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Un curriculum formidabile speso nelle Risorse Umane in aziende quali la Banca Commerciale Italiana, Fininvest, Standa, il Gruppo Coin, Pellegrini e Compass Group. Dopo ventitre anni investiti nelle Risorse Umane – vestendo ruoli di sempre maggiore responsabilità nelle aziende fino a diventare “Direttore Risorse Umane e Organizzazione” – si è messo in proprio e offre consulenze. Parliamo di Giovanni Gamna, classe 58, romano di nascita e milanese di adozione.

Giovanni Gamna lei ha la maturità classica e una laurea in giurisprudenza. Come mai ha scelto di lavorare nelle Risorse Umane? Ci racconta qual’è stato il suo percorso professionale?

«Per i primi sei mesi dopo la laurea mi sono dedicato alla pratica forense. Ma non faceva per me e sono andato a lavorare in Banca Commerciale Italiana, nella Direzione del Personale, nella sede centrale di piazza della Scala. Per tre anni mi sono occupato di selezione, gestione del rapporto di lavoro, normativa del lavoro, relazioni sindacali e contenzioso, sfruttando le mie competenze in ambito giuridico. Poi, pian piano, nelle esperienze successive il mio ambito di intervento si è calibrato sempre più sulle risorse umane. Tre anni li ho trascorsi in Fininvest come responsabile gestione del personale, relazioni sindacali e contenzioso del lavoro. Poi per sei anni sono stato il responsabile della gestione del personale della Business Unit No-Food di Standa. In quel periodo ho preso parte al processo di ristrutturazione aziendale e mi è stata affidata la responsabilità delle risorse umane nello start-up di Blockbuster, la multinazionale leader nel noleggio e nella vendita di home-video».

Come è stato occuparsi dello “start-up” di Blockbuster? Emozioni e difficoltà incontrate …

«E’ stata un’esperienza interessantissima! Dovevo costruire un modello organizzativo nuovo, efficiente e flessibile. Avevamo bisogno di personale giovane per “vendere” quel particolare prodotto. Proponevamo contratti di Formazione e Lavoro da 12 ore a settimana per 24 mesi e, non potendo offrire particolari sbocchi di carriera, dovevamo pensare a come sopperire al ricambio continuo di personale. Così mi è venuta l’idea di assumere, in qualità di addetti alla vendita, gli studenti universitari. Era una novità assoluta per l’Italia e sono orgoglioso di dire che il modello che ho creato ha continuato a essere valido ed efficacie per lungo tempo in Blockbuster».

E che mi dice invece della “ristrutturazione”? Come si è trovato a vestire i panni di chi deve licenziare? Credo sia fra le mansioni più dure che competono all’HRM, o mi sbaglio?

«Non ho avuto difficoltà particolari. Sono stato fortunato: mi hanno insegnato ottimi capi. E ho imparato che, pur essendo un fatto doloroso da accettare, nel licenziamento non vi deve essere nulla di personale. Risponde a un’oggettiva esigenza dell’azienda. Se si gestisce con trasparenza, mettendo le carte sul tavolo, questa operazione non deve comportare particolari problemi interpersonali. In Italia è ancora viva, in alcuni settori, la cultura del posto fisso, mentre nel mondo anglosassone le cose non vanno così. Il posto fisso non è un diritto; lo puoi ottenere se il conto economico lo consente. E’ l’economia che detta legge e determina la possibilità o meno di un impiego a tempo indeterminato e non viceversa! Occorre tuttavia osservare che le cose stanno cambiando anche da noi, a prescindere dalla crisi in atto»

Dopo l’esperienza in Standa cos’è successo? Di cosa si è occupato?

«In seguito alla cessione della divisione Non-Food di Standa al Gruppo Coin, per poco più di un anno sono diventato responsabile della gestione del personale di una divisione del Gruppo Coin, nonché responsabile dell’ufficio diritto del lavoro e contenzioso. Ho contribuito alla gestione della chiusura della sede di Milano (che contava più di 300 dipendenti), in seguito al trasferimento delle direzioni nella sede centrale di Mestre. Inoltre mi sono occupato di risorse umane nello start-up di Fnac, una multinazionale francese leader nella gestione di grandi superfici di vendita (libri, video, audio e microinformatica). E dopo questa esperienza, sono passato in Pellegrini».

Ed è in Pellegrini che è passato dal ruolo di “responsabile” a quello di “direttore delle risorse umane”? Cosa le ha dato questa esperienza di diverso dalle precedenti?

«Precisamente! Dal 2000 al 2002 sono stato direttore risorse umane in Pellegrini, un’azienda che si occupa di ristorazione organizzata e pulizie industriali e allora contava ben 5.000 dipendenti. In qualità di direttore risorse umane avevo la responsabilità della gestione del personale e delle relazioni sindacali, dell’amministrazione e del contenzioso del lavoro. In quegli anni, ho avuto l’opportunità di lavorare fianco a fianco con un imprenditore. Rapportarsi con un imprenditore è molto diverso che confrontarsi con un manager. Con l’imprenditore non è concesso sbagliare, devi capire al volo ed essere in sintonia con lui. L’imprenditore non sempre ha il tempo per confrontarsi con la cultura manageriale. E’ il padrone del business. Credo questa sia un’esperienza che va fatta, a me personalmente è servita molto! Il peso specifico di quanto ho appreso in quel periodo non ha eguali»

Nel 2002 ha iniziato a lavorare in Onama, che fa parte di Compass Group, multinazionale inglese che opera nel business del Food and Support Service. In quella azienda ha ricoperto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione. Ci racconta qualcosa di quest’esperienza?

«Avevo la responsabilità di coordinare le attività di selezione, sviluppo, formazione, organizzazione, amministrazione e gestione del personale, relazioni sindacali, costo del lavoro e information system, contenzioso del lavoro e servizi generali. Ci ho lavorato per sei anni: dal 2002 al 2008. Poi me ne sono andato perché, a volte, anche i grandi amori finiscono. E quando non si condivide più la strategia, è saggio lasciare senza rimpianti, con la consapevolezza dell’ottimo lavoro svolto, anche grazie ad un HR Team di eccellente livello. Sono stati sei anni intensi e di grandi contenuti professionali sviluppati in tutti i settori HR; Compass Group ha infatti da sempre una strategia e gli strumenti (tools) HR di ottimo livello. E’ stato così anche in Italia, sino a quando l’azionista non ha ritenuto di cambiare strategia e perseguire logiche di business differenti. Oserei dire “business as usual”! Al momento sto coltivando un progetto che dovrebbe trovare la sua definizione a breve: passo infatti alla consulenza in seguito a un accordo di partnership con un professionista di grande livello, con il quale ho trovato una immediata sintonia di visione. Se poi un giorno dovesse ripresentarsi una reale opportunità di tornare a ricoprire il ruolo di Direttore Risorse Umane, valuterò!»

Nel frattempo come si tiene informato? Frequenta corsi di aggiornamento?

«Sono stato un mese a Londra. Lì ho frequentato un corso intensivo di “business english”.Poi mi sono iscritto a un corso di informatica a Milano, organizzato da un Istituto privato. Spesso frequento i corsi di formazione manageriale al Cfmt di Milano, che sono indirizzati al terziario. L’ultimo serviva per imparare a gestire il tempo, senza sacrificare spazi personali e culturali. Mi tengo aggiornato con internet e leggo la rivista Direzione del Personale. E infine, facendo parte del gruppo Direttori HR GIDP, che conta 2.000 iscritti, frequento abitualmente i convegni studiati ad hoc dall’associazione per tenere aggiornati gli affiliati».

Quali consigli si sentirebbe di dare a una persona interessata all’ambito delle risorse umane? Quali requisiti sono necessari per ricoprire la sua funzione?

«Occorre avere buone capacità di relazione, saper capire le persone e provare interesse per il fattore umano. Se si fa fatica a dare sia le notizie buone che quelle sgradevoli guardando negli occhi i diretti interessati, meglio non intraprendere questa carriera. Per quel che riguarda le competenze tecniche necessarie, il direttore risorse umane deve occuparsi (direttamente, o tramite i propri collaboratori) di reclutamento e selezione, organizzazione, relazioni sindacali, amministrazione, contenzioso, ma soprattutto di persone. Deve saper infatti assecondare il business, attrarre e far crescere i talenti. Ma niente paura: si tratta di competenze che si acquisiscono facendo esperienza sul campo. Ma bisogna saper “rubare” il mestiere, perché non tutto ti viene insegnato in azienda. Devi comunque “darti da fare”, essere intraprendente e proattivo! Servono curiosità e passione, determinazione e autostima per emergere e imparare ad usare i “ferri del mestiere”».

Quali sfide future individua per la professione dell’HRM?

«La crisi economica degli ultimi tempi ha portato le imprese al pessimismo, che rischia di essere molto deleterio se riversato sulle risorse umane. Il sistema economico italiano non si basa su operazioni di finanza creativa, ma poggia su un’economia reale. In Italia il turismo, il commercio, l’industria, il settore manifatturiero funzionano! Quindi penso che l’obiettivo futuro per le aziende sarà scrollarsi di dosso questo pessimismo, per consentire all’economia di ripartire. Credo anche che l’Italia debba abbracciare un modello più flessibile e più aderente al nostro tempo, ciò per non passare nelle retrovie dell’Europa. Il nostro modello culturale infatti è, a mio avviso, piuttosto antico!»