Management, strumenti, comportamenti. Tre dimensioni per una sola vision aziendale, o meglio, volendo utilizzare le parole di Walter Bessega, per un solo “approccio” professionale. Un approccio che l’ingegnere di Carel Industries ha maturato, quasi con pazienza, nel corso di tutta la carriera. Prima come consulente (in Accenture), poi come manager d’azienda; prima come figura prettamente tecnica, poi – da quando ha assunto, nel marzo 2010, l’incarico di Chief Organization Officer di Carel – come “uomo dell’Organizzazione” a 360 gradi. È stata una svolta voluta dalla società, ma anche una scommessa, una sfida per lo stesso Bessega. «Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda, un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare – ci racconta – Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo, a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare». Aumentata la responsabilità, aumentata la complessità da gestire, a Bessega serviva, dunque, un approccio diverso, più completo, sfaccettato. Tridimensionale, in una parola.
Ingegner Bessega, dopo aver completato gli studi in Ingegneria Elettronica a Padova, ha fatto il suo ingresso in Accenture. Con quali responsabilità, precisamente? I progetti più interessanti che ha sviluppato?
Ho lavorato nell’ambito finanziario, presso le principali banche italiane ed europee. Mi sono per molto tempo occupato dell’analisi e del miglioramento dei processi, e dell’implementazione dei sistemi informativi nell’ambito di complessi progetti di rinnovamento o fusione bancarie.
Ho avuto, come manager, responsabilità sia di carattere funzionale sia di carattere tecnologico: il progetto più interessante è stato uno degli gli ultimi che ho seguito, in cui ero responsabile dell’implementazione “green field” del nuovo data center di PKO BP, la principale banca della Polonia. Parliamo di un progetto, nel complesso, di diverse decine di milioni di dollari. La sola parte tecnologica, che dirigevo, occupava più di 40 consulenti da tutto il mondo e aveva come obiettivo la migrazione da una architettura client/server distribuita sul territorio (frutto dell’embargo sui mainframe durante la “Guerra Fredda”) ad un’architettura centralizzata e con accesso web. Oltre a ciò, ho partecipato anche a importanti progetti in Banca Intesa, BNL, Sec Servizi, Banca Popolare di Bergamo.
La dimensione di consulente sotto quali aspetti la soddisfaceva di più e su quali, invece, di meno?
Del consulente mi piaceva l’ecletticità degli argomenti, la dinamicità degli incarichi e il taglio internazionale delle ultime esperienze. Sull’altro versante, non mi piacevano le implicazioni familiari…
Nel 2005 è entrato in Carel Industries, inizialmente come Responsabile Sviluppo Prodotti. In questa veste che innovazioni ha portato all’interno dell’organizzazione?
Carel progetta e produce controlli elettronici per impianti di condizionamento e refrigerazione industriali; circa 900 dipendenti, 4 siti produttivi (Italia, Cina, USA e Brasile), 15 filiali commerciali e circa 145 milioni di euro di fatturato consolidato nel 2011 (+20% sul 2010).
Sono entrato in Carel nel 2005, come Direttore della Divisione Software. Il mio compito principale è stato portare l’approccio dello sviluppo software in un’azienda che si occupava prevalentemente di elettronica. Ho diretto importanti investimenti in prodotti con tecnologie web e ambienti di sviluppo all’avanguardia (i nostri più importanti prodotti consentono ai nostri clienti di sviluppare in autonomia le proprie logiche di controllo e la personalizzazione dell’interfaccia utente).
Ho avviato un importante polo di sviluppo software in Cina (attualmente conta circa 30 risorse), sia per cogliere più prontamente le opportunità nel mercato locale sia come outsourcing per l’intero gruppo. Un esempio di sviluppo non manifatturiero in Cina. Interessanti le differenze culturali. Remote Value (sono tra i fondatori, ora nel CdA) fornisce soluzioni di supervisione remota degli impianti, in modalità “Software As a Service” consentendo ai clienti di gestire i loro impianti senza gestire sofisticate apparecchiature, ma semplicemente accedendo a una piattaforma web.
Dopo un paio d’anni sono diventato Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, vestendo quindi la responsabilità dello sviluppo anche per i prodotti elettronici e meccanici (sviluppiamo e produciamo anche umidificatori). Mi sono in particolare occupato della completa riorganizzazione dell’area, attraverso l’introduzione della struttura per Processi e Centri di Competenza, della spinta alla multifunzionalità (spesso parlo di “approccio artigianale in un contesto industriale”), l’attenzione agli standard, la riduzione della complessità, la vicinanza dei tecnici all’applicazione finale e alla produzione. Tutti temi nati sotto la spinta Lean nel percorso di riorganizzazione nato circa 5 anni fa.
Da marzo 2010 ha assunto la carica di Group Chief Organization Officer di Carel: un nuovo ruolo che implica quali responsabilità e quali obiettivi per lei?
Durante l’esperienza come Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, l’azienda mi ha chiesto di applicare la mia expertise organizzativa anche nel resto dell’azienda, lavorando direttamente con la Direzione Generale nel continuare la profonda trasformazione in corso. Ho trovato molto stimolante questa proposta e ho accettato con entusiasmo, anche se significava reinventarmi di nuovo, lasciando la dimensione tecnica. Negli ultimi anni mi sono quindi molto concentrato nel miglioramento della Produzione, della Logistica e dei processi direzionali e strategici di gruppo. Rientrano nella mia responsabilità anche la Qualità e i Sistemi Informativi, abbinata interessante che mi permette di influire nell’implementazione dei processi che mi trovo io stesso, con il mio team, a definire!
Il suo lavoro è cambiato maggiormente da un punto di vista quantitativo o qualitativo? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro è cambiato sia qualitativamente (ho allargato le mie competenze anche agli aspetti comportamentali, lasciando quelli tecnici) che quantitativamente: la complessità è molto aumentata, di conseguenza anche le ore di lavoro… Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda (non è molto diffuso nelle aziende del territorio – quando si parla di Organizzazione di solito si intende “solo” la dimensione Risorse Umane, in Carel non gestita da me, ma da un collega direttore con cui sono in perfetta sintonia), un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare. Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo (per esempio andare verso logiche di processo e centri di competenza invece che di funzioni e controllo), a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare.
Lei è un fautore della lean production e del miglioramento continuo sul versante organizzativo, ma è un esperto anche di tematiche quali la leadership umile, la maieutica aziendale e così via. Tutti questi concetti come possono convivere in un’unica professionalità?
Dal mio punto di vista, un’azienda deve essere vista come un insieme formato da tre componenti fondamentali: un sistema di management, un insieme di strumenti e best practices, e da comportamenti virtuosi, sia dei singoli, sia di relazione, dunque, sociali. Lo stile di leadership in questo è fondamentale: una learning organization non può esistere senza leadership maieutica. Ovviamente, non sono così romantico, servono dei momenti direttivi, ma solo in determinate situazioni. Il normale comportamento dei leader dovrebbe essere di guida ai propri collaboratori affinché imparino il metodo del miglioramento scientifico. Affinché imparino a imparare. Questa, in estrema essenza, è la Lean (ormai le tecniche sono scontate). Una leadership al servizio degli altri, umile, che si mette sempre in discussione in un processo di bilancio e miglioramento continuo, attraverso riscontri oggettivi. Io non amo i leader troppo sicuri di se, io amo i leader curiosi di provare diverse ipotesi nel proporre soluzioni, aprendo umilmente al dubbio e alla collaborazione degli altri. Non si può essere manager (e men che meno responsabile dell’organizzazione) lavorando solo su una dimensione.
A proposito di risorse umane, qual è, secondo lei, il segreto per creare un team di lavoro vincente? La squadra tende a seguire di più un capo molto preparato e competente oppure sono i fattori emozionali e motivazionali a fare davvero la differenza?
Io credo che motivazione ed emozioni in un team leader siano importanti almeno quanto la competenza tecnica. Ci sono esempi di team leader competenti tecnicamente ma che non trasmettono entusiasmo, non “accendono” le persone. Anche in un’azienda tecnica come la nostra la competenza tecnica, secondo me, deve servire per abilitare le discussioni, per superare una iniziale diffidenza, ma è il metodo che conta. Non è solo la competenza in sé, che va continuamente rinnovata e che non può e non deve stare in una persona sola. Con un buon metodo si può approfondire qualsiasi aspetto tecnico, facendo uscire le risorse dal team, motivando e accendendo le emozioni. Un allenatore non deve necessariamente essere un bravo giocatore, anzi. A volte se un allenatore è anche un bravo giocatore rischia di far più affidamento su se stesso che sugli altri, ottenendo un risultato, specie sulle lunghe distanze, minore.
Abbiamo raccontato il suo percorso professionale fino ad oggi, ma il traguardo dov’è fissato per i prossimi anni?
In questi anni ho avuto la possibilità di acquisire competenze in molte aree aziendali: tecnica, produttiva, logistica, finanziaria e direzionale, in realtà complesse e internazionali; attualmente sto lavorando anche in area commerciale. Molte cose le ho imparate facendo, applicando quello che stavo contemporaneamente studiando, a volte non in maniera organica e completa.
Ora, col senno di poi, mi piacerebbe provare a ri-applicare in maniera integrale, in tutte le aree aziendali, l’approccio che ho imparato (management, strumenti, comportamenti), fin dall’inizio, in un ambito non ancora coinvolto dalla trasformazione, evitando ovviamente gli errori fatti e da cui ho imparato molto, in pura ottica scientifica!
