12 aprile 2013

Boscolo Hotels | Raffaella Grando

grando_raffaella_post.gifLa Boscolo Hotels conta 21 hotel 4 e 5 stelle in Italia e all’estero. Gli hotel a quattro stelle, o B4, sono 12 in Italia, cui si sommano i 3 hotel di Nizza e Lione. Le strutture a cinque stelle, o B5, sono 3 in Italia e altrettante all’estero, precisamente a Budapest, Praga e Nizza.
I B4 si rivolgono principalmente al mondo della Corporate e puntano molto sui servizi incentive e congressuali. I B5, che si trovano in città d’arte e capitali della cultura come Roma, Venezia e Firenze, nonché in città estere come Budapest, Praga e Nizza, si rivolgono molto ai turisti, strizzando l’occhio anche ai business traveller.
Da sette mesi a questa parte, il Direttore Risorse Umane in Boscolo Hotels è Raffaella Grando, psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, che vanta una larga esperienza nell’ambito della valutazione, dello sviluppo e della formazione delle Risorse Umane.

Dottoressa Grando quale è la sua formazione scolastica?
Ho un diploma di ragioneria con specializzazione in commercio estero, cui è seguito un corso di formazione in contabilità generale al Cuoa. Successivamente mi sono laureata in psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e ho ottenuto l’abilitazione all’esercizio della professione di psicologa nel 2006. Nel frattempo ho conseguito un master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni alla Perseo Srl e ho frequentato diversi corsi di formazione in azienda, approfondendo temi quali: la leadership e la gestione dei collaboratori, il lavorare in team, il problem-solving, la formazione dei formatori, la comunicazione efficace, l’empowerment e la gestione dei colloqui di feedback.

Quando è arrivata in Boscolo Hotels, quali esperienze professionali aveva maturato?
Per dieci anni, dall’89 al 99, ho lavorato alla Bernardi Srl Supermercati Vivo, acquisita nel 1995 da Colmak SpA. Sono entrata come segretaria Ufficio Acquisti, poi sono diventata segretaria di Direzione Generale, quindi assistente Direzione del Personale, nell’area Sviluppo Risorse Umane. Infine, gli ultimi tre anni, sono stata Responsabile Selezione e Formazione Supermercati dell’area Nord-Est.
Dal 2000 al 2008 invece, ho lavorato in Sma SpA, nel Gruppo Auchan. Sono entrata come Responsabile Formazione e Sviluppo Canale Supermercati Italia. Poi, per due anni, ho svolto la funzione di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Est, gestendo 44 punti vendita e 2.000 collaboratori. Nel 2002 ho assunto il medesimo incarico di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Ovest a cui si è aggiunta la gestione Risorse Umane del Deposito prodotti grocery di Milano. In entrambe le aree avevo la responsabilità diretta di una squadra di sette persone: 1 assistente risorse umane, 5 addetti all’amministrazione del personale, 1 responsabile selezione e formazione. In qualità di Responsabile Risorse Umane tra le mie mansioni c’erano la selezione e la formazione, lo sviluppo, la gestione e l’amministrazione del personale, il disciplinare e il contenzioso, l’attività sindacale nei punti vendita e nel deposito. Dal 2004 in poi ho infine assunto l’incarico di Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione. Dipendevo in linea diretta dal Direttore Risorse Umane; in quel periodo sono arrivata a coordinare una squadra di 10 persone.

E’ quindi in questa fase della sua carriera, dedicata alla Formazione e allo Sviluppo, che si è occupata di valutazione del potenziale, applicando le metodologie dell’Assessment Center?
Me ne ero già occupata quand’ero Responsabile Risorse Umane, ma certo dal 2004 in poi ho affinato le tecniche. Per quanto concerne lo Sviluppo infatti, mi occupavo di analizzare e stimare le Risorse Umane, attraverso questa metodologia di valutazione del potenziale (Assessment Center). Si tratta di una metodica multipla che incrocia test attitudinali, colloqui di gruppo e individuali e test di personalità, per mettere in luce le caratteristiche e individuare le potenzialità latenti di un soggetto. Grazie all’applicazione di queste metodiche per la valutazione del potenziale, in Sma sono riuscita, con il mio staff, a valutare circa 300 capi reparto e individuare poi 50 allievi che avevano il potenziale per crescere e assumere il ruolo di direttore di supermercato.
Mentre ero Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione in Sma, ho anche realizzato progetti di formazione prodotto/mestiere e percorsi manageriali, costruito e monitorato piani di miglioramento individuali, progetti di sviluppo e di carriera. Ho inoltre supportato l’organizzazione del lavoro nel definire processi e attività dei nuovi concept commerciali.

In Boscolo Hotels, sebbene siano trascorsi appena 7 mesi dalla sua assunzione, ha già avuto modo di occuparsi di valutazione del potenziale?
Sì, tra le risorse interne ho identificato 20 trainer aziendali, ossia dei formatori interni che si devono occupare della diffusione delle procedure operative dell’hotel. Sono persone che conoscono bene l’azienda e nutrono per essa una vera e propria passione. Questi collaboratori stanno dimostrando un grosso appeal nel trasmettere, le conoscenze acquisite, ai loro colleghi. Per questa formazione di mestiere abbiamo ritenuto strategico reperire i formatori all’interno dell’azienda; mentre per la trasmissione di conoscenze di tipo manageriale o comportamentale, a mio avviso, è più efficace affidarsi a professionisti esterni.
Il mio prossimo progetto di sviluppo in Boscolo Hotels sarà ricercare fra i capi ricevimento se vi sia qualcuno, ad alto potenziale, da far crescere per diventare un futuro direttore d’albergo. Con la Proprietà, condivido il principio che possono diventare direttori d’hotel anche persone che provengono dal mondo del lusso, del fashion e del retail, perché portano un’altra vision, un’altra prospettiva. Quando cerco di attuare piani di sviluppo, il mio primo obbligo – come Direttore Risorse Umane – è verificare se all’interno dell’azienda non vi sia una persona che abbia le capacità necessarie a ricoprire il ruolo vacante. Allo stesso tempo però, devo anche guardare all’esterno, per capire se un professionista che ha compiuto un percorso differente, non possa portare all’azienda nuova linfa vitale, migliori visioni e innovazioni.

Che tipo di profili ricerca la Boscolo Hotels?
Al momento, assieme alla Proprietà sto definendo un processo di reclutamento e selezione più attinente al business di riferimento e sto delineando piani di carriera che possano supportare lo sviluppo del business, adeguando le risorse umane al fabbisogno. A partire dal direttore d’albergo e dal capo ricevimento, per ciascun ruolo organizzativo condivido con la Proprietà e la Direzione di Catena il profilo di riferimento.
E il profilo del direttore d’albergo è piuttosto articolato! Egli deve avere un background culturale adeguato (solitamente una laurea o un master), ottime capacità relazionali (di ascolto e comunicazione persuasiva) per riuscire a costruire buone relazioni, non solo con i clienti ma anche con i propri collaboratori. Deve, peraltro, avere discrete abilità amministrative e finanziarie, dimostrando di essere in grado di leggere e analizzare quegli indicatori economici che gli permetteranno una gestione oculata fra costi e ricavi. Il direttore di un albergo Boscolo deve avere altresì doti commerciali, tipiche del venditore, dovendo arbitrare e monitorare il lavoro dei gestori che collaborano con la struttura alberghiera. Inoltre, anche se la filosofia commerciale degli hotel viene definita dalla sede, ogni direttore d’albergo ha il compito di far conoscere la struttura sviluppando il proprio network di relazioni. Pur essendo un dipendente, deve essere un po’ imprenditore, dimostrando spirito d’iniziativa, proattività e capacità di osare. E ovviamente – lo do per scontato – deve avere ottime abilità di leadership, per riuscire a costruire una squadra che funzioni bene. Deve essere insomma un “buon direttore d’orchestra”. Tra i requisiti di cui il direttore d’albergo non può fare a meno, annoveriamo anche l’ottima conoscenza di almeno due lingue straniere; la disponibilità alla mobilità e alla flessibilità. L’orario di lavoro di un direttore d’hotel infatti, non può essere standard, ma deve variare in funzione delle esigenze della struttura ricettiva.

Oltre alle competenze, quali sono le caratteristiche personali che l’azienda ricerca e apprezza nei collaboratori?
Sicuramente il senso di responsabilità davanti agli obiettivi e ai risultati. Qualunque sia il ruolo che ricopre, il collaboratore deve avere coscienza delle aspettative che vengono riposte in lui e dimostrare una spiccata tensione al risultato. Inoltre deve possedere una discreta capacità di innovare e innovarsi, uscendo dai propri schemi per trovare altre prospettive e soluzioni possibili.

Quali sono le analogie e quali le differenze fra l’esperienza fatta in Sma e quella in Boscolo Hotels?
Sma, del Gruppo Auchan, è di fatto una azienda multinazionale, mentre Boscolo Hotels rimane una realtà di tipo imprenditoriale supportata da un forte management. In Sma il principio della condivisione delle informazioni e degli obiettivi, portava, a volte, a una deresponsabilizzazione e al rischio di ritardi nel prendere decisioni. Naturalmente, io credo nella condivisione, ma anche nella responsabilità del manager e nella sua capacità di cantierare scelte. In Boscolo riconosco una reattività più importante e un processo decisionale accelerato, probabilmente perché la scala gerarchica è più corta. Ma questa è anche una tipica impronta data dall’imprenditore, che non può permettersi di perdere tempo!
Di contro però un’azienda manageriale, come Sma, è strutturata, ha processi chiari. Ed è più facile muoversi, orientarsi e far orientare i propri collaboratori. In essa è chiaro a tutti chi fa cosa. Il mio intento in Boscolo Hotels è portare struttura e metodo, senza ingessare! Voglio mantenere l’attuale capacità di respiro, tipica di un’azienda imprenditoriale e sviluppare l’aspetto manageriale per raggiungere i risultati ambiti dalla Proprietà. A mio avviso, il manager può rivelarsi un ottimo interlocutore per l’imprenditore, nella logica costruttiva della collaborazione fra i ruoli.