535 views

Con un fatturato 2009 di 152,2 milioni di euro (più 50% rispetto all’anno precedente) e una partnership ormai consolidata con brand del calibro di Emporio Armani, Diesel, Marni e Dolce&Gabbana, YOOX è riuscita a raggiungere l’obiettivo che il suo fondatore (e Amministratore Delegato) Federico Marchetti si era posto dieci anni fa: costruire un ponte, una “convergenza” tra il mondo della moda e quello di internet. Oggi, infatti, il marchio YOOX non rappresenta più “solo” una boutique virtuale multi-marca, ma un gruppo con radici solide e un mercato florido, capace di espandersi fino agli Stati Uniti e al Giappone – passando ovviamente per l’Europa – per un totale di 67 paesi “conquistati” e oltre 300 dipendenti. I numeri, però, non possono raccontare tutto della realtà di YOOX: «Il segreto del nostro successo sono le persone – spiega Marchetti – Fin dal giorno zero abbiamo fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti».

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

1.416 views

«Ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio». Gilberto Vendramin, Direttore Generale di Cibis, società del Gruppo Pam che vanta marchi di successo come Brek, sintetizza con estrema concretezza le difficoltà di un mercato anomalo come quello della ristorazione, che non solo «mette insieme le complessità del retail e del servizio», ma richiede anche «una certa attenzione per il singolo cliente». Non va dimenticata poi la forte concorrenza del settore, specie in un contesto frammentato come quello italiano, «in cui la competizione è molto unfair». Ma in un mercato tanto complesso e pieno di insidie come si costruisce un’azienda di successo? Secondo Vendramin con «una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis».

Dottor Vendramin, lei è Direttore Generale di Cibis, società di ristorazione che fa parte del Gruppo Pam. Può tracciare per i nostri lettori un profilo dell’azienda?
Cibis è una società specializzata nella ristorazione che raggruppa ristoranti, caffè, focaccerie, ed altre tipologie di esercizi tutti rivolti al consumo fuori casa. Il gruppo di cui facciamo parte è una realtà leader in Italia nella distribuzione moderna con un giro d’affari 2008 di 2,7 miliardi e circa 10 mila dipendenti. Per quanto riguarda Cibis, grazie all’attenzione alla qualità, alla freschezza, al servizio ma anche al rapporto qualità/prezzo, siamo da più di trent’anni tra i leader della ristorazione di qualità a livello nazionale. Oltre alle ben note isole gastronomiche dei Ristoranti Brek, alle proposte innovative dei Brek Stylefood (lo stile che caratterizza i Brek), gli aromi fragranti dei prodotti da forno delle Focaccerie e il servizio veloce del Brek Cafè, fanno parte del nostro gruppo anche altri tipi di locali che coprono tutto il territorio nazionale. Gli ultimi nati sono Tosto e DeGustibus. Tosto è una cioccolateria-caffetteria pensata per deliziare i palati più esigenti con merende e spuntini ideali per le pause golose della giornata. DeGustibus propone, invece, un’ampia scelta di carni e verdure alla griglia in un ambiente da wine bar e rappresenta un’ideale meta per gli amanti della buona carne alla griglia e del buon vino.

Nel corso degli anni il marchio Brek si è conquistato un posto d’élite nell’ambito della “ristorazione veloce”. Come si spiega questo successo, secondo lei?
Innanzitutto abbiamo avuto la fortuna di iniziare prima degli altri, nel 1975, quando ancora era in voga solo la ristorazione tradizionale, quindi si può dire che siamo stati i pionieri del self-service modernizzato in Italia. Un altro motivo di successo è stata la formula con la cucina a vista e la scelta di prodotti sempre freschi, grazie a cui abbiamo potuto conquistare una grossa parte di pubblico: basti pensare che serviamo qualcosa come 7 milioni di pasti l’anno. Il nostro segreto? Abbiamo una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis.

Quello della ristorazione è un mercato più difficile rispetto ad altri perché bisogna saper offrire un buon servizio, oltre ad un prodotto di qualità. È d’accordo?
Assolutamente sì, il nostro è un mercato molto complesso. È vero che ogni arena competitiva ha le sue difficoltà, ma questo settore mette insieme le complessità del retail e del servizio, in più è richiesta una certa attenzione per il singolo cliente. C’è da dire poi che la fedeltà è bassissima, quindi ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio. E ovviamente devi anche buttare via quello che non vendi. È un mercato fatto di tanti particolari, in cui la competizione è molto unfair e l’attenzione delle autorità di controllo è puntata soprattutto sui gruppi. Per di più, la frammentazione del mercato è enorme in Italia, nel 90% dei casi non riconosciamo nemmeno i nostri concorrenti. A tutto questo si è aggiunta la crisi, che inevitabilmente ha arrestato per tutti la crescita.

Parliamo un po’ di lei. Che esperienze scolastiche e professionali ha fatto prima di entrare nel Gruppo Pam?
Appena laureato (nel 1988 a Padova in Scienze Statistiche, ndr), ho fatto la mia prima esperienza di marketing strategico in Fiat Auto, dove ho avuto la possibilità di conoscere una grande azienda, ma soprattutto di uscire di casa… Dopo quel periodo, ho deciso di fare un Master in Business Administration della Bocconi, utilissimo non tanto a livello tecnico, ma soprattutto da un punto di vista dei network e anche per capire il mondo, che è diverso da come lo vedi da studente e provinciale. Finito il Master c’erano tre possibilità: la consulenza, la finanza, oppure il mondo accademico. Ho deciso per la finanza e sono andato a lavorare come Investment Manager per il fondo chiuso B&S Electra, uno dei primi a fare joint venture capital in Italia. È stata un’esperienza interessante, anche se la finanza ti fa vedere il mondo da un pallone aerostatico, ma a me piaceva il management perciò ho partecipato ad una selezione high potential di Pam e sono riuscito ad entrare nel middle management del Gruppo. Fortuna ha voluto che il mio capo sia andato in pensione poco dopo, perciò sono diventato prima Direttore Operativo e poi Direttore Generale di Cibis. Oggi mi considero un Direttore Generale con 2-3 stellette, per così dire, perché ho molte deleghe e dipendo direttamente dal Consiglio d’Amministrazione.

Come Direttore Generale di Cibis quali compiti è chiamato a svolgere? La sua giornata lavorativa inizia con…
Telefonate e mail per rendermi conto di cosa è successo mentre non lavoravo, situazione molto comune tra chi deve gestire tanti punti vendita. Comunque, il Direttore Generale di un’azienda di servizi deve risolvere tutti i problemi che gli altri non riescono a risolvere. Come dice il principio di Peter, il DG è la persona più incompetente che c’è in azienda… Tutti i problemi da gestire e le cose che gli vengono proposte sono nuove per lui, ma questo è anche il bello di questo lavoro, che non è mai di routine. Ritengo poi che lavorare nel management nel settore della ristorazione sia particolarmente interessante: in gran parte gestisci risorse umane, è vero, ma sei molto impegnato anche a livello di retail e di commerciale. In più è necessaria una certa cultura dei prodotti, del vino, dell’olio, etc etc. Direi che è un lavoro a 360 gradi, molto completo e complesso, in cui c’è grande pressione.

Dovesse indicare la dote più importante per un Direttore Generale?
La flessibilità e, come diceva Churchill, la capacità di passare con grande entusiasmo da un fallimento all’altro. Se da una parte devi essere un grande problem solver, dall’altra bisogna anche saper innovare e dare direzioni ai collaboratori. Per questo devi essere a prova di bomba atomica, devi dominare lo stress e non mostrare la tua delusione quando le cose non vanno bene.

Torniamo all’azienda. Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare in Cibis? Che opportunità di crescita offrite ai profili più interessanti?
Innanzitutto offriamo un grande gruppo alle nostre spalle, non solo un’azienda. E da noi le persone che hanno talento fanno carriere velocissime, si può passare, per esempio, da deputy store manager a dirigente nel giro di 4-5 anni. È fondamentale nel nostro ambiente avere l’attitudine per lavorare con le risorse umane, oltre alle altre conoscenze manageriali di base.

Qual è la sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare da qui ai prossimi anni?
Ovviamente abbiamo diverse sfide davanti, ma la principale è una “vocazione” ad entrare nel mondo della ristorazione servizio. Per questo stiamo lanciando un nuovo brand, DeGustibus, che crediamo abbia un futuro importante davanti a se. Per il momento ne abbiamo aperti due, a Roma e a Padova, ma per la fine dell’anno contiamo di inaugurarne altri due. Tra le sfide che ci prepariamo ad affrontare, questa è sicuramente la più concreta.

477 views

Qualità: ormai sono quasi 100 anni che Callipo opera nel mercato alimentare all’insegna di questo valore. L’unico, secondo Filippo Callipo – al timone dell’azienda dal 1981 –, in grado di conquistare il consumatore moderno, «particolarmente attento all’alimentazione quotidiana ed ai prodotti che porta in tavola» e «disposto a spendere qualcosa in più per acquistare un prodotto genuino piuttosto che un bell’abito o un bel paio di scarpe». Standard elevati, dunque, che Callipo raggiunge grazie ad una lunga tradizione di prodotti made in Italy. Anzi, made in Calabria, perché la qualità nasce anche da un legame tra l’azienda e il territorio che sembra essere indissolubile.

Cavalier Callipo, ci vuole raccontare qualcosa dell’azienda di famiglia? La vostra storia inizia quasi 100 anni fa, giusto?
Sì, la Callipo è stata fondata a Pizzo nel 1913 dal mio bisnonno Giacinto ed è stata la prima in Calabria – e tra le prime in Italia – ad inscatolare il pregiato Tonno del Mediterraneo. L’attività è iniziata con la lavorazione del tonno che eccedeva il consumo locale ed era inizialmente stagionale. Con il passare degli anni e grazie al consenso dei consumatori, la produzione è stata incrementata e lo stabilimento, dalla marina di Pizzo, è stata trasferito prima  alla vecchia Tonnara Angitola poi nell’attuale sede di Maierato. Oggi la Callipo è presente sul mercato italiano ed internazionale con un’ampia gamma di prodotti che vanta oltre 180 referenze.

Secondo lei, qual è stata la chiave del successo del marchio Callipo in questi anni? C’è un valore che ha fatto la differenza più di altri?
Assolutamente sì, è l’attenzione verso la qualità ad averci sempre premiati. “La Qualità innanzitutto” è infatti la frase che il fondatore ripeteva spesso alle maestranze e ancora oggi è la mission dell’azienda. Proprio per l’elevata qualità già nel 1926 la Callipo è stata insignita del Brevetto di “Fornitore Ufficiale” della Real Casa.
Ancora oggi, come allora, continuiamo ad effettuare la lavorazione completamente in Italia, in Calabria, a partire dal tonno interno, utilizzando la specie più pregiata, quella Yellowfin. La nostra manodopera è per certi versi unica: altamente specializzata, è in grado di trattare i prodotti con cura e passione. Dal sezionamento del pesce alla cottura, sino al raffreddamento e alla successiva “toelettatura” (ossia la pulizia del pesce dagli scarti), per concludere con il taglio in tranci e l’invasettamento a mano. L’eccellenza dei nostri prodotti è data dalla coesistenza tra tradizione manuale, che interviene solo nelle fasi in cui incide davvero nel determinare la qualità, e sistemi produttivi automatizzati grazie a macchinari di ultima generazione.

A suo modo di vedere, il mercato alimentare è più difficile o più facile rispetto ad altri settori?
Sicuramente più difficile, perché il consumatore moderno è particolarmente attento all’alimentazione quotidiana ed ai prodotti che porta in tavola, per cui è disposto a spendere qualcosa in più per acquistare un prodotto genuino piuttosto che un bell’abito o un bel paio di scarpe. Nonostante la crisi economica che stiamo vivendo negli ultimi anni, buona parte dei consumatori italiani mostrano ancora di preferire la qualità e, pertanto, le aziende alimentari di un certo livello devono mantenere determinati standard, per continuare a registrare il consenso verso i propri prodotti.

Spostiamoci sul suo percorso di carriera. Quando ha mosso i primi passi in azienda?
Sin da bambino amavo trascorrere parte del mio tempo insieme a mio padre nel vecchio stabilimento. Mi affascinava guardare le maestranze inscatolare il tonno con tanta cura e passione. Ho respirato quell’aria sin da piccolissimo, per cui, dopo aver terminato il mio percorso di studi ottenendo il diploma di ragioniere, ho affiancato mio padre nell’attività fino ad assumere la direzione esclusiva dell’azienda nel 1981. Il mio percorso lavorativo, da imprenditore, non è dunque assolutamente partito dalla scrivania. Ho prima dovuto fare le necessarie esperienze nei reparti produttivi perché solo così avrei potuto veramente conoscere l’azienda ed ogni fase della realizzazione del prodotto.

Dovesse indicare la dote fondamentale per un imprenditore di successo, cosa direbbe?
Amministrare la propria azienda come un padre amministra la contabilità della propria famiglia.

Filippo Callipo che impostazione ha dato ai rapporti con i suoi collaboratori più stretti? Le piace essere sempre in prima linea oppure preferisce delegare?
Ho sempre detto pubblicamente che il successo della mia azienda non è merito esclusivamente di Pippo Callipo ma è merito prima di tutto delle maestranze che ogni giorno lavorano con amore ed attenzione per realizzare un prodotto di qualità. È il successo dei miei collaboratori che condividono la mia filosofia e portano avanti i loro incarichi con grande senso di responsabilità ed appartenenza. Quando ho deciso di candidarmi alla presidenza della Regione ero consapevole che un tale progetto avrebbe assorbito parte del mio tempo, allontanandomi dalle attività delle aziende del gruppo. Sono però molto sereno perché so di poter contare su collaboratori validissimi che, anche in mia assenza, opereranno con la solita coscienziosità.

La formazione del personale che importanza riveste per un’azienda come Callipo?
È un aspetto molto importante e che non viene assolutamente trascurato. La nostra azienda organizza spesso corsi di formazione del personale, gestiti internamente o tramite società esterne specializzate.

In questo momento quali sono i profili che valutate con maggiore attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione? C’è una strada più efficace delle altre per proporsi all’azienda?
Abbiamo da poco avviato due nuove aziende, la Callipo Gelateria che produce i famosi gelati della tradizione di Pizzo, e il Popilia Country Resort, centro turistico-alberghiero a 4 stelle. Pertanto stiamo valutando l’inserimento di profili che abbiano maturato esperienza in entrambi i settori. Naturalmente cerchiamo giovani calabresi, anche quelli che magari stanno svolgendo la loro attività fuori regione e sono desiderosi di rientrarvi. Quando pubblichiamo ricerche di selezione personale il primo requisito richiesto è: essere calabrese! Il curriculum può essere inviato via web, compilando l’apposito modulo sul sito www.callipo.com.

Che cosa le piacerebbe lasciare alla quinta generazione dei Callipo, insomma, a chi guiderà l’azienda dopo di lei?
Ai miei due figli, Giacinto e Filippo Maria, vorrei trasmettere il mio stesso amore per questa terra, la nostra Calabria, in cui io ho scelto di investire ed in cui vorrei che anche loro continuassero ad operare. E poi la passione per la qualità, con quella si vince sempre.

844 views

Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ‘95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ‘80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.

545 views

Quando alla fine degli anni ‘90 Marco Cattaneo ha deciso di rilevare il marchio Momodesign aveva in testa un obiettivo preciso: trasformarlo in un brand internazionale con una forte identità e una propria filosofia. Per arrivare a questo risultato, si è affidato anche all’aiuto dei figli, Paolo ed Eleonora. Ed è proprio Eleonora Cattaneo, Direttore Marketing di Momodesign, a svelarci la filosofia dell’azienda, fatta di innovazione, eclettismo e creatività. Capisaldi che, a loro volta, hanno un perno comune nel lavoro di ricerca realizzato dal Centro Stile Momodesign.

Dottoressa Cattaneo, ci può tracciare un suo breve profilo? Che studi ha fatto? Quando ha mossi i primi passi in azienda?
Mi sono laureata in Scienze Politiche con indirizzo storico all’Università di Pavia. La passione per la storia e per gli oggetti d’arte mi hanno portato a collaborare per la casa d’aste Christie’s curando le esposizioni. Esperienza interessante, che mi ha permesso di venire a contatto con realtà internazionali e con il mondo dell’arte. Quando, alla fine degli anni ’90,  mio padre ha rilevato la Società Momodesign ho deciso di fare parte di questo progetto, sono stata subito stimolata dall’idea di sviluppare un nuovo marchio. Inizialmente mi sono occupata dello sviluppo del prodotto e delle licenze, in seguito del Marketing Department. Nel corso degli anni ho avuto modo di capire la complessità ed i vari aspetti di un’azienda facendo un lavoro che al tempo stesso è  creativo, eclettico e stimolante.

Lei è Direttore Marketing di Momodesign. Quali mansioni le competono? Ci descrive una sua giornata lavorativa?
Come detto, dal 2001 mi occupo del Marketing Department e di tutte le attività ad esso collegate. Le principali sono sicuramente il coordinamento dell’immagine del brand, la comunicazione below and above the line, la progettazione e la realizzazione di tutte le iniziative di promozione dei prodotti e delle relazioni esterne con la stampa e con le agenzie di pubbliche relazioni. Nell’ultimo anno, inoltre, sto seguendo lo sviluppo del progetto Momodesign franchising a cui tengo in maniera particolare. La mia giornata lavorativa si articola nel coordinamento di tutte queste attività in sinergia con il Centro Stile e con il team che lavora con me.

Quali sono, a suo giudizio, i requisiti caratteriali e professionali fondamentali per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Personalmente mi ritengo curiosa, attenta osservatrice della realtà e delle abitudini delle persone. Credo che queste caratteristiche mi abbiano aiutato molto – e tuttora mi aiutino – nel mio lavoro. Parlando in termini più generali, credo che per ricoprire al meglio questa funzione siano tanti gli ingredienti: un’elevata sensibilità estetica, una propensione alla creatività, capacità organizzative, di analisi e di sintesi, di orientamento all’innovazione e spirito d’iniziativa.

Lei si è laureata in Scienze Politiche e ora lavora nel marketing. Quali consigli si sentirebbe di dare ai neolaureati che volessero intraprendere una carriera in questo settore? Quanto conta la facoltà di provenienza?
La formazione universitaria è importante a prescindere dalla facoltà, perché ti permette di acquisire delle basi non solo culturali ma anche di logica. Una facoltà umanistica, seguita da un master ad hoc, penso sia altrettanto valida di un percorso universitario più mirato. L’esperienza lavorativa poi è sicuramente fondamentale per mettersi alla prova e scoprire le proprie inclinazioni personali.

Le possiamo chiedere di descriverci nel dettaglio la mission, la filosofia aziendale e i prodotti di Momodesign?
La ricerca, l’innovazione, l’eclettismo e la creatività sono indubbiamente i capisaldi della filosofia Momodesign. Questi valori hanno permesso al nostro brand di capire e anticipare le tendenze del mercato, puntando sulla qualità e l’innovazione raggiungendo l’obbiettivo ambizioso di diffondere il design italiano nel mondo. Lo stile è il valore aggiunto di ogni creazione del nostro marchio, è l’elemento che conferisce ai nostri prodotti un carattere unico, sofisticato e distintivo tipico della cultura italiana. Gli oggetti di uso quotidiano vengono reinterpretati e ripensati secondo la filosofia del marchio e l’evoluzione del mercato attraverso uno studio formale e stilistico che cambia la loro percezione trasformandoli in icone del presente rivolte al futuro dedicate ad un pubblico estremamente attento ed esigente.
La collezione di prodotti comprende: gli orologi, prodotti storici del marchio, i caschi, icone del brand, le linee di abbigliamento, calzature e pelletteria che rivisitano il design in chiave fashion e la citybike, un oggetto unico di design con telaio monoscocca in carbonio e titanio. Una delle nostre ultime licenze è stata quella delle ceramiche, con una linea di rivestimenti per pavimenti e pareti, perché ci interessava esprimerci anche nel settore dell’arredamento.

Come si è evoluto il marchio dalla fine degli anni 90 ad oggi, quando si è staccato dal Gruppo Momo?
Momodesign è nato nel 1981 come Centro Stile specializzato nella ricerca e nello sviluppo del Car Design anche se, parallelamente, sviluppa progetti nel settore life-style dando vita  a prodotti realizzati con materiali all’avanguardia: fibra di carbonio, titanio e magnesio. Quando Momodesign è diventata una società indipendente, ereditando da Momo l’immagine di marchio innovativo, abbiamo creato la nostra identità. Nel corso degli anni il brand ha mantenuto il proprio DNA tecnologico che ci ha portato a realizzare prodotti all’avanguardia, grazie al lavoro di ricerca del Centro Stile che è rimasto sempre il perno creativo dell’azienda. Inoltre, la scelta di collaborare come Centro Stile per importanti multinazionali di settori diversi ha fatto si che il nostro marchio si evolvesse riuscendo a mantenere una brand image coerente negli anni.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
I profili che interessano alla nostra azienda sono quelli di persone dinamiche, tenaci, curiose e attente agli stimoli del mondo esterno. In linea generale ritengo che una preparazione universitaria, una preparazione informatica e una buona conoscenza della lingua inglese, parlata e scritta, e di un’altra lingua costituiscono sicuramente titolo preferenziale. Inoltre siamo molto attenti all’aspetto caratteriale dei nostri possibili candidati: preferiamo persone che siano disponibili e che siano predisposte a lavorare in team.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Per alcune figure professionali ci siamo rivolti ad agenzie specializzate nella ricerca di personale anche se, solitamente, il responsabile delle risorse umane, legge ogni curriculum vitae che riceviamo, valutando le candidature in base alla preparazione scolastica e alle esperienze maturate in precedenza. Poniamo particolare attenzione ai curricula che si presentano in modo originale e creativo, per cui questo è l’invito che facciamo alle persone che volessero fare parte del nostro team: stupiteci!

822 views

«Climaveneta è la quarta realtà mondiale, nonché leader europeo, nel settore del Condizionamento Industrial e Commercial, con 4 filiali europee, 1 asiatica e 3 plants italiani. Vanta un fatturato di 260 milioni di euro con un trend di crescita e redditività, negli ultimi 5 anni, superiore alle 2 cifre percentuali. E’ sul mercato da più di 35 anni e in Italia presenta una superficie produttiva di più di 90.000 metri quadri».
A parlare è Andrea Marchioro HR Corporate Manager di Climaveneta.

Dott. Marchioro quale è stato il suo percorso di studi? E le esperienze professionali fino ad ora compiute?
Oggi ho 35 anni. Dopo la laurea in Economia con orientamento in Organizzazione e Psicologia del Lavoro, conseguita nel 2000 all’università di Bologna, ho completato la mia formazione con uno stage nella Direzione del Personale di Jolly Hotels, società leader nel settore alberghiero, presso la sede di Valdagno in provincia di Vicenza. Qui ho avuto la possibilità di avvicinarmi per la prima volta alle tematiche HR, frequentando contemporaneamente un corso di perfezionamento in Sviluppo Risorse Umane all’università Cattolica di Milano.
Quindi, l’inserimento quale Specialista di Selezione presso alcune filiali vicentine della Società Adecco, multinazionale nel settore Somministrazione. E dopo 4 anni sono approdato in Climaveneta, realtà mondiale del Condizionamento del gruppo Dè Longhi. A completamento del percorso formativo, nel 2007, ho frequentato un master di 8 mesi in Diritto del Lavoro e Amministrazione del Personale a Bologna, una Green Belt Six Sigma Certification e ho anche una quasi laurea in Sociologia conquistata ad oggi nei ritagli di tempo libero (ormai mancano pochi esami alla meta).

Come è entrato in Climaveneta? Che ruolo vi ricopre oggi?
L’inserimento in Climaveneta è avvenuto tramite il contatto diretto con un Headhunter; grazie all’intuizione e al coraggio di un Amministratore Delegato e di un ex Direttore del Personale della casa madre Dè Longhi, che hanno creduto in una sfida rischiosa quale quella di affidare a un giovane ritenuto “di alto potenziale” una realtà (complessa e in crescita) di 700 dipendenti, sostenendolo e incoraggiandolo giorno dopo giorno verso un pieno riconoscimento e copertura del ruolo affidatogli.
L’obiettivo era quello di creare una vera e propria area Risorse Umane evoluta, dovendo gestire – di lì a breve – un importante passaggio generazionale interno, in una fase di piena espansione. A 5 anni di distanza, oggi il mio ruolo è quello di HR Corporate Manager. Sotto la mia responsabilità convergono le attività di Amministrazione e Gestione del Personale, Contenzioso, Relazioni Industriali, Recruitment, Selezione, Sviluppo e Formazione. Nonché la supervisione delle filiali estere (Cina, Germania, Francia, Spagna e Polonia). Il team di lavoro che collabora con me è formato da 4 persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? E quella che intravede davanti a sé?
Sicuramente una delle sfide più importanti che ogni HR Manager deve affrontare consiste nel rendere credibile e di valore ogni sua azione e quella del proprio team.
La sfida più difficile? Forse la ricerca e l’ottenimento della stima da parte di colleghi e dirigenti senior dell’azienda che oggi, nel supporto fornito dall’area HR, vedono un vero e proprio valore aggiunto alle scelte strategiche. Ma altrettanto difficile è stato implementare e diffondere la cultura del lean thinking a 360° all’interno dell’azienda con risultati positivi e tangibili, in un clima costruttivo e compartecipativo. Come tutti sanno con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
La prossima sfida da affrontare probabilmente sarà quella di individuare un punto di equilibrio tra strutture snelle, razionalizzazione dei costi e pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un contesto che si fa sempre più turbolento. Quindi il recupero di un Etica reale e di un Sistema Valoriale che regolino realmente i rapporti di lavoro!

Che forme ha preso il lean thinking in Climaveneta?
Nell’arco di questi 5 anni, siamo passati da una produzione a isole di lavoro a una per flussi di linea. Abbiamo lavorato con consulenti giapponesi e francesi per rivedere il lay-out produttivo. Gli operatori sono diventati sempre più polifunzionali. Facciamo formazione ai dipendenti, ai rappresentanti sindacali, agli impiegati degli uffici. Abbiamo modificato l’organizzazione, creando ad esempio l’ufficio logistica. Abbiamo anche ridotto i magazzini e i costi d’inventario. E ideato gli indicatori (efficienza di stabilimento, rapidità e precisione delle consegne, ecc.) per valutare ogni area funzionale.

Quale è la filosofia aziendale di Climaveneta? E la sua mission?
Alla base della filosofia aziendale c’è la ricerca continua della soddisfazione del cliente, attraverso l’individuazione delle soluzioni tecniche e applicative più adatte. Climaveneta è consapevole che l’efficienza energetica e la sostenibilità ambientale nelle soluzioni impiantistiche sono alla base del benessere e della salute delle persone all’interno degli edifici modernamente strutturati. Non è solo una questione di comfort, ma anche di adattamento del sistema ai requisiti di ogni edificio e alle esigenze di chi lo utilizza.
E’ da questa consapevolezza che nasce la nostra mission: “sviluppare soluzioni innovative e razionali per la climatizzazione, al fine di rispondere meglio alle esigenze dei nostri customers”. Perché tenere in considerazione le aspettative dei nostri clienti e stakeholders, significa fornire loro sempre la soluzione più adatta per la climatizzazione, assicurando investimenti ottimizzati, minimo impatto estetico e i più elevati standard di rispetto ambientale.

Climaveneta fa parte del Gruppo De Longhi. Quali strategie di mercato adotta per differenziarsi dalla concorrenza?
Sicuramente una forte brand attraction, ovvero una strategia atta all’integrazione delle gamme di prodotto per fornire un’offerta completa al consumatore in risposta alle sue più specifiche esigenze. Significativi investimenti in ambito operation e infrastrutturale, per permettere una flessibilità operativa più efficace ed efficiente e fornire allo stesso tempo risposte brevi (just in time).
Fra le strategie che adottiamo, voglio citare anche una politica di continua valorizzazione delle Risorse Umane, che – partendo da un attento processo di recruiting e selezione – sfocia poi in percorsi di training e sviluppo (coaching, couselling, mentoring) mirati, di medio e lungo periodo.

Lei è Responsabile del Personale di Climaveneta. Può dirci quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni? E quali sono invece le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che ricercate?
Le figure solitamente più ricercate da noi sono quelle di Internal Sales, Lean Specialist, Junior Product e Project Manager a livello impiegatizio e quelle di Operatori Termotecnici e/o Periti Elettrici/Elettrotecnici in ambito produttivo. Attualmente le posizioni aperte sono le seguenti: Credit Corporate Manager e China Plant Manager.
Ricerchiamo persone che sappiamo mettersi in discussione, cogliere reali opportunità di crescita personale e professionale nel tempo, che condividano i valori aziendali (positività, onestà intellettuale, proattività, determinazione, disponibilità, lavoro di squadra e crescita). C’è un detto indù che recita “non c’è niente di nobile nell’essere superiori a qualcun altro. La vera nobiltà consiste nell’essere superiori al te stesso precedente”; Climaveneta cerca appunto persone che sappiano avvicinarsi alle altre per evolvere insieme.

L’azienda investe nella formazione del personale? Organizza dei corsi? Quali opportunità di crescita offre ai lavoratori?
Climaveneta investe fortemente nella formazione creando percorsi ad hoc che emergono dalle aree di miglioramento individuate attraverso le appraisal form annuali.
E’ attivo un percorso di sviluppo manageriale stabile per alti potenziali dell’azienda e un progetto di certificazione Six Sigma Green Belt che sta coinvolgendo tutti i dipendenti con un ingente investimento di risorse tecniche ed economiche. La pianificazione degli interventi è di natura annuale o biennale. Crediamo molto nella crescita delle risorse, individuando per loro percorsi di carriera di natura solitamente biennale.
E’ attivo inoltre un job posting interno che permette alle risorse di candidarsi ad opportunità esistenti. La crescita può avvenire verticalmente con uno sviluppo gerarchico della posizione, oppure orizzontalmente con una job rotation tra aree funzionali contigue.

In cosa consistono le appraisal form annuali ? E quante persone vengono coinvolte in questo percorso di crescita individuale?
Si tratta di schede di valutazione delle prestazioni e del potenziale che chiediamo di compilare una volta l’anno. Serve per avere una mappatura su performance operative, competenze fondamentali di ruolo, leadership strategica e personale, team building dei lavoratori. In questa occasione il collaboratore si auto-valuta e poi riceve una valutazione anche dal proprio superiore. Il confronto fra questi, avviene alla presenza di un responsabile delle Risorse Umane, che poi stila il piano formativo studiato ad hoc per il collaboratore.
Questo percorso individuale di crescita riguarda circa 100 persone su un totale di 600. Oltre a queste occasioni di crescita, vi sono i percorsi a catalogo classici e lo sviluppo di alti potenziali che prevedono sessioni di outdoor training. Uno di questi eventi – rivolto a 18 persone fra dirigenti e responsabili di primo livello – ha visto la partecipazione attiva dell’ex-capitano della nazionale italiana di pallavolo, Pasquale Gravina. Abbiamo trascorso due giorni, in maniche corte e pantaloncini, a lavorare su temi quali il team, la responsabilità, la gestione dei sensi di colpa, con un allenatore d’eccezione! Poi abbiamo ripreso questi concetti anche in aula.

Climaveneta cura la comunicazione interna verso dipendenti e collaboratori?
Sì, ci teniamo particolarmente. Abbiamo due giornalini aziendali. Uno si chiama “Climaveneta People” ed è l’organo interno di comunicazione. In queste pagine presentiamo i nuovi assunti, con tanto di foto e intervista. E aggiorniamo tutti i collaboratori sugli aspetti formativi.
Il secondo giornale si chiama invece “Aria di novità” e viene inoltrato anche alle filiali estere, agli impiantisti, agli agenti, ecc. E’ uno strumento utile per informare tutti sui nuovi prodotti, gli eventi e le sponsorizzazioni.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è il percorso più rapido ed efficace?
Il metodo più semplice e immediato per contattarci è quello di rispondere alle job opportunities presenti all’interno del nostro sito www.climaveneta.it. Diversamente è possibile segnalare la propria candidatura alle Agenzie per il Lavoro e/o alle Società di Selezione più vicine alla nostra sede. E’ nostra consuetudine trasmettere sempre un feedback dell’avvenuta ricezione di un cv, o dell’esito di un colloquio a ciascun candidato.

1.495 views

«Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata. Ferrarelle vanta una naturalità delle sue bollicine al 100%, conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento garantiscono un’effervescenza naturale, che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia. Ferrarelle controlla “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging.
Consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, Ferrarelle è peraltro sempre più attenta ai principi della sostenibilità ambientale. I territori dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero, così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico, uno dei più grandi del sud Italia».
A parlare è Adriana Pontecorvo, la figlia dell’imprenditore che nel 2005 ha acquisito il famoso marchio dell’acqua minerale.

Dottoressa Pontecorvo quali erano le sue esperienze professionali e di studio prima di entrare in Ferrarelle?
Ho 32 anni e una laurea in Lingue e Letterature Straniere conseguita all’Istituto Orientale di Napoli. Prima di entrare in Ferrarelle S.p.A. nel maggio del 2005, ho lavorato un anno a Copenhagen alla TORM, uno dei più grandi Gruppi del settore del trasporto marittimo di petrolio e raffinati. In quella realtà mi sono occupata di gestione operativa delle navi.

In Ferrarelle, lei riveste il ruolo di Export Manager. Quali mansioni e incombenze le spettano? Ci descrive la sua giornata lavorativa?
Seguo direttamente i mercati del Far East e in tutti mi occupo di mantenere le relazioni con i nostri partner commerciali e fornire loro il supporto necessario a far conoscere i nostri prodotti nei diversi mercati. In Ferrarelle seguiamo molto da vicino i nostri partner esteri e cerchiamo di visitarli tutti almeno una vota l’anno. Questo fa sì che spesso io sia in viaggio.
Una giornata lavorativa “routinaria” non esiste nella mia professione, ogni giorno ho la fortuna di vivere un’esperienza diversa, visitando posti nuovi e conoscendo tantissime persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? Nel suo percorso di carriera si è scontrata con pregiudizi di persone che l’hanno giudicata per il suo essere una “donna” o la “figlia dell’imprenditore”? Quali sono le sfide future che intravvede per lei e per l’azienda?
La sfida più difficile è stata senz’altro ritagliarmi il mio ruolo in azienda. Non ho infatti un background specifico, essendo laureata in lingue. E soprattutto la mia precedente esperienza professionale nello shipping era diametralmente opposta a quella che sto facendo ora in Ferrarelle, un’azienda del largo consumo. Fatto che non mi ha certo aiutata! Ma ho cercato di imparare il più possibile dalle persone che mi circondavano e ho sfruttato la mia passione per “l’internazionalità”, riuscendo alla fine a trovare i miei spazi.
I pregiudizi sono inevitabili anche se solitamente si tratta di diffidenza iniziale, e si supera facilmente armandosi di pazienza e tanta umiltà. E’ l’insegnamento più grande che mi ha passato mio padre, e devo dire che mi è sempre stato prezioso.
La sfida futura più grande che intravvedo è quella di fare di Ferrarelle un’acqua minerale leader anche all’estero. Ambizione non facile da realizzare, dato che la concorrenza è forte e spietata. Ma noi abbiamo la fortuna di avere un marchio che racchiude grandissime potenzialità; è un prodotto davvero unico.

Ci può delineare per sommi capi i numeri, i prodotti, la mission e la filosofia del Gruppo Ferrarelle?
Ferrarelle S.p.A. nasce nel 2005 dopo che LGR Holding S.p.A. (la nostra Holding familiare) ha acquisito dal Gruppo Danone i marchi di acqua minerale Ferrarelle, Santagata, Natia, Boario. Ed è diventata licenziataria per l’Italia del marchio Vitasnella per il beverage; nonché distributore esclusivo per la penisola del brand Evian.
Quarto gruppo nel panorama italiano delle acque minerali con una quota di mercato del 7,6% a volume e 9,5% a valore, con 844 milioni di litri prodotti, Ferrarelle detiene lo scettro di marca leader nel segmento delle acque gassate in Italia.
Per Ferrarelle essere un’azienda leader significa costruire ogni attività sulla base dei valori aziendali che la identificano e caratterizzano ogni nuova iniziativa. Ma la forza di Ferrarelle arriva anche dall’impegno e dalla consapevolezza del proprio ruolo sociale. Per questo Ferrarelle ha intrapreso un cammino che mira a porre il marchio al centro di iniziative sociali, culturali e ambientali in linea con lo spirito e i valori che il marchio vuole diffondere. Ferrarelle, consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, è infatti sempre più attenta ai principi di sostenibilità. I territori, dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero; così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico; uno dei più grandi del sud Italia.

Ferrarelle è un’acqua certificata. A cosa è dovuta questa scelta aziendale?
La qualità rappresenta un dovere così importante per la nostra azienda che ne abbiamo fatto uno dei valori. Il nostro prodotto, l’acqua, nella sua semplicità è talmente completo da non necessitare di alcun intervento da parte dell’uomo.
L’unica cosa che possiamo e dobbiamo fare è quella di mettere il massimo impegno affinché il prodotto sia gestito su tutta la filiera in modo da arrivare alle tavole dei consumatori mantenendo intatte tutte le sue preziose qualità. Oltre a controllare “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri (per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging), monitoriamo costantemente il territorio dove si trovano le sorgenti (per mantenere un giusto equilibrio tra la parte industriale e le caratteristiche naturali del terreno e della risorsa idrica).
Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata da un ente esterno, secondo una rigorosa specifica di qualità. Solo Ferrarelle, infatti, può vantare una naturalità delle sue bollicine al 100% totalmente conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore indipendente SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento, garantiscono un’effervescenza naturale che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione?
Ferrarelle S.p.A. è una Società caratterizzata da una struttura abbastanza “snella” che – come tutte le aziende del largo consumo – abbraccia diverse aree organizzative. Fa capo a tre differenti sedi. Oltre all’organizzazione dei due stabilimenti di produzione di Riardo e Boario, nella sede di Milano sono presenti le Direzioni Marketing e Vendite. A Riardo sono attive le Direzioni amministrativa, Risorse umane, Supply chain, Qualità, Tecnica e Generale.
Ferrarelle è un’azienda giovane e dinamica, aperta al mercato. Valutiamo quindi tutti i profili professionali con grande interesse, al fine di supportare lo sviluppo futuro dell’azienda in tutte le sue aree.

Quali sono le competenze personali e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige?
Le caratteristiche personali di un candidato vengono ricercate in considerazione della specifica posizione di lavoro oggetto di selezione.
Mi limito quindi ad elencare i requisiti che possono essere considerati fondamentali per tutte le attività lavorative: una discreta cultura generale; una spiccata capacità di lavorare in team e con colleghi di altre Direzioni; doti relazionali; orientamento al problem solving; riservatezza; disponibilità e proattività.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Specie in un periodo come questo – caratterizzato da un mercato del lavoro stagnante, nel quale le aziende non fanno molte selezioni – è sempre opportuno inviare curriculum vitae aggiornati alla Direzione Risorse Umane. In Ferrarelle questo ufficio analizza attentamente tutti i curriculum che arrivano, al fine di utilizzarli all’occorrenza.

1.164 views

Ha avuto il merito di intuire il potenziale strategico di un mercato rimasto fino a quel momento ignorato: quello del trasporto aereo interregionale. E grazie all’audacia, alla dedizione e alla passione dell’imprenditore italiano Alcide Leali, nel 1989 nacque Air Dolomiti. In quegli anni si muovevano i primi passi verso la liberalizzazione dei cieli europei. E Alcide Leali decise di raccogliere la sfida della deregulation scommettendo su una formula imprenditoriale innovativa, basata sulla delocalizzazione degli aeroporti di partenza e l’alta qualità del servizio. Iniziò a operare nel 1991 nel segmento del trasporto aereo interregionale, con l’obiettivo di sviluppare collegamenti diretti in Europa dagli aeroporti di città d’affari o turistiche non servite ancora dai grandi vettori, ponendo particolare attenzione a frequenze, orari e qualità del servizio.

Dottor Paolo Ferrero, lei è Direttore del Personale e Relazioni Industriali in Air Dolomiti e riporta direttamente al Presidente Michael Kraus. Ci può raccontare per sommi capi le vicende di Air Dolomiti? Come è avvenuta la cessione della Società a Lufthansa? Nonostante l’inglobamento, Air Dolomiti è riuscita a mantenere una propria autonomia?

Nel 1993 Air Dolomiti ha iniziato a collaborare con Lufthansa sui collegamenti verso gli hub della Compagnia tedesca. La relazione tra le due Compagnie è andata sviluppandosi proficuamente, grazie alla capillarità acquisita da Air Dolomiti sul territorio italiano e all’eccezionale offerta del colosso tedesco. Nel 1999 Lufthansa è entrata nel capitale di Air Dolomiti e ha stipulato un patto parasociale con la Compagnia italiana. Nel giugno 2003 Alcide Leali vendette le proprie quote a Lufthansa ed Air Dolomiti passò di mano al gruppo tedesco. L’attuale Presidente è Michael Kraus, approdato alla guida di Air Dolomiti dopo una carriera di 25 anni e vari incarichi manageriali in Lufthansa. Il nuovo status ha permesso ad Air Dolomiti di passare da realtà imprenditoriale a segmento di un gruppo mondiale.
All’interno del sistema regionale del vettore tedesco, Air Dolomiti riesce comunque a mantenere l’indipendenza del brand e la propria autonomia industriale.

Potrebbe fornirci un quadro sull’azienda e i suoi numeri?
La Compagnia aerea Air Dolomiti ha 647 dipendenti. Solo nel 2008 ha trasportato 1,57 milioni di passeggeri. Nei suoi vent’anni di attività, ha costantemente rinnovato e potenziato la sua flotta. Proprio quest’anno (2009) Lufthansa ha acquistato per Air Dolomiti cinque nuovi E195 a sostituzione della flotta Bae. Da febbraio Air Dolomiti ha iniziato ad operare con l’Embraer 195, di cui è launch customer per l’Italia. L’E195 è un gioiello della tecnologia, un aeromobile da 116 posti, all’avanguardia, estremamente flessibile e dinamico e dal design innovativo. Progettato da zero utilizzando la tecnologia della realtà virtuale, è stato ottimizzato specificamente per il segmento 70-120 posti. I nuovi Embraer si affiancano alla flotta ATR composta da 14 aeromobili (6 ATR 42-500 e 8 ATR 72 -212a).

Quale è la filosofia aziendale di Air Dolomiti? E la mission abbracciata?
La mission di Air Dolomiti fu chiara fin dagli esordi: divenire la prima compagnia regionale italiana di respiro europeo, sviluppando collegamenti diretti agli scali più strategici dagli aeroporti di città d’affari italiane di media dimensione abitativa. Air Dolomiti si è caratterizzata fin dall’inizio per una cultura d’impresa aeronautica distintiva nel settore, posizionandosi immediatamente come compagnia seria, efficiente, affidabile e fortemente orientata al cliente. Offre un servizio mirato e attento alle esigenze dei passeggeri; ed è per questo che uno dei punti forza del vettore sono oggi le frequenze pluri-giornaliere dagli scali serviti e l’attenzione alla puntualità e alla regolarità operativa.

Come si posiziona Air Dolomiti nel mercato del trasporto aereo? E quali strategie adotta?
Il mercato di riferimento fu inizialmente il Nord-Est italiano. E’ stata costituita la base principale a Ronchi Dei Legionari e successivamente quella a Verona. Da qui Air Dolomiti ha sviluppato la sua attività verso l’Europa, estendendola al Nord-Ovest italiano e in seguito ai principali scali della dorsale adriatica e tirrenica.Trieste e Verona sono le basi del vettore mentre lo scalo di Monaco ricopre fin da subito un ruolo fondamentale in termini di traffico. A Monaco di Baviera infatti Air Dolomiti conferma la propria importanza di vettore regionale italiano inserito in un sistema planetario da e per le città italiane di Ancona, Bologna, Firenze, Genova, Milano Malpensa, Pisa, Roma Fiumicino, Torino, Trieste, Venezia e Verona. Gli hub di Francoforte e Vienna sono collegati a Verona, mentre le città di Linz e Praga sono raggiungibili dall’aeroporto di Monaco. In estate Air Dolomiti effettua collegamenti sulla Sardegna.
Le strategie adottate da Air Dolomiti poggiano su un marketing innovativo; un web service strategico per l’assistenza al cliente; e la creazione di una linea esclusiva di prodotti, a marchio registrato, firmati Settimocielo by Air Dolomiti. Per quel che concerne il marketing, l’impostazione orientata al cliente costituisce il fulcro della visione di Air Dolomiti. La cura dell’eccellenza è infatti il valore aggiunto nella scelta di differenziazione operata dalla Compagnia. Air Dolomiti attua una strategia di marketing globale rivolta alla clientela d’affari, puntando a un forte orientamento al mercato. La dedizione e la costanza nel soddisfare le aspettative di un passeggero esigente e attento come il viaggiatore d’affari hanno avvalorato la naturale tendenza di Air Dolomiti alla “qualità globale” e al miglioramento continuo della performance prima, durante e dopo il volo. Quanto al web service, il portale rappresenta per Air Dolomiti uno strumento di interazione all’avanguardia tra la Compagnia e i propri utenti, capace di comunicare in maniera originale ed efficace, mantenendo il cliente sempre al centro dell’attenzione. Infine Air Dolomiti, avendo sempre considerato l’ospitalità a bordo come il momento di contatto con i propri passeggeri e motivo d’incontro, nel 1996 ha inaugurato ‘Settimocielo by Air Dolomiti’. Si tratta del marchio registrato che firma l’accoglienza a bordo e una linea di esclusivi prodotti, premiato a livello mondiale per l’innovazione e la qualità dello stile.

Dottor Ferrero quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni?
Air Dolomiti è un azienda di medie dimensioni ad elevato livello di complessità (al suo interno coesistono professionalità ad alta specializzazione – piloti, tecnici di manutenzione – e professionalità più generiche). Nell’ambito del personale di terra, valutiamo pertanto un ventaglio di profili molto ampio, provenienti non solo dall’ambito airline ma anche dall’industria o dei servizi. Siamo pertanto orientati a persone che portino in azienda un bagaglio eterogeneo di esperienze, nuove idee e nuove metodologie di approccio ai problemi. Devono essere persone flessibili, concrete e capaci di adattarsi in breve tempo generando valore e professionalità.
Rispetto ai giovani senza esperienze specifiche, direi che valutiamo con attenzione profili sia di diplomati, che di laureati in quasi tutti gli indirizzi. Il denominatore comune è certamente caratterizzato da un insieme di caratteristiche quali (ottimo background scolastico, conoscenza fluente inglese e/o tedesco, alta motivazione per il settore airline, flessibilità).

Quali competenze professionali e aspetti caratteriali l’azienda ricerca negli aspiranti collaboratori? Ruolo per ruolo …
Alto senso di responsabilità, concretezza, flessibilità, capacità di lavorare in team e in generale buone doti relazionali. Sono queste, in linea di massima, le caratteristiche richieste. Naturalmente, considerando tante e tali professioni all’interno di un’unica realtà, sarà differenziato il profilo richiesto per un pilota (ore volo, brevetti, etc.) da quello di un impiegato o di un tecnico di manutenzione.

Air Dolomiti investe nella formazione del personale? Organizza corsi di formazione o aggiornamento periodici? Quale è stato l’ultimo?
La formazione per noi è centrale. Formazione continua (per piloti, tecnici, etc.) per rispettare gli standard imposti dalle Autorità, dalla legge, dagli Enti e distinguerci come Compagnia ai massimi di livelli per la sicurezza. La formazione specifica di queste professioni rientra in un più ampio programma formativo che deve rispondere agli standard internazionali e nazionali imposti. Internamente poi ci sono ulteriori fasi di prova per il mantenimento delle competenze e per garantire l’eccellenza formativa del personale. Siamo una azienda sensibile e attenta anche alla formazione manageriale e alla comunicazione per il personale di terra. Con cadenza annuale svolgiamo attività e corsi di sviluppo, di affinamento e di innalzamento dei livelli professionali, etc.

Quali opportunità di crescita l’azienda offre ai propri lavoratori?
Air Dolomiti è un’azienda dinamica e caratterizzata da posizioni di lavoro ad alto contenuto professionale, sia nell’ambito del personale navigante, che per il personale di terra. Anche le professionalità più generiche (comunicazione, marketing e commerciale) ricevono una forte impronta di specifico settore.Se una persona è motivata e ha voglia di crescere, ogni ambito d’impiego genera opportunità. L’azienda fa parte del Gruppo LH e lavora con un respiro internazionale. L’essere inseriti in uno dei più grandi gruppi mondiali del settore, innalza l’esperienza e offre una visione globale del mercato aeronautico civile.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
II cockpit segue logiche proprie, è un ambito nel quale sono richieste delle specificità rigidissime e standard molto elevati (tecnici e soft-skills); così come la manutenzione degli aeromobili, che è svolta da personale certificato, di altissima specializzazione.In generale potrei dire che siamo un’azienda giovane – con un’età media di poco superiore ai 30 anni – che genera molte opportunità, specie per i giovani candidati e per i neoassunti, anche attraverso gli stage ed il consolidato legame con le strutture scolastiche e le Università.

2.295 views

La Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ‘60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

Il suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.

933 views

Finora a occuparsi dei censimenti sono sempre state le Anagrafi dei Comuni. Un domani, a censire la popolazione che naviga nella rete, potrebbero essere i Social Network, tanto spopolano! Non c’è utente della rete che non si sia lasciato “irretire”, ammaliare e stregare da uno di questi strumenti che mettono in comunicazione le persone fra loro. Prevalentemente a scopo d’amicizia o lavoro, per creare forum di discussione o riconoscersi in gruppi d’appartenenza, e molto altro ancora, con interfacce grafiche e finalità più o meno friendly.
XING ha aperto da qualche mese, a Milano, la sua filiale italiana. E Cipriano Moneta, Country Manager Italia di XING, si sta occupando dello start-up assieme ai suoi stretti collaboratori. A lui chiediamo di parlarci delle particolarità di questo business social network.

Innanzitutto può raccontarci qualcosa di sé e della sua esperienza professionale?
Sono nato in un piccolo paese della Lomellina e cresciuto a Milano, ho 45 anni e alle spalle un’esperienza di oltre 10 anni nel settore del recruiting on-line. Ho trascorso 5 anni in Seledati come Responsabile Internet. Qui mi sono occupato dei primi progetti di comunicazione on-line di importanti gruppi nazionali, oltre che del primo sito italiano di recruiting on-line. Nel 1999 sono entrato in Jobpilot, multinazionale tedesca pioniere europea nel mercato delle offerte di lavoro in Internet. Come Country Manager prima e Managing Director poi, ho contribuito a portare l’azienda al successo, lanciandola e posizionandola come leader nel mercato italiano.
Nel 2004 poco prima dell’acquisizione di Jobpilot da parte di Monster Worldwide, leader mondiale del settore, sono stato chiamato a Francoforte dove per 4 anni ho ricoperto la posizione di Vice President Marketing and Business Development Central and Eastern Europe, ottenendo straordinari successi in termini di crescita delle vendite e delle quote di mercato. L’esperienza e i traguardi ottenuti mi sono stati riconosciuti pubblicamente nel 2005, quando mi hanno assegnato il Premio Eccellenza di Manageritalia, la Federazione italiana dei dirigenti.

Dottor Moneta lei si sta occupando dello start-up di XING in Italia. Cosa significa occuparsi dello start-up di un business social network? Quali oneri le competono?
Lo start-up è iniziato a febbraio e in media dura dai 6 ai 9 mesi. Anche se in realtà, essendo XING una azienda fortemente innovativa legata al mondo del web, lo start-up è continuo perchè l’adattamento alle nuove condizioni esterne del mercato non può mai arrestarsi. Per quel che riguarda questo processo di avvio, il primo passo fatto è stato quello di valutare l’assessment della Community e del mercato. Sui dati raccolti, abbiamo poi definito una strategia di crescita che porterà l’azienda ai risultati che ci siamo prefissi, secondo tre asset: marketing e public relation; sviluppo della community; business development. Ma per il primo anno e mezzo, gli asset fondamentali sono lo sviluppo della community e il web-marketing.
Io sono entrato per primo in XING e mi sono occupato del recruiting delle persone che oggi lavorano con me, andando così a costruire il nucleo essenziale del team. Assieme ai tre responsabili di asset ho studiato quindi una strategia di sviluppo per XING Italia. E oggi coordino il lavoro dei miei tre collaboratori più stretti.

Quali sono le particolarità e le peculiarità di XING? E quali le principali differenze rispetto agli altri social network?
Fra “non addetti ai lavori” comunemente si tende a mettere nello stesso calderone un po’ tutti i social network, indistintamente. Invece non è così. Esistono differenze nette ed evidenti. Alcuni social network ad esempio, vengono utilizzati per conoscere nuovi amici e chattare con loro. Altri, usati perlopiù in ambito lavorativo, funzionano come dei database di profili. Qui a scambiarsi informazioni sono persone che già si conoscono direttamente o per conto di una terza persona.
XING invece è un vero social network professionale. Ha un modello di business fondato infatti sul networking professionale, e non è un semplice database di profili. Gli utenti lo utilizzano per trovare un nuovo lavoro o per motivi di arricchimento professionale; le aziende per cercare partner imprenditoriali e collaboratori, o per avviare forum all’interno della propria compagine. XING è quindi uno strumento online che permette di avere un primo contatto con persone che poi – per motivi di lavoro – si finisce per voler conoscere anche nella vita reale. Nella nostra piattaforma è possibile contattare chiunque, non solo persone già note o con le quali si hanno amici in comune.

Può fornirci qualche dato su XING?
Numero di accessi, utenti base e abbonati …
Fondato nel 2003, XING è un business social network con sede ad Amburgo, che conta più di 7 milioni di membri iscritti in tutto il mondo. Caratterizzato da un’interfaccia disponibile in italiano (e altre 15 lingue), XING è diventato negli anni uno dei principali punti di incontro on-line per professionisti; una rete dedicata che consente la facile identificazione di nuovi partner per il business, l’ampliamento della propria rete di contatti e la gestione attiva della carriera professionale. Oltre alla sua sede principale ad Amburgo, XING AG dispone di rappresentanze a Barcellona, Pechino e Istanbul e Milano.
Dall’Annual Report 2008 emerge che il business social network della società XING AG, continua a crescere enormemente nonostante la crisi finanziaria globale. Grazie agli oltre due milioni di nuovi utenti, nel 2008 ha visto aumentare il fatturato dell’80%, attestandosi sui 35,27 milioni di euro. È infatti proprio durante i periodi di difficoltà economica, che sempre più professionisti riconoscono il valore aggiunto – a livello lavorativo – offerto dalla possibilità di gestire una rete di contatti personale. Una tendenza da cui il business social network leader in Europa ha tratto beneficio.
Dei sette milioni di professionisti utenti di XING, ben 550.000 hanno scelto l’abbonamento Premium, che consente di avere un approccio al networking on-line ancora più proattivo rispetto all’iscrizione base. L’aumento degli utenti paganti, pari al 52% (nel 2007 erano 362.000) ha costituito uno dei fattori essenziali della crescita dell’utile di esercizio al netto degli investimenti di XING AG, che si è attestato nel 2008 su 7,32 milioni di euro (nel 2007 erano 5,61 milioni), pari al 31% di incremento. XING è di fatto il business social network per professionisti con gli utenti più attivi di tutta Europa.

Cosa può dirci delle “strategie di mercato” che XING adotta?
L’obiettivo primario è chiaramente quello di confermarsi come leader europeo del settore. L’80% del fatturato arriva dai clienti abbonati, mentre il restante 20% dalle iniziative “Business to Business”. All’interno della sezione “Business to Business” di XING abbiamo lanciato tre progetti. Nella nostra piattaforma, le aziende hanno la possibilità di acquistare funzionalità e servizi legati al recruiting. Nell’advertising le imprese hanno invece modo di pubblicizzare i propri prodotti e i servizi. Infine nell’enterprise groups alle aziende viene offerta la chance di creare un proprio gruppo di discussione, fruendo della tecnologia messa a disposizione da XING. Gli accessi al forum sono esclusivi per dipendenti e collaboratori dell’azienda. In tal modo i dirigenti hanno la possibilità di presidiare un luogo virtuale, avviare strutturare e moderare una comunicazione aziendale.

Quali sono i profili che XING ricerca, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o avviare contratti di assunzione?
Su Milano ricerchiamo un Junior Product Marketing Manager per la sezione “Business to Business”. I principali requisiti richiesti sono: una pregressa esperienza di lavoro nel mondo web; una esperienza, anche piccola, nel Sales o nel Business Development; un diploma di laurea o master universitario; italiano e inglese fluenti; proattività, grande motivazione, ottime capacità relazionali e di lavoro di squadra. Per chi volesse andare a lavorare all’estero per un periodo, in sede centrale ad Amburgo cerchiamo: ingegneri per l’implementazione di XING; un Division Analyst per B2C e un Marketing Manager – Product Marketing; un Associate Member Relations e un Process Manager – Customer Care; e nella produzione un Director International Product Management, un Intern Product Management, un Planning Assistant e un Product Manager. Le ricerche si rivolgono a persone di entrambi i sessi.

Quali sono i requisiti professionali di base, necessari per lavorare in XING?
Premesso che per ogni profilo si possono delineare specifiche competenze e requisiti, esistono alcune skills che sono trasversali. Tra queste senz’altro la conoscenza delle lingue straniere. L’inglese deve essere fluente e la dimestichezza con il tedesco, pur non essendo conditio sine qua non, viene valutata in modo molto positivo. Qualunque figura assunta in XING, deve ovviamente avere poi anche una fortissima familiarità con internet e l’on-line. A queste competenze di base, si aggiungono quelle specifiche del ruolo da ricoprire.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ sufficiente entrare nel nostro sito, nella sezione dedicata alle “Opportunità di lavoro in XING”. Qui si aprono due possibilità: candidarsi per uno dei profili ricercati o, in alternativa, se non si trovano posizioni aperte è possibile inviare il proprio curriculum vitae all’ufficio Risorse Umane di Amburgo, in Germania.