mercoledì 06 ottobre, 2010

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pontecorvo_adriana_post«Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata. Ferrarelle vanta una naturalità delle sue bollicine al 100%, conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento garantiscono un’effervescenza naturale, che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia. Ferrarelle controlla “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging.
Consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, Ferrarelle è peraltro sempre più attenta ai principi della sostenibilità ambientale. I territori dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero, così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico, uno dei più grandi del sud Italia».
A parlare è Adriana Pontecorvo, la figlia dell’imprenditore che nel 2005 ha acquisito il famoso marchio dell’acqua minerale.

Dottoressa Pontecorvo quali erano le sue esperienze professionali e di studio prima di entrare in Ferrarelle?
Ho 32 anni e una laurea in Lingue e Letterature Straniere conseguita all’Istituto Orientale di Napoli. Prima di entrare in Ferrarelle S.p.A. nel maggio del 2005, ho lavorato un anno a Copenhagen alla TORM, uno dei più grandi Gruppi del settore del trasporto marittimo di petrolio e raffinati. In quella realtà mi sono occupata di gestione operativa delle navi.

In Ferrarelle, lei riveste il ruolo di Export Manager. Quali mansioni e incombenze le spettano? Ci descrive la sua giornata lavorativa?
Seguo direttamente i mercati del Far East e in tutti mi occupo di mantenere le relazioni con i nostri partner commerciali e fornire loro il supporto necessario a far conoscere i nostri prodotti nei diversi mercati. In Ferrarelle seguiamo molto da vicino i nostri partner esteri e cerchiamo di visitarli tutti almeno una vota l’anno. Questo fa sì che spesso io sia in viaggio.
Una giornata lavorativa “routinaria” non esiste nella mia professione, ogni giorno ho la fortuna di vivere un’esperienza diversa, visitando posti nuovi e conoscendo tantissime persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? Nel suo percorso di carriera si è scontrata con pregiudizi di persone che l’hanno giudicata per il suo essere una “donna” o la “figlia dell’imprenditore”? Quali sono le sfide future che intravvede per lei e per l’azienda?
La sfida più difficile è stata senz’altro ritagliarmi il mio ruolo in azienda. Non ho infatti un background specifico, essendo laureata in lingue. E soprattutto la mia precedente esperienza professionale nello shipping era diametralmente opposta a quella che sto facendo ora in Ferrarelle, un’azienda del largo consumo. Fatto che non mi ha certo aiutata! Ma ho cercato di imparare il più possibile dalle persone che mi circondavano e ho sfruttato la mia passione per “l’internazionalità”, riuscendo alla fine a trovare i miei spazi.
I pregiudizi sono inevitabili anche se solitamente si tratta di diffidenza iniziale, e si supera facilmente armandosi di pazienza e tanta umiltà. E’ l’insegnamento più grande che mi ha passato mio padre, e devo dire che mi è sempre stato prezioso.
La sfida futura più grande che intravvedo è quella di fare di Ferrarelle un’acqua minerale leader anche all’estero. Ambizione non facile da realizzare, dato che la concorrenza è forte e spietata. Ma noi abbiamo la fortuna di avere un marchio che racchiude grandissime potenzialità; è un prodotto davvero unico.

Ci può delineare per sommi capi i numeri, i prodotti, la mission e la filosofia del Gruppo Ferrarelle?
Ferrarelle S.p.A. nasce nel 2005 dopo che LGR Holding S.p.A. (la nostra Holding familiare) ha acquisito dal Gruppo Danone i marchi di acqua minerale Ferrarelle, Santagata, Natia, Boario. Ed è diventata licenziataria per l’Italia del marchio Vitasnella per il beverage; nonché distributore esclusivo per la penisola del brand Evian.
Quarto gruppo nel panorama italiano delle acque minerali con una quota di mercato del 7,6% a volume e 9,5% a valore, con 844 milioni di litri prodotti, Ferrarelle detiene lo scettro di marca leader nel segmento delle acque gassate in Italia.
Per Ferrarelle essere un’azienda leader significa costruire ogni attività sulla base dei valori aziendali che la identificano e caratterizzano ogni nuova iniziativa. Ma la forza di Ferrarelle arriva anche dall’impegno e dalla consapevolezza del proprio ruolo sociale. Per questo Ferrarelle ha intrapreso un cammino che mira a porre il marchio al centro di iniziative sociali, culturali e ambientali in linea con lo spirito e i valori che il marchio vuole diffondere. Ferrarelle, consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, è infatti sempre più attenta ai principi di sostenibilità. I territori, dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero; così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico; uno dei più grandi del sud Italia.

ferrarelle_postFerrarelle è un’acqua certificata. A cosa è dovuta questa scelta aziendale?
La qualità rappresenta un dovere così importante per la nostra azienda che ne abbiamo fatto uno dei valori. Il nostro prodotto, l’acqua, nella sua semplicità è talmente completo da non necessitare di alcun intervento da parte dell’uomo.
L’unica cosa che possiamo e dobbiamo fare è quella di mettere il massimo impegno affinché il prodotto sia gestito su tutta la filiera in modo da arrivare alle tavole dei consumatori mantenendo intatte tutte le sue preziose qualità. Oltre a controllare “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri (per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging), monitoriamo costantemente il territorio dove si trovano le sorgenti (per mantenere un giusto equilibrio tra la parte industriale e le caratteristiche naturali del terreno e della risorsa idrica).
Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata da un ente esterno, secondo una rigorosa specifica di qualità. Solo Ferrarelle, infatti, può vantare una naturalità delle sue bollicine al 100% totalmente conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore indipendente SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento, garantiscono un’effervescenza naturale che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione?
Ferrarelle S.p.A. è una Società caratterizzata da una struttura abbastanza “snella” che – come tutte le aziende del largo consumo – abbraccia diverse aree organizzative. Fa capo a tre differenti sedi. Oltre all’organizzazione dei due stabilimenti di produzione di Riardo e Boario, nella sede di Milano sono presenti le Direzioni Marketing e Vendite. A Riardo sono attive le Direzioni amministrativa, Risorse umane, Supply chain, Qualità, Tecnica e Generale.
Ferrarelle è un’azienda giovane e dinamica, aperta al mercato. Valutiamo quindi tutti i profili professionali con grande interesse, al fine di supportare lo sviluppo futuro dell’azienda in tutte le sue aree.

Quali sono le competenze personali e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige?
Le caratteristiche personali di un candidato vengono ricercate in considerazione della specifica posizione di lavoro oggetto di selezione.FE_platinum
Mi limito quindi ad elencare i requisiti che possono essere considerati fondamentali per tutte le attività lavorative: una discreta cultura generale; una spiccata capacità di lavorare in team e con colleghi di altre Direzioni; doti relazionali; orientamento al problem solving; riservatezza; disponibilità e proattività.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Specie in un periodo come questo – caratterizzato da un mercato del lavoro stagnante, nel quale le aziende non fanno molte selezioni – è sempre opportuno inviare curriculum vitae aggiornati alla Direzione Risorse Umane. In Ferrarelle questo ufficio analizza attentamente tutti i curriculum che arrivano, al fine di utilizzarli all’occorrenza.

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belmonte_marcello_postIl ruolo di Direttore Risorse Umane comprende una moltitudine di mansioni e incombenze, che spaziano fra gli ambiti più vari: dalla gestione e amministrazione alla formazione e sviluppo; dall’organizzazione, alla compensation, ai rapporti sindacali. Fra le competenze di un HR Director c’è anche quella di intrattenere rapporti di partnership con collaboratori e Società di Servizi che fanno da satellite all’Azienda. Il Direttore Risorse Umane struttura il proprio tempo a seconda dell’ambito in cui opera l’azienda, scegliendo se dedicarsi maggiormente all’Organizzazione e ai Rapporti Sindacali, o piuttosto alla Formazione e allo Sviluppo.

Il caso del dott. Marcello Belmonte, Direttore Risorse Umane di SisTer S.p.A. e di Fresenius Medical Care Italia S.p.A., è singolare nella sua specificità. Sister è una azienda di produzione di articoli medicali per il trattamento di dialisi; Fresenius Medical Care Italia commercializza in tutta Italia questi e altri articoli medicali della holding Fresenius Medical Care che vengono prodotti negli stabilimenti degli altri Paesi.

Dott. Marcello Belmonte ci racconta, per sommi capi, il suo percorso di carriera?
Ho 38 anni e una laurea in giurisprudenza presa alla Statale di Milano. Da dieci anni lavoro nelle Risorse Umane. Gli esordi in questa professione li devo al caso. Ora mi spiego meglio.
Dal 1998 al 2000 ho lavorato nell’Amministrazione Vendite nella multinazionale svedese Aga. Nel 2000 con la fusione e l’acquisto da parte della tedesca Linde, sono passato a occuparmi di Amministrazione del Personale. Ho proposto al mio referente aziendale di occuparci anche di Selezione e Formazione, una strada non battuta fino a quel momento. Avevo voglia di lanciarmi in un’esperienza che mi facesse crescere e volevo contribuire all’innovazione dell’ufficio del Personale. E quando ho avuto l’occasione di partecipare a una trattativa sindacale assieme al mio capo, ho capito che quello delle Risorse Umane era un ambito che mi piaceva moltissimo.
Dal 2002 al 2004 ho poi lavorato per la multinazionale coreana LG come Supervisor HR. In questo ruolo le mie responsabilità sono aumentate e ho avuto la possibilità di approfondire le mie conoscenze nel settore HR. LG è una società in notevole crescita, molto spinta nel settore marketing e vendite. In questa realtà ho avuto modo di approfondire tematiche legate alla formazione.
Nel 2004 mi sono quindi spostato in Marvecs – una società a capitale italiano che lavora nel settore farmaceutico – dove sono rimasto due anni. Questa esperienza mi ha fatto capire quanto le aziende italiane mutuino dall’estero la propria cultura delle Risorse Umane.

E’ stato nel 2006 che è approdato in Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e in SisTer S.p.A.?
No, prima ho lavorato un anno in Antalis S.p.A., una società del gruppo Fiat che commercializza carta. E’ stata un’esperienza per me molto positiva e arricchente. Ero Responsabile del Personale per l’Italia e facevo parte di un team europeo; lavoravo al fianco del mio capo che stava in Spagna. C’era un controllo molto stretto da parte della filiale spagnola. Quando sono arrivato in Antalis era in corso un processo di riorganizzazione della rete di vendita, di cui ho dovuto occuparmi. In contemporanea ero impegnato nel predisporre un progetto di incentivazione per i dirigenti. All’interno della realtà aziendale la componente sindacale era piuttosto forte. Io mi occupavo di sviluppo Risorse Umane, formazione, crescita interna e contemporaneamente di ristrutturazione e relazioni sindacali. Posso senza dubbio affermare che questa è stata sicuramente l’esperienza più formativa svolta finora.
Nel 2007, a seguito dell’acquisizione delle operazioni in Italia di Antalis da parte del concorrente australiano Paperlinks, presnte in Italia con la società Polyedra, ho ricevuto la proposta di diventare Direttore del Personale di entrambe le realtà; avrei dovuto gestire 400 persone e pianificare una poderosa riorganizzazione. Ma ho declinato l’offerta, dato che la contemporanea proposta di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. mi è parsa più allettante e ancor più ricca di stimoli.

Ci introduce alla realtà di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e Sister S.p.A.?
Certamente! Fresenius Medical Care Italia e SisTer fanno parte di Fresnius Medical Care, divisione di Fresenius, multinazionale tedesca che ha sede a Francoforte. La divisione è leader a livello mondiale nel campo della dialisi. Questa azienda progetta e realizza macchine per la dialisi e disposable. Sister S.p.A. è un impianto di produzione italiano che produce una parte dei prodotti, che vengono poi spediti in Germania e riallocati in tutti i Paesi per essere venduti. Infine Fresenius Medical Care Italia altro non è che un’azienda che commercializza in tutto il Paese i prodotti e i macchinari per la dialisi, entrando in contatto con Ospedali e ASL.

In SisTer e in Fresenius Medical Care Italia lei riveste il ruolo di Responsabile Risorse Umane. Quali mansioni e incombenze le spettano?
Sono arrivato in Fresenius in qualità di Responsabile HR e dall’inizio del 2009 svolgo la funzione di Direttore Risorse Umane. Mi occupo della gestione di tutto il personale: sia quello dedito alla produzione, che quello orientato alla commercializzazione. Ho quindi una visione a 360° su tutti gli aspetti e le mansioni delle Risorse Umane: da quelli più pesanti che riguardano i rapporti sindacali relativi all’impianto di produzione, a quelli più piacevoli che attengono invece alla formazione e all’incentivazione alla crescita. Per me questa è un’opportunità di crescita ghiottissima!
Le due aziende contano assieme circa 500 dipendenti: 300 operai e tecnici nell’impianto di produzione e 180 addetti alla commercializzazione. A capo delle due realtà vi sono due Amministratori Delegati e la difficoltà del mio ruolo – che è anche allo stesso tempo una piacevole sfida – sta nel fatto che devo relazionarmi con dirigenti che hanno filosofie e obiettivi molto differenti fra loro. Sicuramente al lavoro non mi mancano gli stimoli!

Il suo team da quante persone è composto?
In linea con il lean-thinking, l’albero gerarchico è molto snello: siamo appena in tre, me compreso! Per la formazione manageriale ci appoggiamo a una Società di Formazione esterna – Mida – , che ci fornisce un prodotto su misura per noi. Per concludere, in maniera molto schematica posso dire che – assieme ai miei due collaboratori – mi occupo di: sviluppo (stiamo introducendo un sistema di valutazione delle performance); organizzazione (l’anno scorso abbiamo definito tutte le job description); compensation (al momento stiamo conducendo un’indagine di mercato sulle retribuzioni); gestione e amministrazione del personale; relazioni sindacali. Abbiamo anche stretto una partnership con la società di lavoro temporaneo Ali, ospitando all’interno della nostra azienda un ufficio distaccato di Ali, che ricerca – per nostro conto – le figure meno specializzate. Nell’azienda produttiva infatti, abbiamo 60 lavoratori somministrati, gestiti da Ali.
In SisTer io mi occupo personalmente anche di compliance aziendale e faccio parte dell’organismo di vigilanza; mentre in Fresenius mi occupo di sicurezza.

A suo parere quali competenze e requisiti caratteriali risultano strategici e vincenti per ricoprire al meglio il suo ruolo?
Senza dubbio è indispensabile avere capacità di negoziazione, flessibilità e spirito di innovazione. Le abilità di negoziazione sono fondamentali quando si ha a che fare con le persone, e ancor più quando si devono condurre trattative sindacali-industriali. La flessibilità è invece indispensabile se si vuole portare una cultura differente. Infine lo spirito innovativo è la carta vincente se si vuole stare al passo con quello che fanno gli altri.

Come si posizionano SisTer e Fresenius Medical Care Italia nel mercato del lavoro? Le aziende che operano nel campo delle apparecchiature medicali risentono della stagnazione economica? Quali strategie adottate in tempo di crisi?
A fine 2008 abbiamo attivato la mobilità sull’impianto di produzione; ma è un provvedimento slegato dalla crisi economica, successiva al crollo della Borsa americana. Attualmente le nostre due aziende non stanno risentendo della crisi economica mondiale. Lavorando noi molto con il pubblico, è facile che l’effetto di questa stagnazione economica si farà sentire, nel nostro settore, fra qualche mese. Solo in quel momento potremo decidere quali provvedimenti prendere.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
In SisTer, ovvero nell’impianto di produzione e nel connesso reparto Ricerca & Sviluppo, cerchiamo ingegneri biomedicali. Mentre in Fresenius Medical Care Italia le figure più gettonate sono i tecnici di assistenza post vendita e gli addetti al marketing.

Quali sono le competenze e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige e ricerca?
Il candidato deve senz’altro avere una spiccata capacità di lavorare in gruppo. Essendo l’azienda molto spinta nei propri prodotti e servizi, i nostri collaboratori devono essere attenti alla compliance aziendale e devono altresì rispettare le regole. Infine devono essere in grado di accettare le critiche, coscienti del fatto che la crescita personale passa anche attraverso di esse.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ possibile spedire un curriculum, per posta o via e-mail, presentando la propria candidatura spontanea; noi abbiamo un database sempre aperto e attivo. I profili meno alti possono inviare il proprio curriculum e la domanda di lavoro anche all’Agenzia Ali. Mentre quelli più alti e specializzati possono rivolgersi alla società di Head – Hunting cui ci affidiamo come partner per la ricerca diretta e la formazione. Le candidature spontanee possono infine anche essere inviate utilizzando il social-network professionale Linkedin.

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josefa_idem_postHa quasi 45 anni e l’energia di una ragazzina! Josefa Idem è la donna che nella storia dello sport italiano ha conquistato più medaglie fra Campionati del Mondo e Olimpiadi. E’ la prima e unica donna della Canoa Italiana ad aver vinto un Campionato Mondiale e un’Olimpiade.
Ma Josefa Idem non è solo una sportiva d’eccezione. E’ anche madre di due figli: Janek di 14 anni e Jonas di 6. E’ impegnata nel sociale come testimonial di A.I.S.M. (Associazione Italiana Sclerosi Multipla), di Acqua è Vita e della campagna per la Donazione di Organi della Regione Emilia Romagna. Da febbraio 2007 è membro della Commissione Scientifica per la Vigilanza e il Controllo sul Doping per la tutela della Salute nelle Attività Sportive del Ministero della Salute. Nell’aprile del 2007 ha pubblicato la sua autobiografia Controcorrente per la Sperling & Kupfer. Il libro è stato preceduto dal film-documentario sulla sua vita A filo d’acqua, girato dal regista Gianenrico Bianchi e presentato durante il Venice Film Meeting nel 2006. Da febbraio 2005 collabora con La Gazzetta dello Sport. E’ stata assessore allo Sport del Comune di Ravenna per sei anni, dal 2001 al 2007.

Josefa Idem lei è la donna che nella storia dello sport italiano ha vinto di più in manifestazioni di Campionati del Mondo e Olimpiadi. Quali sono i risultati sportivi cui è più affezionata?
L’oro olimpico conquistato a Sydney in Australia nel 2000 è sicuramente il risultato sportivo più importante e gratificante. Ma sono molto affezionata anche al primo mondiale del 1990, dove – gareggiando per l’Italia – sono riuscita a salire al primo posto del podio. E poi sono affezionata ai risultati conseguiti ad appena tre mesi dai miei due parti. Nel 1995 infatti mi sono classificata ottava ai Mondiali di Duisburg in Germania; un esito che mi ha permesso di qualificarmi per l’Olimpiade di Atlanta. Mentre nel 2003 mi sono attestata quinta ai Mondiali di Atlanta, qualificandomi per le Olimpiadi di Atene. Questi ultimi, chiaramente, non sono in assoluto i risultati migliori che ho conseguito; ma sicuramente quelli più impegnativi, dato che li ho guadagnati subito dopo le gravidanze. Non è usuale salire i gradini del podio con un lattante fra le braccia!

Lei ha dichiarato: “Percorrere una lunga carriera sportiva costellata di grandi risultati, è come scalare una montagna e raggiungere la vetta; da lassù si ha una vista impareggiabile“. Come ha vissuto le numerose vittorie? Si vince più con la spinta della motivazione e della determinazione (allenamento mentale), o con i muscoli (preparazione atletica)?
Servono entrambi i requisiti per vincere! Con un atteggiamento mentale molto positivo è possibile tirar fuori il 100% delle proprie risorse; ma è certo che l’ottima condizione psico-fisica è presupposto indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi. La “vittoria”, per me come per chiunque altro, è il risultato che ci si prefigge di ottenere. E’ il riconoscimento più evidente che il progetto atletico pianificato era buono e che il lavoro preparatorio è andato a buon fine. Vincere è molto gratificante!

Le sconfitte naturalmente bruciano, ma sono anche un’ottima opportunità per imparare a fare meglio la volta dopo“, ha dichiarato in passato. Ricorda, nella sua vita di sportiva, qualche momento difficile? Come lo ha gestito? Come è riuscita a superarlo?
Io ritengo che le sconfitte servano per tararsi. Quando vieni battuto, hai l’occasione di mettere a nudo i tuoi errori e li analizzi. E nella costruzione del progetto sportivo che precede la sfida successiva, hai la possibilità di fare tesoro degli errori fatti.
Ricordo perfettamente il momento più difficile della mia carriera sportiva! Si colloca nella finestra temporale dal 1984 al 1988, fra l’Olimpiade di Los Angeles negli Stati Uniti e quella di Seoul in Corea del Sud. Ero agli inizi della mia carriera agonistica e gareggiavo per la Germania. Non sapevo ancora che avrei intrapreso la carriera sportiva, anche se carezzavo l’idea come un sogno. Consideravo lo sport come un’ambizione legata a una passione, un talento. Non una professione.
Nell’84, appena dopo l’Olimpiade di Los Angeles dove ho conquistato il terzo posto, pensavo che avrei dovuto cercarmi un lavoro. Ho quindi seguito la scuola di formazione professionale per entrare nel corpo della Polizia di Stato in Germania e contemporaneamente mi allenavo. E’ stato un periodo molto difficile, pagato a caro prezzo. Non avevo spazio per me stessa, la mia vita privata, la socialità. E, man a mano che passava il tempo, dividendomi fra Polizia e sport perdevo il mio equilibrio psicologico. Non lo nego: sono stata sull’orlo della depressione.
Sono uscita da questo momento difficile, licenziandomi. E, poco dopo nel 1990, ho seguito mio marito Gugliemo Guerrini – che è anche il mio allenatore – in Italia. Nel 1992 ho preso la cittadinanza italiana. E’ proprio in Italia che ho interpretato lo sport in modo differente: come una carriera e non più solo come una passione.

Lei ha affermato: “Motivazione: è cercare e riuscire ad abbattere le barriere mentali, indagare e sconfiggere i propri limiti, lavorare per raggiungere la capacità di esprimersi al meglio“. Ci vuole spiegare questa affermazione? Che consigli si sentirebbe di dare a un manager che cercasse il modo più opportuno per motivare il proprio team?
Ciò che motiva me è l’orgoglio di far bene il mio lavoro! Sono sicura di ottenere un risultato, se non ottimale, almeno discreto. Quando ci sono le competenze e l’autenticità, il risultato è programmabile. In Italia ho trovato una Federazione che mi supporta con un ottimo progetto sportivo e vengo preparata molto bene.
Quanto alla motivazione in ambito aziendale, direi che l’essenziale per un manager è escogitare una strategia che permetta ai lavoratori di identificarsi con gli obiettivi e i risultati dell’Azienda. E’ importante che il manager utilizzi anche un “linguaggio coinvolgente”, che rimarchi l’esistenza e l’importanza strategica del gruppo. Ad esempio egli dovrà dire: noi abbiamo fatto; il team ha realizzato; e non: io ho ottenuto. Questo non significa che egli dovrà mettere da parte la propria leadership. Tutt’altro! La leadership è importantissima: tutti dovranno “pedalare” come il manager stabilirà; nessuno membro della squadra potrà prendersi libertà gratuite, perché l’anarchia non giova al gruppo. Anzi, ne mina l’esistenza.

Per quel che concerne l’allenamento, lei ha detto: “Allenarsi è non perdere tempo e rendere al massimo; è lì dove si preparano le prestazioni“. Che cosa è per lei l’allenamento, la preparazione atletica e mentale? E come vive queste fasi?
L’allenamento è un lavoro sia fisico che psichico. Chiaramente un atleta non va da nessuna parte senza un’adeguata preparazione fisica. Ma l’allenamento mentale non può rimanere marginale, perché aiuta a superare le difficoltà e i limiti. Spinge lo sportivo a tirar fuori tutte le risorse di cui dispone, in vista del risultato.
Io faccio così: per “spingere sull’acceleratore” e dare il massimo, mi concentro sull’obiettivo che voglio raggiungere.

Oltre all’impegno sportivo, lei è madre di 2 figli. E’ impegnata nel sociale. E’ membro della Commissione Scientifica per la Vigilanza e il Controllo sul Doping per la tutela della Salute nelle Attività Sportive del Ministero della Salute. Collabora con La Gazzetta dello Sport. Ha pubblicato la sua autobiografia, preceduta dalla realizzazione di un film-documentario sulla propria vita. E si è assunta l’impegno politico per 6 anni.
Dove trova le energie? Come riesce a destreggiarsi fra i suoi numerosi impegni? Come fa ad organizzare il suo tempo?
Il segreto è non prendersi gli impegni tutti nello stesso momento – sorride –. Nel 2007 mi sono dimessa dalla carica di Assessore allo Sport del Comune di Ravenna (dopo sei anni di lavoro) perché volevo prepararmi bene in vista delle Olimpiadi di Pechino. I due impegni erano inconciliabili. Semplicemente, nei periodi in cui la mia carriera di sportiva mi lascia più tempo libero, cerco e trovo altri interessi, passioni e incarichi che mi appagano.
Per quel che riguarda l’impegno nel sociale, per me è un modo per ricambiare e restituire ad altri parte della mia fortuna. E mi permette anche di rimanere con i piedi per terra. Al mondo ci sono sei miliardi e mezzo di persone; dovremmo tutti imparare a “non prenderci troppo sul serio!

Progetti futuri? Quando ha vinto l’argento a Pechino, ha dichiarato di voler proseguire l’attività agonistica, almeno fino all’Olimpiade di Londra nel 2012, anno in cui sfiorerà i 48 …
E’ così infatti. La mia Società Sportiva, il Circolo Canottieri Aniene, e i miei sponsor (Ferrero, Chiquita, Adidas, CNA Ravenna), mi supportano nel progetto quadriennale che mi porterà all’Olimpiade di Londra. E’ solo grazie a loro se posso continuare la carriera agonistica. Prossimamente – dal 12 al 16 agosto – parteciperò ai Campionati Mondiali a Dartmauth in Canada; mentre ho appena disputato i Giochi del Mediterraneo e i Campionati Europei. In questo momento sto anche scrivendo un libro di interviste ad ex-campioni dello sport, che dovrebbe uscire quest’autunno.

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pettenon_francesco_post«La tecnologia è come il vento e l’azienda è la nostra barca a vela. Il vento non si può cambiare. Perciò lo skipper ha due possibilità davanti a sé: o sfrutta il vento mettendolo a poppa in modo da correre speditamente; o si ostina ad andare contro vento, e così facendo non potrà che procedere a zig zag. Le aziende che non utilizzano le tecnologie scelgono questa seconda strada, molto meno efficace e soddisfacente della prima».

Così esordisce Francesco Pettenon, 35 anni, direttore commerciale estero di Fila Industria Chimica S.p.A. di San Martino di Lupari, in provincia di Padova. Figlio dei titolari Flavio Pettenon e Anna Strolego, il giovane Francesco sta cercando di “modernizzare” l’azienda di famiglia, che negli ultimi anni ha acquisito un respiro sempre più internazionale. Oggi Fila Industria Chimica ha 5 filiali e copre 60 diversi mercati. Da più di sessant’anni, si occupa di trattamento superfici. Sa pulirle, proteggerle, recuperarle, mantenerle belle come il primo giorno. Cotto, pietra, marmo, gres porcellanato, ceramica, legno: Fila ha sempre la risposta pronta, con una gamma completa di prodotti professionali per il trattamento delle superfici, raccomandati da più di 120 produttori di ceramica, pietre naturali e cotto.

Dottor Pettenon quale è stato il suo percorso di studi?
Mi sono diplomato al liceo scientifico Giorgione a Castelfranco Veneto, in provincia di Treviso. Nel 2000 mi sono laureato all’università di Padova in Scienze Politiche a indirizzo economico. Mentre studiavo all’università, nel 1996, ho aderito al programma Erasmus per 5 mesi, andando a studiare in una Fachhochschule a Fulda in Germania. Dal 2005 al 2007 ho studiato Economia all’università del Kansas, dove ho frequentato un master executive MBA.

Essendo figlio di due imprenditori, fin da piccolo ha respirato il clima aziendale. Ci racconta come ha mosso i suoi primi passi in azienda?
Mentre ancora studiavo all’Università, dal 1996 al 2001, seguivo aggiornavo e modernizzavo la comunicazione esterna nel nostro sito internet aziendale. E’ stata un’esperienza decisamente interessante per me, dato che nel sito vengono toccati un po’ tutti gli ambiti aziendali. Questa esperienza mi ha permesso di conoscere Fila Industria Chimica e le dinamiche interne, prima ancora di entrare a farvi parte in maniera effettiva. Ho smesso di occuparmi del sito quando mia sorella, che è laureata in marketing e comunicazione, ha iniziato a prenderlo in mano.
Nel settembre del 2000 in azienda si è aperta una posizione per l’Inghilterra e l’Irlanda. Ho quindi ricoperto la funzione di Area Manager con un portafoglio clienti e intrattenevo relazioni anche con la sede tedesca. Dal 2002 ho preso in mano anche la filiale tedesca, che era un po’ abbandonata al proprio destino. E infine, nel 2006, sono diventato Direttore Commerciale per l’estero, un ruolo che mantengo tutt’oggi.

Consiglierebbe ai giovani neolaureati un percorso di studio e/o di lavoro all’estero?
Sono esperienze che consiglierei senz’altro. Nelle università estere c’è meno teoria e più lavoro di ricerca; si impara a parlare in pubblico, a preparare un powerpoint e a usare la tecnologia, con meno dispendio di energie rispetto a quanto non avvenga da noi.
Quando sono partito per la Germania col programma Erasmus, conoscevo l’inglese e il francese ma non il tedesco. Sono partito ugualmente, dietro sollecitazione dei miei; per me è stata una sfida. Ho fatto un corso di tedesco prima della partenza e seguito corsi di lingua in loco, ma sono stati 5 mesi duri. C’erano pochissimi italiani e io sono riuscito a cavarmela con la lingua solo quand’era ora di rientrare in Italia. Ma una esperienza sfidante come quella che ho fatto, aiuta a capire culture diverse dalla nostra e spinge ad acquisire una vision internazionale. Permette di farsi una propria idea sulle Organizzazioni. E soprattutto aiuta a togliere di dosso quella “arroganza tipicamente italiana” di pensare che il prodotto sia esportabile così com’è. Mentre invece deve adattarsi alle usanze, alla cultura, al luogo in cui viene venduto.
Dall’esperienza lavorativa in Germania ho imparato molto: i Tedeschi hanno una mentalità molto rigida e ferma. E’ interessante fare tesoro del loro sistema di condivisione delle informazioni all’interno dei gruppi di lavoro; copiare i loro brainstorming; analizzare ed ereditare la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità attribuite a ciascun lavoratore; fare propria la loro intransigenza nell’applicazione di un metodo e nella cadenza regolare dei controlli. In tutti questi aspetti i Tedeschi sono formidabili!

filachemical_postCi può illustrare il ruolo che ricopre oggi nell’azienda di famiglia? Quali sono le sue mansioni quotidiane?
Fra le mie mansioni c’è la gestione dell’esistente quanto a fatturato, soddisfazione del cliente, supporto commerciale, controllo, inserimento e formazione. Mi occupo di portare avanti trattative particolari e delicate.
Oltre alla gestione dell’esistente, ricopro la funzione di Area Manager nei Paesi dove non c’è una figura preposta a questa mansione. E questo mi porta a viaggiare circa 100 – 120 giorni all’anno.
Infine ho sulle spalle tutta la gestione organizzativa, che è preponderante rispetto all’aspetto commerciale.

Quali requisiti caratteriali e professionali reputa indispensabili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Per quel che concerne il carattere, a mio avviso, sono requisiti fondamentali: l’umiltà; la capacità d’ascolto e di mettersi a disposizione degli altri; la determinazione; l’empatia; il saper leggere i comportamenti; la curiosità e l’apertura mentale; un forte spirito di autocritica.
Dal punto di vista professionale invece, è indispensabile saper parlare fluidamente almeno due lingue (tra cui l’inglese), se non tre. Mi è capitato infatti di notare che, in fase di selezione, chi conosce bene le lingue passa avanti ad altri candidati meglio preparati dal punto di vista tecnico. Aver fatto una esperienza di studio e di lavoro all’estero è altrettanto fondamentale. A livello formativo è bene, oltre alla laurea, seguire un master MBA. Io, però, consiglio di frequentare un MBA dopo due o tre anni di lavoro, non subito dopo la laurea; perché a mio avviso lo si apprezza di più!

Quali consigli si sentirebbe di dare ai giovani che volessero tentare la sua stessa carriera?
A mio avviso sono necessari: una preparazione culturale, acquisibile con la laurea ed eventuali Master; un’esperienza universitaria all’estero di almeno 6 mesi e una seconda lavorativa – sempre all’estero – per almeno 6 mesi; la conoscenza di almeno 2 lingue, oltre all’italiano; una certa dimestichezza con l’informatica; curiosità e tenacia. Quando si entra in azienda con un bagaglio così cospicuo – per minimizzare gli attriti con chi è inserito da più tempo – è importante capire come si lavora, guardandosi attorno sempre con curiosità e voglia di imparare e facendo tesoro dell’esperienza altrui. Prima si impara dagli altri lo status quo, poi lentamente sarà possibile apportare i miglioramenti che si ritiene utili.

Come si tiene aggiornato e competitivo nel mercato del lavoro?
Trovo molto utile frequentare master e corsi tecnici da un lato e attività di team-building in outdoor training dall’altro. Dopo due anni che lavoravo in azienda sono andato a fare un corso di un mese a San Diego in un campus universitario americano. Quattro settimane di lezioni frontali, ricerca e visite in azienda, nel campo delle risorse umane, della produzione, del marketing e della finanza. Nel 2002, per 12 weekend, ho frequentato un Master al Cimba di Asolo, grazie al quale ho approfondito alcuni aspetti del mondo HR, produzione, marketing, comunicazione e presentazioni in pubblico.
E’ stato in quel periodo che ho partecipato ad attività di team-building in outdoor training. E quest’esperienza mi ha permesso di capire quanto sia fondamentale aver fiducia nelle persone della propria squadra. E quanto sia importante la comunicazione e la condivisione dei valori. L’esercizio consisteva nel lasciarsi cadere di schiena a un metro d’altezza, confidando nel fatto di essere accolti tra le braccia di uno o più membri del gruppo. Riuscire a fare questo esercizio significava fidarsi dei propri compagni. Non tutti sono riusciti. Consiglierei di partecipare a queste attività in outdoor training a dipendenti, collaboratori e dirigenti di tutti i livelli aziendali, perché sono davvero utili!

Dottor Pettenon, ci può segnalare i libri o i film che l’hanno “formata”, ai quali in qualche modo si sente “debitore”?
Film non me ne vengono in mente. Mentre di libri ce n’è più d’uno. In primis citerei il testo scritto da Chan e Renée: “Strategia oceano blu”, che esemplifica bene come apportare idee nel lavoro di squadra. Poi, direi: “La vendita”, edito dal Sole 24 Ore, dal quale si possono trarre spunti interessanti per superare il disallineamento fra settore marketing e commerciale in azienda. E Goldratt, Eliyahu M., Jeff Cox: “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, molto utile per capire tutto ciò che riguarda la gestione aziendale. Tra gli strumenti di formazione utili citerei però anche la rivista “Harvard Business Review” e il sito internet www.manager.it che fornisce strumenti pratici per le aziende.

Un’ultima domanda. In tempo di crisi, le aziende quali accortezze devono prendere, a suo avviso?
La crisi economica è un momento particolare per le aziende, che devono lavorare sui processi, rimettendo in discussione i modelli aziendali. E’ il momento di riflettere, di mettersi in discussione, di capire cosa non va e perché l’azienda risente della crisi. Non è il momento di auto-commiserarsi. Bisogna imparare a rileggere la crisi come un’occasione per l’azienda di riflettere su sé stessa, trovare nuova linfa vitale e “risorgere” a nuova vita.

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Il ragazzo di campagna è un film comico diretto nel 1984 dalla coppia di registi italiani Castellano e Pipolo, che ne hanno curato anche la sceneggiatura ed il soggetto; il film è interpretato da Renato Pozzetto.
Il titolo del film riprende una famosa novella dello scrittore greco Esopo, Il topo di città e il topo di campagna, alla cui filosofia tale commedia si ispira.
Sottovalutato da molti critici, è invece ricco di trovate geniali e originali e pieno di messaggi umani.

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More about Il primo incontro non si scorda maiNon esiste un secondo momento per fare una buona “prima impressione”! Per questo motivo, non dovrebbe mai venir trascurato l’attimo iniziale della relazione cliente-organizzazione: l’accoglienza. Contrariamente a ciò che troppo spesso accade, purtroppo. L’accoglienza poi, non va limitata alla sola “prima volta”, ma ad ogni ripetersi del contatto. E’ in queste situazioni infatti, che nasce e si consolida la fidelizzazione. Conquistare e conservare la clientela e/o l’utenza è lo scopo principale di una azienda o di un’organizzazione. Tutto dipende dalla qualità del rapporto che si è in grado di stabilire con il cliente!
Lo sanno bene Giampietro Vecchiato e Sergio Zicari, autori del testo “Il primo incontro non si scorda mai. Manuale dell’accoglienza per le aziende e le organizzazioni”, edito da Franco Angeli. Il testo riporta casi di studio reali, che spiegano come accogliere le persone (clienti, fornitori, visitatori, dipendenti, soci di un club); e come affrontare le situazioni (ordini, proposte commerciali, idee, lamentele). Si tratta di un manuale operativo per non perdere nemmeno un cliente e per conquistare la marea montante di coloro che sono insoddisfatti di come vengono trattati.

Giampietro Vecchiato è Direttore Clienti dell’agenzia di relazioni pubbliche di Padova P.R. Consulting S.r.l. e Vice-Presidente nazionale di FERPI, Federazione Relazioni Pubbliche Italiana. E’ docente di “Teoria e tecnica delle Relazioni Pubbliche” all’università di Padova e nella sede di Gorizia dell’università di Udine.
Sergio Zicari si occupa di: organizzazione di reti di vendita; formazione del personale commerciale e non; iniziative di marketing; progetti di e-commerce; ideazione e gestione di start-up. E’ Direttore Marketing di Haireo Consulenza e Formazione Aziendale di Trieste e di Sofin Consulenza Finanziaria di Pordenone. E’ membro direttivo del Triveneto di FERPI.

Professor Giampietro Vecchiato come nasce l’idea del libro?
Nasce dall’osservazione di quanto spesso capiti di venire trattati male dalla commessa di un negozio, da qualche centralinista o receptionist, nelle sale d’attesa, negli uffici informazioni, ecc. Io e Sergio Zicari abbiamo quindi pensato di provare a studiare da vicino queste situazioni, per dare una risposta al problema. Anche perché entrambi facciamo consulenza e formazione nelle aziende private e, in queste realtà, sempre più frequentemente capita che ci vengano chiesti consigli su questi temi. Richieste di questo tipo sono infatti drammaticamente in aumento. Io e Zicari facciamo formazione aziendale da più di 15 anni sul marketing, la comunicazione e le relazioni pubbliche.

Quali sono le richieste più frequenti che ricevete dalle aziende?
Sono tutte richieste finalizzate al benessere organizzativo. I manager ci domandano come possono far sì che i collaboratori dialoghino fra loro; in che modo riusciranno a motivare la propria squadra; come debbono intervenire sul personale di front-office.
In particolare ricordo il lavoro di formazione e consulenza in una grossa clinica privata, dove siamo intervenuti sulla gestione dell’attività di sportello, di accettazione nel momento del ricovero e in seguito in reparto. Qui i momenti dell’accoglienza erano ancor più importanti, perchè finalizzati al benessere psico-fisico dei malati. Ma in ogni caso, anche se non si opera nel campo della salute, il cliente è la prima risorsa di un’azienda. E a lui dobbiamo rivolgere tutte le nostre attenzioni, per offrirgli un servizio migliore e più accurato.

Nel suo libro si legge che, a partire dagli anni 70, la teoria del marketing ha subito una evoluzione. Da un approccio di tipo “transazionale” si è passati al marketing “relazionale”. Ci vuol spiegare questa svolta epocale?
Tradizionalmente il marketing poneva al centro dell’attenzione degli operatori le singole transazioni economiche. In questo tipo di operazioni avevano valore solo due parametri: il prodotto/prestazione e il prezzo. Negli anni 70 la competitività del mercato ha reso evidenti i limiti di questo modello di marketing. Il dibattito che si è sviluppato negli anni successivi, ha portato alla creazione di un nuovo approccio, fortemente innovativo: il relationship marketing o marketing relazionale. Oggi il focus di una operazione di marketing non è più il processo produttivo, ma l’uomo e la relazione.
Per le sue specificità il marketing relazionale si sviluppa da subito nel settore dei Servizi, con l’obiettivo di gestire, mantenere e migliorare le relazioni con i clienti. Oggi non vi è settore nel quale tale approccio non sia, almeno parzialmente, utilizzato. Il marketing relazionale riveste un’importanza strategica nella fidelizzazione della clientela. La variabile relazionale che agisce tra i partecipanti è centrale nel processo di costruzione della fiducia e della fidelizzazione. Ovviamente la fedeltà non dipende solo da una buona relazione. Fiducia, reputazione, credibilità, notorietà, alte prestazioni e soddisfazione, rendono difficoltoso l’inserimento dei concorrenti e la ricerca di eventuali alternative da parte del cliente. Il marketing relazionale è quindi una nuova filosofia di gestione del rapporto con la clientela, a partire dal primo approccio: l’accoglienza.

Riprendendo una tesi di Tom Peters, nel vostro libro lei e Zicari sostenete che “il servizio conta di più della prestazione/prodotto”. E’ davvero così?
La percezione del valore – di una prestazione o di un prodotto – è legata al clima relazionale che si costruisce nel momento dell’accoglienza. Un prodotto sufficiente e un servizio ottimo hanno un maggiore riscontro rispetto ad un buon prodotto con servizio discreto.
Una ricerca, condotta da Accenture nel 2004, ha dimostrato che i clienti considerano la fiducia come il fattore chiave e di maggiore importanza nel processo di selezione di una società di consulenza (94%). Seguono la flessibilità (83%), l’esperienza (81%), la conoscenza del settore (78%) e la reputazione (77%). Per sua natura, la fornitura di un servizio, non può essere valutata nelle sue componenti valoriali prima della fase di erogazione del servizio stesso, ma solo ex-post. La fiducia assume pertanto un ruolo determinante nella scelta del professionista e, quanto più longeva, intensa e vitale sarà la relazione tra le parti, tanto maggiore sarà la fiducia creata.

Nelle aziende di Servizi, che non vendono alcun prodotto, cosa fa la differenza? Come si può “catturare” un cliente?
A fare la differenza sono le qualità relazionali, la costruzione di un rapporto di fiducia e la garanzia di continuità che viene offerta.
Per capire quanto importante sia la fiducia e la fidelizzazione del cliente, pensiamo al mondo della telefonia. Ogni tariffa e offerta che viene lanciata nel mercato ha lo scopo di agganciare il cliente e tenerlo vincolato a sé nel tempo. Stessa cosa vale per i “punti fedeltà” raccolti nei supermercati e nei centri commerciali e perfino negli uffici postali dai clienti tesserati.
Per “catturare” un cliente è indispensabile avere abilità di accoglienza. Perchè – che lo si voglia o meno – dai primi minuti di conoscenza, il cliente si forma una “impressione”. Se questa è negativa, non sempre si ha una seconda possibilità per rimediare. Infatti il cliente, se si sente trattato male, spesso gira i tacchi e se ne va. Far cambiare impressione a qualcuno è difficile quanto remare al contrario; e il risultato peraltro non è garantito!

Come si fa a costruire una relazione efficace?
Il “primo contatto” fra il cliente e l’organizzazione può avvenire con modalità diverse: diretto face to face, telefonico, via internet, ecc. In questa fase (attraverso i tempi di attesa al telefono, l’accuratezza e la completezza delle informazioni ricevute, il farsi carico del problema, la cortesia del personale di contatto) il cliente si costruisce la “prima impressione”. Data l’importanza che riveste, la fase di contatto non può essere lasciata alla disponibilità, alla creatività e all’inclinazione dei collaboratori; ma deve essere gestita con impegno, serietà e consapevolezza!
La qualità del servizio può influenzare la percezione del valore. La studiosa Chiara Orsingher ha individuato 5 fattori in grado di generare valore: elementi tangibili (qualità degli ambienti e delle apparecchiature, aspetto del personale di contatto); affidabilità (capacità di realizzare il servizio promesso in modo preciso); capacità di risposta (buona volontà nel rispondere al cliente e nell’offrire tempestivamente il servizio); sicurezza (competenza e cortesia personale, capacità di trasmettere fiducia); empatia (immedesimazione, intuizione, capacità di mettersi nello stato d’animo e nei panni dell’altro. Saper cogliere quello che gli altri provano o cercano, senza bisogno che lo esprimano con il linguaggio verbale).

Alla luce della sua esperienza professionale di consulente e formatore aziendale – che viene racchiusa e bene esemplificata nella casistica riportata nel libro – quali consigli si sentirebbe di dare ai manager, sulle tematiche dell’accoglienza?
In primis quello di farsi una cultura delle Risorse Umane, finalizzata al benessere organizzativo.
In secondo luogo il manager deve dedicarsi a una formazione continua su queste tematiche, creando una vision e dei valori che siano abbracciati e condivisi anche dal suo team. E’ evidente che, solo se il lavoratore dipendente – che è a diretto contatto con il cliente finale – condivide profondamente la filosofia e gli obiettivi aziendali, può creare valore. In caso contrario, prenderanno il sopravvento l’abitudine, la routine e l’indifferenza, che trasformano il collaboratore in un banale esecutore di ordini senza cuore.
In terzo luogo il manager deve fare propria l’accoglienza nei modi e nello stile; solo così potrà pretenderla dagli altri. Molta parte dei problemi che ho riscontrato nelle aziende, dipendono dal fatto che i manager non sanno comunicare. Quando ricostruiamo assieme le prime ore di ingresso di un dipendente nella struttura, emerge che il saluto del dirigente arriva solo dopo 2 o 3 ore. Spesso si scopre addirittura che il dirigente, appena arriva in ufficio, si dedica a una serie di attività tecniche (controllo delle e-mail arrivate e dell’agenda appuntamenti; telefonate; ecc.) e solo dopo di queste, si rammenti di salutare la propria segretaria. Se il manager non mette al primo posto le persone e non cura le relazioni, non può pretendere che lo facciano i suoi dipendenti!

In questi casi cosa si può fare? Come si può porre rimedio?
Bisogna spiegare ai dirigenti che sono i piccoli comportamenti quotidiani a fare la differenza. L’attenzione verso il cliente è conditio sine qua non per ottenere la sua fiducia. Non servono a nulla ottime campagne pubblicitarie e sofisticate tecniche di comunicazione, se poi mancano le relazioni. Il cliente costruisce e verifica nel tempo la fiducia e la credibilità di un’organizzazione, grazie ai contatti che intrattiene con il personale aziendale. Alla luce di ciò, si può facilmente comprende come, all’interno della relazione cliente-organizzazione, diventi importante anche saper accogliere una lamentela, un reclamo, una nuova idea.

Sempre alla luce delle sue esperienze professionali, quali consigli si sentirebbe di dare invece al personale di contatto, dedicato all’accoglienza?
Prima di tutto consiglierei loro di essere sempre sorridenti. Sorridere fa bene a sé stessi, prima ancora che agli altri! E poi cercherei di far capire che la loro opera è molto importante e contribuisce in modo essenziale al successo dell’organizzazione e alla creazione di ricchezza. Se nell’azienda il dipendente viene considerato poco più di un numero, è chiaro che non sarà stimolato a dare il meglio di sé.
La sapete la storia dei due manovali che preparano le pietre per la costruzione di una cattedrale? Ad entrambi viene chiesto cosa stiano facendo. Il primo risponde: “Spacco le pietre”. Il secondo: “Contribuisco a costruire la cattedrale”. E’ chiaro che l’atteggiamento del secondo manovale è estremamente diverso da quello del primo. E’ molto più positivo e propositivo, perchè si sente parte integrante di un sistema.

Questo è vero. Ma è prassi consolidata che proprio il personale di contatto (centralinista, receptionist, telefonista, addetta al front-office) stia nel gradino più basso delle gerarchie aziendali. E venga pagato con stipendi magri. Difficile poi pretendere che sia motivato ad abbracciare la vision aziendale …
Ha centrato il punto! Bisogna pagare di più queste persone, perchè svolgono un ruolo strategico. E i dirigenti devono scegliere il personale d’accoglienza prestando maggiore attenzione e cercando persone che siano intimamente convinte che un sorriso valga di più dell’indifferenza.