Non c’è dubbio che il fenomeno Web 2.0 abbia rivoluzionato (e stia tuttora rivoluzionando) la vita delle organizzazioni. Innanzitutto, è cambiato il modo in cui le imprese “costruiscono” la propria reputazione, perché è diventato determinante il giudizio espresso dalla Rete, a cui oggi moltissime persone fanno riferimento per orientarsi su quel prodotto o quel marchio. Contestualmente è cambiato anche l’atteggiamento del consumatore, divenuto un soggetto sempre più attivo, che pretende un dialogo “alla pari” con l’azienda, tanto da voler perfino partecipare attivamente alla realizzazione dei prodotti. Ma c’è un altro aspetto della rivoluzione 2.0 da considerare e questa volta tocca le aziende dall’interno: sono le communities nate – più o meno spontaneamente – all’interno dell’organizzazione. Sorge, dunque, una domanda: come “coltivare” queste comunità per trasformarle in una risorsa dell’azienda? Affidiamo la risposta a Rosario Sica, autore – insieme ad Emanuele Scotti – del libro “Community management”, edito da Apogeo.
Rosario Sica è un Fisico cibernetico, con un master in Marketing e Comunicazione sociale. Ha guidato progetti di formazione integrata e innovazione sia a livello internazionale che nazionale. È membro del Comitato scientifico del progetto Europeo TOWL (Time Ontology Web Language) e partecipa al progetto OKI presso il MIT di Boston. Docente nel corso di Laurea Specialistica in Informatica presso l’Università dell’Insubria Corso di Web2.0 e Visiting Professor University of Johannesburg e Cape Town (Sud Africa). È fondatore di Open Knowledge.
Emanuele Scotti, Phd in Semiotica nel 1994, specializzazione in “Open and distance education” nel 1997 presso la Open University (UK), ha gestito progetti di Community management e di innovazione per Allianz, Barclays Italia, BTicino, Comune di Firenze, Comune di Venezia, Eurizon, Fiat Group, Fiera di Milano, Intesa Sanpaolo. È fondatore di Open Knowledge.
Dottor Sica, iniziamo dalla domanda chiave che sta alla base del vostro libro: in che modo il Web 2.0 sta cambiando il funzionamento dei mercati e delle organizzazioni?
Non sei quello che dici di essere ma quello che Google dice che sei! Perché oggi quando vogliamo guardare cosa fa un’azienda e cosa se ne dice in giro, è lì che ci dirigiamo. Apriamo la pagina di Google… è lì che valutiamo la reputazione delle aziende. Il Web 2.0 nasce nel 2004 e, come sappiamo, si è affermato grazie a piattaforme quali Youtube, Wikipedia, Facebook, etc in cui gli utenti possono partecipare alla costruzione dei contenuti. La rete, dunque, è diventata una tappa obbligata per le aziende, perché la discussione sui prodotti e sugli stessi brand ormai avviene sul web. Prima per farci un’opinione sui prodotti ci affidavamo alle recensioni sulla stampa, oggi invece per saperne di più andiamo nella blogosfera a leggere i commenti postati da una persona con cui abbiamo una relazione di fiducia. Il Web 2.0 si basa proprio su questo principio, la relazione di trust, di fiducia.
Nel primo capitolo di “Community management” si fa riferimento ad alcune “aziende che conversano con il mercato”, ovvero a quelle organizzazioni che hanno già cominciato a sperimentare delle azioni per “fronteggiare” l’esplosione del fenomeno Web 2.0. Ci può fare un esempio su tutti?
Lago Arredamenti da circa due anni ha messo in atto un “ripensamento” social dell’azienda, sia al proprio interno che verso l’esterno. È un progetto che stiamo seguendo noi come Open Knowledge e che ha portato alla creazione di una vera e propria brand community in cui l’impresa dialoga con i clienti all’insegna della massima trasparenza. La comunità è attiva da qualche mese e sta riscontrando un grande successo di partecipazione tra gli appassionati di quel tipo di prodotto. Un altro esempio eccellente è quello della Fiat 500, che è diventato un po’ il caso dei casi: 500 giorni prima dell’uscita della macchina, infatti, il marketing di Fiat ha lanciato una community per coinvolgere gli appassionati della 500 e chiedere loro dei suggerimenti per lo sviluppo del prodotto. Molti di questi suggerimenti sono stati poi effettivamente utilizzati per la realizzazione dell’auto e non è un caso che le prime 500 siano state vendute in pochissimo tempo, nell’ordine dei minuti, attraverso il web.
Spostiamo l’obiettivo all’interno delle imprese. Ha scritto: “Il lato informale dell’organizzazione può essere coltivato e governato intenzionalmente, perseguendo obiettivi di sviluppo organizzativo di diversa natura”. Ovvero? Quali sono questi “obiettivi”?
Quando parliamo di communities, il punto di partenza è che esse non si creano ma si coltivano. L’obiettivo di un’azienda, dunque, è individuare, attraverso strumenti come la Social Network Analysis, le comunità informali presenti in azienda, ri-allineandole agli obiettivi di business della società. In sostanza, integrare il livello formal dell’organizzazione, legato al modello top-down e ad una gerarchia, con quello informal.
Ma all’interno di un’azienda che tipologie di comunità informali si possono formare?
Comunità legate ad un mestiere, Comunità temporanee (ad esempio le learning communities), e Comunità di pratica, cioè legate ad una professionalità specifica. Secondo Wenger, le Comunità di pratica sono tali solo in presenza di tre dimensioni: dominio specifico, network e passione. Se manca anche solo una di queste componenti siamo in presenza di qualcosa d’altro. Il successo delle Comunità di Pratica, d’altronde, è soprattutto legato alla passione che tiene insieme il network.
Un altro fattore per “categorizzare” le comunità informali riguarda la loro “evidenza” all’interno dell’organizzazione. Ci può spiegare?
È una suddivisione che fa riferimento al modello di Nonaka. Una comunità può essere tacita, nel senso che la sua esistenza non è nota all’organizzazione, che in quel caso deve fare ricerche ed analisi per farla emergere. Oppure può essere esplicita, cioè nota all’organizzazione formale, ma incapace di evolversi: per questo bisogna “coltivarla” attraverso attività di ingaggio delle persone. Una comunità può anche essere implicita: essa non è agita ma potrebbe esserlo se esistessero le condizioni di relazione e di comunicazione interpersonale. Infine, una community può essere segmentata: pensiamo alla rete vendita di un’azienda, che è divisa in regioni. Pur condividendo passione per il lavoro, dominio e competenze specifiche, le diverse aree possono essere in competizione tra di loro e per questo si creano delle comunità separate all’interno della stessa organizzazione.
Passiamo alla parte “operativa” del libro. Quali sono le principali difficoltà nell’avviare e coltivare una community in azienda?
La difficoltà maggiore purtroppo è rappresentata, soprattutto in Italia, dall’attuale top management delle aziende. Il nostro è un Sistema Paese vecchio, per vedere un cambiamento radicale dovremo aspettare di vedere i digital native nelle sedi di comando. In molte aziende oggi quando vai a parlare di Social Networking i dirigenti si spaventano. Ciò che li intimorisce di più è il passaggio da una struttura top-down ad una reticolare: hanno paura di perdere potere.
La tecnologia che ruolo ha in un progetto di community management? Cosa può consigliare per fare la scelta giusta?
Il successo di un progetto di social enterprise è determinato soprattutto dalla capacità di ingaggiare persone. La tecnologia è solo un facilitatore, un acceleratore. Comunque, oggi ci sono molte tecnologie user friendly disponibili e tantissimi studi e ricerche che ne sintetizzano le caratteristiche. Quello delle tecnologie, comunque, è un passaggio molto delicato: in atto c’è un processo di “disruptive innovation” nel mondo e tante aziende non si rendono conto che senza gli strumenti adeguati diventa sempre più difficile attrarre le persone giovani e di talento.
Usciamo per un attimo dal “seminato” del libro. Open Knowledge organizza l’International Forum on Enterpirse 2.0: cosa rappresenta questo evento?
È un momento di riflessione sull’organizzazione che cambia, sul mondo che cambia sempre più velocemente, e vi partecipano speaker di rilievo internazionale. Solo per citarne alcuni: Verna Allee, riconosciuta in tutto il mondo per il suo lavoro nelle reti di valore, il knowledge management, le comunità di pratica e lo sviluppo di nuovi modelli di business; Hutch Carpenter, VP of Product per Spigit, società che aiuta le aziende a gestire l’innovazione offrendo software focalizzati sulla gestione delle idee e sui prediction market; Laurence Lock Lee, che ha oltre 35 anni di esperienza nel management consulting ed è considerato un riferimento internazionale sui temi del knowledge management e dell’intellectual capital. Solo per citarne alcuni. Quella di quest’anno è la terza edizione e si terrà a Milano dal 9 al 10 giugno prossimi. L’evento sarà diviso in quattro sessioni: organization 2.0, innovation 2.0, marketing 2.0 e pubbliche amministrazioni 2.0. All’indirizzo web http://www.enterprise2forum.it ci sono tutte le informazioni e le modalità per partecipare e i riferimenti ai siti dell’ultima edizione da con le slide e gli interventi dei relatori.
