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A caccia di uomini e donne, non di robot. Il mirino degli head hunter non è puntato solo su manager dal curriculum invidiabile. Certo, esperienze e competenze restano determinanti per essere “notati”, ma le “prede” più ambite dai cacciatori di teste sono soprattutto persone che hanno trovato un equilibrio tra la carriera e la vita privata, tra il successo e la famiglia, tra il lavoro e i figli. È solo uno dei segreti che Vito Gioia, AD di una delle maggiori società internazionali di Executive Search, svela tra le pagine di “Come farsi cacciare dai cacciatori di teste” (edito da Il Sole 24 ore), libro scritto a quattro mani con il giornalista Attilio De Pascalis.

Vito Gioia, con studi in Economia e Commercio e Master Ashridge Management College (UK) e Loyola University of Chicago, ha operato nelle Relazioni Pubbliche, nell’Auditing e nel Management Consulting. Da oltre 25 anni esercita la professione di cacciatore di teste ed oggi è a capo di AMROP ASA una delle maggiori organizzazioni italiane e mondiali di Executive Search.

Dottor Gioia, entriamo subito nel vivo del libro. Quando si parla di “carriera sostenibile” per finire nel mirino degli head hunter, precisamente che cosa si  intende?
La nostra tesi è che ogni persona debba trovare un equilibrio tra la vita privata e il lavoro, mentre nella realtà molti puntano solo sulla carriera, soprattutto nei primi anni di attività. Possiamo fare un esempio immaginando un grafico in cui da una parte c’è la carriera, rappresentata da una curva che sale fino ai 40 anni; dall’altra, invece, c’è una curva discendente che riguarda la famiglia e i figli. Spesso succede che, arrivati intorno ai 40 anni, manager di successo dicano “ora finalmente posso giocare con i miei figli”. Peccato che, a quel punto, i figli siano diventati troppo grandi per giocare… Dal nostro punto di vista, è necessario avere successo in tutti e due gli ambiti, anche per non portarsi sul posto di lavoro i problemi, le insoddisfazioni della vita privata. E, viceversa, per non portare a casa i problemi di lavoro. È un aspetto che – come head hunter – valuto soprattutto nel caso dei trasferimenti geografici. Per capire se è una persona è adatta o meno a una determinata posizione, non basta il curriculum. Devo conoscere anche la sua situazione famigliare, quanti figli ha e che scuole frequentano… Insomma, devo conoscere la qualità della sua vita per essere sicuro che possa trovare un equilibrio nella sua nuova dimensione professionale e non ci ripensi qualche mese dopo, mettendo nei guai l’azienda che lo assume e anche me che dovrò cercare un nuovo candidato.

Ha scritto: “Varcare i confini costituisce un propellente straordinario per la carriera. Ma bisogna essere coscienti delle conseguenze”. Quale rischio corre un manager che accetta di fare un’esperienza all’estero?
Ritengo che andare a lavorare fuori dall’Italia per qualche tempo sia utile, ma vanno distinte due situazioni. Chi opera in un’azienda italiana e ha l’opportunità di fare un’esperienza all’estero, solitamente è destinato a rientrare nel nostro Paese. Diverso il caso di chi lavora con un’azienda straniera – magari una multinazionale –, va all’estero e spesso è destinato a rimanerci per tutta la vita. Questo accade anche perché i nostri manager fuori dall’Italia ricevono un trattamento migliore, quindi si abituano ad un certo stile di vita a cui non vogliono rinunciare. Comunque, credo che chi va all’estero con l’intenzione di tornare un giorno, debba  mantenersi sempre in contatto con l’Italia, per esempio attraverso le associazioni professionali, l’università o altro. In sintesi, è importante non diventare “straniero”.

Un capitolo del libro è dedicato a “Come farsi apprezzare dai capi”. Vuole dare qualche consiglio in materia ai nostri lettori?
Un concetto che evidenziamo è che in qualunque lavoro c’è un capo. Diventa fondamentale, quindi, riuscire ad adattarsi al proprio superiore, senza dimenticare che anche lui ha un capo a cui rendere conto. Per questo è importante cercare di fargli fare sempre una buona figura, pur continuando ad esprimere le proprie opinioni. In ogni caso, non bisogna mai legarsi troppo ad una “cordata”. La similitudine con la montagna aiuta a capire meglio il concetto: se sono in fila a una cordata e chi sta davanti a me cade, finirà con il tirarmi giù con lui. Bisogna, quindi, costruirsi una propria professionalità, che sia spendibile a prescindere dal legame con il capo.

L’immagine che importanza ha per un manager? Meglio farsi una buona pubblicità tra i colleghi o sui giornali?
È bene curare la visibilità esterna ma senza esagerare con la comunicazione. Certamente una persona per essere “cacciata” dagli head hunter deve essere rintracciabile quindi non deve nascondersi (come fanno le normali prede dei cacciatori). Ritengo, però, che dei curricula “esagerati” a livello di presenze sui media o negli appuntamenti pubblici, portino l’azienda a domandarsi: “Ma questo (o questa) quando lavora?”. Per quanto riguarda la buona pubblicità, sicuramente meglio averla tra i colleghi e i capi, perché costruirsi una reputazione sui giornali non è così difficile. È molto più significativa, invece, l’opinione del proprio mercato di riferimento: non solo i colleghi, dunque, ma tutti coloro che operano in un certo contesto.

Rimanendo in tema, ci sono dei “trucchi” per risultare brillanti quando si parla in pubblico?
Il primo che mi viene in mente è di non leggere un testo scritto, ma di parlare – almeno in apparenza – a ruota libera. Inoltre, credo che ultimamente si esageri un po’ con gli strumenti audio-visivi di supporto: ad esempio, troppe diapositive riducono l’attenzione di chi ascolta. Ci sono poi tutte le tecniche americane: fare interventi brevi, iniziare il proprio intervento con una battuta o una domanda rivolta alla platea e così via. L’importante è non avere un approccio “professorale”, ma piuttosto incuriosire, coinvolgere, provocare chi ci ascolta e non annoiare.

Il libro dà dei suggerimenti anche a chi deve rilanciarsi sul mercato del lavoro, giusto?
È un tema di grande attualità ovviamente. Tutti questi tagli sono certamente negativi ma vanno anche visti in maniera positiva, come opportunità di ripensare la propria vita, di inventarsi una nuova carriera. Nel mercato ci sono domanda e offerta: per riuscire a rilanciarsi bisogna fare in modo di essere un profilo che si vende, un “articolo” che qualcuno è disposto a comperare. Il consiglio, dunque, è di mantenersi costantemente aggiornati, di saper usare il computer, di parlare le lingue, ma anche di cercare di fare un mestiere che sia all’avanguardia e che non abbia troppi concorrenti disponibili a buon mercato (soprattutto in tempi di crisi). E chi ha una certa età ha l’opportunità di offrire la propria esperienza, che non si studia nei libri e richiede una certa seniority.

Parliamo del colloquio con il cacciatore di teste. Il candidato come deve affrontarlo per fare una buona impressione?
Quando un candidato arriva ad incontrare il cacciatore di teste ha già superato una parte di selezione che riguarda soprattutto le sue competenze. Nel colloquio, quindi, prevalgono gli aspetti personali, il modo di raccontarsi, il proprio comportamento. Suggerisco di non recitare, di essere trasparenti, di non essere diversi da come si è tutti i giorni. Quello che di solito colpisce chi fa il mio lavoro è il primissimo impatto, da quando il candidato entra dalla porta alla stretta di mano. Certo, la conoscenza poi viene approfondita, ma difficilmente la prima impressione cambia. Il nostro comunque non è mai un giudizio assoluto sulle persone, bensì relativo al profilo richiesto dal nostro cliente. Infine, conta molto quanto è motivato il candidato ad entrare in azienda.

Una volta passata la prima selezione, i candidati “finalisti” devono incontrare anche l’azienda. È un colloquio molto diverso rispetto al precedente?
Con il cacciatore di teste – intermediario al di sopra delle parti – il candidato è più libero di esprimersi. L’azienda, invece, di solito vuole approfondire determinati aspetti, concentrandosi di più sul ruolo specifico o sulle qualità personali, come la capacità di guidare una squadra o di gestire gli obiettivi. Questo, comunque, è il vero momento della verità, in cui deve scattare la “chimica personale” tra l’azienda e il candidato. Può succedere che l’head hunter debba rimodellare il profilo del candidato ideale proprio in seguito ad un colloquio in cui emergono più chiaramente le esigenze dell’azienda.

Fin qui ci ha raccontato tutto su come farsi “trovare” dai cacciatori di teste. Ora ci può svelare come si passa dall’altra parte della barricata? Insomma, come si diventa head hunter?
Iniziamo dicendo chi non è il cacciatore di teste: non siamo uomini del personale né selezionatori, né psicologi. L’head hunter per fare le selezioni, deve capire il business dell’azienda e le sue esigenze. Si arriva a fare questo mestiere tra i 40 e i 50 anni, dopo aver fatto tante esperienze diversificate. Questo perché il cacciatore di teste deve sapersi muovere in tanti ambienti e aver sviluppato nel tempo relazioni di fiducia. È un lavoro affascinante, ma molto difficile e pieno di sorprese, che va imparato nel tempo.