mercoledì 06 ottobre, 2010

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Genova, 25-04-2008 Presentazione del nuovo Audi TP52 ITA693 (C)Photo:Stefano GattiniHa iniziato all’età di 9 anni, controvoglia, solo perché il papà Luigi lo ha spinto a farlo. E per lui, fin da quel primo giorno, è stata una vera e propria folgorazione! A pensare che l’incontro fra la vela e il pluripremiato skipper Riccardo Simoneschi – timoniere del “TP 52 Audi Q8” - è stato così casuale, vengono i brividi.
La vela per Riccardo Simoneschi è prima di tutto una passione e poi anche un lavoro. Oltre ad essere uno sportivo salito più volte sulle vette dell’Olimpo infatti, Simoneschi è anche un imprenditore sagace e illuminato che ha fondato nel 1998 “B.Plan Sport & Events”, la prima società di sport marketing dedicata al mondo della vela.
Forte dell’esperienza acquisita sui campi di regata di tutto il mondo dal suo fondatore, B-plan è in grado di offrire servizi di consulenza, marketing e comunicazione mirati al target specifico dello sport della vela.

Riccardo Simoneschi quale è stato il suo percorso di studi? E quali le esperienze professionali finora maturate?
Ho preso il diploma al liceo scientifico e poi mi sono iscritto alla Facoltà di Economia e Commercio a Genova. Ma non mi sono mai laureato, perché l’attività sportiva agonistica purtroppo mi impediva la frequenza ai corsi, conditio sine qua non per poter dare gli esami.
A 23-24 anni me ne sono andato a Londra, al Mercato dei Lloyd. Quando sono rientrato in Italia ho messo a frutto l’esperienza londinese nel mondo delle assicurazioni. Mio padre Luigi Simoneschi nel 1949 aveva messo in piedi, a Genova, l’agenzia plurimandataria Simass, una Società di intermediazione assicurativa. Capitalizzando l’esperienza maturata, nel 1997 è stata poi fondata la Simbroker S.r.l, una società di brokeraggio assicurativo, con sede a Milano e a Genova.
A 24 anni, ho iniziato a lavorare nell’azienda di famiglia, partendo dalla gavetta. Vendevo prodotti assicurativi e finanziari ai clienti, solitamente medici. E’ stata una esperienza molto utile e difficile insieme. Dovevo portare avanti l’attività commerciale, quasi “porta a porta”. Oggi sono Presidente e Amministratore Delegato dell’azienda di famiglia, che nel frattempo è cresciuta e si è trasformata, riposizionandosi nel mercato.

E quand’è che ha fondato B.Plan Sport & Events, invece?
Sono già passati undici anni da allora. L’idea di fondare B.Plan mi è venuta quando mi sono reso conto che vi era un buco, un’assenza nello sport marketing. Uno sport come la vela, non era nemmeno contemplato. B.Plan è oggi una azienda strutturata, con personale interno molto specializzato: tutti giovani dottori, pieni di entusiasmo, esperti di grafica, informatica, comunicazione e logistica. Le attività che B.Plan porta avanti sono svariate: sponsorship; ufficio stampa; ideazione e strategia eventi; pubbliche relazioni; consulenza; ricerche e analisi di mercato; contrattualistica; organizzazione logistica; realizzazione stand; booking e hospitality; photo e video; web; viral marketing; linkage marketing. Fra i nostri clienti abbiamo il pregio di annoverare: Audi Sailing, World Cargo, Nautica, F.lli Giacomel, Flexa, CNN, Codacons, S. Pellegrino, MFC Core Optics.

Marseille Trophy, 12 06 2009Stendere una lista delle sue vittorie agonistiche di velista, da quando aveva 9 anni ad oggi, è impresa titanica. Può segnalarci quelle più significative per lei? Quali sono i risultati che le hanno dato più emozione e ai quali è più affezionato?
Quelli che devo ancora raggiungere – commenta senza incertezza –. Non rimango mai legato ai traguardi conquistati; ho sempre lo sguardo puntato alle sfide future.
Comunque, per rispondere alla sua domanda iniziale, posso tracciarle per sommi capi una mia breve cronistoria sportiva. Sono stato Campione Italiano classe Olimpica Star; Bronzo Europeo Star; Campione Italiano europeo e vicecampione mondiale Altura IMS; 1° ACURA Key West Race Championship Melges 24; 1° ACURA SORC Miami Melges 24; Campione Austriaco Melges 24. Ho rivestito anche alcuni incarichi politico-sportivi. Sono stato infatti nominato Presidente mondiale della classe olimpica STAR; Vicepresidente Mondiale Classe Melges 24; nonché Vicepresidente del comitato tecnico della ISAF, la Federazione Mondiale della Vela.

Come divide le sue giornate fra la passione per la vela, la società di sport marketing B.plan e l’azienda di famiglia Simass?
La mia è una vita atipica, fuori dagli schemi. Il mio tempo è scandito dalle gare cui partecipo e dagli eventi che organizziamo. Il tempo che trascorro in ufficio è subordinato a questi impegni prioritari. Quando sono in azienda infatti, mi “limito” a coordinare le attività che delego ai collaboratori, persone che ho scelto io stesso e che sono cresciute con me. Sono loro a portare avanti la mia vision e le mie idee imprenditoriali.
Se dovessi racchiudere in una percentuale il tempo che trascorro in ufficio e quello fuori-ufficio, direi che per l’80% sono impegnato in gare ed eventi.

Riccardo SimoneschiLei è il timoniere del suo equipaggio e un manager d’azienda. Quali analogie e differenze percepisce fra i due ruoli, in termini di leadership e motivazione del team?
Lo sport ha moltissime analogie non solo con il contesto aziendale, ma anche con la vita in generale. Ciò che accade nello sport all’interno di un equipaggio, permette di capire molte dinamiche che sottendono alla vita di tutti i giorni, nel lavoro come nelle amicizie.
Tornando alle analogie fra sport e azienda, la vela ha una sua particolarità. Rispetto ad altri sport, l’esperienza conta molto, ma non è tutto. Perché ogni volta che si esce in mare, non ci sono mai le stesse condizioni meteorologiche. In uno sport come la vela l’esperienza conta, ma bisogna avere anche la capacità di innovare e innovarsi. E il pensiero innovativo è fondamentale e prioritario anche nelle aziende.
Nell’ultimo secolo infatti, abbiamo assistito a una accelerazione formidabile degli eventi che hanno cambiato radicalmente la società. In questo contesto, per restare al passo con i tempi, capiamo esattamente quanto sia importante utilizzare l’esperienza, non per ripeterla immutata all’infinito, ma viceversa per riuscire a formulare un pensiero innovativo. Oggi nel lavoro, e più in generale nella vita, è così: bisogna saper capitalizzare l’esperienza. Essere in grado di gestire l’instabilità è la capacità più importante che oggi occorre avere.

E per quel che riguarda la leadership, che analogie trova vi siano fra i due ruoli?
Più le persone che compongono l’equipaggio sportivo o il team aziendale sono brave, più è indispensabile per il timoniere o il manager affinare la leadership per tenersele strette. E’ nel tempo che si vede se una persona ha o meno la leadership. Il “capitano” di una squadra, sportiva o aziendale che sia, deve avere la capacità di mantenere e consolidare la propria leadership. Deve far sì che le persone rimangano con lui e stabiliscano un buon dialogo.

Lei come ci riesce? Quali strategie adotta?
Io uso trasparenza in tutto quello che faccio e negli obiettivi che mi pongo, che rendo visibili e condivisibili. Ho una visione chiara, nell’interesse di tutti i compagni di squadra. E poi analizzo le pulsioni che spingono le persone a cimentarsi nelle imprese, nelle sfide che condividiamo. Nulla di più. Io sono una persona molto determinata. Chi condivide i miei stessi obiettivi e vuole spingersi lungo questa strada, viene con me. Io non obbligo nessuno a seguirmi. Deve essere una libera scelta che nasce da una condivisione degli obiettivi. E’ la condivisione che porta al risultato, assieme alla capacità di visione che permette invece di stabilire correttamente la scala delle priorità.

Quale è stata la competizione più difficile che ha dovuto affrontare? E quali sono le sfide future che intravvede?
La sfida più difficile è, nuovamente, quella che devo ancora affrontare. A luglio, dal 20 al 25, a Cagliari ci aspetta la III tappa dell’Audi Medcup. Ad agosto le competizioni saranno due: dall’1 all’8, a Palma de Mallorca in Spagna, si terrà la Copa del Rey. Mentre dal 18 al 23 agosto, a Portimao in Portogallo, verrà disputata la IV tappa dell’Audi Medcup. Le regate si concluderanno a settembre con la V tappa dell’Audi Medcup, che si terrà dal 14 al 19 a Cartagena in Spagna.
Sono queste le sfide che ci aspettano!

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Antonio Di Tommaso      “Decidere in base ai numeri” ed “Hands-on Management”. Sono questi i credo professionali di Antonio Di Tommaso, Direttore Generale di Bertazzoni S.p.A., che si aggiungono ai punti cardinali su cui si fonda il sistema Toyota, sposato prima dall’ingegnere e poi dall’azienda.
Per ridurre al nocciolo, possiamo dire che due sono i valori fondamentali su cui si basa il sistema Toyota nella sua applicazione al business: “Migliorarsi ogni giorno” e “Massimo rispetto per le persone”. E proprio in questo contesto valoriale, acquisisce un suo peso specifico lo slogan che l’ingegner Di Tommaso – nelle riunioni sistematiche che tiene con dirigenti industriali e commerciali – è solito lanciare: “No problem is a problem”

Ingegner Di Tommaso quale è stato il suo percorso prima di approdare in Bertazzoni S.p.A.?
Dopo il diploma al liceo scientifico e la laurea in ingegneria elettronica conseguita nell’86, ho lavorato per quattro anni a Milano e negli USA nell’high-tech militare con “ITALTEL” e “GTE”. Avevamo il compito di realizzare “l’internet da campo”, per permettere lo scambio di informazioni fra militari. E’ stata un’esperienza che mi ha lasciato una forma mentis molto rigorosa, dato che il lavoro era basato su valori quali la riservatezza, il rigore, l’eccellenza.
Nel 90 sono passato al settore elettromedicale, assunto dall’azienda italo-americana “Mortara Instrument”. Realizzavamo sofisticati strumenti per il monitoraggio della salute del cuore, ad esempio con trasmissione radio di dati vitali. Inizialmente mi sono occupato di ricerca e sviluppo, poi sono passato alle operazioni industriali (responsabile produzione, acquisti, assistenza, pianificazione, materiali), spostandomi quindi dall’ambito tecnico a quello organizzativo.

Ha compiuto un doppio salto quindi, prima passando dal settore delle telecomunicazioni a quello elettromedicale, poi dall’ambito tecnico-progettuale a quello organizzativo. Come si è trovato?
Onestamente il cambio di settore è un passo che ho fatto con leggerezza. Erano i primi anni 90 e non avevo considerato che le telecomunicazioni erano un settore che avrebbe tirato per anni, e quindi molto interessante come prospettive di crescita personale. Sono rimasto molto soddisfatto invece, del passaggio dal progetto all’organizzazione: un passaggio cruciale per la mia carriera.
Un consiglio che mi sento di dare a chi si affaccia al mondo del lavoro è quello di guardare anche al futuro quando si fanno le proprie scelte, e non solo al presente. E decidere sia con il cuore che con la testa, possibilmente seguendo una strategia.

Cosa la ha spinta, dopo 7 anni, a cambiare azienda?

L’alta tecnologia è un mondo di piccoli numeri. Io volevo un percorso gestionale più importante, quindi – nel 97 – sono entrato in OVA Bargellini, una società che produceva lampade di emergenza e materiale elettrico. Finalmente potevo interpretare il mio lavoro in modo più manageriale, trattando grandi numeri e importanti cambiamenti organizzativi.
Questa esperienza è stata il trampolino di lancio, dal 99 in poi, verso il mio periodo di consulente organizzativo prima in proprio, poi con il Gruppo Galgano. I nostri interventi consistevano nel riorganizzare aziende di tutti i settori, dall’industriale ai servizi, riconvertendole sul sistema di stampo giapponese.

Che cosa è il sistema Toyota?
Il sistema Toyota, pur essendo nato negli anni ’50, è il miglior modo di interpretare il moderno manufacturing, oltre che essere uno stile di vita. Tale sistema parte dalla conoscenza approfondita dei valori voluti dal Cliente Finale, e percorre a ritroso la catena abbattendo gli sprechi ed esaltando i valori. Il tutto in modo sistematico e sorprendentemente semplice, ma molto impegnativo.
Se dovessi trovare degli slogan che riassumano in nuce la filosofia Toyota, questi sarebbero: “Migliorarsi ogni giorno”, e “Massimo rispetto per le persone”. Instaurare genuinamente questo sistema significa modificare radicalmente la propria visione professionale. Chi decide di abbracciare questo modello organizzativo, sposa valori che scardinano vecchi stereotipi tradizionali. Ogni giorno, ci si deve porre nuovi obiettivi ed orizzonti. E’ un’esperienza bellissima, molto sfidante.

Dopo questa esperienza da consulente, come è passato in Bertazzoni S.p.A.?
Da consulente, nel 2003, sono entrato in contatto con Paolo Bertazzoni, un imprenditore illuminato che voleva rivoluzionare l’organizzazione della propria azienda, una impresa familiare di medie dimensioni (che contava 250-300 lavoratori) arrivata alla quinta generazione. Ho subito capito che era un imprenditore che aveva qualcosa di particolare e ho accettato la sua proposta di assunzione.
Sono entrato in Bertazzoni con il ruolo di Direttore Industriale, che ho ricoperto per tre anni. Il mio compito era quello di convertire l’organizzazione aziendale al sistema Toyota.
Il core business di Bertazzoni sono le cucine “a libera installazione”. Le “cucine con i piedi” – come mi piace chiamarle – erano posizionate nella fascia media del canale distributivo dell’elettrodomestico. Si tratta di un mercato in lento declino, eroso da vari elementi che minacciavano il nostro futuro.
L’azienda doveva evolvere, magari rispondendo alla mia domanda ingenuamente provocatoria: “di quali prodotti vivremo tra 10 anni ?” E siamo arrivati alla conclusione che in Bertazzoni servivano tre migrazioni. Bisognava evolversi come tipo di prodotto, come fascia di mercato e come canale distributivo, peraltro affiancando questo “nuovo mestiere” al business storico. Sapevamo sarebbe stata una trasformazione impegnativa e che, per realizzarla, ci avremmo impiegato non meno di 3 o 4 anni. Tranquillizzati dal solido supporto industriale che avevamo costruito nel frattempo, eravamo anche consapevoli della imprescindibilità del cambiamento. Si trattava di un passo che avrebbe costruito il futuro della azienda!
E quindi, dopo il break-through del sistema Toyota, ho ricevuto l’incarico della Direzione Generale.

Quindi oggi in Bertazzoni ricopre il ruolo di Direttore Generale. Quali sono le sue mansioni in questa veste?
Certamente oggi dedico più energie all’ambito commerciale-marketing che non alla parte industriale. Vedendo le cose da un altro punto di vista, direi che 30% è “gestione” e 70% è “cambiamento”.
Per la parte gestionale abbiamo riunioni sistematiche vis-a-vis con i collaboratori diretti nelle quali analizziamo le performance personali. Qui “No problem is a problem” e questo ci garantisce un continuo slancio al cambiamento. Particolare importanza ricopre la nostra riunione generale mensile nella quale circa 15 colleghi scambiano le ultime novità e prendono conoscenza del conto economico più aggiornato. In Bertazzoni l’organizzazione non è piramidale, ma piatta. Questo ci serve per fare fluire le informazioni velocemente e senza filtri. Chiaramente ogni manager, al di là delle riunioni, deve saper gestire la propria attività in piena autonomia ed indipendentemente da me.
E l’azienda premia in base a indicatori di performance individuali e risultati aziendali (sempre assolutamente trasparenti), includendo in questo meccanismo tutti i livelli della organizzazione, anche quelli tradizionalmente esclusi.
Per il resto, le mie giornate sono rivolte al cambiamento. La fabbrica oramai da anni si evolve in modo autonomo e fluido, “la sola costante è il cambiamento”. Sul fronte commerciale il cambiamento è rappresentato dal continuo adeguamento del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e canale) alle condizioni che troviamo sul mercato, come concorrenza, situazioni economico-sociali, ecc. Infatti, come logica commerciale, siamo più favorevoli a creare un buon marketing mix per favorire il sell-out dei nostri distributori, che non forzare il sell-in dei prodotti verso i loro magazzini. Considerando che esportiamo in 60 Paesi, questo mi porta a viaggi frequenti, che sono puntualmente il miglior modo per raccogliere informazioni.

Quali sono i requisiti caratteriali e professionali che, a suo avviso, sono utili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Tra i requisiti caratteriali direi che è fondamentale avere una mente analitica (per riuscire a ragionare con i numeri); essere testardi e caparbi, creativi e curiosi. La disponibilità al cambiamento continuo verrà da sé … Del resto, se il mondo cambia con velocità repentina e il mercato muta in continuazione, perché le aziende non dovrebbero adeguarsi? Di competenze professionali, ne voglio citare tre. E’ indispensabile innanzitutto abbracciare una scuola di pensiero per il proprio sistema produttivo; bisogna poi conoscere davvero il marketing; e infine saper leggere e interpretare i dati del controllo di gestione.

Quali consigli e suggerimenti si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Partiamo dal presupposto che la consulenza mi ha insegnato a credere nel “metodo” come modo per fare meglio le cose con meno sforzo. E quindi il consiglio primario è di darsi dei metodi, possibilmente scegliendosi i migliori tutor o consulenti. Se questo non è possibile, allora suggerisco di imparare a scegliere le migliori letture per le varie discipline necessarie in azienda. Questo garantirà almeno la conoscenza delle più aggiornate correnti, che magari potranno essere approfondite in modo selezionato. Se un manager non è nato superstar, allora deve “salire sulle spalle dei giganti per guardare più lontano”, come diceva Isaac Newton. Chi invece, dinanzi alle novità, continua a dire “…qui non si applica…” è destinato alla mediocrità.

Ci sono libri o persone che in qualche modo l’hanno formata?
I migliori libri sono quelli che, ad un dato punto della mia carriera, mi hanno sistematizzato concetti che intuivo autonomamente, ma in modo disordinato. Ricordo: Lean Thinking di Womack & Jones, perché mi ha spiegato in modo “occidentale” i concetti Toyota; Crossing the Chasm di Moore, perché mi ha illuminato su pattern di mercato ripetibili e quindi gestibili; The 22 Immutable Laws of Branding di Ries & Ries, perché mi ha consegnato 22 comandamenti sul brand da osservare scrupolosamente.
Ma sulla mia formazione hanno inciso moltissimo le persone, con il loro esempio. Pensandoci bene, mi colpiscono i personaggi fuori dagli schemi. Ricordo con affetto un incredibile punk, molto metodico, con il quale studiavo ingegneria; lui non lo sa, ma per me è stato il modello di ordine mentale. Poi ci sono stati i primi giapponesi con il quale ho lavorato. Dovevo riorganizzare le performance di un loro fornitore italiano, ed esprimevano la loro insoddisfazione con una inimmaginabile brutalità. Dopo mesi di mortificazioni (e miglioramenti), in una memorabile riunione, dieci di loro tutti insieme mi hanno fatto un inchino per esternarmi il loro compiacimento. E infine Alberto Galgano, guru della consulenza, che mi ha insegnato a muovermi in presa diretta, senza le diplomazie artificiose di certi professionisti del settore. Grande istinto, pochi fronzoli, tanto cuore.

Quali sono le sue passioni? E come riesce a conciliare lavoro, famiglia e passioni?
Quattro anni fa sono diventato padre di una bellissima bambina. Effettivamente non è facile conciliare il lavoro con la famiglia, e ritagliare anche del tempo per le proprie passioni e la crescita personale. Ma ci si deve provare… Io ho diverse passioni: mi piacciono l’architettura e il design; mi diletto a leggere, specie testi di psicologia; adoro viaggiare e andare al cinema.

Quali sfide future intravede davanti a sé?
Il mio obiettivo principale è chiudere il capitolo del cambiamento in Bertazzoni. Dovremo alzare le coppe, quando si chiuderà la nostra triplice “rivoluzione copernicana” prodotto-segmento-canale. Anche se qui sembra di scalare una montagna, si raggiunge un picco, poi ti accorgi che ce ne è un altro più in alto che è alla tua portata. Intanto, un grande passo avanti è stato fatto: l’azienda è passata da 35 a 50 milioni di fatturato consolidato.

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ferrero_paolo_postHa avuto il merito di intuire il potenziale strategico di un mercato rimasto fino a quel momento ignorato: quello del trasporto aereo interregionale. E grazie all’audacia, alla dedizione e alla passione dell’imprenditore italiano Alcide Leali, nel 1989 nacque Air Dolomiti. In quegli anni si muovevano i primi passi verso la liberalizzazione dei cieli europei. E Alcide Leali decise di raccogliere la sfida della deregulation scommettendo su una formula imprenditoriale innovativa, basata sulla delocalizzazione degli aeroporti di partenza e l’alta qualità del servizio. Iniziò a operare nel 1991 nel segmento del trasporto aereo interregionale, con l’obiettivo di sviluppare collegamenti diretti in Europa dagli aeroporti di città d’affari o turistiche non servite ancora dai grandi vettori, ponendo particolare attenzione a frequenze, orari e qualità del servizio.

Dottor Paolo Ferrero, lei è Direttore del Personale e Relazioni Industriali in Air Dolomiti e riporta direttamente al Presidente Michael Kraus. Ci può raccontare per sommi capi le vicende di Air Dolomiti? Come è avvenuta la cessione della Società a Lufthansa? Nonostante l’inglobamento, Air Dolomiti è riuscita a mantenere una propria autonomia?

Nel 1993 Air Dolomiti ha iniziato a collaborare con Lufthansa sui collegamenti verso gli hub della Compagnia tedesca. La relazione tra le due Compagnie è andata sviluppandosi proficuamente, grazie alla capillarità acquisita da Air Dolomiti sul territorio italiano e all’eccezionale offerta del colosso tedesco. Nel 1999 Lufthansa è entrata nel capitale di Air Dolomiti e ha stipulato un patto parasociale con la Compagnia italiana. Nel giugno 2003 Alcide Leali vendette le proprie quote a Lufthansa ed Air Dolomiti passò di mano al gruppo tedesco. L’attuale Presidente è Michael Kraus, approdato alla guida di Air Dolomiti dopo una carriera di 25 anni e vari incarichi manageriali in Lufthansa. Il nuovo status ha permesso ad Air Dolomiti di passare da realtà imprenditoriale a segmento di un gruppo mondiale.
All’interno del sistema regionale del vettore tedesco, Air Dolomiti riesce comunque a mantenere l’indipendenza del brand e la propria autonomia industriale.

Potrebbe fornirci un quadro sull’azienda e i suoi numeri?
La Compagnia aerea Air Dolomiti ha 647 dipendenti. Solo nel 2008 ha trasportato 1,57 milioni di passeggeri. Nei suoi vent’anni di attività, ha costantemente rinnovato e potenziato la sua flotta. Proprio quest’anno (2009) Lufthansa ha acquistato per Air Dolomiti cinque nuovi E195 a sostituzione della flotta Bae. Da febbraio Air Dolomiti ha iniziato ad operare con l’Embraer 195, di cui è launch customer per l’Italia. L’E195 è un gioiello della tecnologia, un aeromobile da 116 posti, all’avanguardia, estremamente flessibile e dinamico e dal design innovativo. Progettato da zero utilizzando la tecnologia della realtà virtuale, è stato ottimizzato specificamente per il segmento 70-120 posti. I nuovi Embraer si affiancano alla flotta ATR composta da 14 aeromobili (6 ATR 42-500 e 8 ATR 72 -212a).

airdolomiti_postQuale è la filosofia aziendale di Air Dolomiti? E la mission abbracciata?
La mission di Air Dolomiti fu chiara fin dagli esordi: divenire la prima compagnia regionale italiana di respiro europeo, sviluppando collegamenti diretti agli scali più strategici dagli aeroporti di città d’affari italiane di media dimensione abitativa. Air Dolomiti si è caratterizzata fin dall’inizio per una cultura d’impresa aeronautica distintiva nel settore, posizionandosi immediatamente come compagnia seria, efficiente, affidabile e fortemente orientata al cliente. Offre un servizio mirato e attento alle esigenze dei passeggeri; ed è per questo che uno dei punti forza del vettore sono oggi le frequenze pluri-giornaliere dagli scali serviti e l’attenzione alla puntualità e alla regolarità operativa.

Come si posiziona Air Dolomiti nel mercato del trasporto aereo? E quali strategie adotta?
Il mercato di riferimento fu inizialmente il Nord-Est italiano. E’ stata costituita la base principale a Ronchi Dei Legionari e successivamente quella a Verona. Da qui Air Dolomiti ha sviluppato la sua attività verso l’Europa, estendendola al Nord-Ovest italiano e in seguito ai principali scali della dorsale adriatica e tirrenica.Trieste e Verona sono le basi del vettore mentre lo scalo di Monaco ricopre fin da subito un ruolo fondamentale in termini di traffico. A Monaco di Baviera infatti Air Dolomiti conferma la propria importanza di vettore regionale italiano inserito in un sistema planetario da e per le città italiane di Ancona, Bologna, Firenze, Genova, Milano Malpensa, Pisa, Roma Fiumicino, Torino, Trieste, Venezia e Verona. Gli hub di Francoforte e Vienna sono collegati a Verona, mentre le città di Linz e Praga sono raggiungibili dall’aeroporto di Monaco. In estate Air Dolomiti effettua collegamenti sulla Sardegna.
Le strategie adottate da Air Dolomiti poggiano su un marketing innovativo; un web service strategico per l’assistenza al cliente; e la creazione di una linea esclusiva di prodotti, a marchio registrato, firmati Settimocielo by Air Dolomiti. Per quel che concerne il marketing, l’impostazione orientata al cliente costituisce il fulcro della visione di Air Dolomiti. La cura dell’eccellenza è infatti il valore aggiunto nella scelta di differenziazione operata dalla Compagnia. Air Dolomiti attua una strategia di marketing globale rivolta alla clientela d’affari, puntando a un forte orientamento al mercato. La dedizione e la costanza nel soddisfare le aspettative di un passeggero esigente e attento come il viaggiatore d’affari hanno avvalorato la naturale tendenza di Air Dolomiti alla “qualità globale” e al miglioramento continuo della performance prima, durante e dopo il volo. Quanto al web service, il portale rappresenta per Air Dolomiti uno strumento di interazione all’avanguardia tra la Compagnia e i propri utenti, capace di comunicare in maniera originale ed efficace, mantenendo il cliente sempre al centro dell’attenzione. Infine Air Dolomiti, avendo sempre considerato l’ospitalità a bordo come il momento di contatto con i propri passeggeri e motivo d’incontro, nel 1996 ha inaugurato ‘Settimocielo by Air Dolomiti’. Si tratta del marchio registrato che firma l’accoglienza a bordo e una linea di esclusivi prodotti, premiato a livello mondiale per l’innovazione e la qualità dello stile.

Dottor Ferrero quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni?
Air Dolomiti è un azienda di medie dimensioni ad elevato livello di complessità (al suo interno coesistono professionalità ad alta specializzazione – piloti, tecnici di manutenzione – e professionalità più generiche). Nell’ambito del personale di terra, valutiamo pertanto un ventaglio di profili molto ampio, provenienti non solo dall’ambito airline ma anche dall’industria o dei servizi. Siamo pertanto orientati a persone che portino in azienda un bagaglio eterogeneo di esperienze, nuove idee e nuove metodologie di approccio ai problemi. Devono essere persone flessibili, concrete e capaci di adattarsi in breve tempo generando valore e professionalità.
Rispetto ai giovani senza esperienze specifiche, direi che valutiamo con attenzione profili sia di diplomati, che di laureati in quasi tutti gli indirizzi. Il denominatore comune è certamente caratterizzato da un insieme di caratteristiche quali (ottimo background scolastico, conoscenza fluente inglese e/o tedesco, alta motivazione per il settore airline, flessibilità).

Quali competenze professionali e aspetti caratteriali l’azienda ricerca negli aspiranti collaboratori? Ruolo per ruolo …
Alto senso di responsabilità, concretezza, flessibilità, capacità di lavorare in team e in generale buone doti relazionali. Sono queste, in linea di massima, le caratteristiche richieste. Naturalmente, considerando tante e tali professioni all’interno di un’unica realtà, sarà differenziato il profilo richiesto per un pilota (ore volo, brevetti, etc.) da quello di un impiegato o di un tecnico di manutenzione.

Air Dolomiti investe nella formazione del personale? Organizza corsi di formazione o aggiornamento periodici? Quale è stato l’ultimo?
La formazione per noi è centrale. Formazione continua (per piloti, tecnici, etc.) per rispettare gli standard imposti dalle Autorità, dalla legge, dagli Enti e distinguerci come Compagnia ai massimi di livelli per la sicurezza. La formazione specifica di queste professioni rientra in un più ampio programma formativo che deve rispondere agli standard internazionali e nazionali imposti. Internamente poi ci sono ulteriori fasi di prova per il mantenimento delle competenze e per garantire l’eccellenza formativa del personale. Siamo una azienda sensibile e attenta anche alla formazione manageriale e alla comunicazione per il personale di terra. Con cadenza annuale svolgiamo attività e corsi di sviluppo, di affinamento e di innalzamento dei livelli professionali, etc.

Quali opportunità di crescita l’azienda offre ai propri lavoratori?
Air Dolomiti è un’azienda dinamica e caratterizzata da posizioni di lavoro ad alto contenuto professionale, sia nell’ambito del personale navigante, che per il personale di terra. Anche le professionalità più generiche (comunicazione, marketing e commerciale) ricevono una forte impronta di specifico settore.Se una persona è motivata e ha voglia di crescere, ogni ambito d’impiego genera opportunità. L’azienda fa parte del Gruppo LH e lavora con un respiro internazionale. L’essere inseriti in uno dei più grandi gruppi mondiali del settore, innalza l’esperienza e offre una visione globale del mercato aeronautico civile.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
II cockpit segue logiche proprie, è un ambito nel quale sono richieste delle specificità rigidissime e standard molto elevati (tecnici e soft-skills); così come la manutenzione degli aeromobili, che è svolta da personale certificato, di altissima specializzazione.In generale potrei dire che siamo un’azienda giovane – con un’età media di poco superiore ai 30 anni – che genera molte opportunità, specie per i giovani candidati e per i neoassunti, anche attraverso gli stage ed il consolidato legame con le strutture scolastiche e le Università.

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Motivazione e auto-motivazione, team-building e leadership, allenamento sfide e obiettivi da raggiungere, gestione dei momenti difficili. Sono solo alcuni dei temi sui quali, un atleta del calibro e del rigore morale di Rossano Galtarossa – portatore di valori condivisi anche dal mondo aziendale – può spendere una parola e fornire un prezioso consiglio, condividendo con i manager gli insegnamenti tratti dalla propria carriera agonistica. Grazie a questo prezioso bagaglio esperienziale, l’atleta non si limita a presenziare ad eventi di formazione quale testimonial, ma assume il ruolo di coach aziendale.

Rossano Galtarossa conosce bene infatti, la fatica che si deve compiere per raggiungere gli obiettivi e l’auto-motivazione che bisogna darsi per vincere; ha imparato ad adottare strategie di team building per motivare il proprio equipaggio, riconosciuto univocamente come leader; ha maturato una certa esperienza nella gestione dei rapporti all’interno della squadra tra giovani e “senatori”, nonché nell’affrontare momenti difficili, parziali sconfitte, dubbi e situazioni di stress.

E’ interessante il parallelismo che ne esce tra il mondo aziendale e quello sportivo. Sono la motivazione, la forza di volontà, la tenacia, la determinazione, che spingono uno sportivo ad allenarsi. E a superare – ogni giorno sempre un po’ di più – i propri limiti fisici, per ottenere una prestazione ottimale. E così succede anche in azienda, dove il professionista deve credere nel proprio lavoro, nell’efficacia delle sue competenze, deve sentirsi parte integrante del “sistema impresa”, e deve voler crescere per riuscire a dare sempre il massimo di sé. Sia nell’uno che nell’altro caso, dietro a tutto, c’è la testa, la mente. Ma il parallelismo fra i due mondi non finisce qui e si fa ancor più stringente: Cosa è un team e come si costruisce? Quali oneri e onori competono a chi ha la leadership? Quali strategie adottare per motivare la propria squadra? Sono domande che va ponendosi lo sportivo che gareggia in equipaggio, ma anche il dirigente che deve amalgamare e incentivare i propri collaboratori. E infine nella vita dell’atleta, come in quella del manager, sopraggiungono difficoltà e momenti di crisi. Quale è il modo migliore per affrontarli e superarli? E da questa angolazione: Cosa è la vittoria? E che significati acquisisce?

Rossano Galtarossa ha indossato la maglia azzurra per 18 anni, aggiudicandosi 4 medaglie olimpiche e altre 10 ai Campionati Mondiali. E’ l’unico atleta ad aver vinto per cinque anni consecutivi il Campionato Italiano nella specialità “Singolo Senior”. Attualmente è il canottiere azzurro con il maggior numero di medaglie olimpiche e l’unico atleta padovano ad aver partecipato a cinque Olimpiadi.

Affronta con Rossano Galtarossa:

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Quando si pensa al gioco, la mente corre in automatico ai bambini. E si focalizza sull’aspetto ludico di intrattenimento e di fuga dalla realtà; sull’aspetto relazionale nei giochi di gruppo; e infine su quello formativo. Il gioco è però uno strumento pedagogico in grado di offrire percorsi di crescita e consapevolezza diretti non solo ai bambini, ma anche agli adulti. E’ un’occasione per reinventare sé stessi, per uscire dal proprio ruolo e dagli schemi di pensiero e comportamento abituali, per togliersi di dosso la solita “maschera”. E’ un modo per sperimentarsi, accettando nuove sfide, ben sapendo di essere in un ambiente protetto dove è possibile sfuggire alle conseguenze negative delle proprie azioni, diversamente da quanto accade nella vita reale.
Proprio sul gioco diretto agli adulti si concentra l’ultima fatica editoriale di Renata Borgato: Giochiamo? Riflessioni sull’uso del gioco nei percorsi formativi diretti agli adulti, edito da Franco Angeli.

Renata Borgato da vent’anni organizza corsi di formazione in contesti aziendali e nelle organizzazioni di rappresentanza. Ed è professore a contratto alla Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna. Esperta di giochi didattici, ha già pubblicato per la Franco Angeli: Un’arancia per due (2004), libro di giochi didattici per la negoziazione; La prima mela (2007), giochi ed esercitazioni sulla comunicazione.

Professoressa Borgato come è nata l’idea di scrivere questo libro?
Come chiarisce il sottotitolo, in questo testo vi sono “riflessioni sull’uso del gioco nei percorsi formativi diretti agli adulti”. Il libro nasce da una mia esigenza di mettere ordine in una materia dove io non avevo ancora una approfondita riflessione metodologica. Finora, nel mio lavoro e nelle mie precedenti fatiche editoriali centrate sul tema dei giochi didattici, mi ero limitata a utilizzare i giochi e a illustrarne l’uso empirico che se ne poteva fare. Ma non mi ero mai fermata a riflettere su tutte le implicazioni teoriche connesse all’uso di una pratica tanto utile!

Che ruolo riveste il gioco nella formazione degli adulti?
Il gioco serve a far riflettere, abbattendo le resistenze delle persone. Offre la possibilità di guardare le cose da un altro punto di vista. Ognuno di noi tende ad agire sempre allo stesso modo, all’infinito in maniera identica. Il gioco invece offre al soggetto la possibilità di “slivellarsi”. Così si ha la possibilità di guardare il mondo con occhi nuovi e porsi in un’altra prospettiva per risolvere i problemi. Il gioco colloca gli argomenti in un contesto inusuale, facilitandone l’osservazione da un punto di vista privo di preconcetti, da un’angolatura nuova.
In seconda battuta minimizza le conseguenze delle azioni, riducendo o addirittura annullando il rischio. Inoltre abbassa le resistenze al cambiamento da parte dei partecipanti e facilita l’assunzione di un atteggiamento meno protettivo nei riguardi di credenze e comportamenti.
Non è finita. Il gioco permette di sperimentare comportamenti nuovi senza sentirsi minacciati; grazie alla separazione netta dal contesto reale infatti, non produce effetti sulla realtà. Rende meno marcati gli automatismi di comportamento e spinge il partecipante a sviluppare strategie nuove. Creando uno spazio al di là della vita reale, insegna a “scollarsi dalla realtà”.
E ancora: il gioco è divertente. E quindi genera una situazione nella quale le persone possono sentirsi più tranquille e attive e sono disponibili ad assumersi parte della responsabilità del processo di apprendimento. Promuove un clima rilassato, favorisce la riduzione dell’ansia da prestazione, del bisogno di difendersi, di dimostrare qualcosa a sé e agli altri. Il gioco favorisce la conoscenza delle dinamiche di gruppo e delle reazioni proprie e altrui. Accelera i processi di socializzazione e rafforzamento del team attraverso un fare comune.
Infine tende ad innescare un progressivo processo di coinvolgimento di tutti i presenti, abbattendo le resistenze a partecipare. Insegna a valorizzare le diverse competenze e ad avvalersi delle risorse presenti, suggerendo che in un clima non competitivo esse non devono essere considerate come minaccianti. Il gioco coinvolge entrambi gli emisferi cerebrali: mentre è in atto sollecita creatività ed emotività; nella fase di rielaborazione stimola invece la logica, l’analisi e le capacità critiche.

Quali analogie e quali differenze si possono riconoscere fra il gioco dei bambini e quello degli adulti?
La logica di fondo è la stessa. Attraverso il gioco il bambino conosce sé stesso e il mondo esterno. E, sempre grazie al gioco, anche l’adulto riesce a guardare con occhio ingenuo. Reinventa sé stesso; rivede il proprio approccio; si riaccosta al mondo con quello stupore che è tipico del bambino.
Nel gioco infatti – come dicevamo – si può essere un’altra persona, rispetto a quella che si è scelto di essere nella vita reale. Ognuno di noi si sceglie un ruolo, una funzione sociale e tende a somigliare sempre più a quel personaggio. La maschera che indossiamo, se da un lato ci protegge, dall’altro ci limita. Ecco allora che interviene il gioco, permettendoci – in uno spazio e in un tempo predefiniti – di sperimentare modi e tecniche nuove, in maniera indolore, senza avere ripercussioni negative e pagarne lo scotto.

Che cosa permette di comprendere il gioco, che con altri strumenti formativi si farebbe più fatica a capire o ad acquisire?
A differenza di altri strumenti formativi, il gioco permette un coinvolgimento molto forte. I partecipanti si arrabbiano e soffrono, gioiscono e sono felici, si annoiano, si alleano, si incuriosiscono, ecc. Il gioco mette in moto emozioni ed azioni. Ma c’è di più: il gioco ha un tempo e uno spazio predeterminati e quindi – dopo breve tempo – si vedono gli effetti prodotti dalle azioni. Ampio spazio viene dato alla rielaborazione di gruppo e individuale. A conclusione, con i compagni di gioco si ragiona sull’esperienza fatta insieme.
Il gioco infatti si compone di quattro fasi. La prima è quella “preparatoria”, che compete al formatore. Si tratta del momento in cui questi studia a tavolino il gioco che andrà a proporre. Io ne preparo sempre più d’uno, perché non è detto che quello che il formatore propone, venga accolto con entusiasmo dai partecipanti. Meglio avere una rosa di proposte omogenee. Nei percorsi formativi che propongo, io inserisco sempre i giochi: alcuni più simili alla realtà, altri più decontestualizzati.
La seconda fase del gioco è quella di “attuazione”, ossia la realizzazione concreta dell’attività didattica. La terza fase consiste invece nella “rielaborazione dell’attività” o “debriefing”. Si tratta del momento in cui il formatore induce i partecipanti a fare domande e a trovare soluzioni ai problemi emersi durante l’attività ludica; li conduce a una discussione intenzionale sull’esperienza del gioco. Infine, la quarta e ultima è la “fase di verifica” e analisi della modalità con cui l’attività ludica è stata condotta e degli esiti della stessa.

“Perché il gioco possa funzionare, i partecipanti devono accettarne le regole”, scrive nel suo libro. In primis è necessario che il discente vi si accosti volontariamente. In secondo luogo, nello spazio e nel tempo in cui il gioco si svolge, ogni partecipante deve sospendere il giudizio. Ci spiega il senso e l’importanza di queste regole?
E’ vero, la precondizione del buon esito del gioco è la volontarietà e l’accettazione delle regole da parte dei partecipanti. Far giocare degli adulti non consenzienti infatti, neutralizza ogni potenzialità formativa insita nel gioco. Il gioco didattico produce i suoi effetti solo se i partecipanti sono disponibili a fare loro stessi gran parte del lavoro di ricerca del significato sotteso all’attività; se si impegnano cioè a ricostruire le ragioni che hanno spinto il formatore a scegliere quel gioco in quel contesto; se percorrono il cammino delle analogie possibili; se riconoscono e accettano la metafora contenuta nell’attività intrapresa. Nessuna riflessione successiva al gioco e nessuna rielaborazione effettuate dal formatore, per quanto accurate, possono supplire l’impegno e la curiosità dei partecipanti.
Altra regola importante è la sospensione del giudizio sull’attività ludica. Fa parte del patto che il formatore stipula con i partecipanti per permettere l’avvio dell’esperienza. Chiede loro di sospendere il giudizio sull’attività e valutare solo ex post quanto è stato fatto e gli effetti dell’agire. Non sono le uniche regole del gioco che i partecipanti sono chiamati ad accettare e rispettare, ma sono senz’altro le più importanti. Quelle in mancanza delle quali il gioco didattico non si dà. Il gioco si situa infatti in una cornice negoziale di regole e accordi entro la quale le persone si muovono in un contesto definito. Poter dire e dirsi “questo è un gioco”, permette al gioco di esistere.

Quali sono i giochi più utilizzati in azienda? E che differenze ci sono fra loro? Quali competenze stimolano nei partecipanti?
E’ difficile dire quali siano i giochi più utilizzati. Ogni formatore ne sceglie uno a seconda di quello che si ripropone di ottenere dal gruppo. In generale posso dire che i giochi si suddividono in quattro macro aree: Agon, Alea, Mimicry e Ilinx.
Alla categoria “Agon” sono riconducibili i giochi di competizione. Le emozioni prevalenti che scatenano sono legate al bisogno di primeggiare, all’ambizione personale, al gusto per la sfida e per il superamento degli ostacoli, al desiderio di misurarsi. La molla del gioco è la ricerca della vittoria, della supremazia sugli altri. Ma non è esclusa la presenza di elementi cooperativi, anche se sono legati al formarsi di alleanze funzionali alla sconfitta degli avversari. Le variabili dei giochi di Agon si situano quindi sull’asse della struttura: cooperazione – competizione. Alla categoria “Alea” appartengono i giochi in cui bisogna vincere non un avversario ma il destino, imparando ad affrontare la tensione dell’attesa e a ricercare il favore della sorte. Le emozioni correlate a questi giochi sono: pazienza, attesa, ricerca del favore del destino, gusto per l’inventiva, capacità di far fronte all’imprevisto e amore per l’improvvisazione. L’abilità del partecipante consiste nel trarre il miglior partito possibile da una situazione che non si è creata, o da vicende che si possono dominare solo in parte. I giochi di “Mimicry” sono quelli che riguardano la simulazione e l’imitazione. E’ una categoria molto creativa, che sollecita il piacere della segretezza e quello di sperimentare liberamente atteggiamenti e comportamenti inusuali. Le variabili in questo caso si situano sull’asse della maggiore o minore capacità di immedesimazione. Infine appartengono alla categoria “Ilinx” i giochi che implicano la perdita di punti di riferimento, lo spaesamento. Rientrano in questa categoria le attività sulla percezione, in cui il cambiamento di punti di vista genera disorientamento. Le variabili dipendono stavolta dal maggiore o minore grado di disorientamento.
I giochi che utilizzo di più sono quelli che rientrano nella categoria “Agon”, anche se non sono particolarmente favorevole all’agonismo e alla competizione. Secondo me all’interno di un gruppo, ogni soggetto deve trovare una propria gratificazione. Anche se riconosco che in certi casi la competizione può essere utile e necessaria. Trovo comunque che sia molto stimolante una riflessione sulle modalità della competizione e della cooperazione.

Come vengono accolti i giochi dai partecipanti? Con timore e sospetto, oppure con curiosità e serenità? In tale contesto, c’è differenza di comportamento fra manager, quadri e dipendenti?
In vent’anni di esperienza devo dire che non mi è mai capitato di trovare gruppi che si sono rifiutati di giocare, o che non hanno accettato le regole dei giochi proposti. La bravura del formatore sta nel trascinare a sé un’ampia maggioranza; gli altri membri del gruppo aderiranno al gioco per “effetto contagio”.
Talvolta mi è capitato di incontrare diffidenza in alcune persone singole. Ho lasciato che si chiamassero fuori dal gioco, pur rimanendo nel gruppo quali osservatori. La mancanza di forzature da parte mia, ha poi invogliato la loro partecipazione. Alla fine si sono infatti lasciati coinvolgere dal gruppo.
Quanto a presunte differenze di comportamento fra manager, quadri e dipendenti, personalmente non ho trovato resistenze al gioco più forti nei livelli più alti della carriera. Semmai mi è capitato di osservare una certa soggezione del formatore nel rapportarsi al manager.

Il team che partecipa all’attività didattica matura anche competenze che non sono direttamente riconducibili al gioco e alle intenzioni del conduttore?
Senz’altro sì. Come uno stesso film genera in ciascuno di noi riflessioni diverse, così nel gioco ognuno trae conclusioni individuali, oltre a quelle cui perviene il gruppo. Ogni persona ha infatti una storia e un vissuto propri.

Consigli che si sente di dare?
Uno solo: provate a giocare, anche se avete dei dubbi! Cercate di scegliere il gioco che vi spaventa meno e vi convince di più. E mettetevi in una situazione di agio. Il gioco è un’esperienza che vale la pena di essere vissuta!

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Sembra paradossale. Nonostante sia universalmente accettato e condiviso che la società moderna tende all’iper-tecnicismo e alla super-specializzazione, se si chiede alle persone quanto importanti siano le competenze tecniche come jolly da spendere nel mondo del lavoro, si resta stupiti e delusi. Vengono per ultime dopo: “serietà e determinazione”, “intraprendenza”, “conoscenza delle lingue”, “capacità di lavorare in team”, “curiosità e ambizione” ed “esperienza”.
Dal sondaggio che abbiamo lanciato nel nostro magazine online “Profumo di Carriera”, chiedendo: «Quali sono le carte vincenti da spendere nel mondo del lavoro?», il 51% dei votanti ha infatti risposto “serietà e determinazione” e un altro 40% ha optato invece per “l’intraprendenza e la proattività”. Al terzo posto le persone hanno menzionato la “conoscenza delle lingue”. E poi a seguire in ordine discendente: “capacità di lavorare in team”, “curiosità e ambizione”, “esperienza”. Ultima carta spendibile nel mondo aziendale – che ha guadagnato appena 6 preferenze risicate – è quella delle “competenze tecniche”.
Eppure, se pensiamo alla scienza umana per eccellenza – la medicina – suggellata dagli antichi Greci ad oggi con il “giuramento di Ippocrate”, non possiamo non notare che, tale è la specializzazione settoriale raggiunta, da aver spinto sempre di più i medici a perdere quell’approccio olistico alla persona, al malato. Finendo per curare solo la parte e non il tutto. Per non parlare di altre scienze – come la chimica, la fisica e l’ingegneria – che nascono proprio con l’intento di indagare il particolare, senza curarsi del generale. Una tendenza che ha preso piede talmente bene da contagiare anche scienze umane, quali la psicologia. Fortunatamente non la filosofia, che continua ad avere un respiro olistico sulla conoscenza e sul sapere in generale; come rammenta il nome di origine greca philo (= amicizia, amore), sophia (= saggezza, sapere), ovvero “amore per il sapere”.
Il sondaggio ha dunque fornito un risultato controcorrente? Non proprio. Il fatto è che oggi nelle aziende, le conoscenze tecniche si danno per assodate. Un candidato che non sia preparato dal punto di vista tecnico non viene nemmeno preso in considerazione.
Nel libro Performare in azienda. Saper sentire, saper essere, saper fare nelle organizzazioni del terzo millennio, il curatore e formatore aziendale Andrea Di Lenna fa luce sul percorso di crescita delle organizzazioni aziendali, che si snoda – a suo modo di vedere – secondo tre scansioni: saper sentire, saper essere e saper fare. “Saper sentire” significa avere una spiccata sensibilità nei confronti dei fenomeni emotivi e relazionali. E’ una delle competenze di base per la gestione delle risorse umane di una azienda. “Saper essere” vuol dire invece essere in grado di interpretare efficacemente un determinato ruolo, divenendo un esempio per gli altri. “Saper fare” infine significa essere capaci di realizzare qualcosa in termini pratici. «Dopo decenni di formazione incentrata sul saper fare – sottolinea Di Lenna, presidente della Società di Formazione “Performando” – oggi possiamo dare per assodate le conoscenze tecniche, e concentrarci invece sugli aspetti emotivi e relazionali. Perché si è capito che, se si prescinde da questi, le possibilità di sviluppo che s’hanno davanti sono limitate».
Proprio per questo le conoscenze tecniche forniscono solo lo zoccolo duro della preparazione di una persona che voglia lavorare in azienda. Dopo di che ci vuole un di più, una serie di jolly che completano la formazione e la arricchiscono. E qui le doti caratteriali – come la serietà, la determinazione, l’intraprendenza – “la fanno da padrone”. E scalzano il posto alla “conoscenza delle lingue” che, nell’immaginario collettivo, rimane uno dei capisaldi del sapere di un cittadino europeo.
Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz conferma l’attenzione del manager per le doti caratteriali dei propri dipendenti e collaboratori: «Tra le carte vincenti spendibili in azienda – dichiara – citerei la determinazione mirata ai risultati. Ma anche: la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli. E infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba».

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Nella vita, in ambito sportivo come in quello aziendale, sopraggiungono difficoltà e momenti di crisi. Come affrontarli e superarli? E ancora: Che cosa è la vittoria? Chi è il vincitore, colui che vince davvero? Anche in questi ambiti, la similitudine che è possibile costruire fra il mondo dello sport e quello aziendale è forte e illuminante.

Rossano Galtarossa, nella sua carriera agonistica le sarà sicuramente capitato di incontrare ostacoli e difficoltà. Come è riuscito a superarli? Quali strategie ha adottato?
Di difficoltà ce ne sono sempre tante per tutti. Io le supero sforzandomi di non perdere di vista l’obiettivo sul quale sto lavorando. Nel mio caso la gara, mentre per un manager l’obiettivo può essere un determinato risultato aziendale. Più importante è la meta che ci si pone, prima deve iniziare la preparazione. Pertanto, più ambizioso è l’obiettivo da raggiungere, più è lontano nel tempo. Questa lontananza è un fattore pericoloso e fuorviante. Nella preparazione di un atleta infatti, l’allenamento registra fasi altalenanti, con picchi negativi a fronte di periodi difficili e stressanti, specie quando non si ottengono i riscontri che ci si aspetterebbe. In questi casi è bene mantenere la lucidità, avendo sempre ben chiara la meta, e al contempo fissare obiettivi intermedi (test e gare più vicine). E’ chiaro che non è possibile ottenere nella fase iniziale della preparazione risultati simili a quelli riscontrabili a preparazione ultimata. Altrimenti risulterebbe chiara l’inefficacia degli allenamenti e la loro erronea pianificazione.
Infine, per superare i momenti di difficoltà serve avere una buona autostima e fiducia in sé stessi. Se queste vengono minate, è indispensabile trovare – all’interno del proprio team – una persona di cui si ha considerazione, che possa smontare timori e ansie. Un coach o un compagno di squadra con cui ci si possa confidare e confrontare, per farsi dare qualche consiglio.

Lei ha vinto la medaglia d’oro alle olimpiadi di Sidney nel 2000 e l’argento a Pechino nel 2008. Ci vuole spiegare che cosa è la vittoria per lei?
E’ l’obiettivo in funzione del quale l’atleta programma il proprio lavoro fisico e mentale. Io vado al blocco di partenza per salire sul podio. Ma ovviamente il risultato non dipende unicamente da me, dalla mia preparazione, ma anche dall’impegno profuso dai miei avversari e dalle loro prestazioni. Pertanto, io devo gestire la prova dando il meglio di me, ben sapendo che potrei anche non raggiungere il risultato sperato.
Alla luce di ciò, è necessario imparare ad apprezzare anche risultati inferiori alle aspettative, quando si è dato il massimo e guardandosi indietro non si hanno rimpianti. E’ un processo mentale difficile da ottenere, anche perché la società in cui viviamo e i mass media tendono a osannare solo chi sale al primo posto del podio. Invece bisogna imparare ad apprezzare anche risultati leggermente inferiori, senza per questo sentirsi sminuiti. E senza, d’altro canto, appiattirsi su questi risultati, ma strizzando sempre l’occhio al primo gradino del podio.

Quindi, se non ho capito male, “vincente” non è chi vince, chi conquista il primo posto. Ma chi durante la partita gioca al meglio le sue carte, senza rimpianti. E, pur essendosi aggiudicato un secondo o terzo posto, alla sfida successiva ambisce sempre e comunque al primo. Ci può portare un esempio traendolo dalla sua attività agonistica?
Alle Olimpiadi di Pechino la mia squadra è arrivata seconda e si è guadagnata l’argento. Questo risultato può essere riletto anche come una sconfitta, dato che abbiamo perso la medaglia d’oro. Ma siamo arrivati alla gara molto preparati, abbiamo dato il massimo e non abbiamo rimpianti. Quindi la nostra è stata sicuramente una vittoria, che ci ha regalato una gratificazione incredibile dal punto di vista personale e professionale. La realizzazione di un sogno nel cassetto che ha anestetizzato la fatica. Per me poi, l’argento di Pechino è una vittoria molto speciale. L’ho infatti conquistata dopo due anni di fermo dall’attività agonistica, quando avevo già 36 anni! Mi ha gratificato enormemente anche l’apporto che, in occasione di questa gara, sono riuscito a dare ai compagni dal punto di vista umano e mentale.
Credo che imparare ad apprezzare anche risultati leggermente inferiori alle aspettative – senza per questo smettere di puntare ai livelli più alti – sia una buona pratica, spendibile anche dal manager che guida il suo team in azienda!

Affronta con Rossano Galtarossa:

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galtarossa_rossano2Cosa è un team? Come si costruisce? Quali oneri e onori competono a chi ha la leadership? E ancora: Quali strategie adottare per motivare la propria squadra?
Sono domande fondamentali nel mondo dello sport, come in quello aziendale. Va ponendosele sia il campione sportivo che gareggia in equipaggio, sia il manager che deve dirigere la propria squadra. Ecco perchè alcune esperienze di campioni dell’agonismo possono diventare dei jolly spendibili anche in azienda.

Rossano Galtarossa, a quasi tutte le Olimpiadi cui ha preso parte lei ha gareggiato nel “quattro di coppia”. Cosa è un team, per lei? E cosa significa lavorare in team?
Un team è una squadra, nel mio caso un equipaggio, che condivide tempi, spazi e fatiche, puntando al raggiungimento di un comune obiettivo. Lavorare in team significa affidarsi alle persone che compongono la propria squadra. E’ quindi assolutamente necessario che alla base di tutto ci sia una fiducia reciproca fra i componenti. Quanto più il traguardo è ambizioso, tanto più è facile che nascano invidie. Generate anche da episodi banali, come un’intervista rilasciata ai giornalisti. E’ importante saperle contenere, citando magari sempre i compagni di squadra.
Non è facile legare assieme, amalgamandoli, caratteri e abilità di ciascuno. Specie se si lavora in ambienti e spazi ristretti, con ritmi serrati. Ma se si riesce a instaurare un feeling, allora ci si potrà dare aiuto reciproco nei momenti di difficoltà. Puntuali come la morte, crisi, periodi di sconforto, appannamenti motivazionali si fanno sentire per tutti! Io non credo al mito del superuomo! Non importa se per arrivare a creare un feeling si deve passare attraverso incazzature e strigliate. Se chiarite, anche le liti sono utili e non lasciano strascichi. Di contro, la bambagia non aiuta!

In un team emerge sempre un leader. Che cosa è la leadership?
Il gruppo riconosce sempre un proprio leader al suo interno: per anzianità ed esperienza, per il carattere e l’autorità che dimostra, o per il suo self-control e la capacità di illuminare e guidare il gruppo al raggiungimento dell’obiettivo. Il leader è colui che sa toccare le corde emotive di ciascun componente della squadra. A lui compete il compito di attivare il processo di team building, deve creare affiatamento nel gruppo in vista del comune obiettivo. Il leader deve lavorare più degli altri, per poter pretendere il massimo da loro; deve trasmettere serenità e tranquillità anche nei momenti di maggiore stress.

All’Olimpiade di Pechino, i suoi compagni l’hanno unanimemente riconosciuta come leader indiscusso del suo equipaggio. Ci racconta questa esperienza?
E’ vero. A Pechino la mia squadra mi ha indicato come leader del gruppo, probabilmente per via del fatto che era la quinta Olimpiade cui partecipavo! E’ stata una esperienza intensa e importante per me, anche se ovviamente mi ha comportato un aggravio di responsabilità e stress.
A Pechino mi sono trovato a dover trasmettere fiducia e tranquillità ai compagni di squadra. Nel briefing che precede la gara, ho dedicato una frase a ciascuno di loro. Un pensiero studiato su misura, che potesse motivare, infondere fiducia e forza. Di ogni compagno infatti, avevo imparato a conoscere carattere e punti deboli.
Durante gli allenamenti bisogna dare il massimo, riducendo i tempi morti. Ma se si diventa troppo oppressivi, si rischia di ottenere l’effetto contrario. Quindi, se qualcuno non lavora con la determinazione necessaria, bisogna valutare se sia più utile una strigliata, ricordando a tutti che è necessario stringere i denti in vista di un risultato gratificante; o piuttosto non sia meglio dare all’intera squadra un giorno di tregua e stacco, per riprendere poi con maggiore vigore e grinta. E’ chiaro che i giorni liberi vanno dati con il contagocce, verificando comunque sempre che dall’altra parte ci siano atleti davvero esausti e provati, non persone che battano la fiacca e vogliano semplicemente approfittarsene.

Mi pare di capire che, tra i compiti del leader, rientri la “motivazione” della propria squadra. E’ così?
Direi di sì. In vista dell’Olimpiade di Pechino nella mia squadra sono entrati due ragazzi nuovi, che non conoscevo bene. Lo sforzo iniziale è stato quello di indagare se avessero la stessa motivazione mia e dell’altro “componente anziano” dell’equipaggio. Il problema non era comprendere se condividessero lo stesso obiettivo, perché era chiaro che fosse così! Ma dovevo capire se ci tenevano davvero ad affrontare il percorso che li avrebbe attesi. E per pretendere da loro il 100% dell’impegno, sapevo che io avrei dovuto dare molto più di loro.
Vi voglio raccontare un episodio che mi è capitato. Recentemente alcuni dirigenti di una azienda mi hanno chiamato in visita da loro. Al termine del giro dello stabilimento, mi hanno posto un quesito: “Noi oggi siamo leader nel nostro settore. Come possiamo fare per mantenere questo primato?” Con la testa ho ripercorso per un attimo a ritroso il ciclo produttivo e i volti degli operai che avevo appena visto. E ho risposto loro: “Per ottenere i massimi risultati, è necessario coinvolgere il team. Anche l’ultimo anello della catena deve sentirsi parte del gruppo e deve essere galvanizzato”. A mente fredda e a distanza di tempo, continuo a credere che questo sia sempre un ottimo consiglio!

Affronta con Rossano Galtarossa:

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Twitter è un servizio di microblogging che consente agli utenti di aggiornare il proprio status con messaggi di testo lunghi non più di 140 caratteri attraverso il sito stesso, oppure via SMS, messaggistica istantanea, e-mail, o applicazioni di vario genere: buona parte del successo di questa piattaforma deriva proprio dalla sua versatilità, ovvero dal fatto che possa essere utilizzata attraverso diversi canali.

Lo scopo di utilizzo per il quale è nato Twitter, è quello di comunicare a tutti quello che si sta facendo in un determinato istante. C’è chi lo usa per raccontare la sua giornata tramite brevi messaggi, chi lo usa per condividere links e applicazioni, chi per darsi appuntamenti, c’è chi lo usa per semplice svago e ci sono siti d’informazione che lo utilizzano per dare le ultime notizie.

I più recenti fatti di cronaca sono stati spesso vissuti in diretta tramite i tweets (messaggi) degli utenti, a testimoniare come Twitter possa essere un’ottimo strumento di comunicazione, e come sia funzionale allo sviluppo di quello che viene chiamato citizen journalism.

In Italia Twitter viene utilizzato poco e male, in quanto viene considerato simile a Facebook e molti lo vedono come una semplice alternativa per scambiare messaggi con gli amici.twitter_post.png

Invece è un potente servizio informativo dove, parlando in linguaggio social network, tutti sono amici di tutti, tutto il mondo è in contatto e tutti possono leggere, scrivere e interagire con tutti.

Il punto di forza di Twitter è il suo motore di ricerca in real time grazie al quale, cercando una parola, si ottiene una pagina con i risultati che si auto aggiornano man mano che nuovi tweets riguardanti quella stessa parola vengono aggiunti.

Le strategia che riguarda il futuro, come hanno sottolineato i fondatori Evan Williams e Biz Stone al settimo convegno “All Things Digital”, è quella di creare un traffico più mirato e far capire agli utenti che la piattaforma non è soltanto uno strumento passivo, ma anche uno strumento dal quale si può imparare e che può essere sfruttato in diversi modi. In questo modo si tenta di avvicinare il network al mondo delle aziende e dei professionisti, che potranno servirsi di Twitter per catturare gusti o sensazioni della loro base di clienti.

L’ultima copertina del prestigioso settimanale americano Time dedicata a Twitter, ed il costante aumento del numero di utenti (34 milioni a livello mondiale) iscritti al sito web, testimoniano la costante crescita della piattaforma in cui si scrivono informazioni e notizie in tempo reale, che fotografano al meglio questo nuovo modello di comunicazione definito microgiornalismo.