Dick (Jim Carrey) e Jane (Tea Leoni) cercano di stare al passo con l’alto tenore di vita dei loro vicini. Quando la società per cui Dick lavora viene coinvolta in uno scandalo e lui rimane senza un soldo, Dick e Jane si trovano a fare i conti con la possibilità di perdere tutto. Molte sono le scene rivolte ad alcune problematiche irrisolte, tipiche dell’America contemporanea (l’immigrazione, la gestione “allegra” delle aziende, il dramma della disoccupazione e la lotta a coltello tra i candidati per lo stesso posto di lavoro).
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Quando Valentina Vezzali si è tolta la maschera ed ha esploso il suo urlo di gioia ai Giochi di Pechino 2008, sapeva di essere appena diventata una record-woman assoluta per lo sport italiano e mondiale. Tre medaglie d’oro di fila alle Olimpiadi, nessuna schermitrice come lei nella storia. Nemmeno un primato così importante, però, ha potuto saziare la fame di successi della campionessa di Jesi, che oggi punta il suo fioretto dritto verso Londra 2012, quando – a 38 anni compiuti – darà l’assalto all’ennesima medaglia: «È come un fuoco che uno ha dentro, che ti dà la forza di andare avanti per raggiungere nuovi traguardi» spiega la Vezzali. Il fuoco dei vincenti, di chi anche in allenamento non vuole lasciare nemmeno le briciole all’avversario, di chi pensa e lavora per il successo ogni giorno, di chi è capace anche di perdere per rialzarsi e tornare più forte di prima.
Valentina Vezzali, alle spalle ha qualcosa come 5 ori olimpici e una serie infinita di medaglie e titoli. Dove la trova la motivazione per continuare ad allenarsi, a lavorare duramente tutti i giorni? Come fa ad essere ancora “affamata” di successi?
Ci pensavo proprio l’altro giorno, anche ascoltando alcune canzoni. È come un fuoco che uno ha dentro, che ti dà la forza di andare ancora avanti per raggiungere nuovi traguardi. Si può chiamare come si vuole: fuoco, passione, amore… Ma è quello che ti consente di lavorare duramente, di allenarti con il massimo impegno ogni giorno.
Cos’è l’allenamento per lei? Quando sale sulla pedana su cosa è fissato l’obiettivo?
È il lavoro che faccio quotidianamente, sia da un punto di vista fisico che mentale. Da un lato, quindi, c’è tutta la preparazione atletica, che non avviene solo in palestra ed è molto faticosa. Per quanto riguarda la testa, invece, è importante soprattutto allenare la concentrazione, prepararsi ad essere presenti nei momenti più importanti della gara. Quando salgo sulla pedana io cerco di riprodurre le situazioni della gara, di essere concentrata al massimo e di non regalare nulla all’avversario. Perché di solito quello che fai in allenamento si riflette in ciò che riuscirai a fare in gara.
“I vincenti possono essere tali anche quando perdono”: è d’accordo con questa frase?
Secondo me, essere vincenti significa riuscire a raggiungere un obiettivo, un traguardo anche attraverso le sconfitte, che fanno parte della vita. Insomma, meno male che ogni tanto si perde: solo così ci si può rialzare in piedi e trovare la forza di andare avanti.
Nella sua bacheca ci sono anche molti titoli di squadra. Quando deve lavorare in team sente di più o di meno la pressione?
Qualche tempo fa mi è successa una cosa bellissima, una mia compagna mi ha fatto i complimenti dicendomi: “Valentina, avere in squadra una come te ci fa sentire più tranquille, più sicure, perché tu sei la più forte”. Devo dire che mi ha fatto un immenso piacere. Ovviamente la pressione la senti quando fai parte di una squadra, come avviene anche per le gare individuali, ma mi piace avere l’onere della responsabilità.
Rimanendo in tema, lei quanto si sente “leader”?
Non sto mai lì a chiedermi se sono una leader o meno. Semplicemente ogni mattina penso a dare tutta me stessa per riuscire a fare il massimo negli appuntamenti importanti. In questo senso, credo che le mie colleghe possano prendermi d’esempio, come uno stimolo per prepararsi al meglio in vista delle gare che contano.
Abbiamo parlato moltissimo di vittorie, di trionfi. Ma una campionessa del suo livello come metabolizza la sconfitta, il fallimento?
È difficile, perché mi brucia molto al momento e vorrei rifare la gara immediatamente… Comunque cerco di analizzare i motivi della sconfitta e poi non vedo l’ora di affrontare di nuovo l’avversario con cui ho perso. E nel caso perdessi un’altra volta, di affrontarlo ancora e ancora, finché non riesco a batterlo. Credo che i problemi vadano affrontati in maniera diretta, senza girarci intorno.
Lei è sposata e ha un figlio di quasi 5 anni, eppure non ha mai smesso di vincere. Perché, secondo lei, per molte donne invece la famiglia diventa un ostacolo verso il successo?
Non sono pienamente d’accordo, conosco molte donne imprenditrici che hanno una famiglia e continuano comunque la loro carriera. Penso che fare un figlio ti possa dare lo stimolo per ritornare a fare qualcosa e a farlo bene. Ma questo dipende dall’obiettivo che hai e per ogni donna è diverso. C’è chi vuole continuare a fare solo la mamma e chi invece vuole tornare al lavoro, alle gare nel mio caso. L’importante è seguire quello che ti detta il cuore.
Sta già pensando al dopo-scherma? Che progetti ha in mente?
Mi piacerebbe rimanere nell’ambito sportivo e per questo mi sto lasciando tante porte aperte. Potrei lavorare nel mondo politico, dirigenziale, televisivo oppure nella Polizia (dal 1999 la Vezzali fa parte del Gruppo Sportivo Fiamme Oro, ndr), sempre per qualcosa legato allo sport. Ci sono tante opportunità e quando sarà il momento farò le mie scelte.
Ma si sta preparando in qualche modo?
Dopo la nascita di Pietro, mi sono re-iscritta alla Facoltà di Giurisprudenza Avevo lasciato gli studi a metà e spero da qui alle Olimpiadi di Londra di riuscire a laurearmi.
Chiudiamo con una curiosità. La stoccata vincente, quell’attimo di esitazione e poi l’urlo liberatorio… L’oro individuale di Pechino è stato il più bello della sua carriera?
L’ultima vittoria è sempre la più bella, chissà come mai… Comunque ogni successo fa parte di me. Mi viene in mente, per esempio, la mia prima vittoria nel 1984, a Roma, nella categoria “Prime lame”. Ricordo benissimo che non ho fatto in tempo a togliermi la maschera dopo l’ultima stoccata che c’era già mio padre che mi abbracciava e mi faceva volteggiare in aria. Sono sensazioni uniche, indimenticabili.
«Ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio». Gilberto Vendramin, Direttore Generale di Cibis, società del Gruppo Pam che vanta marchi di successo come Brek, sintetizza con estrema concretezza le difficoltà di un mercato anomalo come quello della ristorazione, che non solo «mette insieme le complessità del retail e del servizio», ma richiede anche «una certa attenzione per il singolo cliente». Non va dimenticata poi la forte concorrenza del settore, specie in un contesto frammentato come quello italiano, «in cui la competizione è molto unfair». Ma in un mercato tanto complesso e pieno di insidie come si costruisce un’azienda di successo? Secondo Vendramin con «una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis».
Dottor Vendramin, lei è Direttore Generale di Cibis, società di ristorazione che fa parte del Gruppo Pam. Può tracciare per i nostri lettori un profilo dell’azienda?
Cibis è una società specializzata nella ristorazione che raggruppa ristoranti, caffè, focaccerie, ed altre tipologie di esercizi tutti rivolti al consumo fuori casa. Il gruppo di cui facciamo parte è una realtà leader in Italia nella distribuzione moderna con un giro d’affari 2008 di 2,7 miliardi e circa 10 mila dipendenti. Per quanto riguarda Cibis, grazie all’attenzione alla qualità, alla freschezza, al servizio ma anche al rapporto qualità/prezzo, siamo da più di trent’anni tra i leader della ristorazione di qualità a livello nazionale. Oltre alle ben note isole gastronomiche dei Ristoranti Brek, alle proposte innovative dei Brek Stylefood (lo stile che caratterizza i Brek), gli aromi fragranti dei prodotti da forno delle Focaccerie e il servizio veloce del Brek Cafè, fanno parte del nostro gruppo anche altri tipi di locali che coprono tutto il territorio nazionale. Gli ultimi nati sono Tosto e DeGustibus. Tosto è una cioccolateria-caffetteria pensata per deliziare i palati più esigenti con merende e spuntini ideali per le pause golose della giornata. DeGustibus propone, invece, un’ampia scelta di carni e verdure alla griglia in un ambiente da wine bar e rappresenta un’ideale meta per gli amanti della buona carne alla griglia e del buon vino.
Nel corso degli anni il marchio Brek si è conquistato un posto d’élite nell’ambito della “ristorazione veloce”. Come si spiega questo successo, secondo lei?
Innanzitutto abbiamo avuto la fortuna di iniziare prima degli altri, nel 1975, quando ancora era in voga solo la ristorazione tradizionale, quindi si può dire che siamo stati i pionieri del self-service modernizzato in Italia. Un altro motivo di successo è stata la formula con la cucina a vista e la scelta di prodotti sempre freschi, grazie a cui abbiamo potuto conquistare una grossa parte di pubblico: basti pensare che serviamo qualcosa come 7 milioni di pasti l’anno. Il nostro segreto? Abbiamo una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis.
Quello della ristorazione è un mercato più difficile rispetto ad altri perché bisogna saper offrire un buon servizio, oltre ad un prodotto di qualità. È d’accordo?
Assolutamente sì, il nostro è un mercato molto complesso. È vero che ogni arena competitiva ha le sue difficoltà, ma questo settore mette insieme le complessità del retail e del servizio, in più è richiesta una certa attenzione per il singolo cliente. C’è da dire poi che la fedeltà è bassissima, quindi ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio. E ovviamente devi anche buttare via quello che non vendi. È un mercato fatto di tanti particolari, in cui la competizione è molto unfair e l’attenzione delle autorità di controllo è puntata soprattutto sui gruppi. Per di più, la frammentazione del mercato è enorme in Italia, nel 90% dei casi non riconosciamo nemmeno i nostri concorrenti. A tutto questo si è aggiunta la crisi, che inevitabilmente ha arrestato per tutti la crescita.
Parliamo un po’ di lei. Che esperienze scolastiche e professionali ha fatto prima di entrare nel Gruppo Pam?
Appena laureato (nel 1988 a Padova in Scienze Statistiche, ndr), ho fatto la mia prima esperienza di marketing strategico in Fiat Auto, dove ho avuto la possibilità di conoscere una grande azienda, ma soprattutto di uscire di casa… Dopo quel periodo, ho deciso di fare un Master in Business Administration della Bocconi, utilissimo non tanto a livello tecnico, ma soprattutto da un punto di vista dei network e anche per capire il mondo, che è diverso da come lo vedi da studente e provinciale. Finito il Master c’erano tre possibilità: la consulenza, la finanza, oppure il mondo accademico. Ho deciso per la finanza e sono andato a lavorare come Investment Manager per il fondo chiuso B&S Electra, uno dei primi a fare joint venture capital in Italia. È stata un’esperienza interessante, anche se la finanza ti fa vedere il mondo da un pallone aerostatico, ma a me piaceva il management perciò ho partecipato ad una selezione high potential di Pam e sono riuscito ad entrare nel middle management del Gruppo. Fortuna ha voluto che il mio capo sia andato in pensione poco dopo, perciò sono diventato prima Direttore Operativo e poi Direttore Generale di Cibis. Oggi mi considero un Direttore Generale con 2-3 stellette, per così dire, perché ho molte deleghe e dipendo direttamente dal Consiglio d’Amministrazione.
Come Direttore Generale di Cibis quali compiti è chiamato a svolgere? La sua giornata lavorativa inizia con…
Telefonate e mail per rendermi conto di cosa è successo mentre non lavoravo, situazione molto comune tra chi deve gestire tanti punti vendita. Comunque, il Direttore Generale di un’azienda di servizi deve risolvere tutti i problemi che gli altri non riescono a risolvere. Come dice il principio di Peter, il DG è la persona più incompetente che c’è in azienda… Tutti i problemi da gestire e le cose che gli vengono proposte sono nuove per lui, ma questo è anche il bello di questo lavoro, che non è mai di routine. Ritengo poi che lavorare nel management nel settore della ristorazione sia particolarmente interessante: in gran parte gestisci risorse umane, è vero, ma sei molto impegnato anche a livello di retail e di commerciale. In più è necessaria una certa cultura dei prodotti, del vino, dell’olio, etc etc. Direi che è un lavoro a 360 gradi, molto completo e complesso, in cui c’è grande pressione.
Dovesse indicare la dote più importante per un Direttore Generale?
La flessibilità e, come diceva Churchill, la capacità di passare con grande entusiasmo da un fallimento all’altro. Se da una parte devi essere un grande problem solver, dall’altra bisogna anche saper innovare e dare direzioni ai collaboratori. Per questo devi essere a prova di bomba atomica, devi dominare lo stress e non mostrare la tua delusione quando le cose non vanno bene.
Torniamo all’azienda. Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare in Cibis? Che opportunità di crescita offrite ai profili più interessanti?
Innanzitutto offriamo un grande gruppo alle nostre spalle, non solo un’azienda. E da noi le persone che hanno talento fanno carriere velocissime, si può passare, per esempio, da deputy store manager a dirigente nel giro di 4-5 anni. È fondamentale nel nostro ambiente avere l’attitudine per lavorare con le risorse umane, oltre alle altre conoscenze manageriali di base.
Qual è la sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare da qui ai prossimi anni?
Ovviamente abbiamo diverse sfide davanti, ma la principale è una “vocazione” ad entrare nel mondo della ristorazione servizio. Per questo stiamo lanciando un nuovo brand, DeGustibus, che crediamo abbia un futuro importante davanti a se. Per il momento ne abbiamo aperti due, a Roma e a Padova, ma per la fine dell’anno contiamo di inaugurarne altri due. Tra le sfide che ci prepariamo ad affrontare, questa è sicuramente la più concreta.
Madre di tre figli e manager di successo, Francesca Patellani è la dimostrazione vivente di come le donne possano realizzarsi sia nel lavoro che nella vita privata. Partner di Accenture (la società di consulenza aziendale più grande al mondo) dal 2008, la Patellani ha costruito il suo percorso professionale e personale lungo 19 anni di crescita nella stessa azienda, in cui ha operato prevalentemente nell’ambito dei financial services. Da qualche mese è anche Responsabile in ambito Human Capital dei temi di Inclusion&Diversity per Italia, Grecia e mercati emergenti: un ruolo in cui la manager milanese è chiamata a mettere a frutto esperienza e creatività per favorire l’inclusione delle persone che operano in azienda e rendere la diversità un valore aggiunto del lavoro in team.
Dottoressa Patellani, innanzitutto, che studi ha fatto?
Liceo Classico e poi laurea in Matematica, a 23 anni, sempre a Milano. Dopo di che ho deciso di fare 6 mesi di full immersion di inglese a Cambridge, visto che a scuola avevo studiato solo il francese. In Inghilterra ho ottenuto la certificazione “Proficiency”, raggiungendo un buon livello di padronanza della lingua, che – appena entrata in Accenture – mi ha permesso di fare un training internazionale a Chicago e poi, nel corso degli anni, si è rivelato molto importante nel mio lavoro.
Ci vuole raccontare le tappe principali del suo percorso in Accenture?
Mi sono trovata molto bene fin dall’inizio, mi hanno inserita subito in un progetto di lavoro con un cliente. Da lì è stata una crescita progressiva di ruoli e di responsabilità, nonché di persone che dovevo supervisionare. Prima sono stata analista junior, quindi analista, poi responsabile di area di attività in ambito di progetti, poi ancora di progetti sempre più sfidanti fino al ruolo attuale. Per Accenture far crescere le persone che lavorano in azienda è un valore fondamentale, non solo a livello di competenze hard, ma anche di soft skills.
È stata da poco nominata Responsabile in ambito Human Capital dei temi di Inclusion&Diversity. Ci spiega cosa c’è dietro a questa “etichetta”? Quali sono i suoi compiti?
È uno dei ruoli che ho da 6 mesi a questa parte, perché, in realtà, continuo anche a lavorare sul lato business. Su questo versante, infatti, sono responsabile delle attività presso alcuni importanti clienti banking, con focus sui sistemi informatici. Le mie competenze riguardano leasing e banche, soprattutto quelle dirette. Come detto, però, da 6 mesi ho anche una responsabilità all’interno della funzione Human Capital, che in Accenture esiste dal 2003. In questa veste seguo varie attività, che riguardano i temi di “Inclusion&Diversity”: il mio compito è definire e perseguire le attività che favoriscono l’inclusione delle persone che lavorano in questa geografia di Accenture, e si tratta di persone molto diverse tra loro per età, nazionalità, genere, religione, cultura, costumi. Nel concreto, promuovo le policy interne già esistenti, ad esempio per le mamme, faccio counseling e mentoring per chi rientra dalla maternità, creo network di donne all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno con associazioni come la Professional Women Association, organizzo workshop e incontri con i team più numerosi, con lo scopo di analizzare le diversità all’interno della squadra per farle coesistere meglio e favorire una maggiore inclusione. In rappresentanza di Accenture, inoltre, ho promosso la firma della “Carta delle pari opportunità”, un documento sottoscritto da varie multinazionali che si prefigge l’obiettivo di fornire pari opportunità a tutti i dipendenti, con particolare riferimento alle differenze di genere ma non solo. Un’altra attività di cui mi occupo è l’organizzazione dell’International Women Day, un dibattito che Accenture promuove da diversi anni ormai e che coinvolge anche il mondo istituzionale e del business. Quest’anno l’incontro sarà centrato sul tema della resilienza, termine americano che identifica la capacità di un individuo di reagire positivamente a un momento difficile della sua vita.
La parte più bella del suo lavoro? E quella che le piace di meno?
Dal lato business, la cosa più bella è capire di aver definito per il cliente una soluzione di valore e vederla operativa. E poi anche percepire la crescita della propria squadra di lavoro, l’evoluzione del team. Entrambi questi aspetti mi danno molta soddisfazione. Dal lato human capital, mi piace moltissimo poter dare spazio alla creatività. Posso inventare eventi, creare cose nuove, qualunque idea o soluzione pensata nell’ottica dell’Inclusion&Diversity. La parte che mi piace di meno, invece, è comune a entrambi i ruoli che ricopro e sono gli aspetti burocratici del lavoro: ne capisco l’importanza, ma non li apprezzo molto perché danno poco spazio alla creatività.
A 42 anni lei si può considerare una manager di successo. Qual è stata, secondo lei, la dote, la qualità che le ha permesso di emergere?
Credo che siano quattro le doti che mi hanno aiutato nel mio percorso. La flessibilità nell’adattarmi ai cambiamenti personali e professionali. La capacità di cogliere le opportunità che mi sono state date, talvolta anche buttando il cuore oltre l’ostacolo. La capacità di assegnare le priorità, una regola che applico molto e che è diventata essenziale con l’andare nel tempo. Infine, l’introspezione: il mio cammino personale e professionale è stato molto denso e spesso mi sono fermata per guardarmi dentro, per cercare di migliorarmi. Oggi vedo un’evoluzione in me, soprattutto i figli mi hanno aiutata a crescere, per esempio nella capacità di ascolto.
In cosa sente di poter migliorare ancora, invece?
La capacità di ascolto e comprensione degli altri, delle vere ragioni che stanno dietro alle parole di una persona, è una qualità molto importante e sempre migliorabile. Oggi, per esempio, colgo più facilmente rispetto al passato il valore di una posizione opposta alla mia, ma credo di poter migliorare ancora molto sotto questo punto di vista. Rimane una bella sfida per me.
Libri o film che le sono stati d’ispirazione e che vorrebbe consigliare ai nostri lettori?
Negli ultimi anni ho letto soprattutto libri di sociologia e di psicanalisi, testi molto importanti perché mi aiutano nella relazione con gli altri, a migliorare i rapporti sia con il team di lavoro che con i clienti. Per esempio, un titolo che consiglierei è “A che gioco giochiamo” di Eric Berne. Poi ci sono i classici sulla diversità e l’inclusione, soprattutto al femminile, di Maria Cristina Bombelli. In questo periodo sto leggendo anche dei libri di Roberto Vaccani, un sociologo che approfondisce temi legati a professionalità, attitudine e carriere. E mi sto accingendo a leggere un volume di Pietro Trabucchi sulla resilienza. A questo proposito, mi ha colpito molto il film “The terminal” con Tom Hanks: il protagonista reagisce positivamente al fatto di essere bloccato nel terminal di un aeroporto, praticamente costruendosi una nuova vita. È un ottimo esempio di ciò che significa resilienza.
Come detto, sono quasi 20 anni che lavora in Accenture. Cosa l’ha spinta a rimanere “fedele” all’azienda per così tanto tempo?
Nel corso della mia carriera ho avuto diverse opportunità di uscire da questa società, ma non le ho voluto cogliere. Innanzitutto, perché il valore delle persone che lavorano in Accenture ha contribuito alla mia crescita personale e professionale. Qui ho trovato dei veri esempi da seguire, nei leader dell’azienda come nelle persone più giovani e di talento. In secondo luogo, perché la flessibilità della struttura e delle persone che lavorano con me mi ha permesso di conciliare vita privata e carriera. Per esempio, in Accenture ho la possibilità e gli strumenti per lavorare molto da casa e questo mi ha permesso di seguire i miei figli mentre crescevano. Ovviamente poi c’è anche la grande soddisfazione che provo nel lavoro, per esempio quando porto a termine con successo un progetto.
Oltre ad avere una carriera brillante, lei è madre di tre bambini. Ci svela il segreto per conciliare lavoro e vita privata?
Una forte determinazione personale, spiccate capacità organizzative, il supporto della famiglia, la capacità di assegnare le priorità – rinunciando anche a qualcosa, spesso al tempo per me stessa – e, naturalmente, la flessibilità dell’azienda in cui lavoro. Sono questi gli ingredienti della mia ricetta.
La convention aziendale è morta? No, semmai è morto il modello tradizionale di convention. Basta con le auto-celebrazioni, basta con i bagni di folla, basta con la comunicazione “monodirezionale” e basta con gli interventi lunghi e noiosi, indigesti al pubblico. Per poter sopravvivere gli eventi aziendali devono adattarsi ad un mondo che è cambiato anche per colpa (o, se preferite, grazie) alla crisi. Convention più piccole, dunque, ma anche più efficaci. Niente re e regine del piccolo schermo alla conduzione, ma consulenti, uomini d’aula capaci di insegnare e divertire allo stesso tempo. E poi un pubblico sempre più coinvolto, partecipe dei temi affrontati. Ecco la naturale evoluzione delle convention aziendale secondo Piero Pavanini, autore insieme a Massimo Morga e Andrea Notarnicola, del libro “C’era una volta la convention. Come migliorare e innovare la gestione degli eventi aziendali”, edito da Il Sole 24 Ore.
Piero Pavanini è partner di Newton Lab 24, impresa specializzata nella creazione di eventi innovativi. Organizza attività, eventi e convention per importanti aziende in Italia e all’estero e ha analizzato una vastissima casistica di situazioni e problematiche.
Massimo Morga è amministratore delegato di Staff Italia S.r.l., società di incentive e convention. Opera nel settore dal 1990 ed è columnist della rivista Meeting & Congressi.
Andrea Notarnicola è partner di Newton Management Innovation, società di consulenza per l’innovazione dei linguaggi. Leader di progetto di primarie imprese globali è editorialista de “L’impresa” e membro del collettivo Jack O. Selz autore di “ZZZOOT – Fulminati in Azienda”.
Dottor Pavanini, “C’era una volta la convention” significa che la convention aziendale è proprio morta e sepolta? Lei in fondo questi eventi li organizza, non ci starà mica dicendo che rischia di rimanere senza lavoro…
Quello che intendiamo dire è che il modello delle convention anni ’80-’90, celebrativo e ridondante, è tramontato. Oggi non funziona più la comunicazione one way da parte dell’azienda. Dobbiamo considerare che il mondo è cambiato grazie a Internet: la gente non accetta più il messaggio così come le viene raccontato, tutto viene messo in discussione, tutto è criticabile, proprio per il maggior accesso che tutti hanno alle informazioni, di qualsiasi tipo. Ecco allora che il vecchio modello di comunicazione degli eventi aziendali entra in crisi. Ma la convention non è morta, si sta solo evolvendo.
Quindi non è solo colpa della recessione se questo modello è entrato in crisi…
La recessione gli ha dato sicuramente il colpo di grazia, ma è da un po’ di anni che le aziende sono più attente nella selezione delle agenzie che organizzano questi eventi. Del resto, con Internet è aumentata anche la possibilità di scelta e di confronto tra i diversi concorrenti. Il cambiamento, dunque, era già in corso, la crisi ha solo accelerato questo processo, spingendo le aziende a tagliare pesantemente sulla comunicazione e ad essere più attente ed esigenti sui risultati: le convention sono diventate più piccole, più essenziali, spesso più efficaci. Si pensa maggiormente alla qualità dell’evento piuttosto che alle dimensioni.
Parliamo delle “nuove generazioni di eventi”. Che cosa differenzia da quelle tradizionali? Innanzitutto basta auto-celebrazioni, giusto?
Esattamente. Il punto fondamentale oggi è pensare e capire cosa il pubblico vuole sentirsi dire, che cosa gli interessa. Per esempio, chi partecipa ad una convention in questo momento vuole sapere quali sono le prospettive dell’azienda, se avrà ancora un lavoro l’anno prossimo, quanto guadagnerà, etc etc. È una cosa mai fatta fino ad ora, perché prima il modello era esclusivamente one way: l’azienda comunicava con toni trionfalistici i risultati ottenuti. Oggi, invece, il pubblico va coinvolto, magari chiedendogli prima dell’evento che cosa vuole sentirsi dire.
Parola chiave: edutainment. Ci vuole spiegare?
Significa educare divertendo. Facendo riferimento a quanto detto da Marshall Mc Luhan, famoso studioso dei mezzi di comunicazione e del loro impatto sulle persone, l’educazione può essere divertente e l’intrattenimento educativo. Anche perché quanto si apprende “divertendosi” viene memorizzato meglio. Fare aula in modo dinamico e divertente è un modello che la nostra società ha fatto suo già da diversi anni nelle consulenze e che ora si sta estendendo anche alle convention. Come si concretizza? Soprattutto con filmati e stili di conduzione innovativi, capaci di divertire mentre raccontano cose utili. Basta con l’uomo della tv: è il consulente, l’uomo d’aula che diventa conduttore, quasi un cabarettista.
Internet e, più in generale, gli strumenti digitali come possono entrare in gioco per realizzare un evento di successo?
Sia nella parte di preparazione che come strumento di feedback. Da un lato, il web viene utilizzato per raccogliere le istanze del pubblico: qualche mese prima dell’evento, si mette online il sito della convention in cui i partecipanti possono trovare informazioni tecniche, suggerimenti ma anche fare le proprie richieste. Dall’altro, Internet può essere un ottimo mezzo per verificare se l’evento è stato efficace ed efficiente, per esempio inviando una mail in cui si chiede ai partecipanti un giudizio sulla convention. Al momento, però, non c’è ancora grande sensibilità su questo tema.
In un capitolo del libro emerge che le classiche attività di team-building possono diventare “un’impresa di demolizione”. Non è un po’ esagerato? Lei cosa suggerisce in alternativa?
Il team-building è molto divertente, ma va fatto con il cervello. Non basta mandare un gruppo di persone nel deserto o a fare rafting, bisogna prima spiegare loro cosa c’è prima e cosa c’è dopo, fare un briefing e un de-briefing su queste attività. Può sembrare un fatto scontato, ma non lo è affatto. Ultimamente la situazione sta migliorando, ci sono bravi professionisti in giro, però esiste anche molta improvvisazione ancora. Comunque, il messaggio è che ci vuole meno fisico e più cervello nel team-building: altrimenti l’adrenalina, il divertimento finisce lì e viene dimenticato dopo tre giorni.
Proviamo a rubarle qualche segreto: c’è un’idea per un evento che nessuno ha ancora realizzato e che le piacerebbe proporre?
Sono un po’ in crisi con questa domanda. Ho visto fare di tutto e di più, quindi avrei in mente cose che sono già state fatte da altri. Diciamo, però, che mi piacerebbe realizzare un evento in cui il pubblico fosse molto coinvolto, rendendolo interattivo anche nella fase di costruzione dell’evento stesso.
Domanda secca per chiudere: perché, secondo lei, oggi un’azienda dovrebbe investire nell’organizzazione di una convention?
Perché è uno strumento efficace come nessun altro. Se voglio incontrare tutte le persone che ruotano intorno ad un azienda e comunicare con loro, non c’è alternativa. La convention è un momento che non può morire, ma sicuramente deve cambiare.
