Se oggi il Gruppo ILLVA Saronno – con i suoi 1000 dipendenti diretti e gli oltre 250 milioni di euro di fatturato – può essere considerato un esempio di successo italiano nel mondo, probabilmente molto lo deve al fatto di aver messo Organizzazione e Sistemi informativi al centro di tutte le strategie aziendali. Una sfida raccolta dalla società lombarda in anticipo sui tempi, quasi dieci anni fa, quando ha deciso di affidare la responsabilità di questa funzione a Flavio Radice. I risultati fin qui hanno premiato la scelta, eppure una storia di innovazione e di successo come questa non può essere considerata un tipico caso italiano. IT e Organizzazione faticano ancora a fare breccia nel “cuore” delle aziende nostrane: «Ne sono consapevole – commenta Radice – e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione».
Dottor Radice, lei è laureato in Ingegneria informatica. Quanto è stata importante la sua formazione universitaria per lo sviluppo della sua carriera lavorativa?
La laurea ha sicuramente contribuito a darmi una una formazione tecnica di base molto importante per poter entrare con rapidità nelle logiche industriali, ma ritengo più decisiva la curiosità nel comprendere i processi delle aziende in ogni campo – da quello produttivo a quello amministrativo, commerciale, logistico, gestionale – e la passione per l’innovazione, che è come una dote: non tutti ce l’hanno e non è ugualmente forte in ogni persona.
Nel 2001 è approdato al Gruppo ILLVA Saronno, ma prima cosa c’è stato nella sua vita professionale?
Ho attraversato quasi tutti gli stadi del mondo del lavoro, dalla consulenza alla proprietà di una software house (da 15 dipendenti), e questo mi permette di vedere gli stessi fenomeni da molte angolazioni. Una visione esterna quale può essere quella del consulente, ma magari molto specifica. Poi una visione a 360 gradi tipica dell’imprenditore, anche se poco approfondita. Infine, nel mio ruolo attuale, la visione del manager che ha una responsabilità precisa e diretta, seppur vissuta con gli stimoli di un consulente – poiché sono chiamato a muovermi trasversalmente tra realtà aziendali molto diversificate – e soprattutto forte di una passata mentalità imprenditoriale. È proprio questa componente a far sì che la coscienza critica entri in ogni mia scelta di progetto, in ogni decisione, che deve essere presa come se il denaro utilizzato fosse il mio.
Il Gruppo in cui opera attualmente è noto al grande pubblico per il Disaronno, il liquore al gusto di amaretto, ma in realtà commercializza diversi brand del settore food & beverage e non solo. Vuole tracciare un quadro complessivo della società?
Il Gruppo ILLVA Saronno è un esempio di multinazionale italiana in cui la capacità imprenditoriale di innovazione – di prodotto, di mercato, tecnologica, di investimento – è stata premiata negli ultimi dieci anni dai risultati. Basti pensare che i nostri prodotti sono distribuiti in 150 paesi al mondo, che abbiamo un fatturato consolidato di oltre 250 milioni di euro e circa 1000 dipendenti controllati direttamente, senza considerare la partecipazione (circa il 30%) nel capitale della più grande azienda cinese di produzioni di vini, in cui lavorano oltre 5000 persone. In questo senso, fregio della società è riuscire a gestire un conto economico per ogni paese per analizzare revenue e marginalità.
Parliamo del suo ruolo attuale. Di che cosa si occupa un Direttore Organizzazione & Sistemi informativi? Quali mansioni e quali responsabilità le competono? Il suo team di collaboratori di quante persone è composto?
La responsabilità dei Sistemi informativi già di per se non è banale, considerato che bisogna non solo garantire il buon funzionamento della parte infrastrutturale – oggi sempre più complessa ed articolata, connessioni geografiche incluse –, ma soprattutto gestire il sistema ERP ed una pletora di sistemi legacy o dipartimentali. Ad esempio, i sistemi di order entry & order management per la gestione del pricing in GDO, i sistemi di gestione provvigionale per il calcolo delle svariate regole di liquidazioni per gli oltre 500 agenti, i sistemi di magazzino avanzato in radio frequenza per ottimizzare picking e tracciabilità del lotto (obbligatoria nel mondo food & beverage), i sistemi di raccolta degli ordini a mezzo palmari per garantire un time-to-market estremamente rapido tra la richiesta del cliente ed il delivery, il sistema documentale enterprise, etc. E fino a qui è la parte “facile”… Perché la responsabilità dell’Organizzazione aziendale in verità non è un lavoro, ma una missione! Significa curiosare in tutti i processi di tutte le società del Gruppo per comprendere come questi vengano gestiti e capire dove siano possibili ottimizzazioni. Da un lato incidendo su una diversa operatività, dall’altro introducendo nuovi sistemi (a volte di mercato, a volte da inventare) o magari anche semplicemente chiedendo l’attivazione di nuove funzionalità che il sistema ERP offre, ma che a nessuno era venuto in mente di richiedere o di sfruttare.
La mia struttura, per scelta personale, è molto leggera e garantisce la massima competenza sui sistemi core, sulla conoscenza delle persone e dei processi aziendali. I servizi non core, invece, sono in outsourcing (ad esempio, le oltre 600 postazioni di lavoro distribuite in Italia ed in alcuni Paesi europei, oltre la metà mobile, sono gestite da una società specializzata con un altissimo livello di standardizzazione ed una tempestività elevata nell’intervento e nel supporto sia “onsite” che attraverso la tele-assistenza). Come detto, comunque, a Saronno lavorano dieci persone che rappresentano la dorsale del servizio, ripartite tra funzionali per il sistema ERP, project management, BI, internet, sistemi infrastrutturali, quali ad esempio portale e posta elettronica.
I risultati più significativi che ha ottenuto nei suoi 9 anni all’interno del Gruppo ILLVA Saronno?
Ritengo che l’obiettivo più importante realizzato in questi anni sia l’aver raggiunto un altissimo livello di standardizzazione, che ha visto l’apice nella creazione di uno Share Service Operativo, alla base del quale c’è stato un lavoro di razionalizzazione operativo, funzionale, organizzativo ed ovviamente sui sistemi informativi comuni a tutte le società del Gruppo ILLVA Saronno. In secondo luogo, penso – con un minimo di presunzione – di aver introdotto in molte funzioni aziendali la voglia di cambiamento, di innovazione, pur se con modalità di ricezione diverse in relazione alle singole persone e ai ruoli svolti.
In moltissime imprese italiane la sua funzione aziendale non è ancora considerata “centrale”. Come si spiega questo ritardo, secondo lei?
Ne sono consapevole e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione, anche come strumento di benchmark interno tra le varie direzioni. Penso sia un problema legato alla grande conoscenza che gli imprenditori hanno delle proprie aziende, che li spinge a pensare di dominarle in tutte le loro componenti. Trovo anche un pizzico di egoismo in questo, perché non consente un semplice passaggio generazionale a chi un domani dovrà prenderne le redini.
La sfida più avvincente che il Gruppo ILLVA Saronno ha davanti a se nei prossimi anni?
Quella più importante è già in corso ed è stata crescere in questi ultimi due anni di contrazione internazionale dei mercati e di forte difficoltà finanziaria. La sfida, dunque, è stata acquisire altri brand (ad esempio Tiamaria dal gruppo Pernod lo scorso anno) ed è, oggi, ipotizzare nuove acquisizioni, anche in mercati in cui siamo già presenti (evidentemente la riservatezza in questo caso è d’obbligo!) per acquisire intere fette di mercato e quindi allargare il perimetro distributivo.
Un consiglio a chi volesse intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Sono due le key practices. Innanzitutto, imparare il linguaggio dell’imprenditore per dimostrare, con molta umiltà e concretezza, le proprie capacità e le proprie idee con fatti tangibili. E poi mettere passione nel lavoro. Una passione che sicuramente poi verrà profusa nell’azienda a tutti i livelli e ci aiuterà a confinare gradualmente la classica curva di resistenza al cambiamento, a favore di un positivismo importante anche nei momenti di stress. In questo senso è fondamentale saper dosare la condivisione delle scelte con la fermezza e la determinazione supportata dalla convinzione.
