Dottoressa Birolo, ci racconta qualcosa della sua storia professionale? Che studi ha fatto? Quali sono state le sue prime esperienze lavorative?
È un onore poter parlare delle mie esperienze professionali, sono molto fiera dei miei 18 anni di lavoro, che mi hanno permesso di conoscere aziende e persone diverse: ciascuna di esse mi ha lasciato qualcosa. Ed attraverso il mio percorso di studi, terminato con un corso di Gestione aziendale, tutto questo è stato un plus per me, che mi ha permesso di capire come funzionava il mondo del lavoro e mi ha fatto anche scoprire cosa volevo fare del mio futuro. Il mio primo impiego è stato in un’azienda di componentistica legata alla Fiat, poi sono entrata in Cinzano, che di lì a poco cambiò mercato e divenne la multinazionale americana Diageo. Dopo di che c’è stato il Gruppo Formula, società leader nella produzione di software gestionali in cui ho ricoperto il ruolo di Responsabile dell’amministrazione del personale per le nove filiali italiane. Successivamente ho avuto la grande opportunità di entrare nel TOROC, il Comitato organizzativo per le Olimpiadi di Torino 2006: è stata un’esperienza meravigliosa, la gestione del personale per un evento importante come le Olimpiadi è un mondo pieno di energia, che ti apre la mente al cambiamento. Concluso il mio lavoro nel Comitato, sono approdata in questa grande multinazionale che è Kimberly-Clark, una società che mi attraeva già durante i miei studi e che mi piace perché è leader del suo settore e ha idee, progetti e processi chiari per il futuro.

Attualmente ricopre la posizione di HR Country Manager per l’Italia e la Grecia di Kimberly-Clark, multinazionale americana leader mondiale nel settore dei prodotti in carta. Cosa ci può raccontare del suo lavoro? Una sua giornata tipo come si svolge?
Sono responsabile dei progetti di sviluppo delle risorse umane dell’azienda. La nostra funzione organizza corsi di formazione (350 giornate di formazione nell’ultimo anno), sviluppa piani di carriera definiti e condivisi a livello europeo, definisce progetti per lo sviluppo dei talenti e piani di riconoscimento individuali. A questo proposito, in Kimberly-Clark abbiamo fatto nostro il concetto di flexible benefit: abbiamo capito che i nostri dipendenti non aspirano soltanto ad un miglioramento retributivo come reward per il buon lavoro svolto, ma che desiderano anche bilanciare al meglio la propria vita lavorativa e familiare. Ecco perché abbiamo avviato dei progetti ad hoc, come “A cena con KC”: tre sere alla settimana un cuoco professionista è a disposizione dei nostri dipendenti che possono portare a casa un pasto completo e ben cucinato, per se e per la famiglia, per meno di 4 euro. È un’iniziativa che ha avuto grande successo, basti pensare che nei primi 15 giorni sono stati cucinati qualcosa come 450 pasti. Un altro progetto di successo è quello legato alle biciclette con i brand KC (Scottex, Huggies,Kleenex, Professional), che mettiamo a disposizione dei dipendenti affinché possano, ad esempio, fare sport o commissioni personali. Tutte queste iniziative danno l’immagine di un’azienda che vuole costruire sulle persone il proprio futuro. Kimberly-Clark chiede molto alle persone ma riceve altrettanto se non di più.
In quanto alla mia giornata tipo, direi che è molto intensa… Oltre alla routine, fatta di riunioni, telefonate ed incontri (gli aspetti burocratici non mancano ovviamente), passo molto del mio tempo a sviluppare i nuovi progetti aziendali.

Come detto, Kimberly-Clark è leader mondiale del suo settore. Vuole tracciare un profilo più preciso del Gruppo, anche in riferimento al mercato italiano?
Kimberly-Clark Corporation, con sede centrale a Dallas, negli USA, ha un fatturato di 19,1 miliardi di dollari, attività in 35 paesi e oltre 56mila dipendenti nel mondo. I suoi prodotti nei settori tissue, personal care e health care sono commercializzati in più di 150 Paesi. Ogni giorno 1,3 miliardi di persone, pari ad una su quattro nel mondo, utilizzano i prodotti Kimberly-Clark.
Kimberly-Clark Italia ha un fatturato annuo di circa 570 milioni di euro e impiega 600 persone, con sede a Torino e stabilimenti produttivi a Romagnano Sesia (Novara) e Alanno (Pescara). Opera in tre segmenti: prodotti in carta tissue per il largo consumo, cura della persona e business to business. Scottex® è la marca di riferimento nelle diverse categorie di prodotti di largo consumo in carta tissue: carta igienica, tovaglioli, rotoli da cucina e fazzoletti. Scottonelle® (carta igienica), Kleenex® (fazzoletti) e Huggies® (pannolini e salviettine per bambini) sono gli altri marchi con cui Kimberly-Clark è riconosciuta in Italia.

Il fatto di avere alle spalle un grande Gruppo americano come influenza la vostra cultura aziendale?
Ci sono sicuramente degli atteggiamenti che ritengo vincenti. Innanzitutto, la trasparenza degli obiettivi e del modo di comunicarli. Il modo di agire fact based, basato sui fatti, che velocizza il processo decisionale. Inoltre, il management dell’azienda agisce per un unico scopo: far crescere questa società. Per questo le critiche sono ben accette solo se effettivamente costruttive. Ed è per lo stesso motivo che in Kimberly-Clark celebriamo i successi!!

Abbiamo detto che Kimberly-Clark organizza molti corsi di formazione interni: quali sono i temi forti su cui puntate?
I corsi che organizziamo puntano a sviluppare le potenzialità delle persone, sia a livello di conoscenze che di competenze. Alcuni di questi corsi, dunque, sono finalizzati ad un miglioramento delle capacità di vendita, altri insegnano ad affrontare le negoziazioni, i conflitti, i discorsi pubblici, altri ancora mirano alla formazione caratteriale delle persone, per esempio attraverso strumenti come il coaching.

Le sfide più importanti che aspettano l’azienda nei prossimi anni?
Sicuramente ce ne sono tante, ma la sfida più importante per noi è continuare a crescere in un contesto competitivo complesso e con uno scenario economico ancora con intonazione recessiva, nonché avere le persone giuste al posto giusto

Quali sono i profili che valutate con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
Abbiamo l’obiettivo a livello europeo di costruire talenti, perché tutta la nostra strategia è centrata sulle persone. Cerchiamo profili che abbiano un alto di livello di scolarità, che ovviamente conoscano l’inglese, che abbiano voglia di fare esperienza in un contesto internazionale con la prospettiva anche di lavorare all’estero. Devono essere persone con degli obiettivi di crescita, persone orientate al risultato e capaci di prendersi responsabilità, che vogliono crescere in un’azienda mettendosi in gioco, passo dopo passo. Per fare un esempio, chi vuole lavorare nel marketing di Kimberly-Clark, dovrà necessariamente avere prima un inserimento nella nostra area commerciale.

Una persona ad alto potenziale, che volesse entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Qual è la strada più efficace?
Ci colpisce molto chi manda al nostro indirizzo mail il suo curriculum scrivendo “sono un alto potenziale”… Scherzi a parte, abbiamo delle persone che si occupano dello screening dei curricula inviati all’indirizzo recruitment.italy@kcc.com e poi ci affidiamo molto alle università per scovare i talenti.

Dottor Sgorbati, viene naturale associare il nome Ducati ai tanti successi degli ultimi anni in MotoGp e Superbike. In realtà, però, il vostro marchio non significa solo moto da corsa. Vogliamo tracciare un profilo più preciso della realtà di Ducati?
Ducati è un costruttore di motociclette contraddistinte da design italiano, caratteristiche tecniche uniche e performance superiori, dimostrate sui circuiti di tutto il mondo. Costruiamo circa 40mila moto all’anno che distribuiamo capillarmente in 80 paesi del mondo per raggiungere gli appassionati e gli intenditori di moto sparsi nei cinque continenti.

Rispetto ad altri colossi del settore, Ducati può essere considerata un’azienda di piccole dimensioni, quasi “artigianale”. Come riuscite a resistere alla concorrenza sul mercato di giganti come Honda e Yamaha, per citarne due?
Proprio perché il mercato ama la nostra artigianalità e la nostra genuinità: in un mondo di merci prodotte chissà dove, essere “made in Borgo Panigale” è uno degli elementi che consentono di sostenere il premium price che ci rende profittevoli anche senza le economie di scala dei colossi.

La ricetta per mettere d’accordo design e motociclette?
Beh, questa è facile. Moto e design vanno d’accordo per natura. La moto è oggetto sensuale ed emozionale per eccellenza, e – al di là dei contenuti tecnici – una moto brutta non la vuole nessuno. Nel caso di Ducati regnano sovrani i principi dell’essenzialità (che porta anche a minor peso, ergo più guidabilità e più sicurezza) e della genuinità (i materiali sono veri, se sembra carbonio allora È carbonio).

Il marchio Ducati è noto anche per la sua capacità di innovare. Precisamente quanto investite nella ricerca e nello sviluppo tecnologico?
Difficile dare una cifra precisa perché, oltre all’R&D propriamente detta, ci sono le corse, che sono un grande laboratorio per testare la nostra tecnologia. Per esempio, il Traction Control, che stiamo progressivamente introducendo sulle moto di serie, sfrutta gli stessi algoritmi sviluppati per le moto da GP e da SBK.

Già, MotoGp e Superbike: come si spiega la scelta strategica di Ducati di investire così tanto nel motociclismo sportivo? Che riflessi ha sulle vendite il vostro legame con le corse?
Le corse sono da sempre il DNA di Ducati, non si può immaginare Ducati senza le corse. Non esiste un’altra azienda di dimensione comparabile che sia impegnata al nostro livello e che abbia conseguito altrettanti successi. Ancora una volta, siamo convinti che questo impegno attribuisca un carattere unico e inconfondibile alla marca, e che questa istintività ci venga riconosciuta sia nei volumi che nel prezzo dai clienti.

Parliamo di lei. Diego Sgorbati che background scolastico e professionale ha alle spalle? Quando è avvenuto il suo approdo in Ducati?
Laurea in Marketing alla Bocconi con esperienza negli Stati uniti durante gli studi. Dopo una breve esperienza nel largo consumo, ho seguito la passione e sono entrato nel mondo delle due ruote, che rispetto ai detersivi danno un altro coinvolgimento emotivo… La mia carriera si sviluppa tra Italia e Germania, ed ha toccato praticamente tutti i ruoli del marketing e del commerciale. A fine 2007 entro in Ducati, dove mi viene offerta la possibilità di riassumere virtualmente i miei 12 anni di esperienza per metterli a disposizione di un’azienda e di un marchio per il quale ogni italiano può essere orgoglioso nel mondo.

La sfida più difficile che ha dovuto affrontare come Direttore Marketing? E quella che intravede davanti a se?
Sicuramente è stato impegnativo strutturare un sistema di relazioni col cliente che oltre che sulla passione fosse basato su dati e processi. Per il futuro, credo che la maggiore difficoltà per gli uomini di marketing – del mio settore e non solo – sia un importante tema di branding: gli ultimi due anni hanno accelerato i processi di trasformazione sociale e il decadimento di certi codici valoriali considerati indissolubili fino a ieri. Saper conservare i propri valori comunicandoli attraverso nuovi codici è la sfida che selezionerà vincitori e vinti dei prossimi dieci anni.

Come descriverebbe l’ambiente di lavoro in Ducati? Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare nella vostra azienda?
Informale, orizzontale e motivante: si è responsabili da subito del proprio operato e sul mercato come nelle Corse si vede e si misura la qualità del proprio lavoro. Credo che alle persone di talento questo interessi molto.

Dottor Straffi, ci può introdurre alla realtà di Rainbow?
Nata nel 1995, Rainbow è oggi leader europeo nella produzione di serie di animazione per ragazzi. La nostra mission è creare contenuti eccellenti ed ispirati alla magia per tutta la famiglia. Nel 2004, è stata lanciata la serie Winx Club che in poco tempo è divenuta un successo planetario ed un vero e proprio fenomeno di costume.
Le nostre produzioni si contraddistinguono per la qualità dell’animazione e per l’eccellenza nella grafica e nei contenuti, frutto di studi e di analisi di marketing per individuare le risposte più mirate rispetto alle richieste del mercato. Peculiarità del nostro Gruppo, inoltre, è la capacità di creare contenuti per tutti i media, intesi come mezzi di comunicazione con il pubblico: serie TV, movies, eventi, web, DVD, magazines, giocattoli, videogiochi e tutte le categorie di prodotto legate al licensing. Rainbow è, quindi, in grado di soddisfare a 360 gradi la richiesta di intrattenimento per le famiglie.

Come detto, il vostro (e il suo) nome è indissolubilmente legato al successo mondiale delle Winx. Esattamente che dimensioni ha questo fenomeno?
Winx Club è la property a cui va l’indiscutibile merito di aver conferito al nostro marchio, e con esso all’animazione Made in Italy, un respiro internazionale. Basti pensare che le avventure delle fatine trendy del pianeta Magix oggi sono trasmesse da oltre 150 emittenti tv nel mondo. I risultati, dunque, sono eclatanti, in termini di audience, di profitto legato al piano licensing, e anche di riconoscimenti. Arrivata alla sua quarta serie, infatti, Winx Club ha vinto il premio “Fata Turchina” al Pinocchio Tv Festival e ha regalato alla Rainbow il riconoscimento come Miglior studio dell’anno 2006 a “Cartoon on the Bay”. Una ricerca Doxa dello scorso anno conferma poi che le Winx sono i personaggi più amati dalle ragazzine.
Oggi Winx Club – oltre ad essere il lifestyle brand femminile più conosciuto in Europa – significa anche film in 3D e live show. Il primo film, “Winx – Il segreto del Regno perduto”, ha portato oltre un milione di spettatori al cinema in Italia e più di 4 milioni all’estero, mentre il secondo, “Winx 3D – Magica avventura”, è nelle sale da ottobre 2010 ed è stato prodotto in 3D stereoscopico. Siamo il primo studio italiano a realizzare un film con questa tecnologia.
Per quanto riguarda gli spettacoli live, abbiamo un musical itinerante, nato come “Winx Power” (350mila biglietti venduti solo in Italia) e sbarcato in Europa dal 2009 con il nuovo titolo di “Winx Club on Tour”, e uno spettacolo sul ghiaccio, “Winx on Ice”, che ha già superato i 120mila biglietti venduti in Italia e dal 2010 è in tour per tutta Europa con tappe quali Parigi, Mosca, Lisbona e Istanbul.
Il fenomeno naturalmente ha conquistato anche il web. Con oltre 2 milioni di iscritti, 24 milioni di visitatori in tutto il mondo e 264 milioni di pagine visitate, www.winxclub.com è uno dei siti di maggiore successo nella categoria Kids Entertainment a livello mondiale. E da settembre dello scorso anno, in tutta Europa le Winx sono in rete con il nuovo MMO Game, un second life che permette alle bambine di diventare protagoniste attive del mondo Winx. La nuova release sarà attiva da ottobre 2010 in Italia e a seguire nel resto del mondo.

Rainbow crea contenuti animati destinati ad ogni tipologia di media e produce anche giocattoli, videogiochi, magazine e altri oggetti legati al licensing: in pratica, gestite una mole di lavoro immensa. Come riuscite a fare tutto?
Ci vogliono i giusti talenti ma solo questo non basta. Rainbow è una società veramente dinamica e tutti coloro che ci lavorano hanno una forte passione per quello che fanno ogni giorno.

Negli ultimi anni siete diventati un colosso dell’animazione e del licensing a livello mondiale. Al di là dei risvolti positivi, questa “espansione” che tipo di difficoltà vi ha creato? Cos’è cambiato rispetto agli inizi?
Il successo lo si deve governare e noi cerchiamo tutti i giorni di fare un passo avanti, di organizzarci, di strutturarci. Ci sono stati momenti di forte stress e grandi emozioni, ma alla fine la tenacia e la creatività hanno avuto la meglio. E poi l’esperienza maturata sul campo aiuta a non fare gli stessi errori e a prendere le decisioni con i giusti tempi, analizzando il mercato e visualizzando con più chiarezza tutti gli obiettivi.

Parliamo di lei. Dove comincia la storia professionale di Iginio Straffi?
Ho iniziato la mia carriera come autore di fumetti quando ancora frequentavo l’università con Lancio Story, Comic Art e Heavy Metal. Poi dopo tanto impegno sono entrato nello staff dell’editrice di fumetti “Sergio Bonelli Editore” di Milano, lavorando alla famosa serie “Nick Raider”. Alla fine ho sentito la necessità di fare un’esperienza davvero internazionale e ho accettato l’offerta di seguire interessanti progetti per conto di diversi studi di animazione a livello internazionale. Dopo alcuni anni all’estero, nel 1994 ho deciso di tornare in Italia e un anno più tardi ho fondato Rainbow.

Oggi una sua giornata tipo come si svolge? Immaginiamo che passi ben poco tempo in ufficio, giusto?
Le mie giornate sono molto frenetiche e scandite dai vari incontri sia in sede che in giro per il mondo. Siamo un’azienda internazionale e spesso quando sono a Loreto facciamo tardi in ufficio per verificare i diversi stati di avanzamento dei progetti.

Il futuro di Rainbow: quali sfide vi attendono nei prossimi anni?
Abbiamo tanti progetti in corso, ma sicuramente Rainbow Magicland rappresenta una tappa storica per il nostro Gruppo. Si tratta di un parco a tema in cui le nostre properties prenderanno vita, un luogo magico, con sede a Roma, dove i bambini di tutto il mondo potranno incontrare davvero i propri eroi preferiti. È un’iniziativa unica per il nostro Paese, che diventerà un veicolo di promozione delle properties Rainbow e, con loro, del Made in Italy in tutto il mondo, arricchendo anche la proposta turistica della Capitale.
Stiamo realizzando questo progetto in collaborazione con il gruppo Alfa Park Srl, holding italiana del settore parchi a tema. Rainbow Magicland avrà un’ambientazione da sogno e una ricca selezione di attrazioni, per un totale di 600 mila metri quadri di superficie e un’operazione del valore complessivo di 300 milioni di euro. Il parco verrà realizzato all’interno del Polo Turistico Integrato di Roma-Valmontone, uno degli interventi multifunzionali più rilevanti a livello europeo, che comprende il “Fashion District Valmontone Outlet” – il factory Outlet più visitato in Italia – e un polo alberghiero-ricettivo.

E per se invece cosa vede nel dopo-Rainbow?
Mah, il dopo Rainbow è un tempo che vedo davvero molto lontano e di nuove idee ce ne sono tante… Vedremo.

Dottoressa Milanesi, può tracciare un suo breve profilo per i nostri lettori?
Sono laureata in Scienze Politiche. Ho iniziato a lavorare in ambito HR in Leroy Merlin e nel 2001 sono passata nel gruppo Mars. Nel 2005 mi sono trasferita presso la consociata olandese del gruppo Mars in qualità di Talent Development Manager e due anni più tardi sono stata nominata Direttore Risorse Umane della filiale italiana.

Mars è arrivata seconda nella classifica “Great place to work 2010”, prima tra le aziende del largo consumo. Che ruolo ha avuto la funzione HR in questo risultato? Nella quotidianità come aiutate le persone a “stare bene” e a lavorare meglio?
Siamo molto orgogliosi di essere nelle prime posizioni di questa classifica. Mars è un’azienda unica, con una cultura esclusiva basata su 5 principi: qualità, efficienza, reciprocità, responsabilità e libertà. Noi di Mars viviamo e operiamo nel rispetto di questi valori. Questo eccezionale posizionamento premia il valore del credo aziendale che Mars ha sempre sostenuto: la consapevolezza che una chiara visione strategica unita a motivazione, formazione, comunicazione interna e spirito di squadra siano il volano necessario per raggiungere l’eccellenza. L’elemento essenziale che “ha fatto la differenza” nella misurazione della situazione organizzativa di Mars è stata proprio la relazione di fiducia tra l’individuo e l’azienda. Il ruolo delle Risorse Umane in Mars è quello di “Business Partner” ossia contribuire al raggiungimento degli obiettivi di business attraverso la valorizzazione delle potenzialità delle persone che vi lavorano e nel rispetto della nostra cultura aziendale. I dipendenti sono chiamati associati proprio perché riteniamo che i singoli individui siano direttamente responsabili del successo dell’azienda indipendentemente dalla posizione gerarchica.

A livello personale, che doti “speciali” si riconosce? Quali sono i suoi punti di forza?
Le doti più importanti che mi riconosco sono la determinazione, il focus sui risultati, il pragmatismo, il coraggio, la capacità di facilitare lo sviluppo delle persone nonché l’etica professionale.

Debolezze ne ha? Come cerca di migliorarsi?
Il mio pragmatismo associato al focus sui risultati mi porta a essere impaziente. Presupposto fondamentale per migliorarsi è la consapevolezza e l’umiltà nel mettersi continuamente in discussione e imparare. Socrate diceva: “Io so di non sapere”. Io cerco di seguire questa filosofia.

Secondo lei, la crisi ha reso più difficile il ruolo delle Risorse Umane? In che modo?
La crisi offre un’incredibile opportunità alla funzione Risorse Umane nel suo ruolo di Business Patner. Le HR, nei momenti difficili, aiutano l’organizzazione a ripensare, migliorando la produttività, il modo di lavorare per conseguire risultati di business. Mars quest’anno ha mantenuto un approccio equilibrato, da buon padre di famiglia, che prevede una attenta gestione dei costi e i relativi attacchi agli sprechi, senza smettere di investire sulle persone. Inoltre, grazie all’engagement e alla motivazione delle persone i momenti di difficoltà si trasformano in opportunità. Compito dell’azienda e in primis delle Risorse Umane è quello di “far emergere” e valorizzare i talenti personali, perché il contributo di ognuno conduca al conseguimento degli obiettivi aziendali.

Ha dichiarato: «Compito dell’azienda e in primis delle Risorse Umane è quello di ‘far emergere’ e valorizzare i talenti personali». Esiste un segreto, una ricetta per riuscire in questo obiettivo? Mars che strumenti di crescita offre alle persone ad alto potenziale?
Tutti siamo talentuosi, possiediamo però talenti diversi da persona a persona. Credo che il “talento” debba essere al centro di qualunque realtà di sviluppo aziendale. Da ciò nasce l’idea di una School of Management interna atta a creare, attraverso il trasferimento di un know how specifico di gestione del personale, Line Manager che siano, all’interno dei propri team, anche degli HR manager. L’azienda garantisce ai propri associati un ambiente di lavoro gratificante in cui crescere, prendere parte ai processi decisionali, assumersi responsabilità sempre maggiori, essere premiati per il contribuito al successo di progetti innovativi. Mars investe costantemente per migliorare l’ambiente di lavoro al fine di trattenere i talenti e attrarre nuove risorse dall’esterno.

Rimanendo in tema, può dirci quali sono le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che prediligete per assumere un candidato? Il modo migliore e più efficace per segnalare il proprio profilo all’azienda?
Mars cerca persone che sappiano essere imprenditori nel proprio ambito di lavoro. Questo vuol dire pro-attività nel ricercare opportunità di business, focus sui risultati e forte spirito di squadra.
Il modo migliore e forse anche il più rapido per chi vuole segnalare il proprio profilo all’azienda è quello di consultare la sezione “Lavora con noi” sul sito italiano www.mars.it e mandare il proprio curriculum all’indirizzo di riferimento (mars.selezione@eu.effem.com).

Come detto, fin dagli inizi della sua carriera lavora nelle Risorse Umane. Che consiglio si sente di dare a chi vuole intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Chi lavora in questa funzione ha la responsabilità di aiutare l’organizzazione a conseguire risultati di business capitalizzando sulle persone e diffondendo una cultura di impresa nella quale le persone si possano identificare. È pertanto fondamentale che chi lavora nelle HR conosca il business e il mercato per poter proporre azioni concrete a supporto del business.

Dottor Migliavacca, può tracciare per i nostri lettori un profilo della realtà in cui opera? Quando inizia la storia italiana di Rockwool?
Il Gruppo Rockwool, fondato nel 1937, è il più grande produttore mondiale di lana di roccia, materiale eco-compatibile utilizzato per l’isolamento termo-acustico e la protezione incendio. Con sede centrale in Danimarca (vicino a Copenhagen), conta ad oggi circa 8.000 dipendenti in oltre 30 Paesi e stabilimenti produttivi dislocati tra Europa, Nord America e Asia. Il Gruppo è presente da oltre 10 anni nel mercato dell’isolamento termico e acustico in Italia, dove ha raggiunto nel 2009 un fatturato di circa 42 milioni di euro. La mission del gruppo consiste nel fornire soluzioni esclusive e convenienti ai propri clienti, mettendo a disposizione l’esperienza maturata in oltre 70 anni di attività, per aiutarli a migliorare l’efficienza energetica, la sicurezza antincendio, l’acustica e il clima interno degli edifici.

Secondo lei, il mercato in cui vi trovate a competere che difficoltà peculiari presenta rispetto ad altri settori?
In Italia la cultura dell’isolamento termico e del risparmio energetico ha una storia relativamente recente. Solo a partire dal 2005, grazie all’emanazione dei decreti 192/05 e 311/06 riguardanti il rendimento energetico in edilizia, si è cominciato a prendere coscienza dell’importanza della coibentazione per ottenere edifici efficienti e abbattere i consumi energetici. Le maggiori difficoltà sono state comunicare e “fare cultura” su un argomento sconosciuto a gran parte degli attori operanti nell’edilizia.

La vostra comunicazione è ricca di manuali tecnici e pubblicazioni realizzate in collaborazione con i principali atenei italiani. A cosa è dovuta questa scelta?
Storicamente il nostro principale target di riferimento è rappresentato da tecnici (architetti, ingegnerei, geometri), a cui abbiamo sempre voluto offrire un supporto nel loro lavoro quotidiano. Per questo motivo non ci siamo limitati a realizzare cataloghi commerciali, ma abbiamo allacciato numerosi rapporti con università specializzate nei diversi ambiti che riguardano le caratteristiche principali dei nostri prodotti (acustica, termica e protezione incendio).

Nel vostro sito internet (www.rockwool.it) c’è una sezione interamente dedicata al fai da te, questo significa che la vostra clientela è molto “interattiva”. Immaginiamo sia anche molto esigente…
In questi ultimi anni anche l’utente finale ha iniziato ad interessarsi a problematiche legate al risparmio energetico, al comfort acustico e, più in generale, al benessere abitativo. Per questo motivo abbiamo intravisto un bisogno di informazione non solo da parte degli addetti ai lavori, come progettisti ed imprese, ma anche da parte dei privati che si sono dimostrati entusiasti della nostra forma di comunicazione semplice, accattivante e allo stesso tempo esaustiva.

Parliamo un po’ di lei. È laureato in Ingegneria, però attualmente si occupa di Marketing e Comunicazione. Scusi ma i conti non tornano… Come si spiega questo “salto”?
Sono ingegnere gestionale e sin dal corso di laurea ho sempre avuto una predilezione sia per materie molto tecniche che per la comunicazione e il marketing. Nel settore in cui opero ritengo sia necessaria una forte base tecnica, poiché i prodotti vengono scelti in base alle prestazioni e non per le caratteristiche estetiche. Il vantaggio di una facoltà come Ingegneria Gestionale è la possibilità di poter “saltare” senza troppi problemi da mansioni o settori molto diversi tra loro. La competenza specifica la si costruisce poi sul posto di lavoro.

Ricopre il ruolo di Marketing Manager di Rockwool Italia dal febbraio 2007: la prova più difficile che ha dovuto superare in questi tre anni?
Il mercato e l’azienda hanno avuto in questi anni scenari in continua evoluzione e mutamento. La difficoltà, e al contempo lo stimolo più grande, è la necessità di far fronte velocemente alle diverse situazioni. Grazie anche all’aiuto del team giovane e dinamico con cui lavoro quotidianamente è stato possibile superare gli ostacoli e raggiungere importanti traguardi.

E qual è, invece, la sfida più accattivante che l’azienda si prepara ad affrontare da qui ai prossimi 10 anni?
L’obiettivo di Rockwool è stato quello di consolidare la percezione del marchio come punto di riferimento per qualità e affidabilità per i propri clienti. Ora che questo obiettivo è stato raggiunto, il prossimo passo sarà quello di adattarsi maggiormente alle condizioni sempre più mutevoli e alle esigenze di mercato.

Lei è molto giovane come quasi tutto il personale di Rockwool. Quali sono le ragioni di queste politica aziendale? Perché consiglierebbe a una persona di talento di entrare in Rockwool?
La politica di Rockwool, a livello internazionale, è stata sempre quella di far crescere le proprie risorse all’interno di un percorso formativo fortemente caratterizzato da valori ben precisi. Si è sempre creduto in giovani laureati motivati e orientati al cambiamento. Il settore del risparmio energetico è molto interessante e un team internazionale e giovane come quello di Rockwool consente di creare molti stimoli sia a livello professionale che a livello umano.

Dottor Poddighe, può raccontare ai nostri lettori la storia del marchio Brionvega fino ai giorni nostri?
Tutto inizia a Milano nel 1945, quando Giuseppe Brion fonda, insieme ad un socio, la BMP, una società di componentistica che produceva principalmente valvole. Dopo 5 anni l’azienda diventa la Vega B.P.Radio e qualche anno più tardi prende il nome di Radio Vega Televisione. Fino agli anni ’60 l’azienda – pur con un proprio stile – aveva come riferimento i prodotti tedeschi ed americani. Il signor Brion, però, si rendeva conto che non era facile competere con questi “giganti” e matura la decisione di enfatizzare tecnologia e design quali elementi essenziali dei suoi nuovi prodotti. Con il supporto di disegnatori come Franco Albini e Rodolfo Bonetto, la Brion Vega inizia così a produrre televisori “diversi” rispetto agli standard, anche perché realizzati con materiali innovativi. Nel ’61 avviene l’incontro tra Giuseppe Brion e Marco Zanuso, un connubio che darà vita ad uno dei periodi di maggior successo del marchio, nel frattempo diventato Brionvega. Dalle intuizioni di Zanuso e di altri designer come Richard Sapper nascono, infatti, prodotti come la televisione Algol, la Radio Cubo e la Fonovaligia, nonché il primo televisore portatile a transistor prodotto in Europa , il Doney 14”, premiato con il Compasso d’Oro. L’idea che sta alla base di questi oggetti è che essi da spenti devono avere una funzione diversa rispetto a quando sono in funzione. In questo periodo viene realizzato anche il Radiofonografo, realizzato dai fratelli PierGiacomo e Achille Castiglioni, che diventerà un successo commerciale e, in seguito, un vero oggetto di culto per i collezionisti. Nel 1968, però, muore Giuseppe Brion e gli succede il figlio Ennio, che ha una “propensione” diversa rispetto al padre, è più un uomo di cultura che di azienda. La società soffre la forte concorrenza estera – specialmente giapponese – e nel ’90 viene ceduta a Seleco. Il brand risente del cambio di filosofia industriale, i prodotti realizzati in questo periodo sono interessanti ma senza la “spinta” che aveva caratterizzato gli anni d’oro. Nel ’98 Seleco fallisce e il marchio Brionvega passa alla famiglia Formenti, che nel 2004 la cede a SIM2. Oggi sono circa 100 le persone che lavorano direttamente per Brionvega e abbiamo altri 20 collaboratori nelle nostre sedi all’estero. La nostra filosofia, per riprendere una terminologia usata per definire un certo modo di affrontare le cose, è più orientata alla slow music, Rispetto ai grandi colossi che “aiutano” ad ascoltare musica dappertutto e spesso con un livello qualitativo non eccelso, noi sollecitiamo un atteggiamento più rilassato. Anche perché pensiamo che la musica debba riempire lo spirito e non solo aiutare a far passare il tempo o favorire l’isolamento.

Come detto, nel 2004 SIM2 Multimedia ha acquisito il ramo d’azienda Brionvega dedicato alla produzione audio e la relativa licenza di utilizzo del marchio. Ci può spiegare questa scelta? Quali potenzialità intravedevate dietro al brand Brionvega?
Pensavamo – e pensiamo tuttora – che Brionvega abbia delle potenzialità importanti in alcune nicchie di mercato. È un marchio che ha una lunga storia alle spalle, che fa parte del vissuto soprattutto dei professionisti, degli appassionati e degli “intellettuali” vicini al mondo del design. Inizialmente credevamo che la storia di successo di SIM2, legata soprattutto alla sua capacità di innovare, potesse sposarsi con l’identità di un marchio come Brionvega. In realtà, però, abbiamo scoperto che i due marchi non hanno bisogno l’uno dell’altro, perché Brionvega è considerata da tutti un punto di perfetto equilibrio tra design e tecnologia: è la sua storia a raccontarlo.

Sappiamo che investite moltissimo nell’innovazione: precisamente quanto?
Siamo intorno al 10% del fatturato, ma devo dire che siamo quasi costretti a farlo… Fondamentalmente per due motivi: da un lato perché lavorando su una nicchia di mercato dobbiamo presentare ai nostri clienti dei prodotti che siano almeno “nuovi”; dall’altro perché l’innovazione fa parte della nostra cultura aziendale. E poi anche per evitare una sorta di “operazione nostalgia”, che magari funzionerebbe anche, ma ci porterebbe a produrre degli oggetti vecchi nella forma e nei contenuti.

Ci sveli un segreto, se può: come si riesce a combinare tecnologia di alto livello e design in un unico prodotto? Non correte mai il rischio di creare oggetti “sbilanciati” in un senso o nell’altro?
No, non abbiamo mai corso questo rischio finora anche perché i prodotti che abbiamo presentato non sono tantissimi e ciascuno di essi è stato pensato e realizzato con la massima cura. Comunque non esiste una formula… Semmai persiste da parte nostra un tentativo di non “contaminare” lo spirito del marchio Brionvega. Abbiamo grande attenzione per la funzione del prodotto, per la sua facilità d’uso, ma cerchiamo anche di non esasperare questo aspetto.

Parliamo un po’ di lei. La sua storia professionale come comincia?
Sono nato e cresciuto in Sardegna, ma per l’università mi sono spostato a Firenze, dove mi sono laureato in Scienze Politiche ed Economiche . Dopo di che sono andato a Pordenone per lavorare prima con Zanussi Elettronica e poi con Seleco, due aziende in cui mi sono occupato di televisori, sia come Product Manager che come Direttore Marketing. Successivamente ho fatto un’esperienza di lavoro autonomo in Italia e all’estero, ma già nel ’97 ho ricominciato con SIM2, che era uno spin-off di Seleco. La società produceva proiettori, cui si sono aggiunti i decoder per la tv digitale; nel 2000 la società ha realizzato e lanciato una gamma di proiettori con la nuova tecnologia DLP e nel giro di poco tempo ci siamo affermati come azienda di riferimento del settore. Nel 2004 ho iniziato ad occuparmi di Brionvega, pur mantenendo il mio ruolo di Direttore Commerciale in SIM2. Dopo poco tempo, dopo avere capito che i due marchi avevano bisogno di modi completamente diversi di proporsi sul mercato , abbiamo deciso di diversificare le strategie di sviluppo prodotto, di marketing e di distribuzione. Ecco perché, dal 2007, sono impegnato solo con Brionvega.

Oggi è Amministratore Delegato di Brionvega, per cui immaginiamo le sue responsabilità siano moltissime. Una sua tipica giornata in azienda come si svolge?
La fortuna di chi fa questo è che ci sono tante persone intorno che fanno il lavoro insieme a te… Seriamente, la nostra è un’azienda di piccole dimensioni e quindi siamo molto vicini ,i livelli gerarchici sono molto “brevi”. Per quanto riguarda il mio lavoro quotidiano, seguo molte attività diverse tra loro, dai contatti con i fornitori al rapporto con i clienti, fino al controllo sulle attività di sviluppo, che abbiamo – per la maggior parte – esternalizzato. L’importante per me è riuscire a fare tutto senza mai perdere di vista lo spirito del nostro marchio.

Dovesse indicare una dote, una qualità personale che le è indispensabile nel lavoro quotidiano?
Sono curioso e credo molto nel progetto Brionvega. E poi penso che sia necessaria una certa dose di determinazione, visto il periodo complesso che stiamo vivendo.

Classica domanda finale: cosa vede nel suo futuro e in quello di Brionvega?
Mi auguro di riuscire a portare a termine i progetti che stiamo sviluppando e spero che il marchio Brionvega acquisti una maggiore visibilità nel tempo. Anche perché ci piacerebbe diffondere sempre di più la nostra filosofia, che è orientata ad un atteggiamento più rilassato nei confronti delle cose e delle attività quotidiane. In particolare, il tempo libero è uno dei maggiori lussi che abbiamo: cerchiamo almeno di godercelo.

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

Dottor Vendramin, lei è Direttore Generale di Cibis, società di ristorazione che fa parte del Gruppo Pam. Può tracciare per i nostri lettori un profilo dell’azienda?
Cibis è una società specializzata nella ristorazione che raggruppa ristoranti, caffè, focaccerie, ed altre tipologie di esercizi tutti rivolti al consumo fuori casa. Il gruppo di cui facciamo parte è una realtà leader in Italia nella distribuzione moderna con un giro d’affari 2008 di 2,7 miliardi e circa 10 mila dipendenti. Per quanto riguarda Cibis, grazie all’attenzione alla qualità, alla freschezza, al servizio ma anche al rapporto qualità/prezzo, siamo da più di trent’anni tra i leader della ristorazione di qualità a livello nazionale. Oltre alle ben note isole gastronomiche dei Ristoranti Brek, alle proposte innovative dei Brek Stylefood (lo stile che caratterizza i Brek), gli aromi fragranti dei prodotti da forno delle Focaccerie e il servizio veloce del Brek Cafè, fanno parte del nostro gruppo anche altri tipi di locali che coprono tutto il territorio nazionale. Gli ultimi nati sono Tosto e DeGustibus. Tosto è una cioccolateria-caffetteria pensata per deliziare i palati più esigenti con merende e spuntini ideali per le pause golose della giornata. DeGustibus propone, invece, un’ampia scelta di carni e verdure alla griglia in un ambiente da wine bar e rappresenta un’ideale meta per gli amanti della buona carne alla griglia e del buon vino.

Nel corso degli anni il marchio Brek si è conquistato un posto d’élite nell’ambito della “ristorazione veloce”. Come si spiega questo successo, secondo lei?
Innanzitutto abbiamo avuto la fortuna di iniziare prima degli altri, nel 1975, quando ancora era in voga solo la ristorazione tradizionale, quindi si può dire che siamo stati i pionieri del self-service modernizzato in Italia. Un altro motivo di successo è stata la formula con la cucina a vista e la scelta di prodotti sempre freschi, grazie a cui abbiamo potuto conquistare una grossa parte di pubblico: basti pensare che serviamo qualcosa come 7 milioni di pasti l’anno. Il nostro segreto? Abbiamo una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis.

Quello della ristorazione è un mercato più difficile rispetto ad altri perché bisogna saper offrire un buon servizio, oltre ad un prodotto di qualità. È d’accordo?
Assolutamente sì, il nostro è un mercato molto complesso. È vero che ogni arena competitiva ha le sue difficoltà, ma questo settore mette insieme le complessità del retail e del servizio, in più è richiesta una certa attenzione per il singolo cliente. C’è da dire poi che la fedeltà è bassissima, quindi ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio. E ovviamente devi anche buttare via quello che non vendi. È un mercato fatto di tanti particolari, in cui la competizione è molto unfair e l’attenzione delle autorità di controllo è puntata soprattutto sui gruppi. Per di più, la frammentazione del mercato è enorme in Italia, nel 90% dei casi non riconosciamo nemmeno i nostri concorrenti. A tutto questo si è aggiunta la crisi, che inevitabilmente ha arrestato per tutti la crescita.

Parliamo un po’ di lei. Che esperienze scolastiche e professionali ha fatto prima di entrare nel Gruppo Pam?
Appena laureato (nel 1988 a Padova in Scienze Statistiche, ndr), ho fatto la mia prima esperienza di marketing strategico in Fiat Auto, dove ho avuto la possibilità di conoscere una grande azienda, ma soprattutto di uscire di casa… Dopo quel periodo, ho deciso di fare un Master in Business Administration della Bocconi, utilissimo non tanto a livello tecnico, ma soprattutto da un punto di vista dei network e anche per capire il mondo, che è diverso da come lo vedi da studente e provinciale. Finito il Master c’erano tre possibilità: la consulenza, la finanza, oppure il mondo accademico. Ho deciso per la finanza e sono andato a lavorare come Investment Manager per il fondo chiuso B&S Electra, uno dei primi a fare joint venture capital in Italia. È stata un’esperienza interessante, anche se la finanza ti fa vedere il mondo da un pallone aerostatico, ma a me piaceva il management perciò ho partecipato ad una selezione high potential di Pam e sono riuscito ad entrare nel middle management del Gruppo. Fortuna ha voluto che il mio capo sia andato in pensione poco dopo, perciò sono diventato prima Direttore Operativo e poi Direttore Generale di Cibis. Oggi mi considero un Direttore Generale con 2-3 stellette, per così dire, perché ho molte deleghe e dipendo direttamente dal Consiglio d’Amministrazione.

Come Direttore Generale di Cibis quali compiti è chiamato a svolgere? La sua giornata lavorativa inizia con…
Telefonate e mail per rendermi conto di cosa è successo mentre non lavoravo, situazione molto comune tra chi deve gestire tanti punti vendita. Comunque, il Direttore Generale di un’azienda di servizi deve risolvere tutti i problemi che gli altri non riescono a risolvere. Come dice il principio di Peter, il DG è la persona più incompetente che c’è in azienda… Tutti i problemi da gestire e le cose che gli vengono proposte sono nuove per lui, ma questo è anche il bello di questo lavoro, che non è mai di routine. Ritengo poi che lavorare nel management nel settore della ristorazione sia particolarmente interessante: in gran parte gestisci risorse umane, è vero, ma sei molto impegnato anche a livello di retail e di commerciale. In più è necessaria una certa cultura dei prodotti, del vino, dell’olio, etc etc. Direi che è un lavoro a 360 gradi, molto completo e complesso, in cui c’è grande pressione.

Dovesse indicare la dote più importante per un Direttore Generale?
La flessibilità e, come diceva Churchill, la capacità di passare con grande entusiasmo da un fallimento all’altro. Se da una parte devi essere un grande problem solver, dall’altra bisogna anche saper innovare e dare direzioni ai collaboratori. Per questo devi essere a prova di bomba atomica, devi dominare lo stress e non mostrare la tua delusione quando le cose non vanno bene.

Torniamo all’azienda. Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare in Cibis? Che opportunità di crescita offrite ai profili più interessanti?
Innanzitutto offriamo un grande gruppo alle nostre spalle, non solo un’azienda. E da noi le persone che hanno talento fanno carriere velocissime, si può passare, per esempio, da deputy store manager a dirigente nel giro di 4-5 anni. È fondamentale nel nostro ambiente avere l’attitudine per lavorare con le risorse umane, oltre alle altre conoscenze manageriali di base.

Qual è la sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare da qui ai prossimi anni?
Ovviamente abbiamo diverse sfide davanti, ma la principale è una “vocazione” ad entrare nel mondo della ristorazione servizio. Per questo stiamo lanciando un nuovo brand, DeGustibus, che crediamo abbia un futuro importante davanti a se. Per il momento ne abbiamo aperti due, a Roma e a Padova, ma per la fine dell’anno contiamo di inaugurarne altri due. Tra le sfide che ci prepariamo ad affrontare, questa è sicuramente la più concreta.

Cavalier Callipo, ci vuole raccontare qualcosa dell’azienda di famiglia? La vostra storia inizia quasi 100 anni fa, giusto?
Sì, la Callipo è stata fondata a Pizzo nel 1913 dal mio bisnonno Giacinto ed è stata la prima in Calabria – e tra le prime in Italia – ad inscatolare il pregiato Tonno del Mediterraneo. L’attività è iniziata con la lavorazione del tonno che eccedeva il consumo locale ed era inizialmente stagionale. Con il passare degli anni e grazie al consenso dei consumatori, la produzione è stata incrementata e lo stabilimento, dalla marina di Pizzo, è stata trasferito prima  alla vecchia Tonnara Angitola poi nell’attuale sede di Maierato. Oggi la Callipo è presente sul mercato italiano ed internazionale con un’ampia gamma di prodotti che vanta oltre 180 referenze.

Secondo lei, qual è stata la chiave del successo del marchio Callipo in questi anni? C’è un valore che ha fatto la differenza più di altri?
Assolutamente sì, è l’attenzione verso la qualità ad averci sempre premiati. “La Qualità innanzitutto” è infatti la frase che il fondatore ripeteva spesso alle maestranze e ancora oggi è la mission dell’azienda. Proprio per l’elevata qualità già nel 1926 la Callipo è stata insignita del Brevetto di “Fornitore Ufficiale” della Real Casa.
Ancora oggi, come allora, continuiamo ad effettuare la lavorazione completamente in Italia, in Calabria, a partire dal tonno interno, utilizzando la specie più pregiata, quella Yellowfin. La nostra manodopera è per certi versi unica: altamente specializzata, è in grado di trattare i prodotti con cura e passione. Dal sezionamento del pesce alla cottura, sino al raffreddamento e alla successiva “toelettatura” (ossia la pulizia del pesce dagli scarti), per concludere con il taglio in tranci e l’invasettamento a mano. L’eccellenza dei nostri prodotti è data dalla coesistenza tra tradizione manuale, che interviene solo nelle fasi in cui incide davvero nel determinare la qualità, e sistemi produttivi automatizzati grazie a macchinari di ultima generazione.

A suo modo di vedere, il mercato alimentare è più difficile o più facile rispetto ad altri settori?
Sicuramente più difficile, perché il consumatore moderno è particolarmente attento all’alimentazione quotidiana ed ai prodotti che porta in tavola, per cui è disposto a spendere qualcosa in più per acquistare un prodotto genuino piuttosto che un bell’abito o un bel paio di scarpe. Nonostante la crisi economica che stiamo vivendo negli ultimi anni, buona parte dei consumatori italiani mostrano ancora di preferire la qualità e, pertanto, le aziende alimentari di un certo livello devono mantenere determinati standard, per continuare a registrare il consenso verso i propri prodotti.

Spostiamoci sul suo percorso di carriera. Quando ha mosso i primi passi in azienda?
Sin da bambino amavo trascorrere parte del mio tempo insieme a mio padre nel vecchio stabilimento. Mi affascinava guardare le maestranze inscatolare il tonno con tanta cura e passione. Ho respirato quell’aria sin da piccolissimo, per cui, dopo aver terminato il mio percorso di studi ottenendo il diploma di ragioniere, ho affiancato mio padre nell’attività fino ad assumere la direzione esclusiva dell’azienda nel 1981. Il mio percorso lavorativo, da imprenditore, non è dunque assolutamente partito dalla scrivania. Ho prima dovuto fare le necessarie esperienze nei reparti produttivi perché solo così avrei potuto veramente conoscere l’azienda ed ogni fase della realizzazione del prodotto.

Dovesse indicare la dote fondamentale per un imprenditore di successo, cosa direbbe?
Amministrare la propria azienda come un padre amministra la contabilità della propria famiglia.

Filippo Callipo che impostazione ha dato ai rapporti con i suoi collaboratori più stretti? Le piace essere sempre in prima linea oppure preferisce delegare?
Ho sempre detto pubblicamente che il successo della mia azienda non è merito esclusivamente di Pippo Callipo ma è merito prima di tutto delle maestranze che ogni giorno lavorano con amore ed attenzione per realizzare un prodotto di qualità. È il successo dei miei collaboratori che condividono la mia filosofia e portano avanti i loro incarichi con grande senso di responsabilità ed appartenenza. Quando ho deciso di candidarmi alla presidenza della Regione ero consapevole che un tale progetto avrebbe assorbito parte del mio tempo, allontanandomi dalle attività delle aziende del gruppo. Sono però molto sereno perché so di poter contare su collaboratori validissimi che, anche in mia assenza, opereranno con la solita coscienziosità.

La formazione del personale che importanza riveste per un’azienda come Callipo?
È un aspetto molto importante e che non viene assolutamente trascurato. La nostra azienda organizza spesso corsi di formazione del personale, gestiti internamente o tramite società esterne specializzate.

In questo momento quali sono i profili che valutate con maggiore attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione? C’è una strada più efficace delle altre per proporsi all’azienda?
Abbiamo da poco avviato due nuove aziende, la Callipo Gelateria che produce i famosi gelati della tradizione di Pizzo, e il Popilia Country Resort, centro turistico-alberghiero a 4 stelle. Pertanto stiamo valutando l’inserimento di profili che abbiano maturato esperienza in entrambi i settori. Naturalmente cerchiamo giovani calabresi, anche quelli che magari stanno svolgendo la loro attività fuori regione e sono desiderosi di rientrarvi. Quando pubblichiamo ricerche di selezione personale il primo requisito richiesto è: essere calabrese! Il curriculum può essere inviato via web, compilando l’apposito modulo sul sito www.callipo.com.

Che cosa le piacerebbe lasciare alla quinta generazione dei Callipo, insomma, a chi guiderà l’azienda dopo di lei?
Ai miei due figli, Giacinto e Filippo Maria, vorrei trasmettere il mio stesso amore per questa terra, la nostra Calabria, in cui io ho scelto di investire ed in cui vorrei che anche loro continuassero ad operare. E poi la passione per la qualità, con quella si vince sempre.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ’95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ’80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.