mercoledì 06 ottobre, 2010

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momodesign_cattaneo_eleonora_postQuando alla fine degli anni ’90 Marco Cattaneo ha deciso di rilevare il marchio Momodesign aveva in testa un obiettivo preciso: trasformarlo in un brand internazionale con una forte identità e una propria filosofia. Per arrivare a questo risultato, si è affidato anche all’aiuto dei figli, Paolo ed Eleonora. Ed è proprio Eleonora Cattaneo, Direttore Marketing di Momodesign, a svelarci la filosofia dell’azienda, fatta di innovazione, eclettismo e creatività. Capisaldi che, a loro volta, hanno un perno comune nel lavoro di ricerca realizzato dal Centro Stile Momodesign.

Dottoressa Cattaneo, ci può tracciare un suo breve profilo? Che studi ha fatto? Quando ha mossi i primi passi in azienda?
Mi sono laureata in Scienze Politiche con indirizzo storico all’Università di Pavia. La passione per la storia e per gli oggetti d’arte mi hanno portato a collaborare per la casa d’aste Christie’s curando le esposizioni. Esperienza interessante, che mi ha permesso di venire a contatto con realtà internazionali e con il mondo dell’arte. Quando, alla fine degli anni ’90,  mio padre ha rilevato la Società Momodesign ho deciso di fare parte di questo progetto, sono stata subito stimolata dall’idea di sviluppare un nuovo marchio. Inizialmente mi sono occupata dello sviluppo del prodotto e delle licenze, in seguito del Marketing Department. Nel corso degli anni ho avuto modo di capire la complessità ed i vari aspetti di un’azienda facendo un lavoro che al tempo stesso è  creativo, eclettico e stimolante.

Lei è Direttore Marketing di Momodesign. Quali mansioni le competono? Ci descrive una sua giornata lavorativa?
Come detto, dal 2001 mi occupo del Marketing Department e di tutte le attività ad esso collegate. Le principali sono sicuramente il coordinamento dell’immagine del brand, la comunicazione below and above the line, la progettazione e la realizzazione di tutte le iniziative di promozione dei prodotti e delle relazioni esterne con la stampa e con le agenzie di pubbliche relazioni. Nell’ultimo anno, inoltre, sto seguendo lo sviluppo del progetto Momodesign franchising a cui tengo in maniera particolare. La mia giornata lavorativa si articola nel coordinamento di tutte queste attività in sinergia con il Centro Stile e con il team che lavora con me.

Quali sono, a suo giudizio, i requisiti caratteriali e professionali fondamentali per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Personalmente mi ritengo curiosa, attenta osservatrice della realtà e delle abitudini delle persone. Credo che queste caratteristiche mi abbiano aiutato molto – e tuttora mi aiutino – nel mio lavoro. Parlando in termini più generali, credo che per ricoprire al meglio questa funzione siano tanti gli ingredienti: un’elevata sensibilità estetica, una propensione alla creatività, capacità organizzative, di analisi e di sintesi, di orientamento all’innovazione e spirito d’iniziativa.

momodesign_postLei si è laureata in Scienze Politiche e ora lavora nel marketing. Quali consigli si sentirebbe di dare ai neolaureati che volessero intraprendere una carriera in questo settore? Quanto conta la facoltà di provenienza?
La formazione universitaria è importante a prescindere dalla facoltà, perché ti permette di acquisire delle basi non solo culturali ma anche di logica. Una facoltà umanistica, seguita da un master ad hoc, penso sia altrettanto valida di un percorso universitario più mirato. L’esperienza lavorativa poi è sicuramente fondamentale per mettersi alla prova e scoprire le proprie inclinazioni personali.

Le possiamo chiedere di descriverci nel dettaglio la mission, la filosofia aziendale e i prodotti di Momodesign?
La ricerca, l’innovazione, l’eclettismo e la creatività sono indubbiamente i capisaldi della filosofia Momodesign. Questi valori hanno permesso al nostro brand di capire e anticipare le tendenze del mercato, puntando sulla qualità e l’innovazione raggiungendo l’obbiettivo ambizioso di diffondere il design italiano nel mondo. Lo stile è il valore aggiunto di ogni creazione del nostro marchio, è l’elemento che conferisce ai nostri prodotti un carattere unico, sofisticato e distintivo tipico della cultura italiana. Gli oggetti di uso quotidiano vengono reinterpretati e ripensati secondo la filosofia del marchio e l’evoluzione del mercato attraverso uno studio formale e stilistico che cambia la loro percezione trasformandoli in icone del presente rivolte al futuro dedicate ad un pubblico estremamente attento ed esigente.
La collezione di prodotti comprende: gli orologi, prodotti storici del marchio, i caschi, icone del brand, le linee di abbigliamento, calzature e pelletteria che rivisitano il design in chiave fashion e la citybike, un oggetto unico di design con telaio monoscocca in carbonio e titanio. Una delle nostre ultime licenze è stata quella delle ceramiche, con una linea di rivestimenti per pavimenti e pareti, perché ci interessava esprimerci anche nel settore dell’arredamento.

Come si è evoluto il marchio dalla fine degli anni 90 ad oggi, quando si è staccato dal Gruppo Momo?
Momodesign è nato nel 1981 come Centro Stile specializzato nella ricerca e nello sviluppo del Car Design anche se, parallelamente, sviluppa progetti nel settore life-style dando vita  a prodotti realizzati con materiali all’avanguardia: fibra di carbonio, titanio e magnesio. Quando Momodesign è diventata una società indipendente, ereditando da Momo l’immagine di marchio innovativo, abbiamo creato la nostra identità. Nel corso degli anni il brand ha mantenuto il proprio DNA tecnologico che ci ha portato a realizzare prodotti all’avanguardia, grazie al lavoro di ricerca del Centro Stile che è rimasto sempre il perno creativo dell’azienda. Inoltre, la scelta di collaborare come Centro Stile per importanti multinazionali di settori diversi ha fatto si che il nostro marchio si evolvesse riuscendo a mantenere una brand image coerente negli anni.

momodesign_post1Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
I profili che interessano alla nostra azienda sono quelli di persone dinamiche, tenaci, curiose e attente agli stimoli del mondo esterno. In linea generale ritengo che una preparazione universitaria, una preparazione informatica e una buona conoscenza della lingua inglese, parlata e scritta, e di un’altra lingua costituiscono sicuramente titolo preferenziale. Inoltre siamo molto attenti all’aspetto caratteriale dei nostri possibili candidati: preferiamo persone che siano disponibili e che siano predisposte a lavorare in team.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Per alcune figure professionali ci siamo rivolti ad agenzie specializzate nella ricerca di personale anche se, solitamente, il responsabile delle risorse umane, legge ogni curriculum vitae che riceviamo, valutando le candidature in base alla preparazione scolastica e alle esperienze maturate in precedenza. Poniamo particolare attenzione ai curricula che si presentano in modo originale e creativo, per cui questo è l’invito che facciamo alle persone che volessero fare parte del nostro team: stupiteci!

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di-centa_giorgio_post3La fatica degli allenamenti e l’impegno di una vita familiare molto movimentata. La quotidianità di Giorgio Di Centa, 37 anni, due medaglie d’oro nello sci di fondo alle Olimpiadi invernali del 2006 e tanti altri successi in bacheca, è da sempre all’insegna del duro lavoro. Che si tratti dei quattro figli da gestire o della preparazione in vista della prossima gara, il campione friulano è abituato a non fermarsi mai. «Quando parti spento e arrivi alla fine della giornata pieno di energie allora sì che hai lavorato bene», spiega l’atleta azzurro. L’allenamento, dunque, come spinta fisica e mentale per migliorarsi e puntare a grandi traguardi. Quelli che Di Centa non vuole smettere di inseguire.

Giorgio Di Centa, nel suo palmares spiccano i due ori olimpici ai Giochi di Torino del 2006. A tre anni di distanza da quei successi, che obiettivi sente ancora di avere?
Dopo Torino, ho deciso di continuare per un altro quadriennio, quindi voglio arrivare alla prossima Olimpiade (Vancouver 2010, ndr) e ben figurare. Cosa significa “ben figurare”? Sarebbe bello portare ancora a casa degli ori, ma mi basterebbe almeno andare a medaglia. In ogni caso, l’anno dopo le Olimpiadi di Torino mi sono focalizzato soprattutto sui titoli assoluti italiani, arrivando a quota 18. Ora l’obiettivo della mia carriera è raggiungere il record, ne vorrei 23-24. E poi c’è ancora la vittoria in Coppa del Mondo che mi manca: l’anno scorso l’ho solo sfiorata. Sento in me tanta forza mentale e fisicamente sto bene, ma devo anche tenere conto della mia età. Mentre nel mondo del lavoro questo fattore ha un peso relativo, nello sport è un limite che bisogna considerare.

A 37 anni ha già una lunga carriera e molti trionfi alle spalle. Un atleta della sua esperienza dove trova la motivazione per continuare ad allenarsi duramente tutti i giorni?
Credo di averla nel DNA, è di famiglia. Dai 30 anni ad oggi è stato uno stimolo continuo, perché ho ottenuto risultati sempre più importanti. Nei dieci anni precedenti avevo avuto sì una crescita, ma è grazie all’argento di Salt Lake City nel 2002 che ho trovato fiducia in me stesso e grande voglia di continuare a migliorare. In famiglia tutti mi dicono “finché ce la fai, perché dovresti smettere”? E, in effetti, finché riuscirò ad andare forte, continuerò. Non mi dispiace fare fatica.

Parliamo proprio dell’allenamento. Secondo lei, per ottenere il massimo da se stessi con quale mentalità bisogna approcciarsi al lavoro quotidiano?
Bisogna essere dei grandi professionisti, maniacali fino al punto giusto. Io, per esempio, ho una certa esperienza alle spalle e conosco bene il mio corpo, ma sento di dover migliorare continuamente la mia tecnica. Per fare questo serve la voglia di imparare, di mettersi sempre in discussione, verificando giorno dopo giorno il proprio rendimento.

di centa_giorgio_post1Quando sente di aver fatto un “buon allenamento”?
Quando sento di avere la pace interiore. Dopo le due medaglie d’oro di Torino ho dovuto viaggiare molto per vari impegni e in quella stagione non sono andato forte. Avevo la testa troppo impegnata: arrivavo all’inizio dell’allenamento pieno di adrenalina, ma alla fine ero spento. Credo, al contrario, che quando parti spento – magari sbadigliando – e arrivi alla fine della giornata pieno di energie allora sì che hai lavorato bene.

I giorni e le ore prima di una gara importante: un incubo per molti atleti. Lei come riesce a gestire l’ansia? E’ giusto sentire un po’ la pressione oppure è meglio liberare completamente la testa?
A Torino, per esempio, ho sentito molto la pressione: eravamo in Italia, c’erano grandi attese e dovevo fare risultato. In quel caso, però, ho gestito bene il momento, dimostrando di saper restare lucido anche in una situazione di forte tensione. Credo che l’importante sia avere degli schemi mentali che ti diano la tranquillità, la consapevolezza di esserti preparato al meglio. La parola chiave potrebbe essere “autostima”, ma è qualcosa che si acquisisce solo con l’esperienza.

Dovendo scegliere, nei suoi successi è stata più decisiva la preparazione atletica o quella mentale?
Se proprio dovessi scegliere, direi che in diverse occasioni l’aspetto mentale è stato determinante. Torno per un attimo al periodo post-Olimpiadi 2006: io pensavo di fare bene, ne ero davvero convinto, ma in realtà non riuscivo ad avere un buon approccio agli allenamenti. Non ci ero più abituato proprio da un punto di vista mentale.

A Torino ha vinto un oro olimpico nella staffetta 4×10 chilometri. Far parte di un team che difficoltà e che vantaggi comporta? Secondo lei, è necessario che ci sia un leader all’interno del gruppo? Che caratteristiche deve avere?
Sicuramente uno svantaggio è che senti di più la responsabilità, perché se fai male tu, metti in difficoltà anche gli altri. Però il momento del successo di gruppo è molto molto appagante: è bellissimo condividere la gioia con tutti, nel nostro caso anche con i tecnici. Per quando riguarda la figura del leader, io credo che ne serva uno all’interno della squadra. Il problema semmai è quando ci sono più persone che si sentono tali… Comunque, il leader deve essere un riferimento per il gruppo, deve fungere da stimolo continuo al miglioramento. E poi bisogna saper essere cinici alcune volte, dicendo le cose come stanno, specialmente se gli altri non stanno svolgendo bene il proprio lavoro.

Ci dica la verità: le ha dato più soddisfazione la vittoria nella staffetta o l’oro individuale nella 50 chilometri?
Non ho ottenuto moltissimi successi individuali nella mia carriera e quindi il trionfo nella 50 chilometri è stato davvero un momento incredibile per me. Anche l’oro nella staffetta mi ha dato tanta soddisfazione, ma se devo scegliere dico l’oro individuale. Mi mancava una grande vittoria in singolo.

di centa_giorgio_post2Fin qui abbiamo parlato dei suoi trionfi. Ma le sconfitte che sapore hanno per lei? Meglio cancellare tutto e ripartire oppure riflettere a lungo sull’insuccesso?
Credo dipenda dal carattere delle persone. Io sono molto obiettivo, per questo riesco a mettere subito da parte le sconfitte. Se penso agli errori che ho fatto è solo perché non voglio commetterli un’altra volta. Ricordo, però, che alle Olimpiadi del 2006 ero arrivato quarto alla prima gara. Mi sentivo un po’ giù di morale e alla sera ho chiamato mia moglie. Le ho chiesto: “mi vorresti ancora bene se tornassi a casa senza medaglie?”. Lei ovviamente mi ha risposto di sì e da quel momento sono riuscito ad affrontare le altre gare con serenità, portando a casa due vittorie.

Già, lei non è solo un grande atleta ma anche un uomo molto attaccato alla famiglia. A volte avere una moglie e dei figli può essere un ostacolo verso il successo, perché per lei non è un problema?
Direi che non è vero che avere una famiglia non mi crea delle difficoltà… Dopo Torino, io e mia moglie abbiamo avuto un altro bambino, il quarto. Posso assicurare che gestire quattro figli non è affatto facile, richiede un impegno enorme. Allo stesso tempo, però, la famiglia mi dà una grande forza per la mia carriera sportiva. Del resto, quando arrivo ai raduni per me è facilissimo trovare la concentrazione, visto che a casa solitamente c’è il finimondo…

Se dovesse racchiudere in una parola il segreto del successo?
Credere. Se una persona sa di essere veramente portata per uno sport o per un lavoro, deve avere la tranquillità e la convinzione che prima o poi riuscirà a fare la carriera che merita. L’importante è avere costanza nel lavoro quotidiano ed essere disposti a fare dei sacrifici in vista dell’obiettivo finale.

La redazione di Profumo di Carriera vuole unirsi alle felicitazioni per Giorgio Di Centa, che proprio in questi giorni ha ricevuto l’investitura quale portabandiera azzurro alla cerimonia di apertura delle Olimpiadi Invernali di Vancouver 2010.

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vinci_sergio_ceccato_postIl mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.

Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.

L’anno scorso è approdato in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.

Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.

Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.

ceccato_postQuante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.

Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.

Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.

Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.

Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.

C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.

Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.

Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.

L’anno seguente è approdato finalmente in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di
eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.

Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la
vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.

Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.

Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?

Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.

Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come
“Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.

Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.

Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.

Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.

C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.

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morichini_francesca_bialetti_postIl punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.

Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.

Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne  ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.

bialetti_postNel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.

Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…

Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie

morichini_francesca_bialetti_post1La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità

Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.

Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.

Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane:  domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.

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padovanlanza_untalentoperlapolitica_postFar emergere i talenti con il coaching significa creare nelle persone la consapevolezza delle proprie capacità e abilità, ma anche insegnare loro ad “agire la giusta identità” nei diversi contesti. «Cosa succederebbe se un manager, un imprenditore o un politico si comportasse come un padre di famiglia nei confronti dei suoi collaboratori? Egli non sarebbe più in grado di rimproverare, responsabilizzare o dire di no», ci spiega con un esempio Fabio Padovan, autore insieme a Nicoletta Lanza del libro “Un talento per la politica. Sviluppare la persona con il coaching” (edito da FrancoAngeli). Il ruolo e la persona: non più due modi diversi di essere, dunque, ma un’unica identità da “agire”.

Fabio Padovan e Nicoletta Lanza, sono coach e trainer di Formenergy, il network di consulenti specializzati che si occupa di coaching e di formazione avanzata per le aziende e per il mondo della politica. Da anni sono impegnati nell’ambito dello sviluppo manageriale, nella ricerca, nella creatività e nell’innovazione delle metodologie per far emergere talenti. Nicoletta Lanza è anche autrice del libro “Essere coach. Lavorare con l’esperienza“, edito da FrancoAngeli.

Dottor Padovan, ci descrive lo scopo e i contenuti di “Un talento per la politica”?
Questo libro nasce da un confronto tra due coach-formatori che tutti i giorni lavorano per migliorare le competenze trasversali di manager, imprenditori e professionisti sia pubblici che privati. Ci siamo chiesti: perché un politico non dovrebbe migliorare le sue capacità gestionali? D’altronde i sindaci, gli assessori, gli onorevoli, i senatori, i consiglieri e presidenti hanno tutti i giorni a che fare con la gestione del tempo, la leadership, la delega, la crescita e la motivazione del loro staff, la gestione delle emozioni e dello stress. Perché quindi non migliore queste capacità e diventare un manager della politica per essere più efficienti e raggiungere meglio i propri obiettivi?

Che cosa significa far sbocciare un talento? Su quali componenti bisogna lavorare di più?
Ognuno di noi possiede delle doti naturali che usa in maniera inconscia nella propria esperienza professionale e di vita. Creare consapevolezza dei propri talenti significa riconoscersi alcune abilità. Ciò permette di iniziare a lavorare sui propri punti di forza e utilizzarli al meglio, sfruttando le proprie capacità/abilità. Ogni persona ha delle abilità diverse e il punto più importante è capire quali sono. Il coach ha questo ruolo, fare da specchio e far vedere meglio quelle che ognuno di noi esercita con i comportamenti di ogni giorno.

Nel libro lei sottolinea l’importanza degli “aspetti emozionali dell’intelligenza”. Ci può chiarire questo concetto?
Ogni persona agisce in maniera razionale ed emozionale. L’intelligenza razionale è il sapere, la conoscenza e le competenze acquisite con lo studio, con l’esperienza; l’intelligenza emozionale, invece, riguarda il saper ascoltare le proprie emozioni e sentire il proprio stato d’animo per poter utilizzarlo al meglio in situazioni di benessere, stress, conflitto… Una persona può essere molto colta dal punto di vista razionale ma al tempo stesso può essere un vero disastro nel gestire le sue emozioni e le sue capacità relazionali ed empatiche. È importante avere un buon equilibrio tra competenze razionali ed emozionali.

E i sogni? Che spazio devono avere in un percorso di carriera?
È importante avere degli obiettivi e delle aspirazioni. L’esperienza aiuta sempre molto perché permette di capire se quel desiderio o sogno nel cassetto è quello tagliato su misura per una persona oppure no. Fare diverse esperienze dà la possibilità di toccare con mano degli ambienti e delle professionalità che non si conoscono e – talvolta – nella nella fantasia si sopravvalutano. Questo succede sia in azienda che in politica. A volte solo a fronte di molte esperienze si può capire se quel percorso è adatto a noi oppure no.

I passaggi generazionali. Perché attraverso il coaching è più facile gestire questi momenti di transizione?
Il coach ha una visione esterna e priva di giudizio. Questo gli permette di vedere quali sono i comportamenti e i linguaggi adottati in un determinato contesto. Molto spesso le persone dicono una cosa e mettono in atto l’esatto contrario. È un’incongruenza o incoerenza che spesso evidenzia delle difficoltà o dei conflitti che possono essere di vari livelli, come un conflitto di valori, di identità di convinzioni ecc. Il coach osserva sia i comportamenti sia il linguaggio e accompagna la persona a cambiare dei comportamenti o abitudini semplici ma fondamentali in una fase di passaggio del testimone.

Un capitolo di “Un talento per la politica” è dedicato alla leaderhisp. Secondo lei, quali sono – in generale – le caratteristiche che contraddistinguono un leader?
Nel nostro libro abbiamo descritto la metafora del condottiero, cioè colui che riesce a guidare, motivare, coinvolgere un gruppo più o meno grande assegnando obiettivi, responsabilità e sviluppo a tutte le persone che gli stanno vicine. Il leader ha autorevolezza e quando lui non è presente le persone se ne accorgono.

Ma leader si nasce o si diventa?
Ognuno può sviluppare le sue capacità di leadership con l’aiuto di un coach.

Ha scritto: “Il coaching aiuta le persone a prendere coscienza dei propri valori, a sentirsi allineati con i propri comportamenti e pertanto a essere coerenti con se stessi ”. Come si concretizza questa presa di coscienza?
Ogni persona attua dei comportamenti in un ambiente, con delle capacità, con delle convinzioni personali, con dei valori e con una identità precisa. Se questi aspetti sono allineati, la persona riesce ad esprimersi in quel ruolo al meglio, altrimenti ci saranno sempre delle confusioni. Ad esempio, cosa succede se un imprenditore, un manager, un primario o un politico invece di “agire la propria identità” la confonde con quella del padre di famiglia? Nei rapporti con i propri collaboratori, piuttosto che con le segreterie, si avvertirà un senso paterno legato alla protezione, all’affetto, all’amicizia. Questi comportamenti impediranno all’imprenditore, al manager, o al primario di rimproverare, di responsabilizzare o dire di no ai suoi collaboratori. Ogni persona agisce identità diverse ed è importante agirle negli ambienti giusti.

Da coach, lei quando sente di aver raggiunto l’obiettivo con il suo coachee?
Succede quasi sempre ed è una grande soddisfazione. Il cambiamento viene sentito direttamente dal coachee che ci riporta i commenti delle persone a lui più vicine, come i suoi collaboratori, gli amici, i colleghi o il/la compagno/a. Cambiare un piccolo comportamento significa avvicinarsi di più alla propria identità di ruolo ed essere più “centrati” su valori, convinzioni e ambiente: questo permette alle persone di essere più serene, più efficienti utilizzando meglio le proprie energie e il proprio tempo.

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Men in Black è un film di fantascienza/commedia del 1997, diretto da Barry Sonnenfeld.

In questa scena il protagonista viene coinvolto in un test d’intelligenza!

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1980, Olimpiadi di Hockey su ghiaccio, Lake Placid. L’allenatore Herb Brooks ha un sogno: battere la fortissima e pluripremiata squadra sovietica. Con il suo gruppo di venti giocatori allenati per riuscire in un’impresa impossibile Brooks dà vita ad un vero “Miracle on Ice”.

Questo è il discorso di coach Brooks prima della partita contro l’unione sovieta alle olimpiadi del 1980 seguito dall’ingresso in campo.

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bernardi_lorenzo_postLa sua nuova avventura da allenatore è cominciata subito con una vittoria ai Giochi del Mediterraneo, alla guida della Nazionale B di volley, nel luglio scorso. Ora, però, Lorenzo Bernardi si prepara ad affrontare la sua prima vera stagione in panchina come coach della Pallavolo Padova, solo qualche mese dopo aver smesso la divisa da giocatore. Tante le attese e le pressioni, ma nulla che possa spaventare il “miglior pallavolista del XX secolo”. In fondo, ce lo ricorda lui stesso: «Io sono Lorenzo Bernardi». Un nome e un cognome che insieme significano duro lavoro, mentalità vincente e leadership. Quasi una garanzia di successo.

Lorenzo Bernardi, ovvero – secondo la Federazione Internazionale della Pallavolo -  il miglior giocatore di volley del secolo scorso. Ci dica, qual è l’obiettivo adesso? Diventare il miglior allenatore di questo secolo?
No, diciamo che non ce l’ho in testa come obiettivo. Però sono ambizioso di carattere e i risultati che voglio ottenere lo sono di conseguenza. Per essere un grande allenatore ovviamente bisogna avere anche una grande squadra e io penso solo ad obiettivi raggiungibili, ma sempre all’insegna di un miglioramento costante. Poi, se questo vorrà dire che un giorno riuscirò a diventare uno dei migliori allenatori in circolazione, ben venga.

Quest’anno è passato dal campo alla panchina praticamente senza soluzione di continuità. Un cambiamento così importante e improvviso può anche spaventare: a lei che effetto ha fatto? Come ha affrontato le difficoltà iniziali?
Le ho affrontate come tutti fanno nel proprio lavoro. Naturalmente ho dovuto confrontarmi con problemi più piccoli e problemi più grandi, ma li ho superati senza particolari difficoltà. Avevo in testa già da parecchio tempo di fare l’allenatore e quindi mi sono sentito subito a mio agio in questo ruolo. L’importante, secondo me, è sapere bene a cosa si va incontro.

Al di là delle questioni tecniche, per un coach è fondamentale la gestione del gruppo. Come si è preparato da questo punto di vista?
La gestione del gruppo è sicuramente l’aspetto più difficile. Per prepararmi ho letto dei libri e mi sono confrontato con tantissimi allenatori, anche di altri sport. Inoltre, cerco di ricordare, di rivivere le situazioni di quando ero giocatore, guardandole però con gli occhi di adesso, da allenatore. Devo dire, comunque, che ho un carattere molto forte e credo di non avere debolezze da questo punto di vista.

Motivazione, spirito di squadra, applicazione. Secondo lei, su quale di questi aspetti è più importante lavorare per “entrare nella testa” di una squadra?
L’applicazione al primo posto. Se una persona è determinata sotto questo aspetto, allora avrà anche grande motivazione. Applicarsi, però, non significa solo cosa fai in palestra o in ufficio, ma anche come arrivi, come ti prepari al lavoro quotidiano.
Lo spirito di squadra, comunque, viene subito dopo ed è più importante anche degli aspetti tecnici o tattici. Come ho già detto, io non posso diventare un grande allenatore senza una grande squadra. Allo stesso modo, senza dei compagni forti non sarei stato il miglior giocatore del XX secolo.

Come allenatore ha subito ottenuto la medaglia d’oro ai Giochi del Mediterraneo. Insomma, lei conosce il segreto per trasmettere la mentalità vincente: ce lo può svelare?
Non credo sia difficile trasmetterla, l’importante semmai è capire cosa significa realmente essere vincenti. Per come la vedo io, è un concetto a 360 gradi. Si è vincenti quando si lavora bene tutti i giorni, quando ci si prepara bene fuori dalla palestra o dall’ufficio, quando si fanno i sacrifici e non si vive di alibi.
Ripeto, è fondamentale però capire cosa ognuno intende con “mentalità vincente”. Quando vado alle conferenze a parlare, io come esempio faccio sempre vedere il punto della vittoria che ho realizzato nella finale del Mondiale di Rio de Janeiro nel 1990. Ma non per sottolineare che ho fatto io il punto decisivo, bensì per mostrare come tutta la squadra intervenga in quell’azione. È tutto il contesto che deve essere vincente.

bernardi_lorenzo_post1Parliamo di leadership: imporsi come guida di un team, anche per un manager d’azienda, non è impresa semplice. Il suo consiglio per riuscirci?
Devi sempre dare l’esempio, questa è la prima regola. Non puoi mai essere in difetto nei confronti del gruppo, dal più piccolo particolare agli aspetti più importanti. Un esempio che potrei fare si riferisce a quando giocavo io con il club e con la nazionale: i migliori allenatori che ho avuto, quelli che considero dei veri leader, a tavola avevano lo stesso menù dei giocatori. Non prendevano, che so, una bottiglia di vino particolare o altro. Mangiavano e bevevano le stesse cose che prendevamo noi giocatori.

L’allenatore-manager: è una figura in cui si riconosce? E’ questo il futuro della pallavolo e dello sport, in generale?
Credo moltissimo in questa figura, perché rappresenterebbe un enorme salto di qualità per lo sport. Non è un caso che allenatori-manager come Ancelotti, Mourinho o Ferguson nel calcio, così come Ettore Messina nella pallacanestro, abbiano ottenuto e continuino ad ottenere grandi risultati. L’allenatore-manager ha sotto controllo tutto, il suo è un ruolo focale. Io ci credo molto, anche se in Italia le società non sono molto propense in questo senso.

Quanto è forte l’influenza dei suoi vecchi coach sull’allenatore che è oggi? In cosa vorrebbe somigliare loro di più e in cosa di meno?
Partendo dal presupposto che ognuno di noi è diverso, ho cercato di prendere qualcosa di positivo da tutti gli allenatori che ho avuto. A partire da Velasco, che ha rappresentato una svolta radicale nella mia storia professionale, passando per Montali, Bagnoli, Anastasi… Ho colto degli aspetti positivi anche dai coach con cui non mi sono trovato bene. Io, comunque, cerco di essere me stesso, non mi sento un “miscuglio” dei miei vecchi allenatori.

Non ci ha ancora detto in cosa vorrebbe somigliare meno ai suoi “maestri”…
Io sono Lorenzo Bernardi. Sinceramente non capisco chi dice “voglio fare come questo o come quello”. È vero, spesso ripenso a come i miei allenatori affrontavano determinati momenti di difficoltà, ma poi cerco di sviluppare una soluzione con la mia testa. In ogni caso, ritengo che saper “copiare” il meglio degli altri non sia un difetto. Alcune cose si possono rielaborare, altre si prendono pari pari. Nello sport, come in altri campi, non è sempre possibile re-inventare tutto da capo. Se devo sostituire la gomma della macchina, copio quello che fa il gommista. Non ci sono altri modi.

Dove sarà Lorenzo Bernardi tra 10 anni?
Su una panchina. Ma non vi dico quale.

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merci_carlo_postA 360 gradi. Una visione aziendale tutta centrata sulla capacità di guardare ai problemi da tante prospettive diverse. Normale per chi, come Carlo Andrea Merci, nella vita professionale ha fatto di tutto e di più. Dopo la prima esperienza come Capo settore e Responsabile espansione di Lidl Italia, nel 1997 Merci passa al Gruppo Ferrero, con cui matura due anni di esperienza all’estero (in Lussemburgo) nel ruolo di Group Product Manager per i prodotti da forno. Quindi il ritorno in Italia, sempre con Ferrero, come Senior Marketing Product Manager. Nel 2000 l’approdo in Carrefour: fino al 2003 è Responsabile Marketing Insegna Divisione Prossimità, poi diviene Direttore Merceologico Divisioni Super-Iper Store GS. Dal 2005 ha assunto il ruolo di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Anche ora che si è fermato, però, a Merci resta la voglia di allargare i suoi orizzonti: «Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo». Tutto per poter vivere l’azienda in ogni suo aspetto. A 360 gradi, neanche a dirlo.

Dottor Merci, iniziamo dai suoi studi. Dopo la laurea in Economia e Commercio a Verona, ha frequentato un master CUOA in Gestione Integrata d’Impresa con specializzazione in Marketing. Quali conoscenze e competenze acquisite allora si sono rivelate poi fondamentali per la sua carriera?
Più che le conoscenze tecniche specifiche nel campo del Marketing, direi che è stato determinante apprendere il metodo. Mi riferisco a tutte quelle competenze legate ai processi, alla parte organizzativa, alla “gestione integrata dell’impresa”, per l’appunto. Il master è riuscito a darmi una visione d’insieme delle problematiche aziendali, a 360 gradi.

Dopo il rodaggio con Lidl, è stato assunto dal Gruppo Ferrero: due anni in Lussemburgo come Group Product Manager per i prodotti da forno. Che esperienza è stata? C’è molta differenza con la realtà aziendale italiana?
Lavorando per Ferrero, comunque ci portavamo dietro una cultura aziendale italiana. In ogni caso, quell’esperienza mi ha permesso di sviluppare una visione più globale, venendo a contatto con colleghi, clienti e referenti di altre nazionalità. Inoltre, ho avuto la possibilità di conoscere mercati diversi dal nostro, un fattore che penso mi abbia arricchito moltissimo. L’approccio per esportare il marchio Ferrero aveva un respiro davvero internazionale, non comune tra le aziende italiane: il mio gruppo infatti doveva sviluppare anche idee per lanciare prodotti completamente nuovi, pensati appositamente per nuovi mercati. Durante quel periodo ho visto cose che non avrei mai potuto vedere rimanendo in Italia.

Un altro anno in Ferrero – questa volta a Torino – poi il passaggio a Carrefour. In questa azienda ha cambiato diverse volte posizione, fino al suo ruolo attuale di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Ci spiega quali sono le sue mansioni? Come descriverebbe una sua giornata tipo?
Descrivere una mia giornata è abbastanza complicato, perché sono tantissime le attività che si sovrappongono. Da un lato c’è tutto ciò che riguarda le risorse umane: la gestione classica e la parte di formazione. Per quanto riguarda quest’ultima, l’obiettivo è fornire alle diverse figure aziendali gli strumenti per migliorarsi. E ciò avviene sia attraverso la formazione sia attraverso percorsi di crescita e sviluppo, orizzontali e verticali. Dall’altro lato, invece, c’è il lavoro di organizzazione, la parte progettuale, sia a livello di vendita che di gruppo. Il mio scopo è riorganizzare la macchina per farla funzionare al meglio.

Che qualità servono per essere bravi nel suo lavoro?
Il metodo, perché nella gestione di una struttura complessa la programmazione e la progettazione sono fondamentali. E la semplicità d’approccio. Quest’ultimo concetto significa non appiattirsi su un ruolo standard, ma essere capaci di cogliere tutte le sfumature immaginabili, in special modo se  parliamo di risorse umane.

Il suo “perimetro di gestione” comprende circa 14mila dipendenti: come ci si confronta con una simile complessità?
Beh, diciamo che ci sono anche realtà più numerose in giro… Comunque è importante avere dei collaboratori che lavorano in simbiosi con te, saper dare delle direttive chiare, organizzare gli obiettivi – perché non si può improvvisare – e impostare i rapporti sulla trasparenza.

In una scala da 1 a 10, quanto contano i rapporti umani all’interno di una realtà aziendale come quella di Carrefour?
Un bel 10, ma questo vale un po’ in tutte le strutture complesse. Le persone sono sempre fondamentali, ad ogni livello. Il difficile semmai in un’azienda è comunicare i messaggi e far sì che siano effettivamente recepiti.

Il fatto di aver ricoperto nel corso degli anni tanti ruoli diversi la aiuta a superare i problemi?
Sì, perché riesco ad affrontarli in maniera completa. A 360 gradi.

Ci sono dei libri o dei film che hanno cambiato la sua vita professionale?
Sinceramente no. Anche perché tendenzialmente sono orientato verso gusti popolari, sia per quanto riguarda i libri che i film. Sono molto “massificato” in questo senso.

Riesce a ritagliarsi del tempo per seguire dei corsi di aggiornamento?
Ultimamente non molto, ed è un peccato perché è utile allargare la propria visione sul metodo. Dovrei seguirne qualcuno di più.

In cosa sente di poter ancora migliorare?
In tante cose… L’auto-miglioramento non ha mai fine. Quando faccio una cosa, anche se mi riesce bene, penso sempre a come avrei potuto farla meglio. Oppure guardo a come altri l’hanno fatta meglio di me. Però non sono un eterno insoddisfatto.

Ma se proprio dovesse indicare un punto debole?
Diciamo nella parte di relazioni esterne, in cui l’ascolto è molto importante. Il ruolo che ricopro è molto – forse troppo – istituzionale: questo a volte mi porta a irrigidirmi.

Nella sua carriera ha già visto e fatto di tutto. Le è rimasto ancora qualche sogno nel cassetto, a livello professionale?
Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo. Oggi seguo tanti aspetti dell’azienda, ma non la parte commerciale e di marketing. Vorrei riuscire a seguire la filiera in tutti i suoi aspetti. Il ruolo adatto? Direttore Generale.

Che consiglio vuole dare a chi insegue il successo nel mondo del lavoro?
Di impegnarsi e di non avere un atteggiamento vittimista e pessimista. Per esempio, trovare le cause dell’insuccesso sempre all’esterno è un fatto negativo, che denota anche scarsa propensione al cambiamento. Le aziende tendono ad espellere elementi simili, che possono risultare distruttivi. È tutta una questione di atteggiamento mentale: bisogna avere fiducia in se stessi e nella realtà in cui si opera, avere voglia di crescere e di dare un contributo sostanziale per migliorare l’azienda.

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romani_enrico_ecoware_postL’approccio al metodo come bagaglio da portare sempre con se all’interno di un’azienda. È questo il  segreto di Enrico Romani, 54 anni da poco compiuti, Operation Manager di Ecoware, azienda padovana leader nella produzione chiavi in mano di grandi impianti fotovoltaici. Nel caso specifico, un metodo che può essere riassunto con alcune parole chiave: lean production, attenzione per i propri collaboratori e una solida base culturale. Perché l’Operation Manager non si occupa soltanto della produzione, ma deve sapersi confrontare con tutti gli aspetti della vita aziendale.

Dottor Romani, ci racconta, per sommi capi, il suo percorso di studi e di carriera?
Mi sono laureato in Scienze Statistiche ed Economiche a Padova. Prima di entrare in Ecoware, ho lavorato come Direttore di Stabilimento in alcune società come Blue Box, Elvox, Carel Group. In realtà, però, la mia prima esperienza professionale è stata in Help Software, una software house concessionaria IBM: lì lavoravo come analista ed è stata la base con cui mi sono formato dopo gli studi. Ho avuto la fortuna di poter riversare la mia preparazione universitaria nel mondo informatico proprio nel momento della diffusione dei computer nelle aziende, intorno alla metà degli anni ’80. Quando poi fui assunto dalla neonata Blue Box, grazie alle competenze che avevo acquisito riuscii a informatizzare tutta la gestione dell’azienda: base dati, anagrafiche, distinte basi, cicli, costi e ottimizzazione della produzione… In seguito – come detto – ci sono state le esperienze con Elvox, Carel Group e, infine, Ecoware.

Ci può spiegare esattamente che cosa fate in Ecoware e qual è la vostra mission?
Produciamo grandi impianti fotovoltaici chiavi in mano, garantendo a chi vuole investire in questo settore un ottimo rendimento, sfruttando anche gli incentivi nazionali per l’energia. I nostri sono impianti a terra costruiti in spazi ampissimi, dei veri e propri parchi fotovoltaici. Le vele che adottiamo utilizzano un sistema di tracciamento biassiale e seguono l’orientamento del sole sia nell’arco della giornata sia durante il susseguirsi delle stagioni.

Come state rispondendo al periodo di crisi economica? Il fotovoltaico ne risente più o meno di altri settori?
Non ne stiamo risentendo assolutamente. I problemi sono legati alle disponibilità finanziarie che inevitabilmente si trova ad affrontare una azienda che in questo ultimo anno quintuplicherà il fatturato. Se trovassi i candidati giusti, sarei in grado di assumere una persona al giorno. Forse ho esagerato: facciamo un po’ meno di una al giorno…

Parliamo del suo ruolo: Operation Manager. Quali mansioni svolge in azienda? Ci descrive una sua giornata tipo?
Il mio è un ruolo di cerniera, seguo tutte le attività operative dell’azienda. Innanzitutto, gestisco ogni passo della produzione: pianificazione, programmazione, acquisti, servizi generali di manutenzione e quant’altro. Ma ci sono molti altri aspetti da seguire: l’acquisizione degli ordini dei clienti, i contratti con i fornitori, la consegna dei materiali a campo, i nuovi prototipi da realizzare… La mia giornata tipo? Diciamo che è una giornata molto piena.

romani_enrico_ecoware_post1Lei è un fautore della lean production, letteralmente “produzione snella”. Come funziona questa modalità di gestione dell’impresa? Che vantaggi ha?
È una metodologia di lavoro nata e implementata, per prima, da grandi società come Motorola e Toyota: in sostanza bisogna lasciare che sia il cliente a tirare il processo, non produrre niente fino a che non ce ne sia bisogno, facendo fluire solo ciò che ha valore aggiunto. Questo approccio permette l’ottimizzazione degli spazi, del magazzino, delle attrezzature, del personale. In più, riusciamo ad ottenere sempre il livello di qualità desiderato. Nella lean production non ci sono gerarchie. Le persone sono stimolate a lavorare in gruppo e a condividere il risultato.

Quante persone lavorano nel suo team? Com’è il rapporto con i suoi collaboratori più stretti?
Attualmente il mio team “ristretto” è composto da 10 persone, ma in realtà ne seguo – più o meno direttamente – circa 70 all’interno dell’azienda. Credo fermamente nella meritocrazia, ma baso i miei rapporti sulla fiducia e sulla condivisione della mission. Del resto, devo delegare molto. Questa impronta vale anche in fabbrica. Tutte le persone sono importanti per l’azienda, bisogna solo riuscire a far emergere da ognuno la giusta motivazione.

Per il ruolo che svolge, le conoscenze tecniche sono sicuramente  importanti. Secondo lei, quali altre competenze deve avere un Operation Manager?
L’approccio al metodo di lavoro e soprattutto la capacità di trasferirlo all’azienda. È questo che porto ai miei collaboratori.

Quando si sente davvero soddisfatto del suo lavoro?
Quando lo sono le persone che lavorano con me. Ma anche i miei clienti e – ovviamente – l’AD di Ecoware, l’ingegner Franceschini.

Ha letto dei libri che le hanno “allargato gli orizzonti” e che consiglierebbe ai nostri lettori?
Sicuramente dei titoli sulla lean production: ad esempio, “Lean thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi” (autori James P. Womack  e Daniel T. Jones, edito da Guerini e Associati) e “Le tre rivoluzioni. Caccia agli sprechi: raddoppiare la produttività con la Lean Production” (autore Alberto Galgano, edito da Guerini e Associati). Poi qualche libro sulla motivazione del gruppo, e sulla comunicazione, come “I segreti della comunicazione” (autore Marco Pacori, edito da De Vecchi Edizioni). Quest’ultimo aspetto ormai ha assunto un ruolo fondamentale in tutte le aziende.

L’Operation Manager fra 5 o 10 anni: come vede l’evoluzione di questo ruolo in azienda?
Spero che ci sia sempre maggiore preparazione culturale e attenzione per i propri collaboratori. In fondo, è anche quello che mi chiede Ecoware attualmente.

ecoware_postQuali sono i profili che Ecoware valuta con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
Ci interessano persone che abbiano voglia di lavorare e di crescere, perché qui c’è la possibilità di emergere. Le figure professionali che ricerchiamo sono per lo più tecniche, come geometri e responsabili di cantiere, ma anche figure da inserire nell’ambiente produttivo.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore?
I canali sono diversi. Ritengo la presentazione diretta via mail molto efficace. Altrimenti, ci sono il classico “passaparola” e le agenzie del lavoro che ci aiutano facendo da filtro.