La crisi non è ancora finita, ma per salire sul treno della ripresa bisogna equipaggiarsi da subito. Un primo passo è cercare di capire se le difficoltà di un’azienda dipendono anche dai modelli di business adottati e non solo dalle magagne del “sistema”. In secondo luogo, oggi diventa necessario adattare le strategie dell’impresa ad un consumatore che sta sempre più attento al portafoglio, che ragiona di più, che dà un valore ai prodotti in base a quanto gli servono realmente e non a quello che rappresentano. Resta, quindi, un ultimo scoglio, il più duro secondo Giorgio Pellicelli, autore del libro “Management Ritorno al Futuro. Strategie aziendali per agganciare la ripresa” (edito da Egea): «La parte più difficile è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando».
Giorgio Pellicelli è docente alla facoltà di Economia dell’Università di Torino, dove ricopre la cattedra di Strategie d’impresa. È anche coordinatore del Master of Management (MBA) e del Master in Marketing e Comunicazione della stessa facoltà, nonché del Master in Marketing Management Fiat Auto. Ha fatto parte di vari consigli di amministrazione tra i quali FIAT SpA, Fiat France, La Rinascente, Impresit, L’Oreal-Saipo. Le sue pubblicazioni più recenti sono: “Il marketing internazionale”, “Strategie d’impresa”, “L’impresa multinazionale”, “La gestione finanziaria delle imprese multinazionali”, “Il marketing”, “I big buyers”, “Il marketing dei servizi”.
Professor Pellicelli, “Management Ritorno al Futuro” è un titolo che si presta a diverse chiavi di lettura. Una di queste potrebbe essere che per uscire dalla crisi le aziende devono sì guardare al domani, ma senza dimenticare gli “insegnamenti” del passato.
È un’interpretazione corretta. Se guardiamo al passato, ad altre recessioni complessive, troviamo per esempio la crisi del Giappone nei primi anni ’90: una crisi da cui l’economia nipponica non si è mai ripresa pienamente, perché il danno riportato era troppo forte. Di riflesso, oggi dobbiamo capire che per noi la ripresa sarà sicuramente lenta e debole, nonché piena di alti e bassi, come dimostra l’andamento delle borse in queste settimane. Per questo non bisogna essere troppo ottimisti: la crisi non è finita.
Nel libro sottolinea che alcuni settori (e alcune imprese) hanno risposto meglio di altri alla recessione. Ci può spiegare perché? È solo questione di “aver seminato bene” o ci sono altre ragioni?
Credo dipenda da diversi fattori. Ci sono aziende come IKEA o Aldi o ancora Lidl che sono riuscite a costruire modelli di business recession proof, a prova di recessione. Altri settori, invece, sono naturalmente più esposti alla crisi. Per esempio, i costruttori di nicchia sono sempre stati comprati dai marchi più grandi in periodi di recessione, come è avvenuto per l’acquisto di Ferrari da parte di Fiat, Aston Martin da parte di Ford e – di recente – Porsche da parte di Volkswagen. Un altro fattore determinante è come finanziare le buone idee: è diventato molto più difficile ottenere credito. Infine, va sottolineato che le imprese più grandi – anche se non tutte – superano meglio la recessione perché possono ridurre il prezzo dei prodotti e guadagnare come prima, o poco meno, grazie a volumi maggiori di vendita.
In un capitolo descrive diversi scenari possibili per il “dopo-crisi”. Se la sentirebbe di fare una previsione? Secondo lei, qual è lo scenario più probabile?
La mia previsione può essere rappresentata da una curva a L, con la stanghetta orizzontale (quella della ripresa, ndr) che si alzerà di pochissimo e che potrebbe alternare forti alti e bassi (una W dunque innestata sulla L). Sarà importante tenere d’occhio gli Stati Uniti, bisogna guardare lì per la ripresa. Se gli americani ricominceranno a comprare auto, case etc è molto probabile che questo abbia un’influenza su quanto avviene qui.
Tra gli effetti della recessione, lei mette “l’obsolescenza di molti business model originata da cambiamenti radicali nella struttura dell’arena competitiva”. Ovvero? Quali strategie aziendali sono diventate “perdenti” oggi?
Quelle basate su investimenti a lungo termine, perché puntare sulle economie di scala in questo momento è un rischio. Il modello “divento più grande, produco di più, ammortizzo i costi fissi nel tempo” è stato spazzato via dalla recessione. Il problema principale è che non si trova più qualcuno disposto a finanziarti: gli analisti ormai guardano solo al breve-medio periodo.
Guardiamola in positivo: ci sono dei modelli di business che, invece, si confermano adeguati anche in questo periodo di crisi?
Fare le cose semplici, prodotti che incontrino davvero i desideri e i bisogni della gente. Basta pensare ai telefonini o alle auto che hanno decine di funzioni che non si usano mai. Il motto deve essere no frills, niente frivolezze, niente fronzoli. Così si spiega il successo delle compagnie aree low cost: ti danno solo il servizio essenziale, quello per cui il cliente è veramente disposto a pagare.
Le strategie di marketing come devono cambiare per sopravvivere alla recessione? Dal libro emerge che il primo passo da fare è cercare di capire come cambia il comportamento del consumatore…
La chiave è prendere i quattro elementi fondamentali del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e promozione) e adattarli al modello di consumatore che abbiamo in mente. Guardiamo al mercato delle auto. Fino a qualche tempo fa i produttori potevano prevedere di vendere ad 100mila vetture di un modello, le mettevano in produzione e quindi sul mercato. Se poi non le vendevano partivano con sconti e altri incentivi. Oggi questo non è possibile, la produzione deve essere già adeguata alla domanda cliente che si vuole raggiungere. Le scorte bruciano capitale. C’è anche da considerare che la gente resterà a lungo attenta al rapporto prezzo-valore dell’oggetto, chiedendosi “mi serve veramente questo prodotto, con queste prestazioni che non uso o uso solo in parte?”. In questo senso, non ritengo una buona mossa usare immagini che richiamano al lusso per la pubblicità di un prodotto semplice. Oggi servono un prodotto adeguato, un prezzo adeguato, una comunicazione adeguata e, se posso dire, anche una distribuzione adeguata. Per esempio, alcuni punti vendita Carrefour hanno offerto Kia Picanto con forte sconto ed è stato un successo. Più il prodotto – in questo caso l’auto – è semplice, dunque, più potrà essere venduto in canali della distribuzione alternativi ai dealers tradizionali.
A questo proposito, esiste una politica dei prezzi vincente in questo momento?
È evidente che oggi una politica dei prezzi bassi paga di più. Ma torniamo per un momento alle auto, per cui si possono tracciare tre livelli di prezzo: quello di listino, a cui la gente non crede più; il prezzo con sconto; il valore di quello che l’automobile offre a parità di costo con un’altra vettura, che è il punto più importante agli occhi del consumatore in un periodo di recessione. Le persone fanno questo tipo di confronto perché la crisi le costringe a ragionare. Per quanto riguarda, invece, i prezzi alti come sinonimo di qualità credo che siano un richiamo per pochi. Non solo perché la gente non ha soldi, ma anche perché molti non vogliono ostentare la propria ricchezza in questo momento. Lo status symbol ha perso di significato.
Ha scritto: “Poco più di un anno prima della recessione 2008-2010, la liquidità era una cosa pericolosa da accumulare”. E ancora: “Imprese che accumulavano cash – anche le migliori come Toyota e Microsoft – erano viste quasi con sospetto”. Dal punto di vista finanziario, cosa è cambiato con la recessione?
Chiariamo, innanzitutto, che le aziende che accumulavano cash semplicemente non distribuivano i loro guadagni tra gli azionisti, che non è una cosa criminale. Detto ciò, in questo momento la liquidità per un’azienda è determinante, sia per il rilancio che per la sopravvivenza. Se hai una grande idea di prodotto ma non hai i mezzi finanziari per realizzarla, oggi è difficile ottenere credito dalle banche. I soldi ormai non li danno più in base alla bontà delle idee, ma piuttosto guardando al patrimonio. Non va dimenticato, inoltre, che con la crisi i clienti non pagano più come prima. In sintesi, è diventato più difficile incassare.
La recessione spinge inevitabilmente anche a rivedere la struttura dell’organizzazione dell’impresa e la sua cultura: in che direzione, secondo lei?
L’organigramma tradizionale perde di significato: l’organizzazione diventa non solo piatta, ma fluida. Oggi si chiede a chi lavora in azienda di saper fare più mestieri. Per esempio, un Direttore HR che ha del tempo a disposizione, può dover preparare anche dei venditori per un mercato estero, una mansione che non avrebbe svolto fino a qualche tempo fa. Credo, infine, che il valore del “capo” sia destinato ad essere abbandonato.
Domanda cattivella. Lei parla di “strategie aziendali per agganciare la ripresa”, ma non è che in questo momento le imprese devono preoccuparsi soprattutto di limitare i danni più che proiettarsi già al post recessione? In breve: non è presto per parlare di ripresa?
È senz’altro vero, ma io sostengo che uscirà meglio dalla crisi chi è più informato e non attribuisce le colpe di questa fase solo al sistema. Bisogna chiedersi se la crisi dipende anche dai modelli di business scelti dall’azienda, capire se si sono adottate tutte le misure per “resistere” ad una recessione. Non credo che tutti lo facciano, molti pensano solo a tagliare i costi. La parte più difficile, comunque, è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando.
