In mezzo ad una bibliografia sterminata di volumi dedicati alla leadership, al team management, insomma a chi sta ai vertici dell’organizzazione, non sono molti i testi pensati per chi capo non è. In fondo, però, anche i collaboratori hanno bisogno di essere “imbeccati” per svolgere al meglio il proprio lavoro e risultare indispensabili all’azienda e a chi la guida. È proprio questo lo scopo di “Io e il capo”, libro di Francesco Muzzarelli pubblicato da Il Campo Editore che si propone come «guida pratica per interagire in modo efficace col proprio capo, creando innanzitutto una relazione trasparente e fondata sulla fiducia reciproca». Sono tanti i segreti del perfetto “numero due”: integrazione nel gruppo di lavoro, capacità di immedesimarsi nel management aziendale, responsabilizzazione, gestione del tempo, resilienza e così via. Il tutto all’insegna di due parole chiave: followership e team playing, ovvero le arti della collaborazione per eccellenza.
Francesco Muzzarelli, senior trainer aziendale e psicodrammatista, è da diversi anni formatore e consulente sia nel pubblico che nel privato. Professore a contratto presso la facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna e docente della Scuola di Psicodramma di Milano, si occupa soprattutto di comportamento organizzativo e manageriale e di metodologia didattica nell’ambito della formazione aziendale, sanitaria e sportiva.
Dottor Muzzarelli, qual è stata la scintilla che ha fatto nascere questo libro? Troppi testi dedicati ai capi e troppo pochi ai collaboratori?
Esattamente. La letteratura specialistica dedicata a coloro che hanno responsabilità di supervisione su altre persone – i cosiddetti capi – è fluviale. Praticamente nulla è invece dedicato a coloro che rispondono al capo in qualità di suoi collaboratori. Questi ultimi hanno bisogno di apprendere a collaborare tanto quanto il capo ha bisogno di imparare a “capeggiare”. Il libro nasce dunque con l’intento di offrire ai collaboratori di qualsiasi livello una guida pratica per interagire in modo efficace col proprio capo, creando innanzitutto una relazione trasparente e fondata sulla fiducia reciproca. In assenza di fiducia, qualsiasi comportamento del capo o del collaboratore rischia di essere sistematicamente interpretato come manipolatorio o insufficiente.
Nell’introduzione sottolinea l’importanza di due parole, “followership” e “team playing”, le arti della collaborazione. Al di là della traduzione letteraria, che significato assumono questi termini in ambito lavorativo?
Rappresentano la concreta capacità di integrarsi all’interno di un gruppo di lavoro, accogliendo e valorizzando le diversità, e di supportare generativamente l’azione di guida del leader. Ciò significa saper apportare un contributo all’azione organizzativa, significa saper combinare flessibilmente la responsabilità individuale con quella collettiva, saper far convivere la propria discrezionalità con le regole generali, accettare e portare a compimento obiettivi e compiti anche se non completamente condivisi.
Si tratta di competenze complesse che ritengo impensabile possano essere affidate solo al buon senso e all’esperienza, men che meno nell’attuale contesto socio – economico. Ecco, ancora una volta, il perché di un libro dedicato alle “arti della collaborazione”.
Secondo lei, quanto è importante per il collaboratore entrare nella testa, immedesimarsi nel ruolo del management aziendale?
È a dir poco indispensabile. Altrimenti il conflitto è perennemente dietro l’angolo. Non dimentichiamo che il management ha di base lo scopo di integrare i bisogni dell’organizzazione (risultati, efficienza, standardizzazione, replicabilità, economicità) con i bisogni delle persone che a essa partecipano (motivazione, ascolto, coinvolgimento, valorizzazione, riposo, crescita).
Trattasi di bisogni di natura opposta: per il completo soddisfacimento degli uni bisognerebbe sacrificare pesantemente gli altri. Il management efficace è quello che sa tenere in equilibrio la tensione al risultato con il clima di benessere. Senza nulla togliere alla responsabilità del capo, è fondamentale che il collaboratore comprenda bene lo stile manageriale vigente e metta in atto un comportamento a esso funzionale, cioè capace di rispecchiare e supportare l’azione del capo. Chi non sa o non vuole fare questo avrà sempre rapporti difficili sul luogo di lavoro.
Rimanendo in tema, come si potrebbero suddividere le diverse tipologie di capo?
Un buon criterio è analizzare il capo in funzione di quattro specifiche direttrici: la concezione dell’obiettivo, la concezione del controllo, la concezione delle decisioni, la concezione dell’ambiente di lavoro. In sintesi: rispetto all’obiettivo il capo può essere un condottiero (deciso, determinato, rapido, concreto) oppure essere spaesato (al contrario). Rispetto al controllo si distinguono i capi focalizzati sulla meta (ciò che importa è arrivare al traguardo: ti affido l’incarico, ci vediamo quando lo hai portato a termine), dai capi focalizzati sul percorso (ciò che importa è la modalità di svolgimento dell’incarico: fammi sapere come stai andando). Rispetto alle decisioni si possono distinguere capi esclusivi (decido io, non mi interessa del tuo parere o contributo) e capi inclusivi (l’opposto). Infine, circa l’ambiente di lavoro, ci sono capi hard (qui si lavora e basta) e capi soft (è importante anche e soprattutto socializzare e andare tutti d’accordo).
Quando parla di “relazioni pericolose” che si possono instaurare tra capo e collaboratori, invece, cosa intende? Ci può fare qualche esempio?
Si tratta di rapporti conflittuali che traggono origine dallo slittamento della relazione verso una deriva che nel libro ho chiamato “despota/brontolone versus lassista/cialtrone”. Il primo è il capo visto dal collaboratore, il secondo è il collaboratore visto dal capo. Entrambi si centrano su se stessi e mettono sistematicamente in dubbio le intenzioni dell’altro. In questo modo si attiva una spirale reciprocamente demotivante che nulla ha che vedere con la collaborazione: tu sei autoritario e accentratore (accusa il collaboratore); per forza tu sei indisciplinato e inaffidabile (risponde il capo);
ma io sono indisciplinato e inaffidabile proprio perché tu sei autoritario e accentratore (replica il collaboratore); casomai sono io che divento autoritario e accentratore perché tu sei indisciplinato e inaffidabile… e così via.
Snodo cruciale del libro: “responsabilizzarsi, servire, sfidare”. Ovvero?
Sono tre imprescindibili principi per esercitare una followership professionale. Responsabilizzarsi significa avere il coraggio di assumersi la propria responsabilità, chiedendosi sempre cosa si può fare in prima persona, sempre guidati dal bene dell’organizzazione. Servire significa saper sostenere le decisioni del capo anche se non condivise e non temere il duro lavoro. Sfidare significa difendere la propria integrità, saper dissentire, saper rischiare il rifiuto.
Nel quotidiano come si diventa collaboratori di “alta qualità”? Qual è la ricetta per risultare indispensabili al proprio capo?
La ricetta è una sola: leggere e rileggere il libro, quindi metterne in pratica i principi in modo congruente con il contesto. Vi lascio il piacere della scoperta e vi invito alla sperimentazione.
Ha scritto: “Sono essenzialmente due le leve per ‘organizzarsi e resistere’, la gestione del tempo e la resilienza”. Può chiarire questo passaggio?
La vita organizzativa odierna è decisamente impegnativa: stanchezza, frenesia, irritabilità, competizione, incertezza, cambiamento continuo, continue sfide, responsabilità sono inevitabili compagne di ognuno di noi. Sentirsi sopraffatti dal carico di lavoro e scorarsi di fronte alle mille difficoltà quotidiane: ecco gli effetti minimi della turbolenza organizzativa.
Sapersi gestire il tempo è strumento imprescindibile per auto – organizzarsi, dedicando energia in modo mirato senza farsi schiacciare dagli impegni e senza vivere in perenne emergenza. Saper resistere alle difficoltà, perseverare, risollevarsi dopo le sconfitte, conservare fiducia nelle proprie possibilità: è questo il significato della parola “resilienza”, una capacità sviluppabile e fondamentale per non ammalarsi di stress.
Nell’ultimo capitolo del libro ha raccolto le risposte di 110 capi di vari settori che tracciano un profilo ideale dei propri collaboratori. Dovesse trarne uno spunto comune? I capi quali caratteristiche apprezzano maggiormente nei loro sottoposti?
Un profilo davvero comune di “collaboratore efficace” non emerge. Le indicazioni ricavate dal campione intervistato sono assai disperse: ogni capo ha una sua personalissima idea in merito al collaboratore “dei suoi sogni”. In linea di massima, però, le peculiarità più ricercate sono: affidabilità, competenza professionale, competenza relazionale.
In sostanza, un collaboratore è degno di tale nome quando fa stare tranquillo il capo (perché sa che si può fidare del collaboratore, perché questi è accurato, fa le cose che dice e dice le cose che fa), quando è padrone delle competenze necessarie allo svolgimento dell’attività e quando è abile nella comunicazione interpersonale, ovvero è trasparente, chiaro e convincente.
