mercoledì 06 ottobre, 2010

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gilli_linda_post.gifNascere figlio/a di imprenditori, se da un lato nell’immaginario collettivo semplifica la vita, dall’altro significa anche venire catapultati fin da giovanissimi in una realtà manageriale. Respirare in continuazione temi e problematiche aziendali e vivere a stretto contatto non solo con la famiglia naturale d’origine, ma anche con quella aziendale d’adozione. Lo sa bene Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, che ci racconta la propria esperienza personale e professionale.

Dottoressa Gilli ci spiega quali sono state le sue esperienze professionali e di studio? Ci racconta le sue origini aziendali?
Era la fine degli anni Quaranta quando mio padre Valerio, insieme con mia madre Clara, dava il via a Inaz Paghe. La sigla diceva già molto di una visione che, non solo contribuì in modo determinante alla nascita di questo settore, ma faceva assurgere l’amministrazione del personale – un problema che in fondo riguardava le Aziende e le Organizzazioni di ogni tipo e dimensione – al rango dei processi “core” aziendali. Quando nacqui io, qualche anno dopo, Inaz Paghe era già un’azienda che si stava facendo un nome, per divenire in pochi anni il marchio simbolo di un settore a sua volta innovativo.
Per quel che riguarda me, sono nata e cresciuta in un contesto familiare che, in ogni momento, mi parlava dell’azienda in cui entrambi i genitori erano completamente e armoniosamente impegnati. Anche la scelta universitaria fu un po’ una conseguenza di quel clima fortemente legato all’azienda. Negli anni ’70, Inaz Paghe era ormai affermata e si poneva il problema della continuità. Concluso il liceo classico a Milano, discussi le possibili scelte universitarie con i miei genitori. E alla fine optai per studiare Economia alla Bocconi. Il convincimento di mio padre – che in gioventù aveva alternato studio e lavoro, oltre all’esperienza della guerra – era che rimboccarsi le mani fin da subito, fosse un ottimo sistema per incominciare a occuparsi dell’azienda di famiglia. E così iniziai dalle mansioni più semplici. Ebbi modo di conoscere la realtà aziendale, le persone e le loro professionalità, rispettando il lavoro di tutti. Dopo la laurea, ho avuto la possibilità di analizzare operativamente le diverse aree aziendali. Il mio rapporto con l’Università è rimasto comunque stretto, perché credo molto nella formazione dei talenti, un impegno importante condiviso tanto dalle scuole quanto delle aziende. Un impegno che mi coinvolge direttamente, anche nel ruolo di consigliere d’amministrazione dell’Università Bicocca, che svolgo da alcuni anni in rappresentanza del Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica; un ruolo bipartisan, che mi è stato attribuito e confermato con due diversi Governi.
Infine come azienda sosteniamo da anni alcune iniziative presso altre università milanesi, tra cui la cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari alla Bocconi.

Lei è presidente del Consiglio di Amministrazione di Inaz e Amministratore Delegato di Inaz Paghe, la società che offre soluzioni e servizi nel settore della gestione e amministrazione delle Risorse Umane. Quali compiti le competono?
Il marchio Inaz identifica ormai un gruppo di 500 persone – più della metà delle quali dipendenti diretti e l’altra metà legata al mondo delle agenzie e altre strutture collegate (comunque totalmente integrata con la nostra realtà). Registriamo una forte presenza di manager esterni, che oggi sono la quasi totalità dei quadri dirigenti. Eppure rimaniamo un’azienda a carattere familiare.
Ma in un mondo, come quello delle aziende italiane, fortemente legate al microcosmo aziendal-familiare – dove non sempre emergono i talenti migliori – da tempo cerchiamo di fare cultura proprio su questo tema, affinché l’aggettivo ‘familiare’ sia un elemento di forza (per i valori di passione, impegno, libertà, capacità di guardare al medio-lungo termine) e non di debolezza!
Oltre al già citato supporto alla cattedra di Strategia delle Aziende Familiari in Bocconi, da anni organizziamo incontri pubblici con il professor Marco Vitale. Abbiamo anche promosso una piccola attività editoriale per spingere il concetto che “managerialità” e “carattere familiare dell’azienda” debbono andare di pari passo, anzi “a braccetto”.
Quanto ai miei compiti, in tre decenni d’attività e un’esperienza progressivamente maturata nelle diverse aree aziendali, come Presidente e Amministratore Delegato mi occupo di un ventaglio molto ampio di attività, anche se conto molto su un principio di delega basato su professionalità e fiducia. In pratica nella società operativa, Inaz, dove c’è una forte componente manageriale, mi occupo soprattutto del coordinamento e del controllo, pur interfacciandomi con le diverse aree operative (marketing, vendite, affari istituzionali, ecc.). Nella holding Inaz Paghe mi occupo anche della componente immobiliare, che è rilevante per un’organizzazione capillarmente presente in tutt’Italia.
Perché un’azienda come la nostra, ancora familiare nello spirito ma di orientamento manageriale per dimensione e vocazione di crescita, possa traguardare nuovi obiettivi, occorre distinguere i ruoli, anche per evitare sovrapposizioni. Per quanto mi riguarda, cerco di essere meno manager e più imprenditrice. E per dirla in chiave di metafora: pur con tutti i supporti del caso, l’imprenditore è colui che si trova con il cerino in mano ad assumere le decisioni!

Nel 2002 lei è stata finalista del premio “L’imprenditore dell’anno” istituito da Ernst & Young. Nel 2007 il presidente della Repubblica l’ha nominata “Cavaliere del Lavoro”. E, sempre nel 2007, il Comune di Milano l’ha premiata quale “Imprenditrice dell’anno”. Che significato acquisiscono per lei questi riconoscimenti?
Vedo un riconoscimento tangibile nei confronti di un’azienda che in diversi momenti storici ha avuto un ruolo e tuttora lo mantiene. Da quando è nata si è rivolta all’innovazione dei processi aziendali. In questi ultimi decenni, io ho cercato di cogliere e stimolare una nuova trasformazione.
Le motivazioni della nomina del Presidente della Repubblica a Cavaliere del Lavoro, ad esempio, fanno chiaramente riferimento al ruolo che Inaz, quale azienda italiana, ha saputo guadagnare e mantenere in un settore altamente competitivo come quello informatico. Con questo riconoscimento viene premiata un’idea originale, il lavoro di squadra e l’impegno continuo per l’innovazione.

Quali sono state, a suo giudizio, le carte vincenti della sua carriera?
Per quel che riguarda me, tra le carte vincenti citerei: la determinazione mirata ai risultati; la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli; e infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba.
Per quel che riguarda Inaz invece, direi che la sua carta vincente è la capacità di innovazione. Come suggerisce il nome stesso – acronimo di innovazione aziendale – , si tratta di un’azienda nata per portare visioni e metodi innovativi: un criterio che abbiamo mantenuto non solo nello sviluppo delle soluzioni e dell’offerta verso i clienti, ma anche negli indirizzi aziendali. Per stare ai vertici così a lungo, per esempio, è necessario capire che il ruolo dell’imprenditore è un po’ quello del seme nel terreno: deve sapersi trasformare per dare luogo a nuove forme di vita! E così, negli anni ho sempre cercato, assieme ai manager miei collaboratori, di identificare per tempo i settori in declino e quelli emergenti, per spostare e focalizzare di conseguenza le attività dell’azienda. Il forte impegno di questi ultimi anni verso le problematiche del software e della consulenza nell’ambito della gestione Risorse Umane – per fare un esempio – appartiene a questa visione d’impresa.

Che consigli si sentirebbe di dare alle donne che scelgono la carriera imprenditoriale?
La letteratura aziendale è piena di osservazioni su uomini che fanno squadra e donne isolazioniste, o che vogliono dimostrare di avere i pantaloni. Non credo a queste cose, ma piuttosto all’opportunità di valorizzare i diversi talenti e contributi che uomini e donne sanno esprimere.
Poi vorrei dire alle donne di non smettere di essere sé stesse e dare valore alla propria personalità, al proprio essere, per cercare di realizzare un giusto equilibrio, che non è dato solo dal lavoro, per quanto soddisfacente esso possa essere!
Mi piace ricordare infine che: per andare lontano non basta accelerare i passi brevi, occorre anche sapere fare passi più lunghi.

Lei è anche madre di tre figli. Come riesce a conciliare i suoi numerosi impegni professionali con la famiglia? Quali rinunce o sacrifici è costretta a fare, se ne fa?
Per una donna, il peso delle responsabilità è quasi sempre accresciuto. Per convenzione sociale e culturale, l’uomo che trascura la famiglia per il lavoro è una vittima. Mentre la donna è subito colpevole. Devo molto all’insegnamento pratico di mia madre che, pur impegnata in azienda per svariati anni, ha sempre trovato tempo e modo per occuparsi, per esempio, dei problemi scolastici delle figlie. Ha saputo trovare un equilibrio invidiabile e positivo per la famiglia, anche nella gestione del tempo.
Io, come tante altre donne, ho dovuto fare dei sacrifici. Quando hai responsabilità aziendali non puoi spegnere la luce, voltarti dall’altra parte e dire: “Qualcuno ci penserà”! Fa parte delle regole del gioco. Come dicevo prima: puoi circondarti di aiutanti e manager, ma alla fine sei tu (imprenditore) a prendere le decisioni! In un’azienda che non ha mai smesso di essere “moderna” ma anche “familiare”, l’impegno personale può essere gravoso. Soprattutto se accanto alle responsabilità aziendali, ve ne sono anche altre in campo associativo, sociale e culturale.
L’importante, secondo me, è conquistare un proprio equilibrio, coltivando interessi. In realtà, è proprio quando hai carichi impegnativi sul fronte lavorativo e familiare che è ancor più indispensabile mantenere spazi e interessi personali, fondamentali allo sviluppo e all’equilibrio del soggetto. Una professionista / imprenditrice che ha uno sviluppo equilibrato, riesce meglio a gestire le incombenze che le provengono sia dalla famiglia che lavoro. E’ un principio che ho sempre tenuto presente, anche quando la sera tornavo a casa stanca. Durante la mia formazione, ho ricevuto molto dai miei genitori ed è sempre stata una mia preoccupazione riuscire a fare altrettanto con i miei figli. Oggi i due maggiori sono già entrati nel mondo del lavoro: uno è in azienda dove ha cominciato “dal basso”; la ragazza invece sta seguendo altre strade, acquisendo esperienze e professionalità all’estero.
Chiudo dicendo che i sacrifici e le rinunce sono una parte del gioco. Ma lo è anche portare un equilibrio foriero di valori positivi, evitando di inaridirsi nella quotidianità. In caso contrario, ne soffrirebbe tanto la famiglia quanto l’azienda!

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grafica_veneta_fabio_franceschi_post.gifLa Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ’60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.grafica_veneta_post3.gif

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

grafica_veneta_post2.gifIl suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.

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Deloris Van Cartier (Whoopi Goldberg) è una scatenata cantante dei casinò e amante del boss Vincent LaRocca, un ricettatore di denaro sporco e trafficante di droga. Dopo una litigata fra i due Deloris viene nascosta in convento, diventando Suor Maria Claretta. Ma l’atmosfera tranquilla e raccolta del Santa Caterina non basta a calmare l’indole irrequieta di Deloris, e al suo ennesimo richiamo, la madre superiora (Maggie Smith) dispone che suor Maria Claretta rimanga nel convento ad una condizione: dovrà far parte dello stonato coro delle suore per migliorarlo. Grazie all’intervento di Deloris, il livello del coro migliora notevolmente e alcuni giorni dopo, durante la messa della mattina, il coro dimostra ai pochi fedeli presenti la sua bravura cantando un sorprendente “Salve Regina”, prima calmo e solenne, poi in tono rock. La musica viene sentita anche per strada e attira i giovani del quartiere, che entrano in chiesa e ascoltano il resto della messa.

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Per capire quanta parte del loro tempo lavorativo gli italiani dedicano alla formazione e all’aggiornamento, abbiamo lanciato un sondaggio ai cybernauti nelle pagine del nostro magazine online www.profumodicarriera.it, chiedendo loro: “Quanta parte del tuo tempo lavorativo dedichi alla formazione e all’aggiornamento?” Il 40% dei votanti ha risposto: “Meno ore di quante vorrei”. A questi, s’aggiunge un altro 8%, che sostiene di poter dedicare alla formazione e all’aggiornamento “pochissime ore”. Quindi quasi il 50% dei votanti (48% per l’esattezza) si sente insoddisfatto rispetto alla propria formazione continua. Gli altri votanti si sono espressi così: il 23% di loro ritiene di dedicare all’aggiornamento “un numero di ore sufficienti per mantenersi competitivi nel mercato del lavoro”; mentre il restante 29% asserisce di spendervi “moltissime ore, perché la funzione ricoperta lo richiede”.

I dati: Dando uno sguardo ai dati mondiali raccolti dall’Istat e da altri centri di ricerche statistiche, scopriamo che alla fine del 2008, il 29% dei lavoratori italiani ha partecipato ai corsi di formazione e di aggiornamento continui, contro il 33% della media dei lavoratori dell’Unione Europea. La quota degli over 50 coinvolti nella formazione continua supera raramente il 30% dei partecipanti. La formazione continua in Italia è uno strumento ancora poco utilizzato, soprattutto rispetto al resto dell’Europa. È questo il dato che emerge dal Rapporto annuale sulla formazione continua presentato dal ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche sociali, realizzato dall’Isfol.
I dati parlano chiaro: la media europea delle imprese che hanno offerto formazione ai propri dipendenti è pari al 60%, mentre nel nostro Paese raggiunge appena il 32%. Numeri che ci collocano al terz’ultimo posto nell’Europa allargata. Questo risultato è determinato in prevalenza dall’assetto che il sistema produttivo nazionale assume in alcuni settori tradizionali – tessile, turismo, commercio al dettaglio – con imprese piccole e poco innovative. Il dato è però in crescita rispetto al 1999, quando il nostro valore sfiorava il 24%. Meno profonda la distanza che ci separa dal resto dell’Europa quando si osservano altri indicatori. In Italia il 29% dei dipendenti (2,5 milioni) è stato coinvolto in corsi di formazione, contro la media Ue del 33%. Nel nostro Paese la durata media dei corsi è leggermente inferiore rispetto a quella comunitaria: 26 ore contro 27, mentre sono più alti i costi sostenuti per partecipante (fonte: Labitalia/Adn).
L’azienda, quando stipula un contratto di lavoro, è talmente sommersa da costi e oneri che tutto – anche la formazione dei propri dipendenti – passa in secondo piano. Come rilevavamo, l’Italia è un Paese che non investe abbastanza nella formazione. Terz’ultimi, in Europa, con un misero 32% di imprese che realizzano percorsi di formazione in itinere. Dopo di noi ci sono solo Bulgaria e Grecia; tutti gli altri Paesi svolgono più formazione in itinere. Prima di noi ci sono anche Polonia, Lituania e Romania.
Eppure le Società e gli Enti che erogano formazione sono aumentati, passando dal 24% al 32%. Oltre che nella crisi economica mondiale, il motivo di questo stop nella formazione è probabilmente da ricercare nel costo orario per l’aggiornamento in itinere. Tale costo è infatti uno dei più alti d’Europa, circa 58 euro contro la media dell’Unione Europea di 52 euro. Se osserviamo i soli corsi di formazione il dato aumenta leggermente, ma restiamo lontani dalla media europea.

Le opinioni: «Oggi – interviene Andrea Di Lenna, direttore di Performando, società di consulenza e formazione manageriale – complice la crisi economica, le risorse che le aziende possono investire nella formazione sono davvero poche. Il dipendente di un’azienda dedica appena l’1% della vita professionale complessiva alla formazione e all’aggiornamento. Il periodo non aiuta e ogni professionista deve arrangiarsi come può. Ecco allora che in questo “momento di magra”, possono funzionare bene i corsi di aggiornamento di poche ore su aspetti tecnici e operativi, organizzati solitamente dalle Associazioni di Categoria. A questi possiamo aggiungere qualche buon libro, la lettura di riviste specializzate e il ricorso a internet».
Secondo Sonia Russo, psicologa e formatrice in TWT, le aziende per uscire dalla crisi devono prestare attenzione al cambiamento e costruirsi una mentalità commerciale. «La crisi è evento critico di un cambiamento in atto. Le aziende devono imparare a conoscerlo e a gestirlo, e costruire al loro interno una cultura del cambiamento. Per farlo occorre focalizzarsi su un presupposto: il cambiamento è costante. A partire dai dati della produzione e dalla condivisione di idee, proposte e pensieri, ci si deve costruire una modalità di gestione del cambiamento. Per aumentare il fatturato serve una nuova mentalità aperta alle sfide e alle novità, una mentalità commerciale. Non è possibile affrontare la crisi “chiudendosi”, “eliminando”; bensì è necessario aprirsi al cambiamento, al nuovo».
Carlo Ortolani, direttore di Cineas, ritiene che sia necessario investire nella formazione seguendo il modello francese. «In Francia, la scelta del Governo è stata quella di puntare con decisione sulla formazione universitaria e sull’aggiornamento professionale. Lo stato francese ha finanziato un progetto che prevede lo stanziamento di 10 miliardi di euro in 5 anni, per fornire ai 10 migliori campus universitari del Paese gli strumenti necessari per affrontare le sfide scientifiche del XXI secolo. Questo vuol dire che ogni polo universitario, selezionato nella rosa dei centri d’eccellenza, riceverà 400 miliardi di vecchie lire l’anno». Una formula per l’apprendimento continuo che Ortolani ha proposto come modello virtuoso ed efficace anche qui da noi. In Francia l’iniziativa è stata voluta da Dominique Villepin (Primo Ministro nel 2005) e a luglio 2008 il ministro dell’Università e della Ricerca Valérie Pécresse, ha reso noti i nomi degli atenei selezionati sulla base dei seguenti criteri: integrazione con la ricerca di eccellenza esistente, riqualificazione del patrimonio universitario e urbanistico, sviluppo complessivo della ricerca e della regione, integrazione urbana della vita universitaria.
Oltre all’investimento nella formazione accademica, in Francia viene previsto per legge l’aggiornamento continuo per tutti i lavoratori. «Il DIF, il Droit Individuel à la formation – ha concluso Ortolani – è stato introdotto dalla legge 4 maggio del 2004, e implica che tutti i lavoratori (con una minima anzianità di servizio), in qualunque settore, dedichino da 20 a 120 ore all’anno all’aggiornamento professionale. Inoltre, è prevista per legge la possibilità di ottenere un congedo individuale di formazione di un anno. Dopo aver maturato un periodo di carriera significativo, il lavoratore può ottenere un riconoscimento dell’esperienza professionale acquisita».

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palermo_mariella_vodafonep2.gifIn un mondo complesso come quello in cui viviamo, la Comunicazione ha un ruolo sempre più importante nella vita delle Aziende. Non è sufficiente realizzare e mettere in commercio un ottimo prodotto, occorre farlo conoscere correttamente attraverso una giusta veicolazione del brand e dei valori ad esso associati, la definizione delle strategie di comunicazione sia al livello nazionale che locale, la diffusione di una positiva immagine (reputation) aziendale sia verso i pubblici interni (dipendenti) che esterni, per contribuire, in quest’ultimo caso, alla fidelizzazione del cliente-consumatore. Il ruolo della Comunicazione è, dunque, fondamentale e insostituibile in un mercato fortemente competitivo e globalizzato. Lo sa bene Mariella Palermo, Responsabile Media Relation e Corporate Communication per l’Area Centro Italia di Vodafone.

Ci spiega in cosa consiste la funzione del Responsabile Media Relations e Corporate Communication? Oneri e onori del suo ruolo…
Vodafone Italia nella ambito della Comunicazione è divisa in 4 macro regioni – Nord Ovest, Nord Est, Centro e Sud – con 4 responsabili. Io mi occupo del Centro Italia un’area che è costituita da Toscana, Lazio, Sardegna, Marche, Umbria, Abruzzo e Molise. Il responsabile Media Relations e Corporate Communication interviene su quattro aree: ufficio stampa, organizzazione di eventi e sponsorizzazioni, comunicazione interna e relazioni esterne. La mia giornata comincia intorno alle 7.15 del mattino con la costruzione della rassegna stampa quotidiana: gli articoli di settore, ma non solo, che hanno rilevanza per l’azienda, dopo la fase di analisi e selezione, vengono messi online per la fruizione di tutti. A partire da questo appuntamento fisso si apre una giornata intensa di lavoro, fatta di riunioni, contatti con agenzie di stampa e quotidiani, definizione di attività di comunicazione interna ed esterna. Il mio lavoro non si svolge solo in ufficio, anzi, spesso viaggio per l’Area: incontrare i responsabili delle testate locali, di Agenzie di Comunicazione, Enti e Istituzioni, è una parte importante del mio lavoro di PR. Gli onori stanno nel fatto che ho la fortuna di fare un lavoro che mi piace molto; gli oneri nella disponibilità h24, però se fai il tuo lavoro con passione, che sia sabato o domenica o le 10 di sera non ha nessuna importanza, svolgi il tuo compito e basta.

In cosa consiste il suo lavoro per quel che concerne l’ambito eventi e sponsorizzazioni?
Innanzitutto nella definizione degli obiettivi che vogliamo raggiungere attraverso l’iniziativa sia che si tratti di eventi focalizzati su prodotto che su relazioni pubbliche; poi faccio una scelta degli strumenti da utilizzare e delle modalità. Dopo questa fase di progettazione si passa alla realizzazione.

E l’ufficio stampa?
La nostra è un’azienda che si muove praticamente a tutto campo: diffondiamo notizie su prodotto, manager, strategia, eventi, attività di Corporate Responsibility e della Fondazione Vodafone Italia.

Per quel che riguarda la comunicazione interna invece, come è strutturata in Vodafone?
E’ certamente multicanale: abbiamo una intranet strutturata in modo da rendere disponibili le informazioni che possono essere utili allo svolgimento del proprio lavoro in senso lato, dalle rassegne stampa nazionali e locali al cedolino e CUD online; poi uno spazio televisivo aziendale, Net TV, che quotidianamente oltre alle notizie più importanti del settore, racconta gli eventi, le iniziative commerciali, le passioni dei colleghi in clip di un paio di minuti ciascuna. Abbiamo anche un magazine online che a cadenza bimestrale che racconta iniziative, progetti attività che nascono e sviluppano nelle 4 Aree regionali di Vodafone. Questi magazine sono realizzati da colleghi che oltre al loro lavoro quotidiano nella Rete, Customer Care, Vendite sono anche redattori appassionati del magazine. Comunicazione Interna in Vodafone vuol dire anche convention che coinvolgono tutti i dipendenti, celebration per premiare il raggiungimento di obiettivi, comunicazioni video dell’amministratore delegato e di manager dell’azienda, poi concorsi che premiano le idee di business più brillanti e ancora tornei sportivi che prevedono una fase nazionale e poi una finale internazionale fra le squadre vincitrici delle Operation Company europee, visite private nei musei per i dipendenti e veramente tanto altro ancora. Insomma Vodafone è un’azienda che mette al primo posto a pari merito i clienti e le proprie persone.

palermo_mariella_vodafone_p.gifQuanto importante è la comunicazione al giorno d’oggi?
Fino a qualche anno fa, la comunicazione in senso lato era considerata uno strumento accessorio, che veniva attivato al “momento del bisogno” per promuovere un servizio, un prodotto o un evento. Oggi invece svolge un ruolo assolutamente fondamentale per il posizionamento, l’immagine e la reputazione dell’azienda a tutto tondo e 365 giorni l’anno.

In clima di crisi economica, la funzione della comunicazione è sacrificata in azienda? Si investe meno? Figura fra le prime voci di spesa che sono tagliate?
Proprio nei periodi critici la comunicazione diventa uno strumento fondamentale, perché favorisce la credibilità del brand e da un forte contributo alla tenuta del prodotto/servizio sul mercato.

Quali competenze personali e professionali reputa indispensabili per ricoprire il suo ruolo?
Tra le doti personali certamente la propensione naturale alla relazione interpersonale e una grande curiosità; poi serve avere metodo, capacità di ascolto e una buona padronanza della scrittura. Fondamentale fare esperienza in azienda o in agenzia per capire come si lavora in modo strutturato e in team; molte aziende e agenzie, peraltro, danno la possibilità di fare stage. Consiglierei anche di fare un’esperienza all’estero soprattutto in Paesi di lingua anglosassone. Importante, dopo la laurea, un Master o un Corso strutturato in modo da poter approfondire gli aspetti propedeutici alla professione che si desidera fare. E’ quello che ho fatto io dopo la laurea: ho frequentato un master organizzato dall’Università per acquisire i concetti chiave sul mondo aziendale con un approfondimento sul business management e relazioni istituzionali. Oggi mi trovo spesso dall’altra parte del tavolo, quando mi trovo a tenere docenze all’Università, ma anche in enti e in società private e anche in Vodafone perché spesso sono invitata da colleghi di altri dipartimenti ad illustrare il funzionamento della Comunicazione in Vodafone.

Come si tiene aggiornata?
L’aggiornamento nel nostro lavoro deve essere costante, viviamo in un mondo che cambia sempre più velocemente e perdere un passaggio può voler dire perdere un pezzo importante di mercato. Oggi abbiamo la possibilità di tenerci aggiornati attraverso piu’ strumenti, certamente la consultazione di siti internet italiani e stranieri di settore, pubblicazioni che raccontano case history di successo e poi ci si confronta spesso fra colleghi di aziende diverse. Vodafone, tra l’altro, mette a disposizione dei suoi dipendenti una struttura di formazione interna molto qualificata, che propone corsi di marketing, business, leadership, che servono a sostenere la formazione manageriale.

Ci sono film o libri che l’hanno formata e che consiglierebbe a chi intende intraprendere la sua stessa carriera?
Per fare questo lavoro è indispensabile un’apertura mentale a 360°. Personalmente sono un’appassionata di classici della letteratura italiana e straniera di tutti i tempi, con una predilezione particolari per gli scritti sul pensiero strategico, come “Oracolo manuale e arte di prudenza” di Baltasar Graciàn; contiene le regole per agire in modo da avere successo in ambito politico, economico, sociale e militare stilate da un religioso per un monarca.Immagine di Oracolo manuale e arte di prudenza

A suo giudizio, quali sono le sfide e gli obiettivi futuri della professione?
La professione dovrà sviluppare sempre più la sensibilità necessaria ad anticipare le evoluzioni del mercato e della società, dovrà essere sempre più “visionaria” e attenta ai più piccoli segnali che possono anticipare tendenze future. E’ indispensabile sintonizzarsi con tutti i mondi possibili in modo da non trovarsi mai impreparati ad affrontare una sfida, una criticità, un’opportunità. In sintesi direi che nell’immediato la sfida è passare in modo compiuto da una comunicazione 1.0 che si serve degli strumenti più tradizionali a quella 2.0 che si lega alla multimedialità e all’interattività, e poi chissà a cos’altro. Insomma bisogna avere cura di guardare sempre contemporaneamente al presente e al futuro.

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Facendo riferimento alla sua esperienza personale, ci può spiegare che cosa è l’allenamento? In cosa consiste? E quanta parte del suo tempo occupa?
Per uno sportivo l’allenamento è fondamentale. Occupa il 95% del tempo riservato allo sport e si scansiona in allenamento fisico, emozionale e mentale. Ovviamente la parte più significativa è dedicata all’allenamento fisico, imprescindibile per un atleta. Così come, avere delle conoscenze e competenze tecniche, è fondamentale per il professionista. In situazioni di affaticamento il corpo risponde attivando delle spie (accelerazione del battito cardiaco, acido lattico) che mettono in allerta il soggetto che si sottopone allo stress, suggerendogli di fermarsi. Queste spie, se accese, vengono infatti percepite come indicatori di una situazione di pericolo. L’allenamento fisico serve per andare oltre il limite che il corpo erige, ogni giorno sempre un po’ di più. Abituando il corpo a spostare in avanti la percezione dell’affaticamento. E qui subentra l’allenamento emotivo, che aiuta a trovare la scintilla che spinge oltre il limite fisico. L’allenamento insegna al cervello che lo stato in cui si trova lo sportivo non è una situazione di pericolo. Si tratta di un processo difficile e doloroso, che non è possibile portare avanti se non si ha una forte spinta emotiva. Ma, se da un lato le emozioni ti spingono a dare di più, dall’altro possono ingenerare ansie in fase di gara, nelle prove finali. E qui subentra l’allenamento mentale che aiuta a vincere le paure generate dalla pressione psicologica. L’allenamento non deve mai essere “comodo”, altrimenti l’atleta involve e la regressione è dietro l’angolo. Per spingere sempre sull’acceleratore è necessario trovare uno stimolo. L’allenamento mentale serve a questo. L’atleta deve quindi porsi la domanda: “Perché lo sto facendo?” e tenere sempre a mente quale obiettivo vuole raggiungere.

L’allenamento cambia con l’approssimarsi della gara. In quale modo? Come riesce a tenere sotto controllo l’ansia e lo stress che crescono man mano che il giorno della competizione si avvicina?
Con l’avvicinarsi della gara, diminuiscono sensibilmente le ore dedicate all’allenamento fisico, per permettere al corpo, dopo ritmi estenuanti, il pieno recupero delle forze. Ho imparato sulla mia pelle, che le ore vuote che precedono le gare sono pericolosissime. La pressione psicologica sale per l’avvicinarsi della prova e la mente, non occupata dall’allenamento, batte come un tarlo sulle paure e le ansie. Per evitarlo e tenere impegnata la testa, in queste ore io mi faccio accompagnare dai libri. Leggo romanzi d’avventura e storici. Non è per nulla facile gestire le emozioni e prepararsi mentalmente alla gara. All’Olimpiade di Pechino c’erano molte aspettative su di me. E questa pressione psicologica poteva diventare dannosa. Allora ho cercato di lavorare dentro di me, per capovolgere l’ansia e trasformarla in un’emozione positiva. Mi sono detto: se l’aspettativa su di me è grande, significa che la gente è convinta che io sono in grado di ottenere un buon risultato, e crede questo perchè io effettivamente ho delle potenzialità.

E sulla “motivazione” invece, cosa ci può dire? Quale è la motivazione che la spinge a sacrificarsi in vista di un obiettivo?
Ho un carattere competitivo e trovo gratificazione nel dimostrarmi di essere bravo. Credere in sé stessi porta ad osare un po’ di più. Osando si conseguono risultati e questi ultimi a loro volta fortificano la convinzione di essere bravi. Si tratta di un circolo virtuoso. Se un atleta matura la consapevolezza di essere bravo, subito dopo se ne rendono conto anche gli altri.
Io ritengo che più è difficile l’obiettivo da raggiungere, più si trova gratificazione nel conseguirlo. Ma è anche altrettanto vero che, per lanciarsi in una impresa impegnativa, bisogna trovare una forte motivazione e gratificazione. In quel che faccio io metto passione ed esuberanza, corroborate dai risultati finora ottenuti. Ho un carattere competitivo, che mi spinge a cercare la gratificazione.

Eppure può capitare che i risultati sperati non arrivino, nonostante la forte motivazione e i sacrifici richiesti dal duro regime degli allenamenti …
Nonostante l’impegno, non è matematico arrivare infatti! Capita spesso che equipaggi che si sono qualificati primi, poi in gara non salgano nemmeno sul podio. Lì, oltre alla preparazione atletica, giocano anche altre componenti: l’emotività, lo stato delle attrezzature, l’armonia dell’equipaggio, la preparazione degli avversari.
All’inizio della carriera sportiva, non bisogna bruciare le tappe, ma lasciarsi guidare e consigliare da un buon coach. E “rubare” più che si può dall’esperienza altrui, con umiltà e voglia di crescere. Negli allenamenti e in gara, secondo me, l’importante è dare sempre il massimo, per non avere rimpianti davanti ai risultati ottenuti. Si può essere “vincitori” anche se anche non si sale il primo gradino del podio, ma ci si qualifica secondi o terzi. L’importante è non avere rimpianti. Ma del concetto di “vittoria” parleremo un’altra volta.

Affronta con Rossano Galtarossa:

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mindmap_thumbnail1Il Mind-Mapping è un modo efficace per organizzare idee e sviluppare progetti in collaborazione con professionisti e colleghi, anche lavorando a distanza.

Accanto al già diffuso utilizzo di chat e web conference, il Mind Mapping è uno strumento molto comodo per condividere concetti senza seguire un processo strutturato, catturando le idee in totale libertà e seguendo la logica del brainstorming.

E’ possibile partire da una parola, una frase, un’immagine centrale ed in seguito aggiungere altre idee al concetto principale.

Terminata questa fase, si potranno visualizzare sullo schermo del computer tutte le idee messe insieme, e sarà possibile organizzarle, creando connessioni anche tra concetti che a prima vista sembravano non avere nessun collegamento tra di loro.

La grande caratteristica delle Mind-Map online collaborative, è la facilità con cui è possibile visualizzare gli elementi da un punto di vista spaziale, assegnando al tempo stesso precise etichette di testo a idee, task e progetti, e alle relazioni che intercorrono tra loro. Queste caratteristiche, combinate con l’abilità di guardare ed editare in tempo reale la stessa mappa visuale insieme ad altre persone, possono creare un modo davvero efficace di collaborare produttivamente a distanza.

E’ possibile utilizzare diversi strumenti per il Map-Mapping, alcuni semplici e di facile utilizzo, altri più ricchi di funzioni e che richiedono maggiore comprensione e studio prima di poter essere sfruttati al pieno delle loro potenzialitàmindmapping-2

 

I software disponibili per creare mappe mentali sono sia web-based gratuiti, come Mindmeister, Mindomo e Freemind, sia a pagamento come MindManager, Mindjet e iMindMap.
Le piattaforme gratuite sono molto semplici da utilizzare e non presentano soluzioni grafiche di elevati livelli, quelle a pagamento sono maggiormente complete e permettono di utilizzare diversi strumenti come ad esempio Topicscape, tool di complemento a Mindmanager che serve ad organizzare le informazioni portando le mappe mentali a livello tridimensionale.

Nonostante le Mind-Map non siano una scoperta recente nel campo della visualizzazione dei dati e del brainstorming creativo, grazie alle nuove possibilità offerte dalle applicazioni online e dall’opportunità di modificare le stesse Mind-Map in tempo reale con i collaboratori del proprio team, la tecnologia che riguarda questi tools è ora matura per diventare un potente strumento di comunicazione, di creazione di idee, di pianificazione, di training e di marketing in quasi tutti i settori del mercato.

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Il coaching è una modalità di formazione che coniuga la crescita della persona con le esigenze espresse dall’organizzazione in cui questa si trova ad operare. Il coaching può essere individuale e di team. Si differenzia dal mentoring, dal counseling, dall’orientamento, dalla terapia e dalla semplice formazione, come spiega con chiarezza l’autrice Emanuela Del Pianto nel suo libro “Coaching e team coaching”, edito da Franco Angeli.

Emanuela Del Pianto è una psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni. Ha una vasta esperienza nel settore delle Risorse Umane che ha maturato, per molti anni, nell’ambito di varie organizzazioni aziendali. Oggi è consulente free-lance per tutti i temi che riguardano la gestione e lo sviluppo delle Risorse Umane. Collabora con l’università di Firenze, nella Facoltà di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, con docenze a contratto.

Dottoressa Del Pianto che cosa è il coaching?
«In letteratura sono state date diverse definizioni di coaching, alcune condivisibili altre meno. Sostanzialmente il coaching è un percorso di crescita e cambiamento, di trasformazione e ottimizzazione delle risorse interne dell’individuo, che si realizza grazie all’aiuto di un coach, un consulente che solitamente è esterno all’azienda committente.
Utilizzando una metafora, possiamo dire che il coaching è un viaggio in compagnia di uno skipper esperto, che aiuta il coachee a individuare i movimenti sbagliati che fa nel governare la barca. E, viceversa, esalta quelli giusti. Lo “skipper” allena la persona a questi movimenti, correggendo le imperfezioni che le vecchie abitudini fanno difficoltà a cancellare. Quando il soggetto diventa egli stesso un bravo skipper della propria dimora, qualunque sia il mare che sta attraversando, il coaching è finito. O meglio: è finito il percorso da compiere assieme a un coach esterno, mentre comincia solo in quel momento il lungo viaggio nel quale il soggetto è insieme conducente e condotto».

Nel suo libro, lei traccia una netta distinzione fra coaching e altre forme di consulenza – come il mentoring, il counseling, la terapia, l’orientamento e la formazione – che pure hanno qualcosa in comune con il coaching. Ci vuole spiegare?
Coaching e Mentoring. «Coaching, nel linguaggio sportivo, significa “allenamento”. Un percorso di coaching trasmette un nuovo “come” guardare le cose, dentro e fuori di noi. Questo consente alla persona di strutturarsi anche un nuovo “cosa”, perché viene modificato l’atteggiamento, producendo un più elevato livello si consapevolezza. Il mentoring invece è una sorta di learning by doing, che agisce sul “cosa”, incrementando nel tempo competenze tecniche e di relazione organizzativa. Il mentoring è un percorso più lungo che prevede da parte del mentore una sorta di guida e sostegno, mentre da parte del protégé, imitazione e apprendimento. Dato che uno degli obiettivi è guidare la persona a evolversi professionalmente nell’azienda in cui si trova, il mentore è solitamente un collega più anziano ed esperto, o un capo che ricopre una posizione gerarchica molto più elevata».
Coaching e Counseling. «Il counseling serve a promuovere il benessere e parte sempre dalla constatazione di un disagio di partenza (situazioni di stress, problemi di dipendenze o familiari). Gli interventi di counseling sono solitamente più lunghi e hanno origine da una difficoltà o un disagio riscontrati. Mentre al coach si può rivolgere chiunque desideri migliorare aspetti della propria vita. L’intervento di counseling lavora molto sul mettere a fuoco il “cosa”, la difficoltà che in quel momento si presenta all’individuo; a differenza del coaching che si rivolge al “come” raggiungere un maggior benessere. Infine la relazione che si instaura con il counselor è una via di mezzo tra quella amicale e quella medico-psicoterapeutica; mentre quella tra coach e coachee è una relazione paritaria, nella quale un professionista offre un servizio».
Coaching e Orientamento. «L’orientamento si configura come una relazione di aiuto più immediata e contingente, rispetto al coaching. Quando una persona si sente in fase di stallo o si trova davanti a un bivio e non sa quale strada scegliere, l’orientamento aiuta a recuperare la propria energia per andare avanti a testa alta e aiuta a compiere la scelta più azzeccata».
Coaching e Formazione. «Il coaching è una metodologia che si può inscrivere nel più ampio territorio della formazione. Ma, mentre la formazione d’aula tradizionale è paragonabile a una rapida doccia estiva, il coaching è come una lunga immersione nel fondo del mare, con tanto di bombole per l’ossigeno e paesaggi mai visti da esplorare. Con questo voglio dire che l’aula tradizionale comporta una durata molto breve e partecipanti numerosi. Di contro il team-coaching prevede un percorso strutturato nella sua architettura e flessibile in molti dei suoi contenuti. Questo aspetto, unitamente all’esiguità della squadra, rende possibile il raggiungimento di una evoluzione della consapevolezza individuale».
Coaching e Psicoterapia. «Sia il coaching che la psicoterapia sono tipologie di intervento nelle quali l’attenzione è rivolta alla persona, ad argomenti ed esperienze che la interessano nella vita quotidiana e la coinvolgono in emozioni, sentimenti e pensieri. Entrambe le modalità prevedono metodi di indagine simili: dalla tecnica delle domande, all’utilizzo del colloquio e degli altri strumenti. Ma coaching e terapia si distinguono notevolmente per quanto riguarda il setting, gli obiettivi e le tematiche cui è finalizzata l’azione. Per quanto concerne il setting, nel coaching è il consulente ad andare in azienda dal coachee; mentre nella terapia, lo psicoterapeuta accoglie il paziente nel proprio studio. Sul fronte degli obiettivi, nella terapia la molla è il malessere, l’analisi del disagio o del problema psicologico del paziente; mentre nel coaching la molla è il benessere, l’apprendimento ai fini professionali con incremento della motivazione e delle competenze. Infine per quel che riguarda le tematiche, nella psicoterapia attengono principalmente alla vita privata; mentre nel coaching è maggiore la frequenza della narrazione di episodi legati alla vita lavorativa».

In quali casi è utile un percorso individuale di coaching?
«Gli ambiti di intervento del coaching individuale sono rappresentati da competenze trasversali da incrementare, quali: la capacità di comunicare, la leadership, la delega, la pianificazione, la negoziazione, la gestione dei conflitti, il teamworking, ecc. Secondo la mia esperienza, la scansione temporale più efficace per questo percorso è un incontro al mese, per un numero totale di incontri che varia da 7 a 12. La cadenza mensile dà la possibilità alla persona di sperimentare con maggiore frequenza i “compiti a casa”, che costituiscono l’allenamento comportamentale assegnato. Così facendo, il coachee ha anche il tempo per elaborare l’esperienza, frutto dell’allenamento. Il numero totale degli incontri è invece legato alla velocità di riconoscimento degli schemi da parte della persona; all’assunzione di consapevolezza; alla maggiore efficacia di comportamenti, frutto di atteggiamenti interiori».

Il team coaching invece cosa è? A cosa serve e quando è utile ricorrervi?
«Il team coaching è un percorso intenso, ma relativamente breve, finalizzato ad aumentare la consapevolezza di sé; rendere più efficaci le metodologie di comportamento; accrescere l’autostima per padroneggiare criticità e relazioni in modo positivo e propositivo; offrire un’esperienza concreta e realistica di crescita e cambiamento; realizzare piani di sviluppo e orientamento personale. Le funzioni che un team coaching – program può assolvere sono molteplici: veicolare un messaggio strategico di grande attenzione alle persone; incrementare la motivazione e l’empowerment; consentire, in tempi non lunghi, di riorientare il comportamento delle persone, in una direzione più funzionale allo sviluppo di relazioni interpersonali produttive; consentire una migliore comprensione di sé e del contesto in cui si opera; promuovere un allenamento atto ad utilizzare e a valorizzare al meglio le proprie risorse e quelle del contesto.
Tengo a precisare che quando parlo di team coaching mi riferisco a un piccolo gruppo di 4 o 5 persone al massimo. In una squadra più consistente, le dinamiche sarebbero ingestibili per il coach. Il team coaching necessita di un corretto dosaggio di tempi dedicati agli incontri individuali e a quelli di gruppo. Il processo prevede 4 incontri di team coaching, della durata di tre ore, aventi cadenza mensile; 2 incontri di coaching individuale per ciascun partecipante, uno all’inizio e uno al termine del percorso; 1 incontro conclusivo tra coach, coachee e responsabile del coachee».

Di quali strumenti si serve il coach in una azienda?
«Gli strumenti usati dal coach sono molteplici: i colloqui individuali e di team; il questionario psicodiagnostico di personalità (che richiede l’interpretazione di uno psicologo); numerosi questionari di autodiagnosi (compilati direttamente dai coachee); role-play; auto-casi; casi di decisione, di negoziazione e leadership; e altri strumenti derivanti da modelli consolidati in letteratura. Hanno una grande rilevanza anche i “compiti a casa”, perché sono un potente veicolo che contribuisce a traguardare la consapevolezza».

In cosa consistono i “compiti a casa”? E perché sono così fondamentali?
«I “compiti a casa” sono fondamentali perché segnano l’inizio del vero impegno, della responsabilità del coachee verso un lavoro da fare. Inizialmente inteso come un compito per il coach, ben presto il coachee si rende conto che il destinatario è lui stesso e gli altri componenti del team. Questo importante passaggio segna l’inizio della vera assunzione di responsabilità. I “compiti a casa” sono l’allenamento, il senso più profondo del coaching. Una volta focalizzata l’inefficacia di un comportamento, la causa che genera i problemi, viene individuata un’area di miglioramento. Il coach cerca il comportamento più efficace da far tenere, e proprio questo diventa il compito del coachee.
Io suggerisco sempre di mettere per iscritto lo svolgimento dei “compiti a casa”, perché le impressioni – scritte nero su bianco, a caldo – nutrono il ricordo, dandogli colore e spessore. Cosa questa, che lo sforzo del pensiero che ricorda non permette, lasciando sbiaditi contorni e particolari. Il mettere per iscritto i compiti a casa, ha inoltre il grande valore di essere un momento di autoriflessione e di positiva concentrazione su di sé. Significa anche avere la capacità di guardarsi dall’esterno, di uscire dalla vischiosità del proprio sentimento, mettendone in luce l’emozione sottostante e la paura che lo ha governato. Mettere per iscritto è come tirare fuori da sé qualcosa che dentro è confuso e fuori si chiarisce. E’ terapeutico nel senso che fa bene all’anima, rischiara il cuore e la mente, porta luce dove c’è buio».

Che impatto hanno il coaching e il team coaching sul piano cognitivo e quello emozionale?
«Il coaching è un tipo di intervento che coinvolge tutti i piani dell’essere umano: cognitivo ed emozionale. Questi due piani possono dialogare attraverso gli impulsi che partono dall’amigdala, che risiede nel cervello limbico (il nostro cervello più antico) e arrivano alla corteccia cerebrale (il nostro cervello più recente). Se noi permettiamo questo dialogo, attraverso la nostra consapevolezza riusciamo a individuare la nostra emozione e il sentimento relativo. E riusciamo a gestirli, decodificandoli con gli strumenti del piano cognitivo, quindi con il pensiero consapevole.
Voglio dire che noi ci troviamo, spesso e in modo automatico, ad agire comportamenti che rispondono a una antica emozione di paura e ne veniamo intrappolati, nel senso che lasciamo che agisca solo l’amigdala senza che il suo impulso venga filtrato e rielaborato dalla corteccia cerebrale. Nel momento in cui, grazie al percorso di coaching, ci rendiamo conto di questo, lo ridefiniamo come uno schema di cui siamo prigionieri. E la libertà consiste proprio nel trovare la chiave che apre la porta della nostra prigione. L’apertura di un dialogo con sé stessi, quando impariamo a farci delle domande, consente un primo grande momento di consapevolezza. Permette infatti di riorientare il proprio comportamento in un modo deciso da noi stessi e non dalla nostra risonanza emotiva».