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“Decidere in base ai numeri” ed “Hands-on Management”. Sono questi i credo professionali di Antonio Di Tommaso, Direttore Generale di Bertazzoni S.p.A., che si aggiungono ai punti cardinali su cui si fonda il sistema Toyota, sposato prima dall’ingegnere e poi dall’azienda.
Per ridurre al nocciolo, possiamo dire che due sono i valori fondamentali su cui si basa il sistema Toyota nella sua applicazione al business: “Migliorarsi ogni giorno” e “Massimo rispetto per le persone”. E proprio in questo contesto valoriale, acquisisce un suo peso specifico lo slogan che l’ingegner Di Tommaso – nelle riunioni sistematiche che tiene con dirigenti industriali e commerciali – è solito lanciare: “No problem is a problem”

Ingegner Di Tommaso quale è stato il suo percorso prima di approdare in Bertazzoni S.p.A.?
Dopo il diploma al liceo scientifico e la laurea in ingegneria elettronica conseguita nell’86, ho lavorato per quattro anni a Milano e negli USA nell’high-tech militare con “ITALTEL” e “GTE”. Avevamo il compito di realizzare “l’internet da campo”, per permettere lo scambio di informazioni fra militari. E’ stata un’esperienza che mi ha lasciato una forma mentis molto rigorosa, dato che il lavoro era basato su valori quali la riservatezza, il rigore, l’eccellenza.
Nel 90 sono passato al settore elettromedicale, assunto dall’azienda italo-americana “Mortara Instrument”. Realizzavamo sofisticati strumenti per il monitoraggio della salute del cuore, ad esempio con trasmissione radio di dati vitali. Inizialmente mi sono occupato di ricerca e sviluppo, poi sono passato alle operazioni industriali (responsabile produzione, acquisti, assistenza, pianificazione, materiali), spostandomi quindi dall’ambito tecnico a quello organizzativo.

Ha compiuto un doppio salto quindi, prima passando dal settore delle telecomunicazioni a quello elettromedicale, poi dall’ambito tecnico-progettuale a quello organizzativo. Come si è trovato?
Onestamente il cambio di settore è un passo che ho fatto con leggerezza. Erano i primi anni 90 e non avevo considerato che le telecomunicazioni erano un settore che avrebbe tirato per anni, e quindi molto interessante come prospettive di crescita personale. Sono rimasto molto soddisfatto invece, del passaggio dal progetto all’organizzazione: un passaggio cruciale per la mia carriera.
Un consiglio che mi sento di dare a chi si affaccia al mondo del lavoro è quello di guardare anche al futuro quando si fanno le proprie scelte, e non solo al presente. E decidere sia con il cuore che con la testa, possibilmente seguendo una strategia.

Cosa la ha spinta, dopo 7 anni, a cambiare azienda?
L’alta tecnologia è un mondo di piccoli numeri. Io volevo un percorso gestionale più importante, quindi – nel 97 – sono entrato in OVA Bargellini, una società che produceva lampade di emergenza e materiale elettrico. Finalmente potevo interpretare il mio lavoro in modo più manageriale, trattando grandi numeri e importanti cambiamenti organizzativi.
Questa esperienza è stata il trampolino di lancio, dal 99 in poi, verso il mio periodo di consulente organizzativo prima in proprio, poi con il Gruppo Galgano. I nostri interventi consistevano nel riorganizzare aziende di tutti i settori, dall’industriale ai servizi, riconvertendole sul sistema di stampo giapponese.

Che cosa è il sistema Toyota?
Il sistema Toyota, pur essendo nato negli anni ’50, è il miglior modo di interpretare il moderno manufacturing, oltre che essere uno stile di vita. Tale sistema parte dalla conoscenza approfondita dei valori voluti dal Cliente Finale, e percorre a ritroso la catena abbattendo gli sprechi ed esaltando i valori. Il tutto in modo sistematico e sorprendentemente semplice, ma molto impegnativo.
Se dovessi trovare degli slogan che riassumano in nuce la filosofia Toyota, questi sarebbero: “Migliorarsi ogni giorno”, e “Massimo rispetto per le persone”. Instaurare genuinamente questo sistema significa modificare radicalmente la propria visione professionale. Chi decide di abbracciare questo modello organizzativo, sposa valori che scardinano vecchi stereotipi tradizionali. Ogni giorno, ci si deve porre nuovi obiettivi ed orizzonti. E’ un’esperienza bellissima, molto sfidante.

Dopo questa esperienza da consulente, come è passato in Bertazzoni S.p.A.?
Da consulente, nel 2003, sono entrato in contatto con Paolo Bertazzoni, un imprenditore illuminato che voleva rivoluzionare l’organizzazione della propria azienda, una impresa familiare di medie dimensioni (che contava 250-300 lavoratori) arrivata alla quinta generazione. Ho subito capito che era un imprenditore che aveva qualcosa di particolare e ho accettato la sua proposta di assunzione.
Sono entrato in Bertazzoni con il ruolo di Direttore Industriale, che ho ricoperto per tre anni. Il mio compito era quello di convertire l’organizzazione aziendale al sistema Toyota.
Il core business di Bertazzoni sono le cucine “a libera installazione”. Le “cucine con i piedi” – come mi piace chiamarle – erano posizionate nella fascia media del canale distributivo dell’elettrodomestico. Si tratta di un mercato in lento declino, eroso da vari elementi che minacciavano il nostro futuro.
L’azienda doveva evolvere, magari rispondendo alla mia domanda ingenuamente provocatoria: “di quali prodotti vivremo tra 10 anni ?” E siamo arrivati alla conclusione che in Bertazzoni servivano tre migrazioni. Bisognava evolversi come tipo di prodotto, come fascia di mercato e come canale distributivo, peraltro affiancando questo “nuovo mestiere” al business storico. Sapevamo sarebbe stata una trasformazione impegnativa e che, per realizzarla, ci avremmo impiegato non meno di 3 o 4 anni. Tranquillizzati dal solido supporto industriale che avevamo costruito nel frattempo, eravamo anche consapevoli della imprescindibilità del cambiamento. Si trattava di un passo che avrebbe costruito il futuro della azienda!
E quindi, dopo il break-through del sistema Toyota, ho ricevuto l’incarico della Direzione Generale.

Quindi oggi in Bertazzoni ricopre il ruolo di Direttore Generale. Quali sono le sue mansioni in questa veste?
Certamente oggi dedico più energie all’ambito commerciale-marketing che non alla parte industriale. Vedendo le cose da un altro punto di vista, direi che 30% è “gestione” e 70% è “cambiamento”.
Per la parte gestionale abbiamo riunioni sistematiche vis-a-vis con i collaboratori diretti nelle quali analizziamo le performance personali. Qui “No problem is a problem” e questo ci garantisce un continuo slancio al cambiamento. Particolare importanza ricopre la nostra riunione generale mensile nella quale circa 15 colleghi scambiano le ultime novità e prendono conoscenza del conto economico più aggiornato. In Bertazzoni l’organizzazione non è piramidale, ma piatta. Questo ci serve per fare fluire le informazioni velocemente e senza filtri. Chiaramente ogni manager, al di là delle riunioni, deve saper gestire la propria attività in piena autonomia ed indipendentemente da me.
E l’azienda premia in base a indicatori di performance individuali e risultati aziendali (sempre assolutamente trasparenti), includendo in questo meccanismo tutti i livelli della organizzazione, anche quelli tradizionalmente esclusi.
Per il resto, le mie giornate sono rivolte al cambiamento. La fabbrica oramai da anni si evolve in modo autonomo e fluido, “la sola costante è il cambiamento”. Sul fronte commerciale il cambiamento è rappresentato dal continuo adeguamento del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e canale) alle condizioni che troviamo sul mercato, come concorrenza, situazioni economico-sociali, ecc. Infatti, come logica commerciale, siamo più favorevoli a creare un buon marketing mix per favorire il sell-out dei nostri distributori, che non forzare il sell-in dei prodotti verso i loro magazzini. Considerando che esportiamo in 60 Paesi, questo mi porta a viaggi frequenti, che sono puntualmente il miglior modo per raccogliere informazioni.

Quali sono i requisiti caratteriali e professionali che, a suo avviso, sono utili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Tra i requisiti caratteriali direi che è fondamentale avere una mente analitica (per riuscire a ragionare con i numeri); essere testardi e caparbi, creativi e curiosi. La disponibilità al cambiamento continuo verrà da sé … Del resto, se il mondo cambia con velocità repentina e il mercato muta in continuazione, perché le aziende non dovrebbero adeguarsi? Di competenze professionali, ne voglio citare tre. E’ indispensabile innanzitutto abbracciare una scuola di pensiero per il proprio sistema produttivo; bisogna poi conoscere davvero il marketing; e infine saper leggere e interpretare i dati del controllo di gestione.

Quali consigli e suggerimenti si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Partiamo dal presupposto che la consulenza mi ha insegnato a credere nel “metodo” come modo per fare meglio le cose con meno sforzo. E quindi il consiglio primario è di darsi dei metodi, possibilmente scegliendosi i migliori tutor o consulenti. Se questo non è possibile, allora suggerisco di imparare a scegliere le migliori letture per le varie discipline necessarie in azienda. Questo garantirà almeno la conoscenza delle più aggiornate correnti, che magari potranno essere approfondite in modo selezionato. Se un manager non è nato superstar, allora deve “salire sulle spalle dei giganti per guardare più lontano”, come diceva Isaac Newton. Chi invece, dinanzi alle novità, continua a dire “…qui non si applica…” è destinato alla mediocrità.

Ci sono libri o persone che in qualche modo l’hanno formata?
I migliori libri sono quelli che, ad un dato punto della mia carriera, mi hanno sistematizzato concetti che intuivo autonomamente, ma in modo disordinato. Ricordo: Lean Thinking di Womack & Jones, perché mi ha spiegato in modo “occidentale” i concetti Toyota; Crossing the Chasm di Moore, perché mi ha illuminato su pattern di mercato ripetibili e quindi gestibili; The 22 Immutable Laws of Branding di Ries & Ries, perché mi ha consegnato 22 comandamenti sul brand da osservare scrupolosamente.
Ma sulla mia formazione hanno inciso moltissimo le persone, con il loro esempio. Pensandoci bene, mi colpiscono i personaggi fuori dagli schemi. Ricordo con affetto un incredibile punk, molto metodico, con il quale studiavo ingegneria; lui non lo sa, ma per me è stato il modello di ordine mentale. Poi ci sono stati i primi giapponesi con il quale ho lavorato. Dovevo riorganizzare le performance di un loro fornitore italiano, ed esprimevano la loro insoddisfazione con una inimmaginabile brutalità. Dopo mesi di mortificazioni (e miglioramenti), in una memorabile riunione, dieci di loro tutti insieme mi hanno fatto un inchino per esternarmi il loro compiacimento. E infine Alberto Galgano, guru della consulenza, che mi ha insegnato a muovermi in presa diretta, senza le diplomazie artificiose di certi professionisti del settore. Grande istinto, pochi fronzoli, tanto cuore.

Quali sono le sue passioni? E come riesce a conciliare lavoro, famiglia e passioni?
Quattro anni fa sono diventato padre di una bellissima bambina. Effettivamente non è facile conciliare il lavoro con la famiglia, e ritagliare anche del tempo per le proprie passioni e la crescita personale. Ma ci si deve provare… Io ho diverse passioni: mi piacciono l’architettura e il design; mi diletto a leggere, specie testi di psicologia; adoro viaggiare e andare al cinema.

Quali sfide future intravede davanti a sé?
Il mio obiettivo principale è chiudere il capitolo del cambiamento in Bertazzoni. Dovremo alzare le coppe, quando si chiuderà la nostra triplice “rivoluzione copernicana” prodotto-segmento-canale. Anche se qui sembra di scalare una montagna, si raggiunge un picco, poi ti accorgi che ce ne è un altro più in alto che è alla tua portata. Intanto, un grande passo avanti è stato fatto: l’azienda è passata da 35 a 50 milioni di fatturato consolidato.