mercoledì 06 ottobre, 2010

682 views

l film è ambientato nel 1971 e narra le vicende (realmente accadute) della squadra di football americano del liceo T.C. Williams di Alexandria, Virginia. Il tema centrale del film è la convivenza tra i ragazzi bianchi e di colore all’interno della squadra a causa della fine della segregazione razziale.

1.588 views

Geox è il 1° marchio di calzature in Italia, 3° nel mondo. Conta 823 negozi monomarca Geox Shop e circa 10.000 clienti multimarca; 4.000 dipendenti; 26.000.000 di paia di scarpe.
Nel dicembre 2007 l’Azienda di Montebelluna, in provincia di Treviso, vantava 770,2 milioni di euro di fatturato, di cui più del 60% realizzato all’estero in oltre 68 Paesi. Nella chiusura semestrale, alla data del 30 giugno 2008, il fatturato di quest’anno ammontava già a 464,1 milioni di euro. Per quel che concerne l’utile netto, a dicembre 2007 era di 123 milioni di euro, mentre al 30 giugno di quest’anno l’azienda contava già 78 milioni di euro di utile netto.

Quale è la filosofia abbracciata da Geox? Lo abbiamo chiesto al direttore risorse umane e organizzazione Stefano Rossi.
E’ bene riassunta nello slogan “Una idea vale più di una fabbrica”. Si tratta di una azienda molto orientata all’innovazione, al marketing e alla comunicazione. E’ molto determinata e mira al raggiungimento degli obiettivi. La filosofia delle Risorse Umane è far crescere le persone a partire dai giovani neolaureati. E’ questo è possibile grazie alla “Geox School”, o “Accademy” come la chiamiamo noi.

Ci spiega nel dettaglio che cosa è la Geox School? Quali stage e occasioni lavorative offre al neolaureato? E che tipo di laureati ricerca l’Azienda?
La Geox School è una scuola interna che prepara i neolaureati a diventare manager. E’ un progetto partito a fine 2001 inizi 2002. E di quei dieci giovani che sono entrati in azienda con il primo progetto Geox School partito, gran parte sono in posizioni di responsabilità. Dal 2001 quasi ogni anno parte un progetto Geox School, che pubblicizziamo sul nostro sito, alla voce “Lavora con noi”, e nelle bacheche dell’università.
A partire da settembre e fino a marzo del prossimo anno, attiveremo ben tre diversi percorsi Geox School: uno per l’area Supply Chain; uno in commerciale / retail; l’ultimo nell’ambito delle funzioni di staff. Si tratta di percorsi focalizzati e non generici, che attiviamo a seconda delle necessità aziendali. Le tipologia di laurea che vengono richieste sono di vario genere. Durante il periodo di formazione, alterniamo moduli di lezione frontale in aula, ad altri di pratica aziendale. Ad ogni partecipante al progetto Geox School affianchiamo un tutor, che poi diventa il loro capo. L’area Risorse Umane dell’azienda si prende in carico la gestione delle nuove leve.

Perché un neolaureato dovrebbe venire a lavorare in Geox? Quali opportunità di crescita offrite? E quali sviluppi si possono profilare in azienda?
Geox offre diverse possibilità di sviluppo ai giovani. E’ una azienda molto sfidante. E’ una impresa di medie dimensioni (grandi se pensiamo al settore), molto dinamica e veloce. Gli organigrammi ci sono, ma nessuno può “nascondersi dietro il proprio capo”, perché vengono responsabilizzati anche i livelli intermedi. La Geox conta infatti tanti piccoli manager/imprenditori. I ritmi sono piuttosto stressanti. La sensazione è quella di essere sempre al limite del caos, eppure è una azienda molto organizzata.

Quanto e come investe Geox nella formazione del personale?
Dividiamo la formazione in due aree: retail e corporate. Per quel che riguarda il retail, istruiamo le persone sul benvenuto, il servizio, e il prodotto. La corporate invece riguarda la formazione continua dei dirigenti su temi di cambiamento, strategia e macroeconomia; la formazione dei quadri che ambiscono a diventare dirigenti, e che quindi devono imparare a gestire lo stress, il tempo, i project management, ecc; nonché la stessa Academy, i singoli progetti di formazione, il coaching e la comunicazione interna.

Quali requisiti personali e professionali sono richiesti per entrare nel team Geox?
Un solo requisito è davvero indispensabile: una forte capacità di problem-solving. Ovvero l’elasticità di individuare e risolvere velocemente i problemi. Non importa se così facendo si sbaglia, l’importante è saper poi recuperare. E la velocità in questo meccanismo è una carta importantissima che bisogna sapersi giocare.

In Geox riuscite a valorizzare e sviluppare le capacità professionali dei singoli lavoratori?
Nel Nord Est siamo considerati una azienda di grandi dimensioni, ma rimaniamo ancora una realtà sufficientemente piccola, nella quale è ancora possibile gestire e valorizzare le capacità dei singoli individui senza l’utilizzo di strumenti particolari.

Quali corsi attivate in azienda?
Non c’è una formula che ripetiamo costantemente. Alla fine di ogni anno facciamo una analisi dei fabbisogni e stabiliamo quali corsi di formazione organizzare per l’anno a venire. Tra l’altro, è compito della Direzione Risorse Umane e Organizzazione indirizzare le iniziative di sviluppo e formazione sulla base delle strategie aziendali.

Come sviluppate il senso di appartenenza alla squadra? Organizzate eventi di team-building, attività indoor e outdoor?
L’outdoor è uno strumento che non utilizziamo, non rientra nella logica aziendale. Per quel che riguarda il team-building, mi appoggio a consulenti free-lance che reputo molto bravi. Preferisco scegliere da me i miei collaboratori.

Quanto punta l’azienda sulla comunicazione? Sulla condivisione e partecipazione delle informazioni?
Puntiamo molto sulla comunicazione. Da un anno stiamo portando avanti il progetto dell’intranet aziendale. All’inizio passava una informazione piuttosto scarna, mentre ora sta prendendo corpo per bene. Così le informazioni arrivano a coloro che lavorano in azienda, permeando i diversi ruoli e livelli. Grazie all’intranet, divulghiamo gli avvisi e le note, nonché le nuove procedure. In questo modo costruiamo una community. Nell’intranet abbiamo messo in piedi anche la sezione “Le funzioni si raccontano”. Si tratta di una serie di interviste ai vari dirigenti, che parlano della loro funzione, dei propri collaboratori, dei nuovi assunti. Ogni due mesi facciamo il giro con i neo-assunti per presentare loro l’azienda. Tutte queste, sono strategie utili a fare benchmarking e ad accrescere il senso di appartenenza alla squadra. A gestire l’intranet aziendale siamo noi delle Risorse Umane, in collaborazione con il Marketing.

E per quel che riguarda il web? In azienda si utilizzano gli strumenti web 2.0? Mi riferisco ad esempio ai social-network, ai feed-rss, a forum su temi particolari, ecc.
Abbiamo messo in piedi solo il sito internet aziendale, che viene costantemente aggiornato e organizzato dal settore Comunicazione e Marketing. Nulla più.

La Geox ha realizzato all’interno del perimetro aziendale delle strutture utili al lavoratore? O gli ha messo a disposizione carte-servizi? Mi riferisco ad esempio alla costruzione di un asilo o una palestra, e alla sottoscrizione di convenzioni con società sportive.
Dentro l’azienda abbiamo creato un asilo nido e una scuola materna, per agevolare le molte donne che lavorano da noi. Solo in sede ne contiamo 310, su un totale di 630 dipendenti. I bambini iscritti sono al momento 30; li seguiremo fino al compimento del sesto anno d’età. Infine, l’azienda ha sottoscritto alcune convenzioni con aziende e strutture esterne.

1.467 views

bozzoli_alessandro_post.jpgSorride e abbassa lo sguardo, quando gli si fa notare dove l’ha portato un’idea originale. Non c’è presunzione e arroganza nei suoi occhi, nel timbro della voce, nelle scelta delle parole. Avanza un accenno di ingenua modestia, legato all’educazione severa impartita dai genitori e alla sua giovane età. Eppure Alessandro Bozzoli, trentun anni, ingegnere gestionale a capo della Audes Group da lui fondata, è l’esempio vivente di come una idea originale possa cambiare la vita.

La Audes Group è la società che Alessandro Bozzoli ha fondato nel 2005 per produrre capi di abbigliamento brandizzati di ottima fattura e a prezzi concorrenziali. Ha sede in una barchessa in via Retrone 30, nella prima periferia della città del Santo, nel rione Sacro Cuore. Il team scelto da Alessandro si occupa di seguire l’iter per intero, dalla ideazione del modello (in sintonia con la filosofia e il marchio aziendali) fino alla produzione del capo.

Come è nata l’idea di mettersi a produrre magliette brandizzate?
Mi sono reso conto che in Italia non c’era nessuno che lo facesse con una certa qualità, in tempi rapidi e a prezzi competitivi. Le grandi aziende che desideravano veicolare il proprio marchio, grazie a un capo di abbigliamento brandizzato, bussavano alla porta di qualche “personalizzatore” (es. agenzie o ricamatori) che a loro volta si appoggiavano alla filiale italiana di società americane, che producono in Cina e fanno stock di prodotto neutro in Italia. Col risultato che veniva creato un prodotto di qualità scadente, e il cliente era costretto ad adattarsi a modelli americani preconfezionati. Per questi attori, realizzare capi ex-novo sulla base dei disegni del cliente, significava tempi di produzione di 6 mesi. Mi sono reso conto di questo vuoto e ho deciso di riempirlo, sfruttando solide conoscenze produttive e gli strumenti di information technology disponibili. Oggi la mia azienda è in grado di evadere una commessa in appena trenta giorni e la qualità dei capi è nettamente superiore.

bozzoli_alessandro_post_magliettarosa.jpg

Da un lato l’idea di non avere concorrenti vicini con i quali misurarsi e scontrarsi ogni giorno per rubarsi fette di mercato, sicuramente facilita. Però intraprendere una strada mai percorsa da nessuno, essere in un certo senso pionieri, non è un fardello gravoso da portare con sé lungo il cammino? Specie quando si è così giovani …
Condivido e faccio mia la tesi portata avanti da Chan e Renée nel loro libro “Strategia oceano blu”. Gli autori sostengono che in qualsiasi tipo di business valga sempre la pena di cercare “l’oceano blu”, anziché mischiarsi agli altri pesci che si litigano e si contendono l’oceano rosso. Questi sono infatti già tanti. Ho anche un altro modello cui mi ispiro: si tratta di una azienda, la Luxottica. Specializzata nella produzione degli occhiali, la Luxottica ha puntato a conquistare anche il settore della moda, quando ha capito che l’occhiale da sole griffato avrebbe avuto mercato.

Immagine di Strategia oceano blu

 

Ben prima di fondare la sua società, in tempi non sospetti, nella sua vita di studente modello al liceo scientifico, c’è stato un singolare precedente. Ce lo vuole raccontare?
Avevo 16 anni e frequentavo il Nievo a Padova. Con un amico abbiamo deciso di creare una maglietta per gli studenti del liceo. Abbiamo quindi studiato un logo che potesse essere emblematico e, in un certo qual modo, riassuntivo del corso di studi: un atomo. Sopra il quale campeggiava la scritta “Ippolito Nievo, liceo scientifico”. Abbiamo fatto produrre 300 magliette, e abbiamo avuto anche una idea originale per riuscire a piazzarle tutte. Abbiamo reclutato infatti i capoclasse, chiedendo loro di tirare su gli ordini dei compagni. In cambio di questo favore a ciascun capoclasse abbiamo poi regalato una maglietta. L’operazione ha riscosso un discreto successo, tanto che abbiamo dovuto confezionare altre 300 magliette per evadere gli ordinativi.

Quindi lei fin da giovane coltivava il sogno della “maglietta personalizzata”?
In realtà no. Il sogno della mia vita non era quello di produrre magliette. Si è trattato di una coincidenza. Strana finché si vuole, ma pur sempre una coincidenza … Al liceo mi sono semplicemente accorto che sarebbe stato bello e probabilmente motivo di orgoglio, avere una “maglietta personalizzata con il logo del Nievo”, e che fino a quel momento nessuno ci aveva pensato.

La capacità di analizzare e leggere il mercato e i suoi bisogni, sembra essere una costante nella sua vita, che lei pratica senza particolari difficoltà. Riprendendo la metafora utilizzata nel testo che mi ha citato, lei è riuscito con disinvoltura a trovare il suo “oceano blu”. Che consigli darebbe a una persona che fatica invece a cogliere nuove occasioni di business?
Avere idee innovative è importante, anzi oggi è imprescindibile, ma non è sufficiente considerata la situazione difficilissima dei mercati attuali. Meglio non improvvisarsi imprenditori se non si ha in mente alcuna idea originale, perché si va incontro a risultati deludenti con la concorrenza spietata che c’è. Se invece si parte con una idea, qualunque essa sia, vale sempre la pena provare a realizzarla, nei limiti del buon senso e della razionalità. Meglio provare e sbagliare (nei limiti del buon senso), che vivere nel rimpianto.

bozzoli_alessandro_post_giacca.jpgCome è strutturata l’azienda che ha messo in piedi? Quante persone ci lavorano e come sono suddivisi i compiti di ciascuno?
Siamo in otto. Io curo l’organizzazione della macchina aziendale e seguo personalmente i clienti top. Sul fronte commerciale con me c’è un’altra ragazza, affiancata da una new-entry. Due collaboratrici si dedicano invece allo stile e alla grafica, mentre un ragazzo mette a punto la modelleria. Una persona segue la produzione, mentre l’ultima si occupa dei progetti speciali. Ovvero pianificazioni che mettiamo in piedi per quelle aziende che vogliono lanciare una propria linea di abbigliamento. I nostri capi brandizzati possono servire alle aziende sia come incentivo alle vendite, sia come supporto al marchio. E si rivelano essere un ottimo strumento di comunicazione, alternativo rispetto ai canali tradizionali già troppo inflazionati.

Prima di intraprendere la carriera di imprenditore, lei ha lavorato per la PricewaterhouseCoopers, importante multinazionale che fa consulenza. Quale è stata la molla che le ha fatto prendere la decisione di rinunciare a questo lavoro prestigioso, dove aveva la certezza di uno stipendio, per mettersi in proprio?
Sono entrato in PricewaterhouseCoopers con la formula dello stage. E al termine degli studi ci hanno assunto in due su cinquanta aspiranti. Grazie anche all’argomento della mia tesi di laurea sulla “implementazione degli strumenti informatici” – devo dire – che mi era stata suggerita dal mio relatore. Sono stato preso come “apprendista nel controllo di gestione” con “competenze nella implementazione degli strumenti informatici”. Quando sono stato assunto, ho lavorato tra Milano, Roma, Napoli, Parma, Treviso, occupandomi di realtà importanti, quali Renault, De Longhi, Benetton, Parmalat, Carraro. Mi sono impratichito in controllo di gestione, pianificazione e controllo dei costi, nella delocalizzazione del processo produttivo. E ho fatto esperienza nella gestione dei laboratori. La PricewaterhouseCoopers è stata un’ottima scuola, ma sentivo che mi mancava qualcosa. Le soddisfazioni che ti offre l’attività in proprio, non le guadagni con nessun altro lavoro. Non mi ritengo una persona incosciente: avevo una idea che mi sembrava buona e volevo provare a realizzarla!

715 views

cereda_alessandro_post.jpgConoscere i vincoli di legge e i principi giuridici, i canali di distribuzione e il funzionamento dei processi di vendita, nonché la mentalità del Paese estero dove si intende aprire filiali di una azienda italiana, è indispensabile per un Country Manager. Oltre al prerequisito delle lingue, è questa la maggiore difficoltà per il dirigente che va all’estero a produrre e/o commercializzare un articolo italiano. Lo sa bene Alessandro Cereda, Country Manager della Morellato & Sector in Francia.

Alessandro Cereda, può spiegarci in cosa consiste la sua professione? Oneri ed onori?
Innanzitutto mi occupo di gestire le persone, lavorando sulla motivazione finalizzata alla condivisione di un progetto di sviluppo per l’azienda. Mi vengono richieste anche competenze a livello amministrativo, dato che è mia responsabilità far quadrare entrate e uscite. Ma la cosa più complicata è trasferire la strategia dell’azienda nel Paese ospitante. Ne devi infatti conoscere la mentalità, le leggi, i canali di distribuzione, il funzionamento dei processi di vendita. E in assoluto, la più grossa difficoltà che si incontra è quella di destreggiarsi tra i vincoli di legge e i principi giuridici che riguardano gli agenti. E’ peraltro indispensabile, quando si arriva nel Paese di destinazione, scegliersi dei consulenti fidati che si occupino di assolvere gli adempimenti amministrativi.

Quali sono i requisiti indispensabili per fare il suo lavoro?
Sono essenziali una serie di competenze tecniche, che si possono acquisire anche con un master in Business Administration e una serie di corsi ad hoc. Ma questo bagaglio tecnico copre solo il 30% dei requisiti necessari per intraprendere questa carriera. Il restante 70% è fatto di competenze relazionali, capacità di motivare una squadra, coinvolgere una equipe di persone in un progetto. Avere spessore umano è essenziale per fare questa professione, perciò ritengo non si possa ricoprire ruoli dirigenziali a trent’anni. E’ fondamentale aver raggiunto un certo livello di conoscenza e auto-analisi: devi sapere chi sei; quali sono i tuoi punti di forza e di debolezza; i tuoi limiti. Devi avere altresì ben chiaro dove vuoi arrivare. Non basta cavarsela egregiamente sotto il profilo tecnico. Bisogna saper coinvolgere il proprio gruppo di lavoro, perché l’obiettivo di crescita aziendale deve essere condiviso.

Che corsi di formazione ritiene utili per sviluppare le conoscenze e le competenze necessarie per il ruolo che ricopre?
Sicuramente può essere vantaggioso seguire un master in business administration, per conoscere i principi di base del conto economico, specie se si approccia questa professione arrivando da un percorso commerciale di marketing. Altri corsi interessanti sono, a mio avviso, quelli di finanza e amministrazione organizzati da Manager Italia. Ma di corsi ce ne sono a bizzeffe, e sono più o meno validi. Bisogna saper selezionare quelli utili dagli altri che lo sono meno. Anche se la partecipazione a corsi e conferenze è fruttuosa non solo perché consente di assimilare conoscenza, ma anche perché offre la possibilità di conoscere le persone giuste e costruirsi una rete di contatti utili. E’ bene anche, se si può, rimanere legati all’ambiente universitario, che è sempre un buon aggancio.

Quali suggerimenti si sente di dare a chi si affaccia oggi alla sua professione?
Nei primi dieci anni di lavoro, è bene non fare passi più lunghi della gamba, non assumere ruoli dirigenziali prematuramente, quando non si è ancora pronti. Un confronto con le persone giuste, che rivestono incarichi più alti, può essere illuminante e permette di capire se si è sufficientemente maturi per sostenere i passi successivi nella carriera. Poi mi sento di suggerire, a tutti coloro che vogliono assumere incarichi manageriali, una esperienza di lavoro fuori del Paese natale: in Europa o meglio ancora all’estero. E sarebbe bene che questa esperienza venisse fatta durante l’iter universitario. Oltre a permettere di parlare correttamente e con disinvoltura una lingua straniera, consente di aprire gli occhi sul mondo. E’ una esperienza di vita importante, molto formativa. Altro consiglio: a meno che uno non sia veramente ispirato da un ruolo o da una azienda particolari, suggerisco di non fissarsi troppo su un unico settore o impresa. Il cambiamento è una modalità di crescita, permette di vedere realtà diverse e acquisire una molteplicità di competenze. Una buona regola può essere quella di cambiare azienda, quando si capisce che dove si è non c’è più nulla da imparare. L’ultimo suggerimento che posso offrire è quello di divertirsi e appassionarsi sempre a ciò che si sta facendo. Questa professione non la si può fare solo mirando allo stipendio di fine mese, ma anche e soprattutto per passione.

Ci sono libri ai quali è particolarmente affezionato?
Un testo che ritengo utilissimo è: “I nuovi condottieri” di Paolo Ruggeri, Mind Consulting, edizioni Mariani Artigrafiche. Parla il linguaggio concreto aziendale e fornisce consigli pratici su come gestire un team di persone. Non si tratta di un manuale teorico, ma di una antologia di esempi pratici. Altri libri che mi sento di consigliare non ce ne sono; quanto alla lettura sono abbastanza deficitario. Leggo diversi romanzi storici, una passione che mi porto dietro fin dalle elementari, quando giocavo con i soldatini e ricostruivo i campi di battaglia letti nei manuali di storia. Mi sono sempre piaciuti i personaggi vincenti.

Quali sfide professionali intende affrontare in futuro?
Sicuramente dedicare maggior tempo alla formazione tecnica e alla crescita delle persone. Le tecnologie e la globalizzazione dell’informazione permettono di ridurre gli spostamenti. Basti pensare alle comodità di interagire in teleconferenza, e all’ottimizzazione del tempo che consente uno strumento a portata di tutti come il BlackBerry. Per quanto la tecnologia agevoli molto il lavoro, non può soppiantare la necessità di essere sempre più legati al territorio, ossia di essere conoscitori approfonditi di uno specifico mercato. E rimane altresì importante approfondire le relazioni con persone che contano. Per quel che riguarda me, mi piacerebbe ricavarmi più tempo per crescere, magari leggendo un libro e viaggiando.

Lei che da due anni vive e lavora in Francia, che differenze e analogie trova esistano tra il mercato italiano e quello estero per quel che riguarda la formazione e il modo di interpretare la sua professione?
Lavoro in Francia è vero, ma per una azienda italiana. Per cui non sono in grado di analizzare differenze e similitudini fra i due mercati. Ma una cosa però, l’ho notata: qui in Francia c’è una transizione graduale fra università e mondo del lavoro. Ogni corso di laurea prevede infatti una permanenza in azienda di almeno un anno e mezzo. Mentre in Italia questo non accade, purtroppo. Gli stage durano solo qualche mese, per il resto università e aziende sono due universi separati e distinti.

1.673 views

peserico_marco_post.jpgÈ difficile essere dei buoni consulenti aziendali, se non si è prima vissuta l’azienda dal di dentro. Se prima non si è esperito un ruolo organizzativo in tutti i suoi aspetti, facendo i conti giorno dopo giorno con i suoi piccoli, grandi problemi quotidiani, e soprattutto cercando di prendere le misure della dimensione emotiva dell’azienda, che è in tutto e per tutto simile a un essere umano. Essendo infatti composta di persone, vive slanci emotivi, momenti di empasse e irrazionalità.

Lo sa bene Marco Peserico, classe 66, che dopo una esperienza di otto anni in Rinascente è andato a lavorare come consulente in Ernst & Young. Mentre oggi è un consulente libero professionista nelle aree dell’organizzazione e dello sviluppo delle Risorse Umane. E si occupa di progetti di ridisegno di strutture organizzative e ridefinizione dei processi, di problematiche retributive e performance management, di gestione delle competenze, change management, e miglioramento continuo. E fa anche il formatore – docente in aula.

Marco Peserico che tipo di studi ha fatto e quale era il suo sogno nel cassetto da piccolino?
Ho una laurea in economia aziendale, a indirizzo matematico-statistico. Mi piace la matematica. Il numero quadra sempre e mi affascina molto. Mi infonde sicurezza e soddisfa la mia ricerca della perfezione. In realtà da piccolo avrei voluto fare il medico, ma mio padre me lo ha vivamente sconsigliato, quasi impedito. A me sarebbe piaciuto molto … A posteriori posso dire che, anziché intraprendere gli studi di economia, forse sarebbe stato meglio avessi scelto ingegneria. Adoro la tecnicalità. E anche oggi, nel lavoro che faccio nelle aziende, prediligo il lato “tecnico” su quello “umanistico-relazionale”. A me piace lavorare sui ruoli, su quello che le persone dovrebbero fare perché l’organizzazione sia il più razionale ed efficace possibile. Poi, certo, la tecnicalità non basta, bisogna considerare che i ruoli sono svolti dalle persone, e quindi tenere conto di quest’altra dimensione.
In realtà, dopo il liceo ho scelto di intraprendere gli studi economici senza grande consapevolezza, perché mi affascinavano i racconti di mio nonno che mi spiegava le pagine economiche del giornale. Mio nonno lavorava all’Unione Petrolifera a Roma, e in qualità di piccolo risparmiatore si dilettava a investire in Borsa, e me ne spiegava il funzionamento. Mi interessava quel mondo, avrei voluto scoprire e conoscere le regole di funzionamento del sistema economico. Mi incuriosivano molto i problemi di macroeconomia.

E la facoltà in economia ha saziato questa sua sete di conoscenza?
In realtà speravo mi potesse dare un maggiore bagaglio tecnico, invece offre soprattutto un mix di conoscenze teoriche. A mio avviso, tutto sommato, per lavorare bene in azienda non è indispensabile una laurea in economia.

Dopo la laurea, è entrato a lavorare in azienda grazie a uno stage?
No, io ho un percorso un po’ atipico. Non avevo le idee chiare su quale strada intraprendere, e mi sono un po’ lasciato guidare dal caso. Qualche giorno dopo la laurea, stavo andando a Venezia, alla festa del Redentore, e in treno ho incontrato il relatore della mia tesi di laurea. Mi ha proposto il dottorato di ricerca a Venezia: la matematica applicata all’economia. Venendo da una famiglia di docenti universitari, non mi dispiaceva l’idea di continuare a studiare e soprattutto di insegnare. Forse ero anche attratto dal fascino del ruolo, diventare Professore … Ho così partecipato al concorso per diventare dottore di ricerca, l’ho fatto piuttosto male e l’ho vinto – non ho difficoltà ad ammetterlo – perché qualcuno prima di me vi ha rinunciato. Ma quando ho iniziato le lezioni, ho capito che non ne sarei uscito vivo: troppa matematica e poca economia. E c’erano delle belle teste, persone molto più appassionate di me alla materia. A me interessava di più capire dal di dentro come funzionavano le aziende. Preferivo prendere parte a seminari dove tra i relatori figuravano manager, anziché assistere a lezioni con i professori di matematica!

E quindi cosa ha deciso di fare, in seguito all’esperienza universitaria?
Mentre ancora ero impegnato nel dottorato di ricerca, ho iniziato a seguire alcuni corsi a Milano, una sorta di master sulle risorse umane organizzato da una società di consulenza, l’Istituto Studi Multidisciplinari sulle Organizzazioni (Ismo). Poi ho portato a termine uno stage di qualche mese all’interno dell’Istituto. Durante lo stage ho avuto l’opportunità di studiare e farmi un primo bagaglio teorico sul mondo della formazione per le imprese. Ho anche affiancato gli specialisti del settore in alcune consulenze in azienda. Purtroppo non era retribuito, e vivere a Milano senza uno stipendio non è possibile …

Come è arrivato a lavorare per la Rinascente?
Un amico conosciuto al master mi ha suggerito di mandare un curriculum vitae alla Rinascente, che in quel momento stava cambiando il modello organizzativo degli ipermercati. Era il periodo in cui la direzione dell’azienda aveva stabilito di offrire maggiori responsabilità ai ruoli intermedi. Fu così che alla Rinascente parve interessante il mio percorso di studi e l’esperienza acquisita all’Ismo. Ho quindi iniziato a lavorare per questa azienda, come dipendente, occupandomi di “formazione”. Dovevo “entrare” nel ruolo di ciascuno, comprendere di cosa si occupava per poi decidere l’intervento formativo da compiere. Mi trovavo a dover insegnare alle persone un nuovo modo di lavorare. Ma ben presto, dopo un paio d’anni, ero stanco e sono passato alla “organizzazione”. Un ambito ben più stimolante per me: mi trovavo, in estrema sintesi, a cercare di capire quali erano i difetti di funzionamento di un ruolo, di una funzione, di un negozio. E a definire nuove regole in base alle quali le diverse persone avrebbero dovuto lavorare per migliorare la loro prestazione e raggiungere così gli obiettivi dell’azienda. Aiutavo i manager a decidere cosa avrebbero dovuto fare i loro collaboratori; come dovevano comportarsi; quali risultati ci si aspettava raggiungessero. Come tutti i progetti di ri-organizzazione anche questo si declinava sostanzialmente in tre fasi: analisi dell’esistente; diagnosi del problema; e ricerca di una soluzione.

Come mai dopo una esperienza di otto anni da dipendente in una grande azienda come Rinascente, ha deciso di catapultarsi nel mondo della consulenza? Che cosa le mancava?
La Rinascente era una bella azienda, ma dopo otto anni non c’erano più spazi per imparare. E io avevo desiderio di cambiare realtà lavorativa, per conoscere settori diversi. Una consulente che lavorava per noi in Rinascente, aveva all’attivo anche una collaborazione con Ernst & Young. E’ stata lei ad aprirmi la porta di questo nuovo mondo. Era il 2000, avevo 34 anni, e ho iniziato a fare il consulente per Ernst & Young. Una scelta un po’ paradossale per me che in Rinascente diffidavo dei consulenti esterni, ritenendo che “rubassero” il lavoro a chi si occupava di Organizzazione e Risorse Umane in azienda. Provavo quasi un po’ di fastidio, infatti, per questo ruolo, ma allo stesso tempo i consulenti esterni mi sembravano “mostri sacri” quanto a conoscenze e capacità.
Quello del consulente è un mestiere molto affascinante perché hai la possibilità di “mettere il naso” in realtà aziendali fra loro molto differenti. E ora che ho questa professionalità mi rendo conto che il consulente può essere veramente utile alle aziende, senza “portare via” il mestiere a nessuno. Egli infatti, se bravo ovviamente, copre ambiti di competenza che l’azienda, soprattutto la piccola / media impresa, non ha e deve acquisire all’esterno, oppure ambiti di intervento che non ha tempo di svolgere. Più in generale mi sento di dire che un consulente dovrebbe sempre portare valore aggiunto al proprio cliente – è banale ma è così – ma questo dipende non solo dalla bravura del consulente: è necessario infatti che il cliente committente sappia gestire la consulenza, avendo le idee chiare su cosa gli serve e su cosa può chiedere al professionista esterno.

In Ernst & Young era dipendente? Per che aziende ha fatto il consulente?
Ero dipendente della società di consulenza. Mi sono occupato a lungo del progetto call-center di Poste Italiane. Coordinavo il lavoro di un gruppo di sei persone. Poi ho lavorato per Benetton. Ho seguito un progetto a Trieste per una società assicurativa; e successivamente sono finito in Finmeccanica. Ho lavorato anche in Enel, nell’area della distribuzione del gas. In quegli anni ho girato l’Italia. Sono rimasto a fare il consulente in Ernst & Young, nel frattempo comprata dai francesi di Cap Gemini, fino a luglio 2005. Poi il lavoro era diminuito e io desideravo avvicinarmi a Padova, alla mia famiglia. Sono infatti padre di tre splendide bambine. E così ho fatto una scelta di vita, riordinando le mie priorità e consegnando il podio alla famiglia. Fare il libero professionista, anziché il dipendente, mi permette di organizzare il mio lavoro come meglio credo. E mi offre la possibilità di ritagliarmi degli archi temporali per me stesso, mia moglie e le mie bambine.

Ora che lavoro fa?
Dopo aver lasciato Ernst & Young ho lavorato due anni in Eos, una società di consulenza milanese di matrice bocconiana che mirava ad espandersi in Veneto. Ho riattivato vecchi contatti e sviluppato nuove relazioni, dandomi da fare nell’attività di public relation. E’ stata una esperienza che mi ha fatto crescere. Nel frattempo ho ripreso i contatti con il collega di università Andrea Di Lenna, che stava mettendo in piedi la sua società di formazione manageriale e consulenza: “Performando”. E ho attivato relazioni con uno studio legale che si occupa anche di consulenza e con il Cuoa di Altavilla Vicentina. Ma lavoro anche per conto mio, occupandomi sempre di organizzazione. Insomma, ho tanti “cappelli” da cambiare a seconda delle opportunità, e posso dire di divertirmi seguendo progetti molto interessanti in diverse aziende venete.

Quali sono i suoi progetti futuri?
Il mio futuro non lo vedo ancora nitidamente. Mi piacerebbe riuscire a strutturare le diverse attività che sto portando avanti, dare un solo nome a ciò che sto facendo, o per dirla in chiave di metafora: indossare un solo cappello! Ho più di una possibilità, ma non ho ancora deciso. Credo di non essere un buon esempio di percorso di carriera; non avendo una chiara vocazione, ho scoperto tardi che lavoro mi sarebbe piaciuto fare. E’ stato duro il passaggio da dipendente a consulente, dal cedolino alla partita iva. Ma ora faccio un lavoro che mi piace molto. Ed essere free-lance, come dicevo prima, ha i suoi vantaggi.

Ritiene di aver commesso degli errori nel suo percorso lavorativo? Se sì, quali?
Entrare in una grande azienda, come Rinascente, è stata un’ottima scelta, perché è nelle grandi organizzazioni che secondo me si impara di più. Ma non altrettanto felice, a posteriori, è stata la scelta di fare il “formatore”, specie quando ho capito che avrei preferito occuparmi di “organizzazione”. In secondo luogo, probabilmente, non avrei dovuto rimanere così tanti anni nella stessa azienda, perché mi sono specializzato troppo nell’ambito degli ipermercati e per nulla in altri settori. Infine mi è mancata una esperienza all’estero, che invece mi sentirei di consigliare a tutti.

Ripercorrendo la sua carriera, mi sembra di notare che ha cambiato lavoro più volte su segnalazione di conoscenti. Farsi una buona rete di contatti aiuta, secondo lei, nel percorso di carriera?
La rete di contatti è basilare. Costruire dei rapporti di fiducia con le persone è fondamentale e porta buoni frutti. Ma esiste anche l’altro lato – quello meno onorevole – della medaglia: quello dei “conoscenti-raccomandati”. In un Paese come il nostro, la raccomandazione purtroppo continua ad aprire più porte di quante non ne spalanchi il merito. Quando non se ne può fare a meno, è importante dimostrare di essersela meritata!

Ci sono libri che l’hanno supportata nel suo mestiere?
Mi è stato molto utile “Organizzazione d’impresa” di Andrea Rugiadini (edizioni Giuffrè, 1979) e l’edizione italiana del testo “Gestione delle risorse umane”, curata da Daniele Boldizzoni e Francesco Paoletti (edizioni Apogeo, 2006).

2.310 views

gabrieli-gianmarco_post.jpgI Pinco Pallino, marchio audace, studiato ed elegante, nasce nel 1980 da una visione di bellezza e di grazia e diventa in breve tempo leader nel settore della moda bambino. Lo style I Pinco Pallino nasce dal sogno di Imelde e Stefano Cavalleri che prende forma in un’azienda adagiata sulle colline circondata dalle parole di una fiaba che parla di bambini e colori. Di stagione in stagione le collezioni declinano le sensazioni e le fantasie che le culture del mondo ispirano ai due stilisti. Per saperne di più e curiosare da vicino la realtà di questa azienda, abbiamo intervistato Gianmarco Gabrieli amministratore delegato de “I Pinco Pallino” dal 2006, nonché figlio di Imelde Bronzieri (titolare dell’azienda assieme a Stefano Cavalleri).

Gianmarco Gabrieli, 34 anni, è entrato nel 2002 nell’azienda di famiglia, con la qualifica di “Business Development Manager”. Ha ricoperto inizialmente un ruolo commerciale; poi ha seguito il cambio di gestionale; quindi si è dedicato alla politica di crescita dei negozi monomarca. Infine ha preparato il terreno per l’ingresso nella proprietà di un fondo di investimento. E’ attivo in Confindustria. Negli ultimi due anni è stato vice-presidente dei Giovani Industriali di Bergamo, e quest’anno è stato nominato presidente dei Giovani di Sistema Moda Italia, la Federazione interna a Confindustria che si occupa di tessile e abbigliamento.

Gianmarco Gabrieli ci può raccontare qualcosa sulle origini dell’azienda?
«La casa di moda per bambini I Pinco Pallino è stata fondata da Imelde Bronzieri (mia madre) e Stefano Cavalleri, nel 1980. Una precisa filosofia ha animato fin dall’inizio le loro collezioni: volevano realizzare una moda pensata per i bambini, che ne rispettasse le singole personalità e le particolari esigenze sociali. Dopo il successo ottenuto con la prima presenza a “Pitti Bimbo” a Firenze, nel 1982 iniziò l’espansione dell’azienda: nel corso degli anni ’80 le collezioni I Pinco Pallino venivano richieste nei più prestigiosi e selezionati negozi di tutta Italia e iniziò l’espansione verso i mercati esteri (Stati Uniti e Medio Oriente). Nel 1994 Imelde e Stefano Cavalleri crearono una seconda linea: ”1950 – I Pinco Pallino”, dedicata alla scuola e al tempo libero».

Quali sono i numeri di questa azienda nata 28 anni fa?
«Con un fatturato annuo di 20,5 milioni di Euro (di cui il 95% nell’abbigliamento per bambini dai 3 mesi ai 14 anni) e 80 dipendenti, I Pinco Pallino è una azienda leader nel settore del lusso per bambini. La gamma di prodotti include abbigliamento, calzature, borse ed accessori distribuiti con i marchi: I Pinco Pallino, 1950 -I Pinco Pallino e I Pinco Pallino Baby. Attualmente stiamo lavorando per implementare il numero di licenze, allo scopo di creare un life style I Pinco Pallino: dall’intimo ai profumi all’arredamento. Imelde e Stefano sono tuttora l’anima creativa dell’azienda».

i_pinco_pallino_post_negozi.jpgVendete i vostri prodotti per bambini solo in Italia, o esportate anche all’estero?
«La rete di negozi – ad oggi – include 28 monomarca tra Italia, Francia, Germania, Russia, Giappone, Taiwan, Emirati Arabi Uniti, Bahrain, Kuwait. I capi de I Pinco Pallino sono inoltre presenti in più di 400 selezionati negozi multimarca nel mondo e nei department store più prestigiosi (Harrods, Le Bon Marché, Takashimaya, Isetan, Mitsukoshi, Sogo). La scelta delle location è molto accurata: in tutto il mondo siamo nelle più prestigiose zone dello shopping: Via Spiga a Milano, Via del Babuino a Roma, gli Champs Elysées a Parigi e ultima solo per data di apertura, Mosca, dove abbiamo una vetrina sulla Piazza Rossa».

I Pinco Pallino S.p.A. ha ottenuto un prestigioso riconoscimento, vero?
«E’ esatto. Nell’agosto del 2000 il Wall Street Journal (nelle edizioni americana ed europea) dedica a Imelde e Stefano Cavalleri e a I Pinco Pallino S.p.A. la prestigiosa Column One. Imelde e Stefano considerano questo evento un po’ come la loro laurea. Un prestigioso riconoscimento internazionale che ha poi destato l’interesse di tutta la stampa».

La vostra è un’azienda impegnata nel sociale …
«Imelde e Stefano Cavalleri, hanno fornito e forniscono costantemente il loro sostegno a grandi organizzazioni umanitarie nazionali ed internazionali. A gennaio 2004 I Pinco Pallino ha promosso la nascita dell’Osservatorio sull’Immagine dei Minori, in collaborazione con l’Università La Sapienza di Roma e l’Università di Bergamo. La finalità dell’Osservatorio è di fornire una base di discussione nuova alla tematica del rispetto dei bambini, della loro integrità e dignità, che passa dalla tutela della loro immagine. L’Osservatorio, tenuto a battesimo da personalità quali il Premio Nobel Rita Levi Montalcini e Giovanni Bollea, ha promosso diverse ricerche negli ultimi anni e l’ultima è stata presentata a Milano a Palazzo Marino lo scorso 29 Ottobre. Costante ed importante è inoltre il sostengo al Cambodian Childrens Fund a Pnohm Pehn in Cambogia che con il sostegno de I Pinco Pallino ha aperto nel 2006 una scuola rifugio per i bambini che vivevano nelle discariche. L’associazione accoglie attualmente oltre 400 bambini».

i_pinco_pallino_post.jpg

Quali sono gli obiettivi futuri dell’azienda?
«Ne abbiamo più d’uno. E’ stata da poco presentata al Salone del ciclo e motociclo di Milano, la bici I Pinco Pallino per De Rosa. L’azienda ha infatti firmato un accordo di distribuzione mondiale con il produttore De Rosa, marchio esclusivo degli amanti della bicicletta. I Pinco Pallino hanno personalizzato un modello in carbonio, realizzata per ragazzi dagli 8 ai 12 anni ricorrendo alla tecnologia monoscocca, creando una modello per bambine, tempestato di strass e un modello più maschile sotto il logo di 1950. Oltre a incrementare licenze e prodotti, l’obiettivo cui puntiamo di più è l’entrata e il buon posizionamento in borsa della nostra azienda. Al momento il 70% de I Pinco Pallino è in mano a Imelde e Stefano Cavalleri; mentre il restante 30% appartiene a un fondo di investimento. Proprio grazie a questa recente “apertura” al mercato, siamo stati in grado di dare una struttura differente all’azienda», sottolinea orgoglioso.

Come riuscite ad attrarre i talenti? Quali sviluppi ci possono essere in azienda? Quali opportunità di crescita per i lavoratori?
«Come dicevo, da “familiare” si sta trasformando in un’azienda “manageriale”, che vuole crescere in termini di fatturato, dimensione e quantità di prodotti ideati, realizzati e venduti. Non saprei dire cosa l’azienda offra ai manager che assume; ma sono certo che loro contribuiranno in maniera determinante alla crescita de I Pinco Pallino. E credo che l’impresa sia divertente e molto sfidante per loro. Abbiamo da poco assunto un responsabile dell’amministrazione e due direttori: uno finanziario, l’altro commerciale. E un project manager entrerà in azienda ai primi di dicembre. Si tratta di profili senior, che hanno superato i cinquant’anni, ma hanno ancora molto da dare».

L’azienda investe nella formazione dei propri dipendenti? Organizzate corsi di formazione?
«Presso I Pinco Pallino non abbiamo una scuola interna. I nostri lavoratori partecipano a corsi di formazione in base alle esigenze che si manifestano via via. Si tratta di piani formativi organizzati da realtà esterne. Dal corso di lingua al corso per la gestione del personale. L’unico momento di formazione interna che abbiamo pianificato è stato quello finalizzato ad istruire i dipendenti alle procedure del nuovo gestionale; un’alfabetizzazione ai nuovi strumenti di lavoro».

E attività di team-building ne organizzate?
«Fino a un paio d’anni fa, al fine di creare il senso di appartenenza alla squadra, organizzavamo mini-corsi di due giorni, invitando i responsabili a lavorare assieme. Poi – due anni fa – abbiamo ristrutturato l’azienda, rivedendo i flussi organizzativi interni», conclude.

1.365 views

rigoni_elisabetta_post.jpg«La nostra mission è vestire le case degli italiani con il gusto del lusso e dell’eleganza, come gli stilisti vestono le persone più glamour. La nostra azienda si è molto evoluta negli ultimi sette otto anni; prima vendevamo un prodotto, oggi uno stile. Il nostro prodotto infatti, si abbina a uno stile, e per questo è vicino al mondo del design. Noi veicoliamo e commercializziamo anche il brand. Siamo conosciuti a livello internazionale e comunichiamo la nostra immagine nelle più diffuse e prestigiose riviste di design e moda. A parlare è Elisabetta Rigoni, responsabile risorse umane in Bisazza, uno dei brand di lusso più autorevoli nell’ambito del design, leader mondiale nella produzione del mosaico di vetro per la decorazione di interni ed esterni.

Fondata nel 1956 ad Alte in provincia di Vicenza, oggi Bisazza è un’impresa all’avanguardia caratterizzata da un dinamismo imprenditoriale, utilizzo di moderne tecnologie e attenzione alle evoluzioni del mercato. Da giugno 2005, l’azienda fa parte di Altagamma, fra i nomi d’eccellenza delle imprese italiane e nel 2007 uno studio di Pambianco Strategie d’Impresa l’ha segnalata al secondo posto fra le 250 aziende più dinamiche del design e dell’arredamento italiano. A partire dal 2000, Bisazza ha spostato decisamente il suo focus. I risultati societari in continua crescita, premiano la strategia focalizzata sul rafforzamento del marchio, l’ampliamento della distribuzione e la qualità del prodotto, riuscendo così a posizionarsi come azienda di lusso su tutti i mercati internazionali.

Potrebbe darci un rapido quadro sui numeri aziendali?L’azienda di Vicenza ha 280 dipendenti, di cui la metà sono impiegati. Il Gruppo Bisazza conta 16 filiali all’estero, con circa 800 dipendenti, Il fatturato della Corporate nel 2007 è stato di 133.600.000 euro, di cui 45.420.000 ricavati in Italia. Si tratta di un’azienda molto dinamica: è l’ideale per le persone che amano correre dal mattino alla sera. Diversamente, non è l’azienda giusta! Di giorno in giorno mutano infatti le sue strategie.

 

Come attrae i talenti la vostra azienda? Quali sviluppi e opportunità di crescita offrite ai vostri lavoratori? In pratica, perché una persona dovrebbe venire a lavorare da voi?Da noi i talenti trovano terreno fertile per imparare a lavorare e crescere professionalmente. Bisazza non è una azienda “arrivata”; “sta correndo per arrivare”. E’ un’impresa molto bella, innovativa nella sua immagine, dato che ha a che fare anche con l’arte. I progetti dei designer altro non sono che arte contemporanea, realizzata grazie alla tecnica del mosaico.

 

Quanto investite nella formazione del personale? Quali corsi attivate in azienda?In Bisazza non abbiamo una scuola interna. Non ci sono percorsi di carriera strutturati ad oggi. Bisogna rimboccarsi le maniche per arrivare a ricoprire posizioni importanti; dimostrare di avere energia e voglia di fare. La nostra è una azienda che cerca di assecondare i desideri di cambiamento del candidato. Personalmente cerco sempre di aiutare chi si rivolge a me, perché stanco del ruolo che ricopre. Compatibilmente con le esigenze dell’azienda, cerco di trovare alle persone spazi di collocazione in ambiti diversi, che mettano a frutto le competenze del candidato. In fondo va anche a vantaggio di Bisazza non perdere i collaboratori che già conoscono bene l’azienda nella quale lavorano. E i dipendenti devono trovare soddisfazione in quel che fanno.

 

Quali sono i requisiti personali e professionali necessari per trovare lavoro in Bisazza?Tutti i profili sono interessanti per certi aspetti e possono ricoprire posizioni in azienda. I laureati in materie umanistiche possono essere impiegati in ambito commerciale, nelle risorse umane, nella formazione e nelle relazioni esterne. Chi ha in tasca una laurea scientifica invece (in economia ad esempio), può occuparsi di controllo gestione, marketing e degli aspetti commerciali e può inoltre programmare la produzione. Ogni reparto ha bisogno di persone che dimostrino d’avere specifici requisiti ma anche di poliedricità e flessibilità quindi di caratteristiche sicuramente più soft ma non meno importanti. Ma in generale possiamo dire che la conoscenza dell’inglese e di SAP sono interessanti in azienda. Anche il magazziniere da noi deve sapere un po’ d’inglese, visto che Bisazza si sta posizionando nel mercato internazionale. Ed è fondamentale una alfabetizzazione a SAP, che è il software gestionale che utilizziamo in azienda. Tra i requisiti personali infine, direi che sono indispensabili l’energia, la passione e l’intraprendenza.

 

Attivate corsi di formazione in azienda? Se sì, quali?Molto gettonato è il “corso di addestramento alla posa” che organizziamo in Bisazza. Il mosaico infatti è finito quando è posato. L’azienda si deve affidare a vettori che si occupino della posa. E per garantirsi un ottimo risultato non lascia niente al caso, ma studia e mette a calendario seminari di posa a più livelli: nazionale e internazionale. I posatori che formiamo sono addestrati per posare al meglio il nostro prodotto. Oltre a questo corso, pianifichiamo quelli ordinari di lingue e i corsi ad personam. I manager frequentano spesso invece gli incontri e le sessioni formative organizzati dal Cuoa, su temi quali la gestione del tempo e dei conflitti, il project management, ecc.

 

bisazza_post.jpgIn Bisazza si pianificano anche iniziative di team-building, attività in- e out-door finalizzate a creare e sviluppare il senso di appartenenza alla squadra?Prima in Bisazza si organizzavano gite aziendali per rinfocolare lo spirito di squadra. Oggi l’azienda è in fase di riorganizzazione interna e ricorre agli ammortizzatori sociali. Io, in qualità di responsabile delle risorse umane, sono un po’ l’arbitro di questa partita. In questo difficile compito, mi guidano i principi dell’equilibrio, della giustizia e l’attaccamento che provo per l’azienda, che vivo come fosse mia.

 

Può raccontarci un aneddoto, un fatto che le è capitato in Bisazza che l’ha portata a maturare questo attaccamento, questa fedeltà e stima per l’azienda dove lavora?«Non ho dubbi sull’aneddoto che voglio raccontare», afferma decisa. «Io ho ricevuto l’offerta di ricoprire il ruolo di responsabile delle Risorse Umane, mentre non ero nemmeno presente in azienda. Era settembre, ed ero in maternità da febbraio. In quel periodo ho ricevuto una telefonata dell’amministratore delegato, che mi chiese quando pensavo di rientrare in azienda. Gli dissi che intendevo stare a casa con mia figlia, tutti i mesi di maternità previsti. Mi rispose che mi avrebbe aspettata comunque, per propormi il ruolo di “responsabile”, nonostante non avessi esperienza nel settore. Ero in Bisazza da tre anni, mi occupavo di selezione e rispondevo al direttore del personale. Nel gennaio 2006 sono rientrata in azienda con un ruolo e un percorso disegnati per me. Oggi sono Responsabile delle Risorse Umane Corporate, a me rispondono la Selezione e l’Amministrazione del personale. Tuttora, mi piace e continuo ad occuparmi di selezione, anche internazionale, per inserire in azienda le figure chiave.

1.446 views

gamna-giovanni_post.jpgUn curriculum formidabile speso nelle Risorse Umane in aziende quali la Banca Commerciale Italiana, Fininvest, Standa, il Gruppo Coin, Pellegrini e Compass Group. Dopo ventitre anni investiti nelle Risorse Umane – vestendo ruoli di sempre maggiore responsabilità nelle aziende fino a diventare “Direttore Risorse Umane e Organizzazione” – si è messo in proprio e offre consulenze. Parliamo di Giovanni Gamna, classe 58, romano di nascita e milanese di adozione.

Giovanni Gamna lei ha la maturità classica e una laurea in giurisprudenza. Come mai ha scelto di lavorare nelle Risorse Umane? Ci racconta qual’è stato il suo percorso professionale?

«Per i primi sei mesi dopo la laurea mi sono dedicato alla pratica forense. Ma non faceva per me e sono andato a lavorare in Banca Commerciale Italiana, nella Direzione del Personale, nella sede centrale di piazza della Scala. Per tre anni mi sono occupato di selezione, gestione del rapporto di lavoro, normativa del lavoro, relazioni sindacali e contenzioso, sfruttando le mie competenze in ambito giuridico. Poi, pian piano, nelle esperienze successive il mio ambito di intervento si è calibrato sempre più sulle risorse umane. Tre anni li ho trascorsi in Fininvest come responsabile gestione del personale, relazioni sindacali e contenzioso del lavoro. Poi per sei anni sono stato il responsabile della gestione del personale della Business Unit No-Food di Standa. In quel periodo ho preso parte al processo di ristrutturazione aziendale e mi è stata affidata la responsabilità delle risorse umane nello start-up di Blockbuster, la multinazionale leader nel noleggio e nella vendita di home-video».

Come è stato occuparsi dello “start-up” di Blockbuster? Emozioni e difficoltà incontrate …

«E’ stata un’esperienza interessantissima! Dovevo costruire un modello organizzativo nuovo, efficiente e flessibile. Avevamo bisogno di personale giovane per “vendere” quel particolare prodotto. Proponevamo contratti di Formazione e Lavoro da 12 ore a settimana per 24 mesi e, non potendo offrire particolari sbocchi di carriera, dovevamo pensare a come sopperire al ricambio continuo di personale. Così mi è venuta l’idea di assumere, in qualità di addetti alla vendita, gli studenti universitari. Era una novità assoluta per l’Italia e sono orgoglioso di dire che il modello che ho creato ha continuato a essere valido ed efficacie per lungo tempo in Blockbuster».

E che mi dice invece della “ristrutturazione”? Come si è trovato a vestire i panni di chi deve licenziare? Credo sia fra le mansioni più dure che competono all’HRM, o mi sbaglio?

«Non ho avuto difficoltà particolari. Sono stato fortunato: mi hanno insegnato ottimi capi. E ho imparato che, pur essendo un fatto doloroso da accettare, nel licenziamento non vi deve essere nulla di personale. Risponde a un’oggettiva esigenza dell’azienda. Se si gestisce con trasparenza, mettendo le carte sul tavolo, questa operazione non deve comportare particolari problemi interpersonali. In Italia è ancora viva, in alcuni settori, la cultura del posto fisso, mentre nel mondo anglosassone le cose non vanno così. Il posto fisso non è un diritto; lo puoi ottenere se il conto economico lo consente. E’ l’economia che detta legge e determina la possibilità o meno di un impiego a tempo indeterminato e non viceversa! Occorre tuttavia osservare che le cose stanno cambiando anche da noi, a prescindere dalla crisi in atto»

Dopo l’esperienza in Standa cos’è successo? Di cosa si è occupato?

«In seguito alla cessione della divisione Non-Food di Standa al Gruppo Coin, per poco più di un anno sono diventato responsabile della gestione del personale di una divisione del Gruppo Coin, nonché responsabile dell’ufficio diritto del lavoro e contenzioso. Ho contribuito alla gestione della chiusura della sede di Milano (che contava più di 300 dipendenti), in seguito al trasferimento delle direzioni nella sede centrale di Mestre. Inoltre mi sono occupato di risorse umane nello start-up di Fnac, una multinazionale francese leader nella gestione di grandi superfici di vendita (libri, video, audio e microinformatica). E dopo questa esperienza, sono passato in Pellegrini».

Ed è in Pellegrini che è passato dal ruolo di “responsabile” a quello di “direttore delle risorse umane”? Cosa le ha dato questa esperienza di diverso dalle precedenti?

«Precisamente! Dal 2000 al 2002 sono stato direttore risorse umane in Pellegrini, un’azienda che si occupa di ristorazione organizzata e pulizie industriali e allora contava ben 5.000 dipendenti. In qualità di direttore risorse umane avevo la responsabilità della gestione del personale e delle relazioni sindacali, dell’amministrazione e del contenzioso del lavoro. In quegli anni, ho avuto l’opportunità di lavorare fianco a fianco con un imprenditore. Rapportarsi con un imprenditore è molto diverso che confrontarsi con un manager. Con l’imprenditore non è concesso sbagliare, devi capire al volo ed essere in sintonia con lui. L’imprenditore non sempre ha il tempo per confrontarsi con la cultura manageriale. E’ il padrone del business. Credo questa sia un’esperienza che va fatta, a me personalmente è servita molto! Il peso specifico di quanto ho appreso in quel periodo non ha eguali»

Nel 2002 ha iniziato a lavorare in Onama, che fa parte di Compass Group, multinazionale inglese che opera nel business del Food and Support Service. In quella azienda ha ricoperto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione. Ci racconta qualcosa di quest’esperienza?

«Avevo la responsabilità di coordinare le attività di selezione, sviluppo, formazione, organizzazione, amministrazione e gestione del personale, relazioni sindacali, costo del lavoro e information system, contenzioso del lavoro e servizi generali. Ci ho lavorato per sei anni: dal 2002 al 2008. Poi me ne sono andato perché, a volte, anche i grandi amori finiscono. E quando non si condivide più la strategia, è saggio lasciare senza rimpianti, con la consapevolezza dell’ottimo lavoro svolto, anche grazie ad un HR Team di eccellente livello. Sono stati sei anni intensi e di grandi contenuti professionali sviluppati in tutti i settori HR; Compass Group ha infatti da sempre una strategia e gli strumenti (tools) HR di ottimo livello. E’ stato così anche in Italia, sino a quando l’azionista non ha ritenuto di cambiare strategia e perseguire logiche di business differenti. Oserei dire “business as usual”! Al momento sto coltivando un progetto che dovrebbe trovare la sua definizione a breve: passo infatti alla consulenza in seguito a un accordo di partnership con un professionista di grande livello, con il quale ho trovato una immediata sintonia di visione. Se poi un giorno dovesse ripresentarsi una reale opportunità di tornare a ricoprire il ruolo di Direttore Risorse Umane, valuterò!»

Nel frattempo come si tiene informato? Frequenta corsi di aggiornamento?

«Sono stato un mese a Londra. Lì ho frequentato un corso intensivo di “business english”.Poi mi sono iscritto a un corso di informatica a Milano, organizzato da un Istituto privato. Spesso frequento i corsi di formazione manageriale al Cfmt di Milano, che sono indirizzati al terziario. L’ultimo serviva per imparare a gestire il tempo, senza sacrificare spazi personali e culturali. Mi tengo aggiornato con internet e leggo la rivista Direzione del Personale. E infine, facendo parte del gruppo Direttori HR GIDP, che conta 2.000 iscritti, frequento abitualmente i convegni studiati ad hoc dall’associazione per tenere aggiornati gli affiliati».

Quali consigli si sentirebbe di dare a una persona interessata all’ambito delle risorse umane? Quali requisiti sono necessari per ricoprire la sua funzione?

«Occorre avere buone capacità di relazione, saper capire le persone e provare interesse per il fattore umano. Se si fa fatica a dare sia le notizie buone che quelle sgradevoli guardando negli occhi i diretti interessati, meglio non intraprendere questa carriera. Per quel che riguarda le competenze tecniche necessarie, il direttore risorse umane deve occuparsi (direttamente, o tramite i propri collaboratori) di reclutamento e selezione, organizzazione, relazioni sindacali, amministrazione, contenzioso, ma soprattutto di persone. Deve saper infatti assecondare il business, attrarre e far crescere i talenti. Ma niente paura: si tratta di competenze che si acquisiscono facendo esperienza sul campo. Ma bisogna saper “rubare” il mestiere, perché non tutto ti viene insegnato in azienda. Devi comunque “darti da fare”, essere intraprendente e proattivo! Servono curiosità e passione, determinazione e autostima per emergere e imparare ad usare i “ferri del mestiere”».

Quali sfide future individua per la professione dell’HRM?

«La crisi economica degli ultimi tempi ha portato le imprese al pessimismo, che rischia di essere molto deleterio se riversato sulle risorse umane. Il sistema economico italiano non si basa su operazioni di finanza creativa, ma poggia su un’economia reale. In Italia il turismo, il commercio, l’industria, il settore manifatturiero funzionano! Quindi penso che l’obiettivo futuro per le aziende sarà scrollarsi di dosso questo pessimismo, per consentire all’economia di ripartire. Credo anche che l’Italia debba abbracciare un modello più flessibile e più aderente al nostro tempo, ciò per non passare nelle retrovie dell’Europa. Il nostro modello culturale infatti è, a mio avviso, piuttosto antico!»

917 views

«Per essere un buon direttore amministrativo e finanziario è indispensabile avere la capacità di relazionarsi alle persone in modo trasparente, senza ricorrere a sotterfugi e giri di parole. E avere una certa abilità nel trovare i modi più giusti per motivare il team, supportata da una dialettica fluente. E’ bene essere in grado di condividere gli obiettivi aziendali e spiegarne i motivi alla squadra, perché i lavoratori si sentano parte di un tutto. Le competenze teoriche e tecniche, l’esperienza maturata sul campo, la precisione e la puntualità contano, anche quelle. Ma valgono appena il 30% dei requisiti essenziali per svolgere bene la professione. Il restante 70% lo fanno appunto le capacità relazionali nel senso sopra inteso». E’ questa l’opinione di Alessandro Tripodi, il direttore amministrativo e finanziario di Lilly Italia di Pedrengo (BG), azienda che produce corsetteria.

Alessandro Tripodi lei è laureato in economia?
Dopo la maturità scientifica, mi sono laureato in Economia aziendale (indirizzo Gestione strategica d’impresa) all’università Bocconi di Milano. Nonostante la laurea alla Bocconi, che rimane un titolo prestigioso, devo ammettere che la competenza tecnica conquistata con il titolo di studi è solo un piccolo tassello di quel che serve per lavorare in azienda. Nella fattispecie, io mi sono fatto le ossa sul campo: infatti, fin dai primi anni del liceo, ho partecipato attivamente alla gestione della piccola Società di famiglia – che produceva e commerciava articoli per profumerie su griffes di marchi terzi – occupandomi sia dell’aspetto amministrativo che di quello commerciale.

Quali oneri le competono in qualità di direttore amministrativo e finanziario di Lilly Italia?
Dal punto di vista amministrativo serve una capacità di visione ampia, la conoscenza dell’intero flusso aziendale, dovendo il direttore amministrativo e finanziario essere di supporto alla proprietà e al Consiglio di amministrazione per quel che riguarda le decisioni strategiche. Anche per quel che concerne la direzione finanziaria è assolutamente indispensabile avere una conoscenza globale, per essere di supporto nelle decisioni aziendali. Operativamente, poi, rientra nei miei compiti relazionarmi con i responsabili di settore per coordinare il loro lavoro; in Lilly Italia – essendo una realtà recentemente ridimensionata – dialogo direttamente con il personale, con il quale discuto dei problemi. Sono di supporto alle persone per quel che riguarda: la gestione finanziaria quotidiana, la chiusura dei bilanci mensili e di quello annuale; la supervisione di problemi straordinari che possono manifestarsi.

Proprio per questo suo ruolo di supervisore quindi, per svolgere la sua funzione, servono una conoscenza globale dell’azienda e una buona dose di capacità relazionali?
Esattamente! Ho cercato di rendere le persone indipendenti nel loro lavoro e intercambiabili fra loro. Ho provato a responsabilizzarle, a renderle partecipi e consapevoli di quelle che sono le dinamiche aziendali. Le ho fatte uscire dal loro ufficio e girare in azienda, perché conoscessero il posto dove lavorano, per coinvolgerle e farle sentire parte di una squadra. Perché l’ho fatto? Ebbene: l’azienda non è un’Onlus, il suo compito è fare utili. E io sono convinto che l’azienda faccia tanti più utili quanto più il team che vi lavora si sente parte di una squadra. Il modello cui guardo da sempre è la Technogym.

Si tiene aggiornato? Se sì, come?
Utilizzo molto Internet. Tengo sotto controllo siti generici di amministrazione e finanza, e conduco ricerche specifiche sul motore di ricerca di Google; leggo tutti i giorni il Sole 24 Ore. E, talvolta, frequento i corsi di aggiornamento dell’Unione Industriali: sono interessanti e si sviluppano in due o tre mezze giornate. In passato, ho frequentato alcuni corsi organizzati dalla Bocconi: pur essendo, infatti, molto ben costruiti, faccio fatica a seguirli dato che richiedono un investimento notevole in termini di tempo e denaro. E difficilmente un’azienda riesce a concedere ai suoi manager periodi di formazione troppo lunghi, perché risentirebbe della loro assenza.

Che corsi consiglierebbe a una persona che volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Per rapporto qualità/prezzo reputo molto interessanti quelli organizzati da Confindustria anche in associazione a Federmanager, la Federazione Nazionale dei Dirigenti delle Aziende Industriali, che al termine dei corsi rilascia ai partecipanti l’attestato di frequenza. A breve, infatti, io stesso ne frequenterò due: uno sulla gestione finanziaria dello sviluppo; l’altro sulla creazione del valore e la gestione della crescita.

Ci sono film o libri che reputa formativi per la sua funzione di direttore amministrativo e finanziario?
Sono amante della narrativa: leggo più di 20 libri nel corso dell’anno. Ho appena terminato il volume “Einstein e la formula di Dio” di Rodrigues Dos Santos José, che parla di libero arbitrio e predestinazione, e ripercorre le più recenti scoperte scientifiche per indagare l’essenza dell’universo. Leggo, talvolta, anche saggistica, come “L’io e l’es” di Sigmund Freud, ma non testi che abbiano un contenuto formativo per la funzione che ricopro: i libri mi danno qualcosa a livello personale. Per me sono uno svago, una passione. Per quel che riguarda il cinema – anche qui – non ho consigli da dare. Ho un repertorio adatto a mio figlio di 12 anni e non sono un cultore del piccolo schermo!

Ha svolto esperienze all’estero? Se sì, quali sono le differenze fra il mercato italiano e quello extra-nazionale?
Io ho lavorato per aziende straniere, ma nelle loro sedi italiane. Quindi non ho un’esperienza diretta di lavoro all’estero. Mio fratello invece lavora in Olanda per una multinazionale americana che produce e commercializza microscopi elettronici e attrezzature per le nanotecnologia: mi racconta che gli Americani organizzano un corso per ogni ambito ed evento. Fin troppi! Nonché attività extra-lavorative utili a ricreare il team building. La loro è una mentalità aperta e innovativa. In Italia invece, c’è una certa difficoltà ad allontanarsi dagli schemi del passato. Ma, con la Cina che avanza nella conquista dei mercati, oggi più che al prodotto dobbiamo orientarci al mercato. La qualità va bene, ma deve essere ricalibrata in base anche ad altre esigenze.

Che importanza riveste la comunicazione in tutto ciò?
Il prodotto oggi deve essere comunicato; il compratore vuole sentirsi parte del brand. La comunicazione ha dei costi, ma anche degli indubbi ritorni. Se nelle operazioni di marketing non si punta alle grandi reti televisive, ma si opta per giornali e siti internet, si possono raggiungere comunque le persone e fidelizzarle al prodotto con investimenti non troppo esosi. Si delinea, pertanto, proprio per il settore underwear, al fine di recuperare il gap di visibilità e di rapporto con il consumatore, un approccio no conventional marketing (ambient advertising, marketing mediterraneo, viral marketing, product placement) contraddistinto da una comunicazione di marca che punti a intrattenere il pubblico (advertainment) con messaggi sempre meno indifferenziati. Per ottenere successo con questo approccio è fondamentale studiare attentamente il target al quale si mira e i suoi bisogni anche inespressi; in questa logica anche il punto di vendita è luogo di incontro con il target da presidiare con un mix di attività che vanno dal visual merchandising, che sfrutti le moderne tecnologie, al tryvertising, evoluzione del sampling, ma che faccia scattare il passaparola e i fenomeni imitativi. Faccio un esempio: la corsetteria Lilly viene realizzata all’estero. Si tratta di un prodotto di importazione. La differenza quindi dove sta? Sta nel progetto stilistico che viene pensato in Italia; nella scelta dei materiali che non sono assolutamente nocivi; nell’accuratezza del confezionamento del prodotto. Ma queste differenze vanno spiegate ai potenziali clienti, perché è la comunicazione a rendere il prodotto desiderabile. Grazie alla comunicazione ingenero un bisogno.

Quindi la sfida futura per l’Italia – mi par di capire – sarà quella di puntare un po’ di più al mercato e alla comunicazione, a suo avviso. Mentre la sua prossima sfida, quale sarà?
Mi piacerebbe vestire i panni dell’imprenditore, mettendomi in società con altre persone. Sono prossimo ai 45 anni, ma ho voglia di imparare e affrontare nuove sfide. Il mio apporto all’eventuale società futura comunque, continuerebbe a riguardare l’ambito dell’amministrazione e della finanza.

913 views

pin_rossella_home_big.jpgHa lavorato otto anni all’estero in Lussemburgo, svolgendo prima un ruolo commerciale e di marketing, poi occupandosi di progetti e formazione. Rientrata in Italia a Pordenone, nonostante qualche porta in faccia, non si è persa d’animo. Si è rimboccata le maniche frequentando un corso di “Gestione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro”, per riuscire a rimodellare sullo schema italiano la sua professionalità. E in Palazzetti ha trovato il modo di sfruttare la perfetta conoscenza del francese e dell’inglese e le sue plurime e variegate competenze.

Rossella Pin, lei è responsabile di selezione, formazione e sviluppo in Palazzetti. Di cosa si occupa?

«Per quel che riguarda la “selezione”, cerco di ridurre al minimo i tempi, facendo io stessa lo screening dei curricula e i primi colloqui. Per quel che concerne la “formazione” e lo “sviluppo” invece, sto elaborando un piano formativo articolato, identificando per ogni ufficio quelle che sono le precise esigenze formative. Al momento, sto mappando le competenze della compagine impiegatizia. In azienda ci sono 350 dipendenti, 120 dei quali sono impiegati. L’ambizione sarebbe quella di studiare un piano di sviluppo individuale per ogni singola persona che lavora in azienda, come è consuetudine all’estero. Alle persone che da 15-20 anni fanno lo stesso lavoro ma sono ambiziose, mi piacerebbe offrire un cambio di funzione, l’opportunità di insegnare ai nuovi arrivati, la possibilità di crescere professionalmente. Il proposito è riuscire a impiegare al meglio le competenze delle risorse interne all’azienda e creare una nuova collaborazione intensa fra i diversi settori, che spesso manca o non è così radicata».

Come è entrata a lavorare in Palazzetti? Con quali mansioni e qualifiche?

«A giugno dell’anno scorso, l’azienda cercava una persona che parlasse in modo fluente l’inglese e il francese e che avesse maturato una certa esperienza in un ufficio commerciale estero. Ho inviato il curriculum e sono stata presa. Dovevo riorganizzare dal punto di vista operativo il mercato francese. Dopo tre mesi ero già responsabile dell’ufficio commerciale estero. Dovevo riorganizzare l’intero ufficio e gestire sette persone. Ho quindi proceduto a fare una mappatura delle competenze che c’erano in ufficio, analizzando anche le esperienze precedenti che le persone vantavano. Ho chiesto loro quali mansioni preferivano svolgere, convinta come sono che si rende al meglio se si fa ciò che piace. L’obiettivo era duplice: organizzare l’ufficio e creare il team. Così alla persona più precisa ho assegnato l’incarico di razionalizzare le metodologie e le procedure; a quella più tecnologica di modernizzare i processi; a quella più brava commercialmente di sviluppare l’interazione con gli altri dipartimenti aziendali; e così via. Abbiamo quindi presentato il progetto di sviluppo in Palazzetti. E dopo i primi risultati mi è stato chiesto di estendere tale progetto all’intera Società. Dopo aver trovato una persona cui delegare la gestione dell’ufficio commerciale estero, a giugno di quest’anno ho assunto quindi la nuova funzione di responsabile di selezione, formazione e sviluppo».

Quali studi ha fatto in passato?

«Mi sono laureata in Scienze internazionali diplomatiche a Gorizia, con indirizzo Operatore diplomatico. Ho poi vinto una borsa di studio a Roma su Diritto comunitario e Organizzazioni internazionali. Nel frattempo mio marito si era trasferito a Lussemburgo, così l’ho raggiunto e ho cercato lavoro lì. In Lombard International Assurance S.A., la principale compagnia lussemburghese di assicurazioni sulla vita, stava cercando una persona di madrelingua italiana che conoscesse bene il francese e l’inglese. Ho fatto domanda e mi hanno presa».

Lei era una neolaureata, allora. Che mansioni le dettero in Lombard International Assurance S.A.?

«Ho iniziato nel settembre del 1997 nel “Servizio alla clientela”, l’equivalente lussemburghese del nostro ufficio commerciale, e mi occupavo dell’assistenza ai distributori. Poi, avendo studiato un po’ di diritto nel mio percorso di studi, ho prestato servizio anche nell’ufficio legale e poi nel marketing. Nel 1998 sono diventata responsabile Italia della compagnia assicurativa e mi sono occupata di progetti e di formazione. Dal 2002 al 2006 mi sono dedicata al project management, in particolare in ambito formativo. Nel 2002 intanto era nato il mio primo figlio, seguito dalla sorellina nel 2004. E nel luglio del 2006, con mio marito prendemmo la decisione di tornare in Italia».

E’ rientrata in Italia per la famiglia, rinunciando al suo lavoro. E’ stato semplice spendere la sua professionalità in Italia? O ha avuto qualche difficoltà a trovare una nuova occupazione?

«Nel 2006 l’azienda dove lavorava, aveva offerto a mio marito una posizione a Milano. Avevamo deciso che saremmo rientrati in Italia prima che i nostri figli iniziassero la scuola o al termine dei loro studi, per non doverli sradicare. E quando è arrivata questa offerta a mio marito, l’abbiamo letta come un segno del destino e siamo rientrati. Ci siamo trasferiti a Pordenone, dove risiede la mia famiglia natale. Io ho dovuto rinunciare al mio lavoro. E spendere la mia professionalità in Italia è stato senz’altro difficile, almeno inizialmente. Ho preso più di qualche porta in faccia: ai colloqui di lavoro mi dicevano che non mi avrebbero assunta perché “ero troppo qualificata”. Ma non mi sono abbattuta e per re-italianizzarmi ho frequentato un corso sulla “Gestione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro” allo IAL di Pordenone».

Le è stato utile?

«Sì. Mi ha aiutato a capire come funzionava in Italia il mercato del lavoro. E – molto concretamente – anche come si preparava un curriculum vitae. Io avevo il cv stile inglese, dove si scrivono in maniera dettagliata ed estesa tutte le esperienze accumulate, mentre in Italia non è consuetudine. Negli otto anni passati all’estero mi ero de-italianizzata! Dopo il corso, capito come funzionava il mercato del lavoro italiano, non ho avuto difficoltà a reinserirmi. E anzi, ho potuto scegliere. Nei primi mesi del 2007, ho lavorato in una compagnia di assicurazione. Poi, rinunciando a un’altra prospettiva che mi si era aperta con la vincita di un concorso, sono andata a lavorare in Palazzetti».

Rileggendo un po’ quella che è stata la sua esperienza lavorativa, mi sembra di percepire che la conoscenza delle lingue sia stata determinante per la carriera che ha intrapreso. E’ così?

«Effettivamente sì. A 17 anni sono stata sei mesi in Australia per imparare bene l’inglese. E questo mi è servito per entrare a “Scienze internazionali diplomatiche”, una facoltà a numero chiuso. La conoscenza del francese mi ha consentito di trovare lavoro a Lussemburgo. E in Palazzetti richiedevano sia il francese che l’inglese. Le lingue, al giorno d’oggi, sono indispensabili. Ecco perché parlo ai miei figli in francese! Entrambi sono perfettamente bilingue».

Oltre alla conoscenza delle lingue, quali consigli si sentirebbe di dare alle persone che vogliono intraprendere la sua stessa carriera?

«Un unico consiglio: non bisogna mai fermarsi, mai adattarsi supinamente alle situazioni. E’ bene mettersi in gioco in ambiti completamente diversi fra loro; provare anche a svolgere mansioni differenti da quelle per le quali si è studiato. Perché sono convinta che se una persona è in gamba, le conoscenze che ha acquisito prima o poi le mette a frutto. E andare all’estero è utilissimo, non solo per acquisire dimestichezza con le lingue. A un neolaureato in Italia viene offerto un percorso di stage, mentre all’estero quella stessa persona trova, senza troppe difficoltà, un lavoro».

Mi sembra di poter affermare che, come asso nella manica, lei abbia potuto giocarsi il suo spirito d’iniziativa. E’ grazie all’ideazione di un suo progetto di formazione e sviluppo che da Responsabile dell’ufficio commerciale estero è diventata Responsabile selezione, formazione e sviluppo in Palazzetti. Ed è la sua determinazione che, nonostante le porte in faccia prese in Italia, l’ha spinta a ricominciare da un corso di formazione. Sbaglio?

«La ringrazio», afferma con un sorriso leggermente imbarazzato, che cela modestia. «Credo che quando si capisce cosa si vuole nella vita, sia necessario lottare per raggiungerlo. Io propongo idee, nuove metodologie. Alla voce “Chi siamo/Altre emozioni”, nel sito www.palazzetti.it, è possibile leggere una presentazione un po’ inusuale dell’azienda. Il nuovo sito è, in qualche modo, l’emblema dell’ondata di rinnovamento e innovazione che sta trasformando l’azienda. Certo, proponendo idee, ci si tira addosso lavoro aggiuntivo e talvolta anche l’invidia non proprio benevola di qualche collega, ma si guadagna la posizione ambita. Comunque – per rispondere alla sua domanda – credo che a connotarmi maggiormente sia il mio ottimismo. O almeno questo è quello che mi dicono i colleghi».

Ci sono libri o film che hanno esercitato su di lei anche un ruolo formativo?

«Gli autori David Molden e John Stone mi hanno aiutata a muovere i primi passi nella mia carriera, e li considero un po’ i miei tutor. Tra le opere che ho amato di più e mi hanno aperto la mente citerei: “Uno, nessuno e centomila” di Luigi Pirandello; “Hamlet” di William Shakespeare; “Vagabondaggio” di Hermann Hesse. E tra i film che mi hanno fatta appassionare al mondo della formazione e dello sviluppo citerei invece: “L’attimo fuggente”, “Sister Act” e “L’ultimo samurai”. Quando uscì al cinema “L’attimo fuggente” mi trovavo in Australia e l’insegnante di letteratura inglese ci fece salire tutti sui banchi, per farci capire l’importanza di guardare le cose da un altro punto di vista. In “Sister act” adoro la scena delle prime prove del coro e mi torna spesso in mente quando organizzo sessioni di coaching e cerco di scoprire i talenti nascosti. Infine – poco dopo essere rientrata in Italia – ho visto “L’ultimo samurai” e mi ha colpito la capacità di rinascere che sviluppa l’uomo che crede in qualcosa».

Come si tiene aggiornata nel suo lavoro?

«Di sera, dopo aver messo a letto i bambini, mi collego a internet e navigo in siti inglesi e americani. Lì trovo tutto ciò che voglio. Sono affascinata da temi quali l’intelligenza emotiva, la PNL o programmazione neuro-linguistica, il “knowledge management” ovvero come diffondere il sapere all’interno dell’azienda. In internet trovo spunti interessanti e le recensioni dei libri che mi interessano».