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Nessuna paura della responsabilità, anche – se non soprattutto – in un mercato che oggi è «complesso ed affascinante allo stesso tempo». Da poche settimane Maria Elena Cappello è stata nominata Amministratore Delegato e Country Manager di Nokia Siemens Networks in Italia, un doppio incarico che si va a sommare a quello precedente di Responsabile Strategy and Business Development Europa di Nokia Siemens Networks. Per la manager è probabilmente il culmine di una lunga carriera nel settore Telecomunicazioni e IT, oltre 15 anni in cui ha lavorato in aziende come Italtel, EMC Italia, Compaq/HP, Pirelli Broadband Solutions, passando anche per una brillante esperienza da imprenditore. Un punto d’arrivo, dunque, che però non spaventa la Cappello: «La sfida più bella è quella di oggi – dice – Le TLC vivono nel nostro Paese un momento particolare, una fase che può essere di grande rilancio per l’intero Sistema Italia. Avere un ruolo guida in NSN proprio in questo momento è di grande stimolo oltre che motivo di orgoglio».

Dottoressa Cappello, di recente è stata nominata AD e Country Manager di Nokia Siemens Networks Italia, e continuerà anche a dirigere la funzione Strategy and Business Development Europa di Nokia Siemens Networks. Quali cambiamenti si aspetta nella sua vita professionale? Non la spaventa nemmeno un po’ tutta questa responsabilità sulle sue spalle?
Tutt’altro. Questi due ruoli si coniugano molto bene. Da un lato la responsabilità di identificare e pianificare le aree di crescita di Nokia Siemens Networks in Europa e dall’altro operare lo sviluppo del business in Italia. Le TLC vivono nel nostro Paese un momento particolare, una fase che può essere di grande rilancio per l’intero Sistema Italia. Avere un ruolo guida in NSN proprio in questo momento è di grande stimolo oltre che motivo di orgoglio.

Nel suo curriculum di studi, dopo la laurea in Ingegneria delle Telecomunicazioni, c’è un Master in Marketing Strategico presso il Babson College in Massachusetts. L’esperienza negli Stati Uniti cosa le ha lasciato in eredità?
Posso dire che gli americani hanno un approccio molto pragmatico al business e per me è stata una scuola fondamentale, che mi ha aiutato sempre a guardare ai risultati e al cliente.

La sua carriera si è sviluppata tutta nel settore Telecomunicazioni e IT, in aziende come Italtel, EMC Italia, Compaq/HP, Pirelli Broadband Solutions e – ovviamente – Nokia Siemens Network. La sfida più difficile che ha dovuto affrontare in questi anni?
La sfida più bella è quella di oggi. Lavorare con successo per un leader mondiale delle TLC insieme ad uno dei team più competenti al mondo è una grande soddisfazione. Il momento stesso che sta vivendo il mercato è complesso ed affascinante allo stesso tempo. I nostri clienti ci chiedono innovazione, capacità visionarie e di affiancarli in nuove sfide. La convergenza tra ITC, media e utility ci sta offrendo nuove grandi opportunità.

Come imprenditore, ha fondato e sviluppato una società di software a livello europeo. Quali armi ha dovuto tirare fuori per raggiungere il successo anche in questa veste?
Essere imprenditore richiede grande focalizzazione e pragmatismo, capacità di analisi, programmazione degli investimenti e definizione dei ritorni. Inoltre si deve essere molto attenti alle esigenze del cliente, bisogna essere veloci e flessibili e, perché no… avere fiuto per i buoni affari. Tutto questo è richiesto anche nelle grandi corporation, ma nelle piccole aziende è molto enfatizzato. In poche parole, si può sbagliare molto meno.

Lei fa parte del consiglio direttivo di Valore D, associazione che promuove la presenza dei talenti femminili in azienda. Non possiamo non chiederle quanta fatica debba fare una donna per riuscire ad imporsi in un settore come il suo…
La fatica per imporsi è inversamente proporzionale alla motivazione che si ha. Alla base ci deve essere comunque una buona conoscenza dei propri limiti e punti di forza. La diversity rappresenta una grande opportunità di sviluppo per le aziende e quelle che lo capiscono riescono ad ottenere maggiori successi più velocemente. Nel nostro settore non è sempre facile avere una presenza femminile importante nei CdA, ma anche in Italia le cose stanno cambiando e questo è un grande segno di modernità del nostro Paese. Valore D ne è un esempio: un’associazione voluta dalle aziende, per renderle più competitive, grazie alla promozione dei talenti femminili. Un’associazione che fornisce alle donne strumenti concreti per costruire il proprio percorso professionale, spunti di riflessione e discussione sui temi legati alla leadership al femminile e la possibilità di condividere esperienze e stili di management grazie all’attività sviluppata nei diversi cantieri da oltre 150 manager donne. Con Valore D siamo riusciti a coinvolgere nei diversi incontri realizzati sul territorio oltre 900 persone, in maggioranza donne ma con una presenza crescente di uomini, a dimostrazione che i temi sono molto sentiti a tutti i livelli manageriali e senza distinzione di sesso.
In Nokia Siemens Networks siamo molto attenti allo sviluppo dei talenti e della diversity anche al femminile…. e i risultati si vedono.

Un libro o un film che hanno contribuito a renderla la donna di successo che è oggi?
Come film, dico “L’Attimo Fuggente” perché mi ha spinto a credere nei miei sogni. Di libri ne ho letti tanti e di ogni genere e da ognuno posso dire di avere preso un pezzo di quello che sono oggi. Ce ne fu uno però, tanti anni fa: “Dove” di Robin Lee Graham. Lo lessi alle medie. Era scritto da un ragazzo che a 16 anni partì con la sua barca, costruita da lui, per fare il giro del mondo in solitario. Ne colsi due insegnamenti: i sogni si avverano se si ha la costanza nel crederci e se ci si focalizza nel realizzarli; bisogna essere pronti a contare solo su se stessi se si vuole vincere davvero.

Sappiamo che è molto appassionata di sport. Una persona che ricopre incarichi di grande responsabilità come lei, può coniugare lavoro e interessi personali? C’è il tempo per fare tutto?
Mens sana in corpore sano. Ci si prova. Spesso le scarpe da ginnastica rimangono intoccate nel trolley, ma di sicuro sono sempre con me. Bilanciare la propria vita personale con gli impegni professionali è un fondamentale aspetto del successo. Ci si ritrova spesso ad essere molto più efficienti anche nel seguire le proprie passioni, e dagli sport si impara ad essere competitivi, a non mollare mai e a vincere. Sport e carriera hanno molti aspetti intercambiabili. Faccio un esempio: per vincere in regata si seguono regole, tattiche e istinto. Lo stesso vale per vincere un deal.

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Uno scienziato in azienda. No, non si tratta del titolo di un nuovo libro o di un film in uscita al cinema. Ma della definizione che Federico Simonetti dà del suo ruolo di Direttore Scientifico in 9PROOF, la software house nata nel 2009 dall’aggregazione di tre poli informatici – magiaro, ucraino ed italiano – che fornisce servizi e produce soluzioni innovative per la protezione della privacy nelle comunicazioni mobili, per la cifratura dei dati sensibili e per la cancellazione selettiva e definitiva dei dati. Un progetto che ha visto Simonetti tra i suoi fondatori e che poi l’ha coinvolto con un ruolo aziendale forse non noto ai più. Quello, appunto, di Direttore Scientifico: «Questa qualifica credo differenzi e spieghi in modo semplice la figura del ricercatore, a differenza di una anonima sigla anglofona come CIO, CTO, CSO, che confonde i non addetti ai lavori e non qualifica fino in fondo la persona in causa – spiega lo stesso Simonetti – Oggi la parola “scienziato” è assai desueta, ma a me piace considerarmi tale perché credo che la conoscenza debba restare un eterno obiettivo, mai un traguardo che ci si illude di aver raggiunto».

Dottor Simonetti, parliamo subito di 9PROOF, la software house che ha contribuito a fondare nel 2009, in cui attualmente ricopre il ruolo di Direttore Scientifico. Si tratta di un progetto internazionale, giusto? Che genere di servizi fornite ai clienti?
9PROOF è un progetto internazionale nato con lo scopo di creare una software house nel senso più autentico del termine: i software non vengono sviluppati per conto terzi, ma progettati e realizzati internamente e vengono poi proposti sui canali della grande, media e piccola impresa attraverso una strategia di partnership con i migliori system integrator. Tra i nostri prodotti di punta ci sono BladeBox (nella versione Professional ed Enterprise), software per la protezione sicura e flessibile dei dati aziendali che adotta i migliori standard crittografici oggi esistenti; Wiperaser, software per la cancellazione sicura e definitiva dei dati al termine della loro “vita” (oggi requisito di legge anche in Italia); Scrambit, software per smartphone che rende le telefonate sicure e impossibili da intercettare. Per quanto riguarda i numeri di 9PROOF, è prematuro definirne con precisione. Abbiamo dedicato questi mesi a costruire l’azienda, il team di sviluppo, le nuove versioni dei nostri programmi e siamo sul mercato da poco tempo per fare delle valutazioni. se non di tendenza in positivo o negativo del mercato. Ciò che stiamo vedendo è, però, incoraggiante: abbiamo innanzitutto ottenuto due importanti certificazioni dal Security Consortium americano che ci permettono di offrire questa “eccellenza” in un mercato molto competitivo come quello USA. E in Italia possiamo vantare clienti sia in ambito finanziario che medicale, oltre ad avere in corso importanti trattative con alcuni tra i principali istituti di credito e con diverse aziende di dimensioni medie e medio grandi.

Come ha già anticipato, poche settimana fa siete sbarcati ufficialmente negli Stati Uniti, aprendo una sede nella mitica Silicon Valley. Che valore ha questo passo per l’azienda? Il mercato americano quali opportunità di crescita vi offre?
Per un’azienda come la nostra, la presenza con una sede nella Silicon Valley è stato un passo fondamentale, che oltre ad offrire maggiore credibilità all’azienda stessa ci ha offerto una posizione strategica per l’espansione in questo continente, senza trascurare il fatto che il mercato USA dei software è in forte ripresa. L’America e soprattutto gli Stati Uniti rappresentano il primo mercato mondiale per soluzioni informatiche in ambito software e 9PROOF, per essere all’altezza dell’evoluzione e dello sviluppo tecnologico in cui investe, non poteva tralasciare la possibilità di una presenza proprio in questo luogo.

Come detto, lei è Direttore Scientifico di 9PROOF. Vuole spiegare ai nostri lettori di che cosa si occupa precisamente? Quali sono le sue mansioni in azienda?
Direttore Scientifico è una qualifica di un mio ex professore dell’Università che ho sempre guardato con stima ed interesse, ormai quasi vent’anni or sono. Da allora me ne sono “innamorato” perché credo differenzi e spieghi in modo semplice la figura del ricercatore, a differenza di una anonima sigla anglofona come CIO, CTO, CSO, che spesso e volentieri confonde i non addetti ai lavori e non qualifica fino in fondo la persona in causa. Essere oggi il Direttore Scientifico della mia azienda è per me una componente straordinaria perché mi permette di seguire e dirigere ogni aspetto scientifico e di sviluppo tecnologico di 9PROOF. Oggi la parola “scienziato” è assai desueta, ma a me piace considerarmi tale perché credo che la conoscenza debba restare un eterno obiettivo, mai un traguardo che ci si illude di aver raggiunto. Comunque, per dirla in modo brutalmente pratico, ciò che faccio è concepire l’idea dei nuovi prodotti e delle loro funzionalità, passare dall’idea al progetto e poi coordinare il team che lo svilupperà senza tralasciare la mia personale partecipazione come programmatore alla scrittura del codice.

Le competenze e le doti che ritiene necessarie per ricoprire al meglio il suo ruolo?
La dote che reputo più importante è il sapersi fare costantemente nuovi domande. Mettere in dubbio se stessi e le proprie certezze, ciò che crediamo di sapere e ciò che abbiamo sempre ritenuto vero, è una grande fonte di crescita. Da non trascurare, inoltre, l’amore per la ricerca e una grande tenacia nel raggiungere i risultati che spesso non arrivano se non dopo innumerevoli tentativi. Considerazioni filosofiche a parte, però, devo anche ammettere che buone capacità logiche e di correlazione aiutano molto.

E qual è, invece, l’aspetto che le piace di più del suo lavoro?
Sicuramente la soddisfazione che si prova quando si vede “venire alla luce” un nuovo prodotto che si è seguito fin dalla nascita: dopo mesi di progettazione, di sviluppo, di correzione degli errori, di impegno, finalmente si può rilasciare alla distribuzione un nuovo software 9PROOF.

Prima di 9PROOF, lei ha fondato numerose aziende, alcune delle quali sono diventate leader del proprio settore. Ci può raccontare un po’ più nel dettaglio il suo passato da imprenditore?
Come imprenditore ho avuto modo di fare diverse esperienze e probabilmente quella a cui sono più legato è un’altra software house che ho costituito tanti anni fa negli Stati Uniti con un socio americano e con la quale siamo riusciti a vendere i nostri prodotti ad aziende ed enti prestigiosi come Delta Airlines, American Airlines, il Governo e l’Esercito USA, persino la NASA. Credo che questi ottimi risultati ottenuti siano da attribuire non solo alle tante energie impiegate nella scelta e nella costituzione di un team tecnico altamente motivato e qualificato, ma anche alla forte valorizzazione delle diverse competenze dei membri del team, in un contesto che oggi può ricordare quello di Google. Non mancavano, infatti, aree relax e svago – per rilassare la mente tra una riunione ed una fase di scrittura – che invece di distrarre massimizzavano il rendimento di ogni singola persona. E poi il rispetto dell’individuo era sopra ogni cosa.

Facendo due conti, nel suo bagaglio professionale ci sono più di 15 anni di esperienza nel mercato IT internazionale. Ma questa “esperienza” che cosa le ha insegnato?
Credo che l’esperienza abbia un valore enorme nel lavoro così come nella vita. Gli errori sono fondamentali, possono essere degli stimoli fortissimi al miglioramento e permettono a chiunque di noi di fare dei piccoli, grandi passi verso un futuro che ci auguriamo sia positivo e di grande successo.

Dopo gli Stati Uniti, qual è la nuova frontiera per lei e per 9PROOF?
Gli USA sono un mercato dove è “impossibile” non essere presenti se si vuole un profilo di alto livello per la propria azienda, ma per certi versi è più semplice rispetto ad altri contesti. Dopo gli Stati Uniti, vorremmo provare con il più ostico Brasile, con l’India ed il Giappone, mercati sui quali stiamo già cominciando a muovere i primi passi. Quelli appena menzionati sono mercati con esigenze specifiche, diverse da quelli affrontati sino ad oggi, con potenziali acquirenti che sappiamo ci richiederanno modifiche e forti adattamenti dei prodotti rispetto ad esigenze specifiche. Sfide che affronteremo con grande entusiasmo e con la positività e la competenza che da sempre ci contraddistingue come azienda.

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Ha trovato un pezzo del “suo” Veneto in California, entrando, pochi mesi fa, con il ruolo di Business Analyst Specialist in Oakley, società che fa parte del gruppo Luxottica. Ma da quando è arrivata negli States, Monica Compri non ha mai sentito veramente la nostalgia di casa. Perlomeno, non a livello professionale: «Sono stati più duri i miei primi passi in Italia che qui – racconta – Negli Usa si lavora di più ma anche meglio. Molto meno stress, obiettivi chiari, discussioni mirate e proficue, collaborazione totale, tutte componenti che fanno scorrere il lavoro quotidiano in maniera efficiente. Quello che manca nella mia vita da emigrata è ovviamente la vicinanza di famigliari ed amici lasciati in Italia; il lavoro, a conti fatti, no». Ma allora è vero che ai giovani conviene cercare fortuna all’estero, magari proprio in America? «Negli Stati Uniti – risponde la Compri – i talenti, da qualunque parte del mondo provengano, sono protetti e valorizzati perché esiste una cosa che generalmente spaventa gli italiani: la competizione. Se sei bravo e sai fare il tuo lavoro, i risultati li ottieni e sono tangibili. Se ai giovani conviene migrare all’estero? È una decisione molto soggettiva. Per me è come chiedere “conviene sposarsi”? Dipende…».

Dottoressa Compri, quali sono le tappe fondamentali del suo percorso professionale?
Ho iniziato la mia carriera lavorativa come consulente SAP R/3, specializzazione Finance e Controlling, per IBM Global Business Services (allora denominata SAP Italia Consulting). Ho arricchito e proseguito la mia esperienza sempre come consulente SAP R/3 per Itelligence AG, gruppo tedesco specializzato nella consulenza SAP per piccole e medie imprese e leader di mercato. Dopo alcuni anni, sono approdata alla carriera di consulente free-lance, gestendo una società di consulenza di mia proprietà, collaborando principalmente con gruppi industriali dell’Emilia-Romagna, Veneto e Lombardia. All’inizio del 2007, per motivi famigliari mi sono trasferita negli Stati Uniti. Il mio primo datore di lavoro in questo paese è stato Deloitte LLP, società leader nel settore consulenziale sul mercato americano. Il mio ruolo in Deloitte: Senior Specialist Consultant SAP R/3, Finance&Controlling. Ho seguito progetti principalmente in California, San Francisco, Los Angeles e San Diego. Ho lasciato Deloitte pochi mesi fa, assunta come Business Analyst Specialist per Oakley INC, società parte del gruppo Luxottica. Grazie a questa opportunità, negli USA ho ritrovato un po’ delle mie radici venete…

Come detto, oggi lavora come Business Analyst Specialist per Oakley, in California. Ci può spiegare – in sintesi – in cosa consiste il suo lavoro?
Sono stata assunta in Oakley in qualità di specialist (forte della conoscenza ed esperienza accumulate in più di 10 anni di consulenza in ambito SAP FICO) all’interno della business unit IT (Information Technology). Le mie funzioni qui spaziano dal trovare soluzioni (che poi altri implementano) ai problemi immediati che le diverse business areas incontrano nel lavoro quotidiano, al creare e/o seguire progetti di miglioramento, sviluppo, investimento per le diverse aree. In sostanza, continuo a fare consulenza con la sola differenza che i miei clienti ora sono interni, miei colleghi, e che i miei viaggi e trasferte di lavoro sono decisamente diminuiti…

Ormai lavora negli Stati Uniti da quasi quattro anni. Che giudizio si sente di dare a questa esperienza? Sicuramente avrà incontrato delle difficoltà all’inizio…
Esperienza totalmente positiva per quanto mi riguarda. Quanto alle difficoltà sono stati più duri i miei primi passi in Italia che qui. Usualmente a chi mi rivolge queste stesse domande rispondo che negli Usa si lavora di più (non ci sono tutte le festività e ferie che abbiamo in Italia) ma si lavora meglio. Molto meno stress, obiettivi chiari, discussioni mirate e proficue, collaborazione totale, tutte componenti che fanno scorrere il lavoro quotidiano in maniera efficiente. Quello che manca nella mia vita da emigrata è ovviamente la vicinanza di famigliari ed amici lasciati in Italia; il lavoro a conti fatti, no.

Secondo lei, a livello professionale, l’Italia cosa deve invidiare agli States?
L’elenco sarebbe lungo, mi limito ad indicare: il pragmatismo, la capacità organizzativa e di sintesi, il rispetto delle diversità e soprattutto il saper lavorare per obiettivi, pianificando efficacemente i mezzi e tempi per raggiungerli.

Viceversa, sente la mancanza di qualche aspetto della cultura del lavoro italiana?
La capacità artigianale tutta italiana di fare prodotti di alta qualità, raffinati e di gusto è riconosciuta e stimata da sempre all’estero. Sarà banale quanto affermo, ma l’ho personalmente riscontrato in diverse occasioni: il Made in Italy negli States vince sempre, non c’è prodotto Made in China o altrove che sia preferito al prodotto realmente italiano, per quanto inferiore possa essere il prezzo del primo.

Domanda secca: a suo parere quali requisiti, quali doti ci vogliono per “fare breccia” nel mercato del lavoro all’estero?
Credo le stesse che servono in qualunque mercato del lavoro, ovvero preparazione, determinazione, professionalità e correttezza. Forse all’estero occorre anche essere curiosi, aperti mentalmente per sapersi adattare velocemente alle diversità fisiche e sociali. Un po’ di cultura in senso lato non guasta…

Per quanto ha potuto vedere con i suoi occhi, è vero che negli altri Paesi i talenti sono più valorizzati rispetto a quanto avviene da noi? Insomma, ai giovani conviene andare all’estero o no?
Penso che negli Stati Uniti i talenti, da qualunque parte del mondo provengano, siano protetti e valorizzati perché esiste una cosa che generalmente spaventa gli italiani: la competizione. Il mercato del lavoro negli USA è molto competitivo, non ci sono protezioni o peggio, nepotismi che tengano. Se sei bravo e sai fare il tuo lavoro, i risultati li ottieni (nei tempi dovuti) e sono tangibili. In Italia, in tutti i casi, questo automatismo non c’è, pur avendo il mondo del lavoro italiano molti gran lavoratori talentuosi. Conviene ai giovani? È una decisione molto soggettiva, la scelta di trasferirsi all’estero non si esaurisce col lavoro (pur essendone spesso la causa). Per me è come chiedere “conviene sposarsi”? Dipende…

Nel suo futuro cosa vede? Pensa di tornare in Italia prima o poi?
Non ho la sfera di cristallo per vedere nel mio futuro, sono di gusti molto semplici e ciò che spero è di continuare ad avere nel mio futuro un lavoro che non mi annoia e una vita personale felice, specie dopo la nascita un anno fa di mio figlio. Tutto questo indipendentemente dal Paese in cui mi trovo.

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È il momento di scegliere di diventare ricchi perché nel mondo di oggi il divario tra le classi sociali si sta dilatando sempre di più, secondo il cosiddetto “effetto clessidra”: «Ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene». Così Alfio Bardolla ci racconta i perché del suo libro “Milionari in 2 anni e 7 mesi. I pilastri della ricchezza”, scritto in collaborazione con Lorenzo Ait e pubblicato da Sperling&Kupfer. Una guida in materia di finanza personale che ci dovrebbe facilitare il cammino verso i sogni di ricchezza. Ma niente miracoli, spiega Bardolla: «Il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario».

Alfio Bardolla fonda la sua prima società a 19 anni, laureandosi poi in Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative all’Università Cattolica di Milano. Fondatore e Master Trainer della Alfio Bardolla Training Company, è riconosciuto come uno dei massimi esperti nel campo dello sviluppo personale e finanziario in Italia. A oggi, ha fondato oltre 30 società operanti in svariati settori.
Lorenzo Ait è laureato in Scienze della Comunicazione presso l’Università La Sapienza di Roma, Master in Programmazione Neurolinguistica. Personal coach e consulente aziendale, si occupa anche di start up aziendali, vagliando, strutturando e affiancando i progetti di chi vuole realizzare i propri “sogni nel cassetto”, ma li rimanda perché sprovvisto di risorse economiche o competenze specifiche.

Dottor Bardolla, “Milionari in 2 anni e 7 mesi” è un titolo molto forte, d’impatto. Ma davvero lo scopo del libro è spiegarci come diventare ricchi in poco tempo? Oppure ci vuole insegnare semplicemente a gestire meglio e ad accrescere il nostro patrimonio personale, senza necessariamente aspirare a guadagni da capogiro?
L’obiettivo del libro è insegnare a diventare responsabili del proprio denaro. Quando parlo di ricchi poi, non intendo necessariamente i milionari, ma persone che hanno delle entrate indipendenti dalla propria professione, dal proprio lavoro, che coprono le uscite. Il titolo è certamente provocatorio, come tutti quelli dei libri che ho pubblicato, però dentro al testo si può trovare davvero una ricetta per diventare ricchi, grazie all’esperienza di chi ha raggiunto questo obiettivo in poco tempo.

Nel testo lei sottolinea che questo è un momento storico decisivo, in cui è importante scegliere di diventare ricchi: perché?
Nel mondo di oggi si sta verificando l’effetto clessidra: ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene. Per esempio, studiare non è più necessario, perché con l’avvento delle nuove tecnologie ci si può arricchire facilmente grazie a un’idea brillante. E ancora, risparmiare non è più sufficiente per guadagnare, vista la crisi finanziaria e l’instabilità delle banche. Insomma, nel mondo attuale è fondamentale diventare responsabili dei nostri soldi. In Italia sono un po’ il precursore, il primo a parlare alla gente di finanza personale.

Ovviamente non possiamo non farle un’altra domanda sul titolo: perché proprio “2 anni e 7 mesi”? Che significato ha questa scadenza?
Qualcuno mi ha preso in giro per questo titolo. Dicevano che non mi sono voluto prendere delle responsabilità, visto che tanto nel 2012 il mondo finirà, secondo i Maya,… In realtà, il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario.

Facciamo una carrellata sui cinque “pilastri della ricchezza” partendo dal primo, l’ambiente. Ha scritto: “Se volete cambiare la vostra vita dovete cambiare la percezione che avete del mondo”. Ci vuole spiegare questo punto?
La vita è quello che ci accade secondo la nostra percezione. Se io penso che tutte le persone sono buone, il mondo mi farà vedere quella sfaccettatura di chi mi sta intorno. Così, se io credo che la ricchezza c’è ovunque, che posso fare soldi in qualsiasi momento con gli strumenti adatti, allora probabilmente le opportunità giuste arriveranno. Oggi, secondo me, troppe persone sono fataliste, non si stanno dando da fare per crescere e migliorare la propria situazione. Ma non bisogna mai dimenticarsi che è proprio nei periodi di crisi che nascono più milionari.

È vero che secondo lei siamo “programmati per essere poveri”?
Sì, perché solo il 3% della popolazione è ricca. Prendere informazioni sul denaro e sulla ricchezza da un povero è come imparare a sciare da uno che non sa sciare. Allo stesso modo, se i miei genitori sono operai e vedono il denaro solo come fatica, hanno la tipica visione del padrone cattivo e così via, io farò mio quel modo di guardare al mondo e continuerò a fare scelte da povero.

Secondo pilastro, le abitudini. Quali vanno eliminate e quali, invece, vanno fatte nostre per diventare milionari?
La nostra vita è fatta al 90% di abitudini e la stessa cosa è per i soldi. Le persone ricche hanno abitudini di successo, quelle povere abitudini da poveri. Tenere sotto controllo il proprio cash flow, studiare il denaro, fare dei corsi di formazione per capire come vanno le cose, pianificare dove si vuole arrivare, sono tutte abitudini che portano a dei risultati. Se io ho l’obiettivo di fare un milione di euro e adesso ho zero, ma ho trovato una strada per arrivare alla meta – che si tratti di investimenti immobiliari o in borsa – devo impegnarmi a studiare, ad aggiornarmi, insomma a fare tutto quello che c’è da fare per raggiungere quel traguardo. Diventare ricchi è come dimagrire. Se mangio meno e corro, perderò certamente peso. Così, se risparmio e investo con intelligenza, di sicuro riuscirò ad ottenere delle over performance.

Tra le abilità – terzo pilastro – necessarie per arricchirsi, lei mette la capacità di relazionarsi, di negoziare e vendere, di sfruttare la leva finanziaria e di gestire lo stato emotivo. Dovendo scegliere, qual è la più importante delle quattro?
In assoluto la capacità di gestire il proprio stato emotivo, l’ansia, la paura, l’avidità, etc. Tutto il resto deriva da questa capacità. Ad esempio, se io ho paura di andare in banca a chiedere dei soldi, anche se voglio fare un’operazione finanziaria interessante, alla fine non riuscirò a realizzarla. Credo che la paura sia il motivo principale per cui le persone non diventano ricche. E la paura più grande che abbiamo è quella di non essere amati, che sta dietro alla paura del fallimento, del rifiuto, di perdere del denaro e via dicendo.

Il quarto pilastro è rappresentato dagli strumenti pratici che si utilizzano per generare ricchezza. Ci dice un vantaggio e uno svantaggio di ognuno di questi strumenti?
La mia idea è che siano necessarie almeno tre tipi di entrata diversi per diventare ricchi. Per quanto riguarda il trading, la parte facile è che si può fare in qualsiasi luogo del mondo, mentre quella difficile è che bisogna essere bravi a gestire gli stati d’animo: paura, avidità, ego. Per esempio, spesso succede che persone che hanno frequentato i nostri corsi, specialmente gli uomini, si facciano prendere dallo spirito del gambler, del giocatore d’azzardo, senza considerare il principio secondo cui un buon investimento è quello in cui le probabilità di guadagno sono maggiori di quelle di perdita. Per chi decide di investire nell’immobiliare, invece, l’aspetto positivo è che non è necessario il denaro per fare delle operazioni in questo settore, anche se i soldi rendono più semplice il tutto. L’aspetto negativo è che sono necessarie delle abilità per vendere, ristrutturare, migliorare l’immobile. E poi il fatto che non si tratti di un bene liquido rappresenta uno svantaggio quando si tratta di vendere. Il network marketing – un po’ bistrattato in Italia per la verità – consiste nell’affidare la vendita di un certo prodotto ai consumatori: il vantaggio è che c’è un accesso bassissimo all’impresa con grandi possibilità di reddito, ma è necessario sapere motivare, vendere, e soprattutto essere un leader forte da seguire. Infine, c’è l’azienda classica: fa guadagnare velocemente se l’idea è buona, ma richiede anche tante abilità in settori diversi.

Siamo arrivati all’ultimo pilastro: la spiritualità. Perdoni la franchezza, ma come si può affrontare un argomento simile in un libro che parla quasi esclusivamente di denaro? Esiste davvero una spiritualità dietro al desiderio di arricchirsi?
Non vedo una correlazione negativa tra la spiritualità e il desiderio di arricchirsi. Alcune delle persone più spirituali al mondo sono anche tra le più ricche. Basti pensare a Madre Teresa di Calcutta: sappiamo tutti quanto ha fatto per la gente, eppure alla sua morte aveva un patrimonio personale superiore al miliardo di dollari. Tante persone credono che se vuoi guadagnare, devi necessariamente fare qualcosa di non etico, che danneggi gli altri. Ci sono molti casi, invece, di enlightened millionaires, ovvero di milionari illuminati, che si arricchiscono facendo del bene. Personalmente credo che quando ne produci molto hai la possibilità di accorgerti che il denaro non è importante, ma lo sono molto di più le relazioni con le altre persone. Quelli che pensano di più ai soldi, in fondo, sono i poveri, non i ricchi. Credo poi che, anche riguardo ai testi religiosi, ci sia stato un grande fraintendimento sul denaro: quello che è da censurare è l’attaccamento ai soldi, non il denaro stesso.

In conclusione, tra 2 anni e 7 mesi lei quanti nuovi milionari si aspetta di vedere tra i lettori del suo libro? Diciamo in percentuale…
No, non mi aspetto nessuna percentuale… Spero semplicemente che il libro apra un po’ di menti e le faccia ragionare sui soldi. Con la certezza che poi, una volta acquisite tutte le informazioni, le persone non torneranno più indietro su questi temi.

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Un sognatore diventato imprenditore o forse un imprenditore che è rimasto sognatore. Definitelo come vi pare (lui non ama molto le etichette), ma Jacopo Perfetti sta vivendo il sogno. Anzi, ci sta lavorando su, giorno dopo giorno, «sempre con la stessa emozione dell’inizio». Quando ha fondato Art Kitchen nel 2007 aveva 26 anni e un obiettivo molto chiaro in mente: sviluppare canali per promuovere e rendere più vicina al pubblico l’arte, il suo grande amore. Ecco, dunque, come nasce questa “organizzazione creativa” (chiamarla azienda sarebbe riduttivo), capace di muoversi sul mercato assumendo sempre forme diverse: «Realizziamo mostre ed eventi, sviluppiamo siti internet, portiamo avanti progetti etici e di marketing e altro ancora – dice Perfetti – L’arte è il nostro plusvalore, ciò che rende più “sexy” quello che facciamo». Un progetto che rispecchia perfettamente lo spirito imprenditoriale del suo creatore: visionario, talvolta spregiudicato, eppure con delle solide fondamenta razionali e manageriali. Del resto, sui sogni bisogna lavorare, non basta tirarli fuori dal cassetto.

Imprenditore, artista, comunicatore, promotore culturale, consulente… Dottor Perfetti, lei come si definirebbe?
Decisamente un imprenditore, anche se non amo molto le etichette. Personalmente ho bisogno di stimoli continui e penso che non sia possibile averne se ti chiudi in un solo mondo, in una definizione. Tutti questi ruoli, dunque, li tocco, in qualche modo li vivo, ma sempre con una visione globale, alla luce del progetto Art Kitchen. Quando mi auto-definisco “imprenditore” mi piace citare la favola della volpe e del riccio. La volpe, che apparentemente ha un’intelligenza superiore, caccia sempre in maniera differente le sue prede. Il riccio, invece, conosce fin dall’alba dei tempi un solo modo per difendersi, chiudersi su se stesso. Eppure la volpe non è ancora riuscita ad avere la meglio sul riccio… Io – per indole – penso di essere una volpe, ho sempre bisogno di inventarmi qualcosa di nuovo per sentirmi vivo e stimolato. Ma c’è anche chi inizia con un’idea, un lavoro e fa quello per tutta la vita: sinceramente un po’ invidio queste persone.

Ci vuole raccontare la sua storia personale e professionale?
Lavoro da quando avevo 17 anni e facevo il Liceo Classico. La mia prima occupazione è stata, però, “lontana” dai miei studi, visto che programmavo siti internet. Ero una specie di rock star all’epoca, visto che solo le società specializzate lo facevano e chiedevano moltissimi soldi… Comunque, quell’esperienza mi è servita parecchio perché il concetto di programmazione è qualcosa che sento mio ancora oggi: qualsiasi lavoro, qualsiasi problema diventa semplice se lo si riduce ad un algoritmo.
Dopo il Liceo, invece, mi sono innamorato dell’arte e mi sono iscritto a Scienze della Comunicazione alla Statale di Milano. Come detto, l’arte mi piaceva moltissimo ma trovavo che vivesse barricata in un mondo troppo ristretto. Per questo ho cercato subito di inventare dei nuovi canali per promuovere l’arte e comunicarla alla gente, per renderla più vicina al pubblico. Così, nel 2004, a 21 anni, ho preso in gestione il “S’agapò”, un locale di Milano che al suo interno ha anche una galleria. Nel frattempo avevo approfondito i miei studi di marketing all’università e nel 2007 ho deciso di fondare con il mio socio Ivan Tresoldi l’associazione culturale “Art Kitchen”, che l’anno scorso è diventata una Srl. Tutte le attività che ho seguito negli ultimi anni sono legate a questo progetto, che considero il mio faro professionale.

Ma precisamente Art Kitchen che tipo di progetto è? Di che cosa vi occupate?
Art Kitchen è un’organizzazione creativa. Ci abbiamo messo tanto tempo per trovare questa definizione, perché prima ci etichettavano sempre in modi diversi… Sostanzialmente il nostro è un gruppo di menti che lavorano assieme, e il nostro lavoro è percorso da un filo rosso che è l’arte, intesa a 360 gradi. Organizziamo mostre ed eventi, realizziamo siti internet, portiamo avanti progetti etici e di marketing e così via… L’arte è il nostro plusvalore, ciò che rende più “sexy” quello che facciamo. Attualmente abbiamo nove divisioni e 11 collaboratori, tutti under 30. Il nostro fatturato? Preferisco lasciarlo all’immaginazione… Qualcuno pensa che guadagniamo un sacco di soldi, qualcun altro che facciamo la fame. Io posso solo dire che riusciamo a coprire le spese e anche a vivere bene.

Quali sono le difficoltà nell’avviare e poi nel gestire un’attività come la sua?
Intanto è giusto sottolineare come avviare e gestire un’attività siano due cose molto differenti. Per iniziare un progetto ci vuole soprattutto la passione, l’innamoramento. È molto bello pensare a delle persone che lavorano su un’idea ancora in fase embrionale. Il difficile, forse, è proprio avere lo stimolo iniziale… Per quanto riguarda la gestione dell’impresa, invece, entra in gioco soprattutto il lato razionale. Come ha detto qualcuno: tra il dire e il fare, c’è di mezzo il legale. È in questa fase che l’innamoramento si scontra con la realtà dell’azienda. La parte più difficile è non perdere di vista la visione globale del progetto. Alla base deve esserci una sorta di atto di fede, che ti spinge a non mollare, a non deprimerti davanti alle difficoltà, perché se ci credi arriverai all’obiettivo.

Lei non ha neanche 30 anni eppure ha già una bella carriera alle spalle. Molti giovani vorrebbero conoscere il suo segreto…
Il segreto è darti una possibilità per fare quello che più ti piace e soprattutto avere una visione chiara degli obiettivi che vuoi raggiungere. A questo proposito, io ho elaborato uno schema che considera tre variabili per definire il “lavoro perfetto”: art, nel senso che la tua professione ti deve appassionare; cash, perché il tuo lavoro ti deve appagare, soddisfare anche da un punto di vista economico; glory, che significa avere la possibilità di fare qualcosa meglio di chiunque altro, qualcosa che ti renda orgoglioso. Rappresentiamo queste tre variabili come tre cerchi che si intersecano: il centro della figura, dove si incontrano tutti e tre i cerchi, rappresenta il lavoro perfetto.

Sappiamo che è un appassionato di marketing non-convenzionale. Come mai questo interesse?
Ho fatto anche la mia tesi di laurea su questa forma di marketing. Mi è sempre piaciuta perché è la più “glocale”: nasce da una relazione con il tessuto urbano, dal dialogo con le persone in strada, ma poi riesce ad avere una valenza globale, perché grazie a Internet può rimbalzare nel mondo. Il mio timore più grande, però, è che il marketing non-convenzionale diventi convenzionale nel giro di qualche anno. Se venisse troppo studiato, se diventasse un normale servizio di agenzia, perderebbe la sua funzione. Non sarebbe più vero marketing non-istituzionale ma solo qualcosa che ha il gusto del marketing non-istituzionale.

Altra sua passione, il cinema. Lei è riuscito a trovare un legame molto interessante tra il film “Ocean’s Eleven” e l’attività d’imprenditore: ce lo spiega?
Trovo che “Ocean’s Eleven” sia un esempio perfetto di management applicato. Lo sviluppo del plot narrativo si focalizza su quelli che, a mio parere, sono gli 11 step logistici per la realizzazione di un’iniziativa imprenditoriale: 1) Una persona (X) ha un’idea geniale e apparentemente folle e irrealizzabile; 2) X convince una sola persona (Y) che l’idea è realizzabile; 3) X e Y pianificano al dettaglio la logistica per la realizzazione dell’idea; 4) X e Y focalizzano il ROI e il target del progetto; 5) X e Y trovano un finanziatore per lo start up garantendogli un ritorno dell’investimento di circa il 300%; 6): X e Y trovano al dettaglio le persone necessario alla realizzazione dell’idea; 7) Ogni persona all’interno della squadra ha un compito preciso e viene fortemente motivata; 8 ) La squadra si munisce di tutti gli strumenti e le risorse necessarie all’operazione; 9) La logistica viene seguita alla virgola da tutti; 10) Realizzazione dell’impresa; 11) Focus Emozionale.
In Art Kitchen abbiamo appeso un cartello con questa scaletta: ci serve come indirizzo quando iniziamo un nuovo progetto.

Abbiamo detto un sacco di belle cose su di lei, ma Jacopo Perfetti che difetti si riconosce? Sotto quali aspetti sente di dover ancora migliorare?
Mi riconosco tre grandi difetti a livello professionale. Innanzitutto, credo di essere un buon imprenditore, un visionario nel senso lato del termine, ma purtroppo non un buon amministratore: non sono fatto per i numeri, per i business plan, i piani economici, etc. In secondo luogo, sono molto, troppo legato alla mia città, Milano, e all’Italia. E qui non c’è il terreno più fertile per fare fiorire i miei sogni. Probabilmente se mi trasferissi in altre città, in altri Paesi, la mia attività avrebbe più respiro, ma non credo di riuscirci. Infine, sono ancora un gran sognatore, il che è positivo sotto alcuni punti di vista, ma spesso mi porta a correre dei rischi imprenditoriali troppo grandi. Penso che il tempo, l’esperienza sia il miglior insegnante in questo senso.

Libri che l’hanno ispirata?
Dal punto di vista artistico sicuramente “Enjoy”, un testo scritto dal mio professore universitario Marco Senaldi che mi ha ispirato in ogni cosa che ho fatto. Dal punto di vista imprenditoriale consiglierei di leggere… Hegel. Quando ho avviato la mia attività, ho letto tanti libri che mi sono stati utili ma che non mi davano la risposta che cercavo. Una risposta che, invece, ho trovato negli scritti del filosofo tedesco: lui dice che per far funzionare una società – intesa come comunità di uomini – e anche per vincere le guerre, hai bisogno dell’Inghilterra, della Francia e della Germania. L’Inghilterra, per la razionalità e la capacità di avere una visione complessiva delle cose; la Francia per l’impeto rivoluzionario; la Germania perché ci mette il know-how, è il “motore” che fa funzionare tutto. Penso sia la miglior metafora possibile di un’attività imprenditoriale e per questo l’ho fatta mia.

Un sogno nel cassetto ce l’ha?
Ce l’ho e l’ho tirato fuori dal cassetto qualche anno fa… A questo proposito, mi viene in mente la canzone di Bruce Springsteen “Working on a dream”: il mio sogno era ed è Art Kichen e su questo lavoro quotidianamente, sempre con la stessa emozione dell’inizio. In fondo, il sogno è proprio ciò che rende magica qualsiasi attività della tua giornata.

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Costruire e “coccolare” i talenti non solo attraverso gli strumenti classici delle Risorse Umane (corsi di formazione, piani di carriera, progetti di sviluppo ad hoc e riconoscimenti individuali), ma anche dando alle persone qualcosa che valichi i confini aziendali, o meglio, che in qualche modo avvicini la loro vita lavorativa a quella privata. È la filosofia di Kimberly-Clark – multinazionale americana nota a milioni di consumatori italiani grazie a brand quali Scottex, Scottonelle, Huggies, Kleenex – di cui parliamo con Livia Birolo, HR Country Manager per l’Italia e la Grecia: «Abbiamo fatto nostro il concetto di flexible benefit perché abbiamo capito che i nostri dipendenti non aspirano soltanto ad un miglioramento retributivo come reward per il buon lavoro svolto, ma desiderano anche bilanciare al meglio la propria vita lavorativa e familiare. Ecco perché abbiamo avviato delle iniziative ad hoc, che danno l’immagine di un’azienda che vuole costruire sulle persone il proprio futuro. Kimberly Clark – conclude la Birolo – chiede molto ai propri dipendenti ma riceve altrettanto se non di più».

Dottoressa Birolo, ci racconta qualcosa della sua storia professionale? Che studi ha fatto? Quali sono state le sue prime esperienze lavorative?
È un onore poter parlare delle mie esperienze professionali, sono molto fiera dei miei 18 anni di lavoro, che mi hanno permesso di conoscere aziende e persone diverse: ciascuna di esse mi ha lasciato qualcosa. Ed attraverso il mio percorso di studi, terminato con un corso di Gestione aziendale, tutto questo è stato un plus per me, che mi ha permesso di capire come funzionava il mondo del lavoro e mi ha fatto anche scoprire cosa volevo fare del mio futuro. Il mio primo impiego è stato in un’azienda di componentistica legata alla Fiat, poi sono entrata in Cinzano, che di lì a poco cambiò mercato e divenne la multinazionale americana Diageo. Dopo di che c’è stato il Gruppo Formula, società leader nella produzione di software gestionali in cui ho ricoperto il ruolo di Responsabile dell’amministrazione del personale per le nove filiali italiane. Successivamente ho avuto la grande opportunità di entrare nel TOROC, il Comitato organizzativo per le Olimpiadi di Torino 2006: è stata un’esperienza meravigliosa, la gestione del personale per un evento importante come le Olimpiadi è un mondo pieno di energia, che ti apre la mente al cambiamento. Concluso il mio lavoro nel Comitato, sono approdata in questa grande multinazionale che è Kimberly-Clark, una società che mi attraeva già durante i miei studi e che mi piace perché è leader del suo settore e ha idee, progetti e processi chiari per il futuro.

Attualmente ricopre la posizione di HR Country Manager per l’Italia e la Grecia di Kimberly-Clark, multinazionale americana leader mondiale nel settore dei prodotti in carta. Cosa ci può raccontare del suo lavoro? Una sua giornata tipo come si svolge?
Sono responsabile dei progetti di sviluppo delle risorse umane dell’azienda. La nostra funzione organizza corsi di formazione (350 giornate di formazione nell’ultimo anno), sviluppa piani di carriera definiti e condivisi a livello europeo, definisce progetti per lo sviluppo dei talenti e piani di riconoscimento individuali. A questo proposito, in Kimberly-Clark abbiamo fatto nostro il concetto di flexible benefit: abbiamo capito che i nostri dipendenti non aspirano soltanto ad un miglioramento retributivo come reward per il buon lavoro svolto, ma che desiderano anche bilanciare al meglio la propria vita lavorativa e familiare. Ecco perché abbiamo avviato dei progetti ad hoc, come “A cena con KC”: tre sere alla settimana un cuoco professionista è a disposizione dei nostri dipendenti che possono portare a casa un pasto completo e ben cucinato, per se e per la famiglia, per meno di 4 euro. È un’iniziativa che ha avuto grande successo, basti pensare che nei primi 15 giorni sono stati cucinati qualcosa come 450 pasti. Un altro progetto di successo è quello legato alle biciclette con i brand KC (Scottex, Huggies,Kleenex, Professional), che mettiamo a disposizione dei dipendenti affinché possano, ad esempio, fare sport o commissioni personali. Tutte queste iniziative danno l’immagine di un’azienda che vuole costruire sulle persone il proprio futuro. Kimberly-Clark chiede molto alle persone ma riceve altrettanto se non di più.
In quanto alla mia giornata tipo, direi che è molto intensa… Oltre alla routine, fatta di riunioni, telefonate ed incontri (gli aspetti burocratici non mancano ovviamente), passo molto del mio tempo a sviluppare i nuovi progetti aziendali.

Come detto, Kimberly-Clark è leader mondiale del suo settore. Vuole tracciare un profilo più preciso del Gruppo, anche in riferimento al mercato italiano?
Kimberly-Clark Corporation, con sede centrale a Dallas, negli USA, ha un fatturato di 19,1 miliardi di dollari, attività in 35 paesi e oltre 56mila dipendenti nel mondo. I suoi prodotti nei settori tissue, personal care e health care sono commercializzati in più di 150 Paesi. Ogni giorno 1,3 miliardi di persone, pari ad una su quattro nel mondo, utilizzano i prodotti Kimberly-Clark.
Kimberly-Clark Italia ha un fatturato annuo di circa 570 milioni di euro e impiega 600 persone, con sede a Torino e stabilimenti produttivi a Romagnano Sesia (Novara) e Alanno (Pescara). Opera in tre segmenti: prodotti in carta tissue per il largo consumo, cura della persona e business to business. Scottex® è la marca di riferimento nelle diverse categorie di prodotti di largo consumo in carta tissue: carta igienica, tovaglioli, rotoli da cucina e fazzoletti. Scottonelle® (carta igienica), Kleenex® (fazzoletti) e Huggies® (pannolini e salviettine per bambini) sono gli altri marchi con cui Kimberly-Clark è riconosciuta in Italia.

Il fatto di avere alle spalle un grande Gruppo americano come influenza la vostra cultura aziendale?
Ci sono sicuramente degli atteggiamenti che ritengo vincenti. Innanzitutto, la trasparenza degli obiettivi e del modo di comunicarli. Il modo di agire fact based, basato sui fatti, che velocizza il processo decisionale. Inoltre, il management dell’azienda agisce per un unico scopo: far crescere questa società. Per questo le critiche sono ben accette solo se effettivamente costruttive. Ed è per lo stesso motivo che in Kimberly-Clark celebriamo i successi!!

Abbiamo detto che Kimberly-Clark organizza molti corsi di formazione interni: quali sono i temi forti su cui puntate?
I corsi che organizziamo puntano a sviluppare le potenzialità delle persone, sia a livello di conoscenze che di competenze. Alcuni di questi corsi, dunque, sono finalizzati ad un miglioramento delle capacità di vendita, altri insegnano ad affrontare le negoziazioni, i conflitti, i discorsi pubblici, altri ancora mirano alla formazione caratteriale delle persone, per esempio attraverso strumenti come il coaching.

Le sfide più importanti che aspettano l’azienda nei prossimi anni?
Sicuramente ce ne sono tante, ma la sfida più importante per noi è continuare a crescere in un contesto competitivo complesso e con uno scenario economico ancora con intonazione recessiva, nonché avere le persone giuste al posto giusto

Quali sono i profili che valutate con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
Abbiamo l’obiettivo a livello europeo di costruire talenti, perché tutta la nostra strategia è centrata sulle persone. Cerchiamo profili che abbiano un alto di livello di scolarità, che ovviamente conoscano l’inglese, che abbiano voglia di fare esperienza in un contesto internazionale con la prospettiva anche di lavorare all’estero. Devono essere persone con degli obiettivi di crescita, persone orientate al risultato e capaci di prendersi responsabilità, che vogliono crescere in un’azienda mettendosi in gioco, passo dopo passo. Per fare un esempio, chi vuole lavorare nel marketing di Kimberly-Clark, dovrà necessariamente avere prima un inserimento nella nostra area commerciale.

Una persona ad alto potenziale, che volesse entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Qual è la strada più efficace?
Ci colpisce molto chi manda al nostro indirizzo mail il suo curriculum scrivendo “sono un alto potenziale”… Scherzi a parte, abbiamo delle persone che si occupano dello screening dei curricula inviati all’indirizzo recruitment.italy@kcc.com e poi ci affidiamo molto alle università per scovare i talenti.

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Se oggi il Gruppo ILLVA Saronno – con i suoi 1000 dipendenti diretti e gli oltre 250 milioni di euro di fatturato – può essere considerato un esempio di successo italiano nel mondo, probabilmente molto lo deve al fatto di aver messo Organizzazione e Sistemi informativi al centro di tutte le strategie aziendali. Una sfida raccolta dalla società lombarda in anticipo sui tempi, quasi dieci anni fa, quando ha deciso di affidare la responsabilità di questa funzione a Flavio Radice. I risultati fin qui hanno premiato la scelta, eppure una storia di innovazione e di successo come questa non può essere considerata un tipico caso italiano. IT e Organizzazione faticano ancora a fare breccia nel “cuore” delle aziende nostrane: «Ne sono consapevole – commenta Radice – e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione».

Dottor Radice, lei è laureato in Ingegneria informatica. Quanto è stata importante la sua formazione universitaria per lo sviluppo della sua carriera lavorativa?
La laurea ha sicuramente contribuito a darmi una una formazione tecnica di base molto importante per poter entrare con rapidità nelle logiche industriali, ma ritengo più decisiva la curiosità nel comprendere i processi delle aziende in ogni campo – da quello produttivo a quello amministrativo, commerciale, logistico, gestionale – e la passione per l’innovazione, che è come una dote: non tutti ce l’hanno e non è ugualmente forte in ogni persona.

Nel 2001 è approdato al Gruppo ILLVA Saronno, ma prima cosa c’è stato nella sua vita professionale?
Ho attraversato quasi tutti gli stadi del mondo del lavoro, dalla consulenza alla proprietà di una software house (da 15 dipendenti), e questo mi permette di vedere gli stessi fenomeni da molte angolazioni. Una visione esterna quale può essere quella del consulente, ma magari molto specifica. Poi una visione a 360 gradi tipica dell’imprenditore, anche se poco approfondita. Infine, nel mio ruolo attuale, la visione del manager che ha una responsabilità precisa e diretta, seppur vissuta con gli stimoli di un consulente – poiché sono chiamato a muovermi trasversalmente tra realtà aziendali molto diversificate – e soprattutto forte di una passata mentalità imprenditoriale. È proprio questa componente a far sì che la coscienza critica entri in ogni mia scelta di progetto, in ogni decisione, che deve essere presa come se il denaro utilizzato fosse il mio.

Il Gruppo in cui opera attualmente è noto al grande pubblico per il Disaronno, il liquore al gusto di amaretto, ma in realtà commercializza diversi brand del settore food & beverage e non solo. Vuole tracciare un quadro complessivo della società?
Il Gruppo ILLVA Saronno è un esempio di multinazionale italiana in cui la capacità imprenditoriale di innovazione – di prodotto, di mercato, tecnologica, di investimento – è stata premiata negli ultimi dieci anni dai risultati. Basti pensare che i nostri prodotti sono distribuiti in 150 paesi al mondo, che abbiamo un fatturato consolidato di oltre 250 milioni di euro e circa 1000 dipendenti controllati direttamente, senza considerare la partecipazione (circa il 30%) nel capitale della più grande azienda cinese di produzioni di vini, in cui lavorano oltre 5000 persone. In questo senso, fregio della società è riuscire a gestire un conto economico per ogni paese per analizzare revenue e marginalità.

Parliamo del suo ruolo attuale. Di che cosa si occupa un Direttore Organizzazione & Sistemi informativi? Quali mansioni e quali responsabilità le competono? Il suo team di collaboratori di quante persone è composto?
La responsabilità dei Sistemi informativi già di per se non è banale, considerato che bisogna non solo garantire il buon funzionamento della parte infrastrutturale – oggi sempre più complessa ed articolata, connessioni geografiche incluse –, ma soprattutto gestire il sistema ERP ed una pletora di sistemi legacy o dipartimentali. Ad esempio, i sistemi di order entry & order management per la gestione del pricing in GDO, i sistemi di gestione provvigionale per il calcolo delle svariate regole di liquidazioni per gli oltre 500 agenti, i sistemi di magazzino avanzato in radio frequenza per ottimizzare picking e tracciabilità del lotto (obbligatoria nel mondo food & beverage), i sistemi di raccolta degli ordini a mezzo palmari per garantire un time-to-market estremamente rapido tra la richiesta del cliente ed il delivery, il sistema documentale enterprise, etc. E fino a qui è la parte “facile”… Perché la responsabilità dell’Organizzazione aziendale in verità non è un lavoro, ma una missione! Significa curiosare in tutti i processi di tutte le società del Gruppo per comprendere come questi vengano gestiti e capire dove siano possibili ottimizzazioni. Da un lato incidendo su una diversa operatività, dall’altro introducendo nuovi sistemi (a volte di mercato, a volte da inventare) o magari anche semplicemente chiedendo l’attivazione di nuove funzionalità che il sistema ERP offre, ma che a nessuno era venuto in mente di richiedere o di sfruttare.
La mia struttura, per scelta personale, è molto leggera e garantisce la massima competenza sui sistemi core, sulla conoscenza delle persone e dei processi aziendali. I servizi non core, invece, sono in outsourcing (ad esempio, le oltre 600 postazioni di lavoro distribuite in Italia ed in alcuni Paesi europei, oltre la metà mobile, sono gestite da una società specializzata con un altissimo livello di standardizzazione ed una tempestività elevata nell’intervento e nel supporto sia “onsite” che attraverso la tele-assistenza). Come detto, comunque, a Saronno lavorano dieci persone che rappresentano la dorsale del servizio, ripartite tra funzionali per il sistema ERP, project management, BI, internet, sistemi infrastrutturali, quali ad esempio portale e posta elettronica.

I risultati più significativi che ha ottenuto nei suoi 9 anni all’interno del Gruppo ILLVA Saronno?
Ritengo che l’obiettivo più importante realizzato in questi anni sia l’aver raggiunto un altissimo livello di standardizzazione, che ha visto l’apice nella creazione di uno Share Service Operativo, alla base del quale c’è stato un lavoro di razionalizzazione operativo, funzionale, organizzativo ed ovviamente sui sistemi informativi comuni a tutte le società del Gruppo ILLVA Saronno. In secondo luogo, penso – con un minimo di presunzione – di aver introdotto in molte funzioni aziendali la voglia di cambiamento, di innovazione, pur se con modalità di ricezione diverse in relazione alle singole persone e ai ruoli svolti.

In moltissime imprese italiane la sua funzione aziendale non è ancora considerata “centrale”. Come si spiega questo ritardo, secondo lei?
Ne sono consapevole e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione, anche come strumento di benchmark interno tra le varie direzioni. Penso sia un problema legato alla grande conoscenza che gli imprenditori hanno delle proprie aziende, che li spinge a pensare di dominarle in tutte le loro componenti. Trovo anche un pizzico di egoismo in questo, perché non consente un semplice passaggio generazionale a chi un domani dovrà prenderne le redini.

La sfida più avvincente che il Gruppo ILLVA Saronno ha davanti a se nei prossimi anni?
Quella più importante è già in corso ed è stata crescere in questi ultimi due anni di contrazione internazionale dei mercati e di forte difficoltà finanziaria. La sfida, dunque, è stata acquisire altri brand (ad esempio Tiamaria dal gruppo Pernod lo scorso anno) ed è, oggi, ipotizzare nuove acquisizioni, anche in mercati in cui siamo già presenti (evidentemente la riservatezza in questo caso è d’obbligo!) per acquisire intere fette di mercato e quindi allargare il perimetro distributivo.

Un consiglio a chi volesse intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Sono due le key practices. Innanzitutto, imparare il linguaggio dell’imprenditore per dimostrare, con molta umiltà e concretezza, le proprie capacità e le proprie idee con fatti tangibili. E poi mettere passione nel lavoro. Una passione che sicuramente poi verrà profusa nell’azienda a tutti i livelli e ci aiuterà a confinare gradualmente la classica curva di resistenza al cambiamento, a favore di un positivismo importante anche nei momenti di stress. In questo senso è fondamentale saper dosare la condivisione delle scelte con la fermezza e la determinazione supportata dalla convinzione.

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Liberare dai vincoli autoimposti il nostro pensiero, avere il coraggio di porsi delle domande creative che – per quanto all’apparenza banali – possono rivoluzionare il nostro modo di vedere le cose. E magari aiutarci a realizzare l’inimmaginabile. É il succo di “Lo davo per scontato. Ora non più”, libro di Claudio Nutrito edito dalla Franco Angeli, che intende aiutarci a “sviluppare nuove idee mettendo in discussione l’ovvio”. Un testo per sviluppare la nostra creatività che, però, non si rivolge ai creativi di professione: «Il libro – spiega l’autore – fornisce a tutti delle tecniche che ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione».

Claudio Nutrito vive a Bologna: è giornalista e formatore manageriale in creatività e innocazione. È stato manager all’interno di varie aziende. Tra le sue pubblicazioni “Non tutto il marketing vien per nuocere”, “Voglio essere più creativo!”, “Le parole utili quando non si ha niente da dire”, “Sotto il segno del calabrone”, “Non ho niente da dire ma so come dirlo”.

Claudio Nutrito, cercando di essere estremamente concreti, il suo libro come può migliorare la nostra vita lavorativa? È un testo che si rivolge solo ai creativi di professione oppure si propone come strumento “generalista”?
No, non è un testo pensato per i creativi di professione. Il libro fornisce a tutti delle tecniche che, nel lavoro come nella vita privata, aiutano a mettere in discussione l’ovvio, a vedere le cose da un punto di vista inusuale. Sicuramente ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione.

Nei primi capitoli, lei propone al lettore cinquanta quiz per mettere in discussione ciò che pare più ovvio, scontato, per l’appunto. Questi esercizi quale meccanismo dovrebbero far scattare nella nostra mente?
Il meccanismo è molto semplice: si tratta di esercizi in cui la difficoltà dipende dai vincoli autoimposti nella nostra mente e non dall’enunciazione dell’esercizio stesso. Per esempio, c’è un quiz che chiede come sia possibile che in una partita di calcio finita 2-0 nessun giocatore abbia segnato, senza che l’incontro sia stato deciso a tavolino. Se non riusciamo a risolverlo è perché diamo per scontato che si tratti di una partita di calcio maschile… Invece è una partita di calcio femminile.
Questi esercizi, comunque, non sono un test per misurare il nostro livello di creatività, ma piuttosto uno strumento per capire quali sono le possibili strade per aumentare la nostra creatività. Se non riesco a risolvere un esercizio, una volta letta la risposta corretta potrò rendermi conto di quale vincolo autoimposto mi abbia impedito di arrivare alla soluzione. Ma lo stesso avviene anche se sono stato capace di risolvere il quiz.

Ha parlato di vincoli autoimposti: che cosa sono e perché dobbiamo liberarcene?
Sono dei vincoli che non esistono nella realtà, che io mi impongo automaticamente, senza rendermene conto. E mi fanno pensare secondo alcune routine. Come scrivo nell’introduzione, però, non è mia intenzione entrare nella banalità dicendo che la routine è sempre negativa e che bisogna mettere in discussione tutto. Semplicemente, per sviluppare nuove idee, è utile individuare questi vincoli e superarli. Il mio libro suggerisce un modo di uscire dai binari predefiniti del pensiero, ma questo non è necessariamente in contrapposizione alle routine. Come ha detto il famoso psicologo americano Abraham Maslow, la vita è uno stretto intreccio di routine e creatività.

Le domande creative, invece, in che modo cambiano la nostra prospettiva nell’analizzare le situazioni, i problemi?
È un concetto legato ai vincoli autoimposti e alla loro eliminazione. Le domande creative richiedono un certo tipo di sforzo, anche se spesso hanno l’aria di domande stupide, come “perché deve essere così?”, “perché si è sempre fatto in questo modo?” etc. Se pensiamo ai prodotti e ai servizi che oggi si vendono nel mondo, non dobbiamo dimenticare che quando sono nati essi erano in qualche modo innovativi. Consideriamo, ad esempio, i ristoranti self-service. È possibile che l’idea di crearli sia scaturita da una domanda come “perché devono esistere i camerieri nei ristoranti?”. Dunque, da una domanda creativa, apparentemente assurda, può nascere un’idea vincente.

“I futuri alternativi” è il titolo di uno dei capitoli più suggestivi del suo libro. Se abbiamo capito bene, il succo del discorso è che spesso sbagliamo le nostre previsioni sul futuro perché crediamo che questo sarà una mera ripetizione del presente. In questo senso, quale potrebbe essere l’insegnamento per chi deve avviare una nuova attività imprenditoriale o pianificare le strategie aziendali future? Buttarsi a capofitto su obiettivi apparentemente irrealizzabili?
In questo discorso entra in gioco l’elemento esperienza, che spesso può essere una trappola, perché fa riferimento a ciò che già conosciamo, al passato o, bene che vada, al presente. Ma non possiamo dimenticare che ci sono anche elementi ignoti, di cui ancora non possiamo sapere niente. Ecco perché porsi degli obiettivi difficilmente raggiungibili può avere un senso. Soprattutto in questo momento storico si avverte sempre meno la necessità di avere informazioni per capire se un certo progetto andrà bene o meno. Se prima si diceva “muoviti solo quando conosci tutti gli elementi”, oggi il motto è diventato “muoviti anche senza avere questi elementi, ma sii pronto a tornare indietro”. Insomma, dobbiamo darci la possibilità di sbagliare. Gli obiettivi irrealizzabili sono anche molto ambiziosi, per questo non è necessariamente negativo il fatto di non raggiungerli. Se voglio raddoppiare o triplicare il fatturato della mia azienda, cercherò di essere creativo per arrivare a quel risultato. E se non lo raggiungo, quella diventerà comunque il mio obiettivo di “visione”. A questo proposito mi piace citare una frase di Leo Burnett: “Se cerchi di raggiungere le stelle è possibile che tu non riesca a farlo, ma almeno non ti ritroverai con le mani piene di fango”.

Altro limite che dobbiamo superare per liberare la nostra capacità di sviluppare nuove idee: la sindrome della peculiarità. Vuole spiegare ai nostri lettori?
Quando ci viene proposta un’idea innovativa di business, è probabile che la nostra reazione immediata sia “è una buona idea, interessante, ma non è adatta a noi”. Questo perché, per l’appunto, consideriamo la nostra azienda “peculiare”. È un atteggiamento molto diffuso che spesso rischia di diventare una vera sindrome, sotto varie forme: aziendale, come detto, settoriale (“nel nostro settore non ci occupiamo di queste cose”), geografica (“in Italia un’idea del genere non potrebbe funzionare”), dimensionale (“è una proposta adatta a un’azienda più grande/piccola”) e altre ancora. La storia è piena di esempi che hanno dimostrato come la sindrome della peculiarità possa sfociare in quella che io definisco la “visione dal tunnel”. Una visione che ci impedisce di cogliere la bontà di un’idea sviluppata in altri settori che potrebbe essere applicata con profitto nella nostra realtà.

Nell’ultimo capitolo del libro ha scritto: “Se è vero che liberarsi dai vincoli autoimposti consente d’essere più creativi, talvolta è vero anche il contrario: in certi casi, infatti, l’imposizione volontaria di vincoli può migliorare la performance creativa”. Ci perdoni, ma sembra un controsenso…
Dopo quanto detto fin qui, effettivamente potrebbe sembrare un controsenso. In realtà, la differenza sostanziale è che noi non ci accorgiamo di avere dei vincoli autoimposti e per questo essi ci bloccano. Al contrario, se ci imponiamo dei vincoli volontariamente questi possono aiutare la nostra creatività. Nell’arte e nella letteratura ci sono tantissimi esempi, come quello di Perec che ha scritto un intero romanzo senza utilizzare la lettera E. Lo stesso può valere nella vita professionale.

Secondo lei, dunque, anche nella risoluzione di un problema “quotidiano”, diciamo di lavoro, imporsi volontariamente dei vincoli può essere una buona strategia. Ci può fare un esempio?
Un vincolo molto utile nell’attività lavorativa è quello di mettersi nei panni del cliente. Pensiamo all’esempio di un gestore di supermercato che s’infagotta di proposito – creandosi, dunque, un vincolo – e si mette a girare per il negozio con l’obiettivo di capire (e magari risolvere) le difficoltà e i problemi della clientela in sovrappeso.
Il discorso, comunque, è molto ampio. Imporci dei vincoli ci può aiutare a risolvere i problemi, ma soprattutto ci spinge a darne una definizione alternativa: un esempio riguarda un albergo in cui i clienti si lamentavano delle lunghe attese per gli ascensori. I gestori della struttura, non volendo velocizzare gli ascensori stessi, hanno ovviato al problema mettendo degli specchi lì dove si formavano le code, così che la gente avesse qualcosa da fare mentre aspettava. In sostanza, hanno ridefinito il problema “come ridurre i tempi d’attesa dei clienti?” attraverso una domanda creativa: “come rendere l’attesa meno noiosa?”. Molte tecniche creative partono dall’imposizione di un vincolo, dal metodo Perec (ovvero ridefinire un problema senza usare una determinata lettera dell’alfabeto) al “pensiero laterale” di De Bono. È un modo di aiutare la nostra mente a considerare un problema partendo da un punto di vista diverso.

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La necessità aguzza l’ingegno: è partito da questo presupposto il giornalista economico-finanziario Paolo Gila quando ha deciso di scrivere – insieme a Vito Frugis – il libro “Inventarsi un’impresa”, edito da Il Sole 24 Ore. Perché la crisi va vista anche come un’opportunità irripetibile per avviare un’attività in proprio, come liberi professionisti, come artigiani, come fondatori di una società. A ciascuno il suo: l’importante, innanzitutto, è capire quali sono le nostre aspirazioni, i nostri desideri professionali; poi bisogna addentrarsi nei trend dell’economia per individuare i settori che tirano nel contesto attuale; infine, non vanno assolutamente trascurate tutte quelle conoscenze e competenze necessarie per avviare e poi gestire la nostra impresa. Sono proprio questi i tre grandi filoni del libro, che approfondiamo nell’intervista con l’autore.

Paolo Gila è giornalista economico-finanziario per la Rai di Milano, dove segue i mercati finanziari e le attività produttive sia per testate televisive che radiofoniche. È anche l’ideatore dell’Indice Ifiit, il primo indice di fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica, accreditato presso la Camera di Commercio di Milano, l’Agenzia dell’Innovazione e il Ministero dello Sviluppo economico.
Vito Frugis è psicologo di Family Business. Svolge attività di formazione e consulenza strategica per lo sviluppo delle imprese di famiglia e collabora come docente a progetti formativi di organizzazioni di categoria e in Master universitari, oltre ad occuparsi di comunicazione evoluta per la soluzione di problematiche familiari e di coppia in ambito clinico.

Paolo Gila, innanzitutto perché “Inventarsi un’impresa” in questo momento”? La crisi ha già spinto tante aziende a chiudere o a ridimensionarsi, per cui il contesto economico attuale non sembrerebbe esattamente un invito a fare voli pindarici mettendosi in proprio…
Rispondo dicendo che la necessità aguzza l’ingegno… Anche con la grande crisi del ’29 si verificò un fatto sorprendente: tra il 1931 e il 1932 ci fu un’impennata di nuove iscrizioni al registro delle imprese negli Stati Uniti. Oggi sta accadendo qualcosa di analogo da noi. Per scrivere questo libro abbiamo osservato come le imprese che si formano in questo momento seguano tre grandi linee. Ci sono quelle che nascono per virtù, grazie alle idee e alle aspirazioni di neo-imprenditori che decidono di avviare un’attività e di portarla avanti tenendo i denti stretti. Poi ci sono imprese che nascono per necessità: molte persone non trovano o hanno perso il lavoro e perciò si trovano costrette ad aprire una partita IVA o ad avviare una ditta individuale. È una situazione che coinvolge una parte sempre più ampia di popolazione, come dimostrano alcune ricerche dell’Istat e di altri istituti. Infine, ci sono molti casi di attività imprenditoriali che nascono grazie alle competenze di persone che si mettono in proprio senza aver mai pensato di diventare imprenditori. Si pensi al tipico caso di un ricercatore di 35 anni che ha un bagaglio di conoscenze e competenze specifiche in campi quali la medicina, le telecomunicazioni, etc. Ebbene, questa persona probabilmente non riesce a trovare un lavoro, ma – più facilmente – potrà trovare qualcuno che finanzi le sue ricerche.

Nel concreto, il suo testo come può aiutare una persona che vuole avviare un’attività? Che tipo di strumenti intende fornire agli imprenditori di domani?
In sostanza, il libro è diviso in tre parti. La prima – curata da Vito Frugis – riguarda gli aspetti psicologici e contiene, per esempio, un test per auto-valutare la nostra predisposizione ad avviare un’impresa. Il resto del libro è focalizzato sull’aspetto economico e si divide in due sezioni: la prima è dedicata ad un viaggio esplorativo nei trend dell’economia, per esempio osservando da vicino alcuni casi di imprese nate negli ultimi anni; la seconda, invece, è una guida pratica per capire come fare per aprire una partita IVA, che informazioni posso ottenere dalle Camere di Commercio, quale forma giuridica della società è più adatta al tipo di attività che voglio avviare, etc etc. Si tratta di informazioni tecniche e burocratiche molto utili per chi vuole sviluppare un’idea d’impresa.

Il secondo capitolo del libro è intitolato “Nuove imprese in tempo di crisi”. Ci può fare una panoramica dei settori “vergini” del mercato o comunque di quelli più appetibili oggi come oggi?
Innanzitutto va sottolineato come, in questo momento, in alcune province italiane il tasso di natalità e di mortalità delle imprese sostanzialmente si equivalgano. Bisogna capire, dunque, quali siano i settori più promettenti per il futuro. Tra questi, includerei il commercio elettronico, che registra una crescita superiore al 10% annuo, le attività legate alla sicurezza della casa e dell’ufficio, la domotica, la purificazione dell’aria e dell’acqua, la logistica (ci alimentiamo sempre di più con surgelati e simili, tanto che la catena del “freddo” è cresciuta del 30% negli ultimi 8 anni), le energie rinnovabili, i servizi alla persona (la popolazione è sempre più anziana e ha sempre più bisogno di analisi diagnostiche e cure, anche a domicilio), il mondo del franchising (le società iscritte all’Associazione Italiana del Franchising sono passate dalle 20 del 1989 alle 240 attuali), le nuove tecnologie, la green economy, il nucleare. Sono tutti settori che non sono in grado di pareggiare i numeri negativi della crisi, ma che certamente stanno crescendo. Bisogna credere in questo tipo di attività e sostenerle perché diventino la traiettoria vincente per il futuro.

Parliamo del business plan: secondo quali criteri bisogna redigere questo documento? Qual è il segreto per renderlo “accattivante” agli occhi di sostenitori e finanziatori?
In commercio esistono molti software che permettono di realizzare un business plan senza molta fatica. E poi all’inizio della propria attività è sempre possibile rivolgersi alla Camera di Commercio: ci sono degli sportelli gratuiti atti a dare tutte le informazioni in merito, anche ai neo-iscritti. Fatti questi passi preliminari, è fondamentale che il business plan sia chiaro, semplice e che l’idea di da cui nasce il progetto d’impresa sia ben evidenziata. È importante anche indicare il luogo fisico in cui si vuole realizzare questo progetto, quanti e quali soci si vogliono coinvolgere, come si intende sviluppare l’iniziativa e soprattutto inserire un riferimento al fabbisogno finanziario per gestire il periodo iniziale, nonché i ricavi previsti per i primi 2-3 anni. Sul mercato esistono investitori che possono sostenere – in tutto o in parte – un progetto d’impresa. Per poterli individuare bisogna rivolgersi all’IBAN (www.iban.it), il network dei “Business Angels” italiani che danno assistenza a chi vuole avviare con un’attività imprenditoriale.

“Inventarsi un’impresa” è una vera e propria bussola per riuscire a muoversi più agevolmente tra questioni burocratiche e fiscali, nonché per rapportarsi al meglio con banche, fornitori, etc. Tra tutte queste attività, ce n’è una che ritiene particolarmente ostica per i neo-imprenditori?
Oggi siamo nella situazione paradossale per cui non è né costoso né complicato creare un’impresa, ma è molto faticoso mantenerla, soprattutto perché è difficile farsi pagare. Per questo non bisogna essere sprovveduti: un intero capitolo del libro è dedicato al bagaglio teorico necessario al neo-imprenditore per rapportarsi con i clienti, i fornitori e le banche. Queste ultime hanno un costo, è vero, ma possono svolgere una funzione molto importante in termini di pagamenti. Ad esempio, si può stipulare con la propria banca una polizza assicurativa sul credito, che ci copre nel caso un cliente non paghi il dovuto. È un settore che non tutti conoscono, ma che va esplorato a fondo.

Ha scritto: “[...] Oggi, grazie alle nuove tecnologie e allo sviluppo delle reti, è possibile anche per il più piccolo imprenditore entrare nell’arena comunicativa con idee personalizzate e con vastissime potenzialità di contatti”. Che strategie consiglia a chi vuole promuovere se stesso o la propria azienda senza avere un budget ingente a disposizione?
In primis, oggi è indispensabile per qualsiasi società avere un sito internet. Inoltre, è fondamentale essere presenti – anche in prima persona – a fiere, iniziative, mostre, convegni, eventi. Il terzo punto è crescere insieme alle associazioni di categoria, che sono in grado di offrire un ottimo supporto in termini di opportunità, bandi di concorso, segnalazioni. Infine, sono sempre più decisive le alleanze: nel contesto economico attuale piccoli e medi imprenditori possono ottenere grandi vantaggi lavorando in rete con altri professionisti e altre aziende, concordando piani e strategie comuni e dividendo così i costi.

Capitolo dieci: “Gli errori da evitare”. Quali sono i più gravi?
Il primo in assoluto è la rigidità mentale. Molti neo-imprenditori si convincono che la loro idea sia la migliore e la vogliono portare avanti ad ogni costo. Serve, invece, una certa sensibilità ai bisogni del mercato: in fondo, un’idea d’impresa deve nascere proprio in risposta a questi bisogni. Un altro rischio è quello di sottostimare i concorrenti, sminuendone il lavoro, salvo poi accorgersi che le loro strategie sono vincenti. Bisogna studiare, riflettere su ciò che gli altri fanno di diverso da noi. Insomma, agire con una logica da mercato. Infine, non si deve sovrastimare la propria rete di collaboratori e di clienti. È necessario soffocare le esaltazioni per i buoni risultati ottenuti e rimanere distaccati, razionali, seguendo un progetto di crescita costante.

Domanda personale per concludere: a Paolo Gila non è mai venuto in mente di mollare il suo lavoro attuale e mettersi in proprio? Che tipo di imprenditore le piacerebbe essere?
In realtà, ho già svolto attività imprenditoriale. Quando avevo 24 anni, ero socio di minoranza di una società di ricerche di mercato. Il titolare mi chiese di rilevare la sua quota, ma vista la mia giovane età e la richiesta piuttosto esosa, ho preferito cedere la mia parte ad una cordata. Comunque, per due anni sono stato imprenditore e direi con buoni risultati visto che con i soldi ricavati dalla cessione della mia quota mi sono pagato gli studi di Economia e di Inglese in Gran Bretagna… Oggi lavoro come giornalista ma collaboro anche con un istituto che utilizza l’Ifiit, un indice della fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica che ho inventato nel 2007, per realizzare ricerche di mercato. Non sono direttamente coinvolto come imprenditore, ma il mio ruolo è di ispiratore prima e di supervisore oggi, per cui in qualche modo resto legato a quel mondo. Se un giorno dovessi lasciare o perdere il mio lavoro attuale, quella sarebbe l’attività che abbraccerei il giorno dopo.

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Non chiamateli colossi. Innanzitutto perché per Ducati è motivo di orgoglio essere definita una fabbrica artigianale di motociclette. Ma soprattutto perché mantenere una produzione ridotta ed altamente qualitativa rappresenta un vantaggio competitivo determinante per l’azienda bolognese: «Come riusciamo a resistere alla concorrenza dei giganti del settore? Proprio perché il mercato ama la nostra artigianalità e la nostra genuinità: essere “made in Borgo Panigale” è uno degli elementi che consentono di sostenere il premium price che ci rende profittevoli anche senza le economie di scala dei colossi», spiega Diego Sgorbati, Direttore Marketing di Ducati. Piccole dimensioni, dunque, non significano piccolo profitto. Più semplicemente è un approccio diverso al mercato delle moto, che si declina anche in un investimento costante nelle corse sportive, del tutto anomalo per un’azienda delle dimensioni di Ducati: «Ancora una volta – prosegue Sgorbati – siamo convinti che questo impegno attribuisca un carattere unico e inconfondibile alla marca, e che questa istintività ci venga riconosciuta sia nei volumi che nel prezzo dai clienti».

Dottor Sgorbati, viene naturale associare il nome Ducati ai tanti successi degli ultimi anni in MotoGp e Superbike. In realtà, però, il vostro marchio non significa solo moto da corsa. Vogliamo tracciare un profilo più preciso della realtà di Ducati?
Ducati è un costruttore di motociclette contraddistinte da design italiano, caratteristiche tecniche uniche e performance superiori, dimostrate sui circuiti di tutto il mondo. Costruiamo circa 40mila moto all’anno che distribuiamo capillarmente in 80 paesi del mondo per raggiungere gli appassionati e gli intenditori di moto sparsi nei cinque continenti.

Rispetto ad altri colossi del settore, Ducati può essere considerata un’azienda di piccole dimensioni, quasi “artigianale”. Come riuscite a resistere alla concorrenza sul mercato di giganti come Honda e Yamaha, per citarne due?
Proprio perché il mercato ama la nostra artigianalità e la nostra genuinità: in un mondo di merci prodotte chissà dove, essere “made in Borgo Panigale” è uno degli elementi che consentono di sostenere il premium price che ci rende profittevoli anche senza le economie di scala dei colossi.

La ricetta per mettere d’accordo design e motociclette?
Beh, questa è facile. Moto e design vanno d’accordo per natura. La moto è oggetto sensuale ed emozionale per eccellenza, e – al di là dei contenuti tecnici – una moto brutta non la vuole nessuno. Nel caso di Ducati regnano sovrani i principi dell’essenzialità (che porta anche a minor peso, ergo più guidabilità e più sicurezza) e della genuinità (i materiali sono veri, se sembra carbonio allora È carbonio).

Il marchio Ducati è noto anche per la sua capacità di innovare. Precisamente quanto investite nella ricerca e nello sviluppo tecnologico?
Difficile dare una cifra precisa perché, oltre all’R&D propriamente detta, ci sono le corse, che sono un grande laboratorio per testare la nostra tecnologia. Per esempio, il Traction Control, che stiamo progressivamente introducendo sulle moto di serie, sfrutta gli stessi algoritmi sviluppati per le moto da GP e da SBK.

Già, MotoGp e Superbike: come si spiega la scelta strategica di Ducati di investire così tanto nel motociclismo sportivo? Che riflessi ha sulle vendite il vostro legame con le corse?
Le corse sono da sempre il DNA di Ducati, non si può immaginare Ducati senza le corse. Non esiste un’altra azienda di dimensione comparabile che sia impegnata al nostro livello e che abbia conseguito altrettanti successi. Ancora una volta, siamo convinti che questo impegno attribuisca un carattere unico e inconfondibile alla marca, e che questa istintività ci venga riconosciuta sia nei volumi che nel prezzo dai clienti.

Parliamo di lei. Diego Sgorbati che background scolastico e professionale ha alle spalle? Quando è avvenuto il suo approdo in Ducati?
Laurea in Marketing alla Bocconi con esperienza negli Stati uniti durante gli studi. Dopo una breve esperienza nel largo consumo, ho seguito la passione e sono entrato nel mondo delle due ruote, che rispetto ai detersivi danno un altro coinvolgimento emotivo… La mia carriera si sviluppa tra Italia e Germania, ed ha toccato praticamente tutti i ruoli del marketing e del commerciale. A fine 2007 entro in Ducati, dove mi viene offerta la possibilità di riassumere virtualmente i miei 12 anni di esperienza per metterli a disposizione di un’azienda e di un marchio per il quale ogni italiano può essere orgoglioso nel mondo.

La sfida più difficile che ha dovuto affrontare come Direttore Marketing? E quella che intravede davanti a se?
Sicuramente è stato impegnativo strutturare un sistema di relazioni col cliente che oltre che sulla passione fosse basato su dati e processi. Per il futuro, credo che la maggiore difficoltà per gli uomini di marketing – del mio settore e non solo – sia un importante tema di branding: gli ultimi due anni hanno accelerato i processi di trasformazione sociale e il decadimento di certi codici valoriali considerati indissolubili fino a ieri. Saper conservare i propri valori comunicandoli attraverso nuovi codici è la sfida che selezionerà vincitori e vinti dei prossimi dieci anni.

Come descriverebbe l’ambiente di lavoro in Ducati? Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare nella vostra azienda?
Informale, orizzontale e motivante: si è responsabili da subito del proprio operato e sul mercato come nelle Corse si vede e si misura la qualità del proprio lavoro. Credo che alle persone di talento questo interessi molto.