Migliorarsi ogni giorno. Anzi, di continuo, per rimanere fedeli alla traduzione letterale del termine giapponese “Kaizen”. “Miglioramento continuo”, per l’appunto, ovvero la filosofia e l’approccio che Presotto Industrie Mobili ha scelto per contrastare la crisi economica. Una scelta fatta da chi guida l’azienda, il Cavalier Luciano Biscontin, per primo, ma poi assorbita, con convinzione, dalla struttura a tutti i livelli. E non poteva essere altrimenti, come spiega lo stesso Biscontin: «La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management». Nel concreto, Presotto è riuscita soprattutto a ridurre i costi “nascosti”, sviluppando, al contempo, una cultura aziendale della qualità. E proprio sul valore della qualità poggiano aspettative e speranze della società pordenonese. «Tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me – conclude il Cavalier Biscontin – Sono convinto, però, che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro».

Cavalier Biscontin, quando inizia e come si sviluppa la storia di Presotto Industrie Mobili? Lei in che anno ha fatto il suo ingresso in azienda?
Presotto Industrie Mobili nasce nell’immediato dopoguerra – era il 1948 – a Brugnera. Io sono entrato in azienda (che allora si chiamava Presotto Rino) agli inizi degli anni ’60, come semplice apprendista. Nel 1968, insieme ad un gruppo di soci, ho fondato il Mobilificio San Giacomo, un piccolo stabilimento di 500 metri quadri destinato alla produzione di soggiorni. Nel giro di dieci anni, quello stesso stabilimento era diventato una realtà da 20mila metri quadri con 120 dipendenti ed un fatturato, tra Italia ed estero, di 15 miliardi delle vecchie lire. Proprio nel 1979 abbiamo acquisito la Presotto Rino, che si trovava in difficoltà in quel momento, riportandola in due anni ad una forza lavoro di 180 dipendenti e un fatturato complessivo di 20 miliardi di lire. Quindi, nel 1985, abbiamo ulteriormente ampliato i nostri spazi, destinando circa 3mila metri quadri di superficie alla “Sala Modelli”, il nostro centro di ricerca e sviluppo.

Negli ultimi anni ci sono state altre svolte significative?
A gennaio ’98 mi sono separato dall’unico socio rimasto, dando vita al Gruppo Biscontin. Fino al 2000 la nostra attività, attraverso la Presotto Industrie Mobili, si sviluppava su una superficie di 150mila metri quadri (di cui 70 mila coperti) con una forza lavoro di 290 dipendenti diretti e 1500 nell’indotto, per un fatturato complessivo di 100 miliardi di lire, di cui l’80% realizzato all’estero. Oggi, invece, Presotto Italia conta 230 dipendenti e un fatturato, nel 2010, di 29,5 milioni di euro.

Esiste un filo conduttore, un’idea di fondo che contraddistingue tutti i vostri prodotti rispetto a quelli della concorrenza? Vi ritenete più “forti” sul versante della funzionalità o del design?
Tutti i nostri prodotti sono qualitativamente elevati e in essi cerchiamo di combinare estetica e buona funzionalità. Rispetto alla concorrenza, inoltre, diamo ai nostri clienti la possibilità di dare una forte personalizzazione ai propri acquisti, offrendo loro un’ampia gamma di stili e materiali diversi tra cui scegliere. I nostri mobili non solo sono costruiti nel pieno rispetto delle normative europee, ma sono pensati per durare nel tempo, con un design coerente, mai urlato o provocatorio, e per questo destinati a sopravvivere alla moda del momento. Direi che il nostro successo è basato su un’alchimia impareggiabile di manualità artigianale e innovazione industriale.

Per fronteggiare la crisi, Presotto ha dato vita, già dal 2008, ad una “rivoluzione anti-sprechi”. Ci spiega su quali concetti è fondata tale rivoluzione e in che cosa consiste concretamente?
È un processo che si riconduce ai principi della lean production e che ha contribuito a generare per noi un vantaggio competitivo indispensabile. Soprattutto se si tiene conto del fatto che Presotto propone al mercato esclusivamente soluzioni personalizzate e su misura, dunque, non può certo fare leva sulle economie di scala derivanti dai formati standard. Per abbattere gli sprechi di tempo, energia e materiale, abbiamo adottato la metodologia giapponese di miglioramento continuo “Kaizen”, coinvolgendo l’intera struttura aziendale. Una scelta da pionieri nel settore del mobile.
Il termine Kaizen è la composizione di due termini giapponesi: KAI (miglioramento) e ZEN (continuo). Si tratta di un metodo utilizzato inizialmente dalla Toyota, ma ormai diffuso e applicato in tutto il mondo. La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management. Dalla riduzione dei tempi di attrezzaggio a quella dei tempi di stazionamento dei materiali, dalla disposizione corretta del banco di lavoro per eliminare i tragitti in eccedenza alla conoscenza di tutte le peculiarità del prodotto in fase produttiva: sono molti i fattori che possono generare costi “nascosti” e altrettanti quelli che, invece, danno un valore aggiunto. Tutto ciò ha bisogno di essere razionalizzato all’interno di un processo aziendale, ed è quello che ha fatto Presotto.

Che risultati di crescita siete riusciti a raggiungere fin qui?
Più che di crescita possiamo parlare di miglioramento. L’indice di qualità del 2011 è migliorato del 20% rispetto all’anno precedente e ci siamo posti come obiettivo una riduzione dei costi per il 2012 pari al 10%.

L’azienda ha investito, rischiando, per arrivare ai risultati di cui parlava poco fa. I dipendenti, dal canto loro, come hanno vissuto questi cambiamenti? È stato difficile convincerli della bontà della vostra scelta?
Non è stato facile, ma tutti i dipendenti coinvolti hanno dato dei suggerimenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi. Una maggiore responsabilizzazione ha fatto riscoprire la passione per il proprio lavoro. E davanti ai primi risultati la soddisfazione è stata tanta.

Prima la “scalata”, da apprendista a presidente dell’azienda; poi la rivoluzione che vi ha permesso di evitare la trappola della crisi economica. Un voto da 1 a 10 al suo percorso da imprenditore?
Faccio fatica a darmi un voto. Da un lato dovrebbe essere bassissimo, perché tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me. Dall’altro, però, sono convinto che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro. Posso dire, quindi, che dal canto mio ho messo impegno, determinazione, passione, voglia di emergere, “fame”. Nei momenti difficili, molti si piangono addosso, io questo non l’ho mai fatto.

Un monito ai colleghi imprenditori, anche al di fuori del suo settore? In Italia mancano di più le buone idee o il coraggio di investire, prendendosi dei rischi, per realizzarle?
Manca il coraggio in un Paese schiacciato tra burocrazia e politica, in cui chi s’impegna e lavora duramente viene quasi preso in giro. Negli anni si è creato un sistema perverso, per cui a guadagnare di più sono sempre i furbi, mentre sembra che il sacrificio e l’impegno non vengano ricompensati. Ma voglio lanciare un messaggio positivo, invitando i miei colleghi a fare azienda con passione, guardando sempre avanti, con obiettivi precisi in testa. Perché la qualità del Made in Italy deve avere un vero valore, non può essere “raccontato” e basta. Noi abbiamo scelto di approcciare il mercato in un certo modo, puntando – a differenza di tante altre aziende – sulla qualità piuttosto che sulla quantità. E sono convinto che alla fine la professionalità paghi, perché è solo grazie ad essa che si può soddisfare davvero il cliente.

Ieri erano “quelli della soia”, oggi sono qualcosa di più. Molto di più. Christian Skulte, l’imprenditore tedesco che ha messo radici nella provincia di Padova con la sua ABS Food, prova a spiegarcelo con i numeri: «Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno». Un caso aziendale di successo che ha inizio a metà degli anni ’90, quando gli OGM americani fanno il loro ingresso nel nostro Paese. Una novità che spiazza il mercato italiano, spingendo una parte consistente della domanda verso i prodotti naturali, non geneticamente modificati. «Abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero», racconta Skulte. In poco tempo ABS Food si è fatta un nome: “quelli della soia”, per l’appunto. E oggi, dopo aver ampliato la propria gamma di prodotti, l’azienda vuole conquistare terreno sul mercato europeo, continuando a guardarsi da una concorrenza sempre più agguerrita, se non addirittura scorretta: «Non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi – afferma Skulte – I competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no».

Dottor Skulte, quando comincia la sua avventura imprenditoriale con ABS Food? Qual è l’idea forte da cui siete partiti?
Abbiamo iniziato la nostra attività nel 1995, occupandoci di ciò che sapevamo fare meglio e cioè commercializzando la soia e i suoi derivati. È a metà degli anni ’90, infatti, che si è cominciato a parlare anche in Italia dei prodotti OGM provenienti dagli Stati Uniti: un fenomeno a cui una parte consistente del mercato ha reagito chiedendo prodotti che fossero certificati come non geneticamente modificati. Noi abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero. Così, in breve tempo, siamo diventati “quelli della soia”…

Come si è evoluta poi l’attività dell’azienda nel corso degli anni?
Abbiamo ampliato la gamma di prodotti che vendiamo, dando vita a nuove partnership di rappresentanza sul mercato italiano. I clienti erano gli stessi della soia, per cui eravamo agevolati nell’ottenere la loro fiducia.

A che cosa è dovuta la scelta di non occuparsi di produzione, ma solo di distribuzione?
La produzione ha una serie di vincoli e limiti che impediscono di muoversi in maniera flessibile. E questo rappresenta un handicap in un mercato come quello attuale, in cui la velocità è un elemento fondamentale. I clienti oggi vengono da noi anche perché sanno come lavoriamo e con quali tempi.

Oggi che dimensioni ha raggiunto la società?
Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il 90% del nostro business si sviluppa in Italia, il restante 10% all’estero, quasi esclusivamente Europa. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno. I nostri clienti principali sono i marchi che incontriamo ogni volta che andiamo a fare la spesa: tutti utilizzano la soia, perché è un prodotto naturale e difficilmente sostituibile.

Quale riconosce come vera sfida del mercato in questo momento? È molto elevato il livello della competizione nel vostro settore?
Per ABS Food la sfida è aumentare il proprio volume d’affari sul mercato europeo e per fare ciò dobbiamo trovare dei partner che distribuiscano negli altri Paesi. Quanto alla competizione, ci sono parecchi operatori che si stanno affacciando oggi sul mercato e molti di essi sono disposti a vendere prodotti poco sicuri e non garantiti pur di fare strada. Noi non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi, ma serve la massima attenzione per garantirli. Compriamo prodotti in Cina, India, Brasile e spesso in questi Paesi troviamo delle lacune negli impianti, per cui ogni anno facciamo degli audit che ci permettano di monitorare le condizioni di produzione. Insomma, i competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no.

Per vendere i vostri prodotti all’estero serve un approccio commerciale diverso rispetto a quanto avviene per l’Italia?
Su questi prodotti esiste una normativa europea, per cui da questo punto di vista non ci sono differenze sostanziali tra un Paese e l’altro del Vecchio Continente. Magari ci sono delle soglie di tolleranza più basse o delle leggi più restrittive in un posto piuttosto che in un altro, ma il vero problema rimane realizzare da qui un approccio commerciale che sia poi efficace in tante aree diverse. Ed è un limite che possiamo riscontrare già quando ci dobbiamo muovere nelle varie regioni italiane. Diventa fondamentale, quindi, avere una persona in loco, che sia già inserita in questo o quel mercato.

Forse una domanda scontata: lei da che parte si schiera nel dibattito OGM/NON OGM?
Sicuramente il consumatore finale ha paura dell’OGM, spesso non è informato e così, nel dubbio, sceglie prodotti non geneticamente modificati. Si diceva già 15 anni fa che gli OGM fanno male, ma la realtà è che gli effetti del loro consumo si vedranno tra alcune generazioni. Io non difendo l’OGM, ma nemmeno l’attacco, semplicemente perché non so se faccia male o meno…

La “qualità”, che abbiamo visto essere elemento chiave della vostra mission, è un concetto che applicate anche alle risorse umane presenti in azienda?
Diamo ai dipendenti che assumiamo tutti gli strumenti per fare strada in azienda. E se una persona ha delle capacità e le dimostra, siamo ben lieti di fargli fare un percorso diverso rispetto a quello che avevamo pensato all’inizio. Per quanto riguarda la formazione, organizziamo per le nostre risorse umane corsi di inglese (visto che lavoriamo ogni giorno con l’estero) e di specializzazione, ma anche incontri su temi quali la leadership, il team building, e così via. Insomma, cerchiamo di dare loro una preparazione a tutto tondo.

Tre doti da “buon imprenditore” che la contraddistinguono?
Mi riconosco un grande entusiasmo, che penso sia la base di tutto. Poi la tenacia e la voglia di non mollare mai, anche quando i risultati non arrivano. Infine, la capacità di dialogare con i miei collaboratori. In molte imprese del Veneto vige la logica del “paròn” che fa tutto, ma io sono buona parte dell’anno fuori ufficio, spesso all’estero: per me è fondamentale affidarmi a persone che sanno autogestirsi e mandare avanti il lavoro in mia assenza.

Un aspetto di se stesso che, invece, vorrebbe migliorare?
Credo di essere troppo perfezionista, a tratti quasi maniacale. In questo si vede che sono tedesco.

Che augurio si fa per il futuro? Fra dieci anni quali scommesse le piacerebbe poter dire di aver vinto?
In questo momento, come detto, stiamo affrontando la sfida con l’Europa. Tuttavia, guardando più in là, la nostra attenzione è rivolta soprattutto all’ambiente. L’ecosostenibilità è un tema a cui operatori del settore e clienti si stanno interessando sempre di più e noi vogliamo sicuramente diminuire il nostro impatto ambientale, attivandoci in tal senso anche con i nostri partner più lontani, in India, Cina e Brasile.

Idea: nome più appropriato non poteva esserci. E non solo perché l’immagine della lampadina che si illumina richiama antiche memorie liceali, tanto da divenire – nell’immaginario collettivo mediatico – simbolo d’invenzione e genialità. Ma anche perché l’imprenditore Bruno Giordano non poteva scegliere nome più indicato per un’azienda che, oggi, è leader nel settore della domotica e dell’innovazione tecnologica ed energetica. A dire il vero, nel frattempo il nome della società è cambiato, diventando Gruppo Giordano. Non è mutata, però, la filosofia del suo fondatore e attuale Presidente: «Mi disturba il concetto di infinito che mi sfugge e che non riesco a razionalizzare – ci dice con un sorriso mentre ci accoglie nel suo studio rosso – Così il bisogno di una dinamicità mentale che ogni volta mi sorprende in una continua ricerca e soluzione dei problemi, mi spinge sempre ad andare oltre».

“Perché no?” sembra essere, allora, il motto di un imprenditore che anche nel nome rivela il proprio legame con la filosofia e l’innovazione: il riferimento è al grande pensatore rinascimentale Giordano Bruno, un rivoluzionario per i suoi tempi. “Perché no?”, dunque, in quella continua ricerca che oggi per un’azienda sembra davvero essere fondamentale. «In tempi di crisi – continua Giordano, specificando come “crisi” derivi da un termine che in greco significa “scelta” – occorre restare uniti e fare squadra, porsi domande e trovare soluzioni ai problemi».

I numeri (105 dipendenti, di cui 30 progettisti) rendono bene l’idea di come l’innovazione e la ricerca, peraltro sviluppata anche in collaborazione con l’Università di Padova, risultino strategiche per l’uomo e per l’imprenditore Giordano. Lui che, dopo gli studi liceali e universitari di Ingegneria, diventa ufficiale dell’Arma dei Carabinieri, manco a dirlo, settore operativo a Milano. Da lì di idee se ne sono accese tante, come tante sono le “lampadine” che si sono illuminate dopo l’incontro con Beghelli e la direzione come Amministratore delegato di uno stabilimento di 350 dipendenti in Germania.

«Dal signor Beghelli ho appreso moltissimo – afferma Giordano, mentre con un interruttore mobile accende le luci dello studio – soprattutto il risparmio energetico e l’ottimizzazione in senso domotico dell’energia». Ecco allora che, in un’ottica avanguardista, ripensa a componenti elettroniche per bruciatori più innovativi e di notevole risparmio, saldando con Siemens, non solo un accordo in termini di brevetto ed accesso alla tecnologia, ma anche di produzione di schede, dall’inconfondibile colore rosso, anziché verde. Colpo da maestro, quasi magico, fatto non di luci, ma di colori, come il rosso del Gruppo Giordano, che lo rende riconoscibile in mezzo alla componentistica classica di color verde.

Marketing, genialità, lavoro ed energia – quella pura, che esce dal carisma e dalla forza di ricerca innovativa e tecnologica – fanno dell’uomo Giordano, ma ancor di più dell’imprenditore. «Dopo aver concluso l’esperienza in Germania – continua l’intervistato – ho lavorato per circa un anno in Italia. Cercavo qualcosa di innovativo, così ho fatto mia la filosofia dei Paesi nordici, votata al risparmio e all’ambiente. Ne sono nate le nostre schede elettroniche, che brand come Unical e Siemens hanno fatto proprie. Ma con queste aziende abbiamo lavorato anche per rivedere alcuni dei loro prodotti. Anzi, direi che l’idea innovativa è stata proprio quella di una collaborazione sulla produzione stessa: in questo modo Idea ha fornito un contributo importante allo sviluppo economico di altre realtà imprenditoriali».

Tradizione ed innovazione. Due termini in apparente contraddizione, in realtà paradigmatici di una filosofia imprenditoriale che Giordano attua con i suoi collaboratori spingendoli sempre a ripensare il già visto, rivalutando ogni possibile soluzione. Da qui l’immagine del leccio, l’albero dalle radici profonde, simbolo dell’azienda, che cresce lentamente, ma con sorprendente longevità ed invidiabile fierezza: «Mi sono sempre ispirato alla campagna e al mare – confida sorridendo Giordano – aiutano a pensare e a liberare la mente. Ma ancor di più, la natura ci invita a riscoprire nuove forze ed energie basandosi sulla tradizione che mai deve mancare».

Innovatore, ma anche legato alle radici ed alla tradizione, Giordano parla mentre tra le mani muove un interruttore da parete: magia, miracoli della tecnologia o forse illusione? Di certo con Giordano i sogni divengono realtà, come il progetto della piattaforma Milkyway: «Ci siamo ispirati alla Via Lattea – confessa soddisfatto – per creare una piattaforma in grado di ottimizzare i consumi energetici degli ambienti in cui viviamo. Si tratta di una sorta di centralina computerizzata capace di gestire il comfort inerente all’illuminazione, al riscaldamento e ai consumi della casa, attraverso l’uso di sensori che non necessitano né di batterie, né di energia elettrica, ma della sola luce. Come fossero, appunto, tante piccole stelle collocate nell’ambiente in cui viviamo».

L’idea dell’imprenditore di Villa Bartolomea, è quella di rivoluzionare il classico impianto elettrico delle abitazioni: «Senza, fili, né tagli alle pareti, possiamo modificare l’assetto interno di una abitazione come più ci aggrada – dice con entusiasmo Giordano – spostando prese ed interruttori, ma ancor di più gestendo in maniera pulita ed ecosostenibile energia e consumi».

Ad un tocco dell’interruttore mobile senza fili, le luci dello studio cambiano di nuovo intensità e la magia si compie: le lampade sospese senza batterie e collegamenti all’elettricità, danno colore alla stanza, lanciando il messaggio che qualcosa di nuovo e di tecnologicamente avanzato sta prendendo forma. «Gli studi di Tesla, il fisico ed ingegnere di fama internazionale, volti alla trasmissione a distanza di energia in potenza – continua accorato Giordano – ci indirizzano a lavorare con la ricerca e lo sviluppo verso questa direzione, immaginando lampade ed elettrodomestici che senza corrente e collegamenti a prese varie, svolgeranno tranquillamente la loro consueta funzione».

Le idee in Giordano prendono forma, i sogni si realizzano, mentre con un altro tocco sull’interruttore accende nuove luci e ne spegne delle altre: Milkyway, la Via Lattea, per l’appunto. «Non basta avere idee – conclude l’imprenditore e delegato di Confindustria della Bassa veronese – Il valore delle idee sta nel metterle in pratica».

Usciamo dallo studio, Giordano ci accompagna fuori, a riveder le stelle, quelle vere. Lì dove una fila di lecci saluta il visitatore, quasi a ricordargli di osare e al tempo stesso di restare con i piedi per terra, ci imbattiamo in una maga che con voce sottile ci dice : “Signori a me la mano, a voi il futuro!”.

(autore: Davis Raddi)

Non solo sport, nel nome e nei fatti. Portare logiche e concetti della Grande Distribuzione in un settore per molti aspetti acerbo come quello dell’abbigliamento sportivo. Una scommessa che i manager di Trops, società che sta dietro alla nota insegna NonSoloSport, hanno fatto ancora 18 anni fa. E che, oggi, possono dire di aver vinto alla grande. Non sono state, però, solo rose e fiori all’inizio. «Le difficoltà – spiega Carlo Giordani, uno dei soci di Trops – sono state notevoli, fondamentalmente perché questo mondo non era preparato ad un approccio simile al nostro. I problemi maggiori li abbiamo avuti con i fornitori, anche quelli leader di mercato». Tra codici a barre mancanti e incomprensioni dettate da logiche espositive e di prezzo protese – per la prima volta – alla soddisfazione massima del cliente, NonSoloSport è riuscita comunque a tracciare un solco nel mercato italiano dello sportswear, dettando i tempi dell’innovazione per l’intero settore. Da Carlo Giordani ci facciamo raccontare, dunque, sfide passate, presenti e future per l’azienda padovana, da pochi mesi diventata maggiorenne.

Dottor Carlo Giordani, la storia di Trops e dell’insegna NonSoloSport inizia nei primi anni ’90. Casuale che tutto sia cominciato proprio in quel periodo oppure no? Qual è stata l’idea che vi ha messo in moto?
Trops nasce il 6 settembre 1993, mentre pochi giorni dopo abbiamo aperto il primo punto vendita NonSoloSport a Padova: siamo da poco diventati maggiorenni, quindi. Il nostro è stato un incontro tra due culture diverse: io e mio fratello Sergio venivamo da Despar e, dunque, dalla Grande Distribuzione, mentre i nostri soci – i fratelli Fantin e i fratelli Corradin – operavano già nel mondo dello sportswear. La volontà di innovare stava proprio nell’idea di introdurre logiche ispirate alla distribuzione alimentare – un settore dieci anni avanti sotto molti aspetti – nel campo dell’abbigliamento sportivo. Tutto ciò unendo le competenze maturate in ambito Gdo da me e mio fratello e le conoscenze dei nostri soci, soprattutto per quanto riguarda le problematiche dello sportswear e i rapporti con i fornitori.

La strada è stata subito in discesa o avete dovuto superare molte difficoltà all’inizio?
Le difficoltà sono state notevoli, fondamentalmente perché il mondo dell’abbigliamento sportivo non era preparato ad un simile approccio. I problemi maggiori li abbiamo avuti con i fornitori, anche quelli leader di mercato: per esempio, non avevano i codici a barre che noi chiedevamo per il carico e lo scarico della merce; oppure la difficoltà a far capire loro una logica espositiva diversa, che soddisfacesse in primis le esigenze dei consumatori (senza imposizioni “dall’alto”), nonché una politica dei pezzi particolarmente aggressiva. Il modello era quello dell’Interspar, che all’epoca era un iper-discount con un numero limitato di referenze, rotazione elevata, nessuna fedeltà alla marca, costi di gestione all’osso e prezzi molto competitivi. Partendo da questi concetti, abbiamo aperto il primo NonSoloSport, che aveva una struttura spartana ed un assortimento limitato, seppur fornito delle marche leader. In sintesi, le difficoltà ci sono state eccome, ma la formula è risultata vincente, anche grazie all’affiatamento fra di noi, soci di Trops.

Dopo questo excursus storico, il presente. Quali sono oggi i vostri numeri?
Abbiamo toccato il nostro apice di sviluppo nel 2007, con circa 300 dipendenti, 72 punti vendita e 70 milioni di euro di fatturato. Oggi siamo sui 240 dipendenti e 60-65 punti vendita, numero che rimane flessibile perché il ciclo di vita dei nostri negozi, qualora non vadano bene, non è superiore ai 12-18 mesi. Il nostro fatturato 2010, invece, è di circa 64 milioni di euro, il 47-48% del quale viene dai nostri punti vendita diretti, il 40-42% dall’attività all’ingrosso, mentre il 10-12% dai negozi affiliati nel Sud Italia. Siamo ricorsi a questa modalità nel Mezzogiorno perché si tratta di una realtà un po’ particolare, per cui abbiamo deciso di affidarci a dei partner selezionatissimi, persone che godono della massima fiducia da parte nostra anche per precedenti esperienze nella Gdo.

La filosofia della società è cambiata, in qualche modo, rispetto agli esordi? L’evoluzione del mercato che mutamenti vi ha imposto nel corso degli anni?
La nostra filosofia non è cambiata negli anni, se è vero che l’obiettivo primario rimane soddisfare il cliente. Per questo, non è mutato il livello di professionalità che garantiamo sul punto vendita, così come le nostre logiche espositive, particolarmente facili da fruire, e il modo in cui ci proponiamo ai consumatori, a metà tra il self-service e il servizio di un normale negozio. Siamo, però, passati attraverso diversi format nel tempo: all’inizio NonSoloSport era un “discount”, con poco servizio – ma sempre professionale – e molta rotazione di prodotto; successivamente, abbiamo affiancato anche la formula degli IperSport, che costituivano una sorta di valvola di sfogo per l’invenduto, in un momento di trend crescente delle vendite; quindi, siamo tornati alle origini, perché ci siamo accorti che i nostri clienti volevano sì i prezzi aggressivi, ma non volevano rinunciare del tutto al servizio sul punto vendita.

Insomma, avete fatto tanta strada per poi tornare al punto di partenza: è così?
Siamo tornati all’idea di base, ma ammodernandola con dei concetti nuovi. Per esempio, il 6 settembre scorso, in occasione del compleanno della società, abbiamo inaugurato a Padova il primo punto vendita con una nuova insegna: Gallery [gfc]. Si tratta di un negozio con una filosofia diversa rispetto ai NonSoloSport, si rivolge ad un cliente medio-alto, proponendo marche di abbigliamento casual, per il tempo libero, dunque, non sportivo. Abbiamo investito e lavorato molto sia perché il contenitore avesse un look internazionale, sia per offrire un assortimento particolare, non ancora presente sul territorio padovano. È un’evoluzione importante per noi, un esperimento che riteniamo, per alcuni aspetti e concetti, mutuabile anche all’interno dei classici NonSoloSport.

Formazione è una delle parole chiave di Trops. Che tipo di preparazione e di strumenti ci crescita offrite ai dipendenti?
Ritengo la formazione del personale e, più in generale, l’attenzione per le risorse umane un principio professionale fondamentale. Un concetto che ho fatto mio ancora 30 anni fa, quando entrai in Despar: mi mandarono subito a Milano, a lavorare con McKinsey per studiare le linee di sviluppo della società. Un’esperienza di un anno e mezzo molto formativa, perché mi ha permesso di capire l’importanza del lavoro di squadra: la condivisione delle problematiche, la motivazione e l’incentivazione del team permettono di raggiungere risultati impensabili.
Trops ha una struttura interna piuttosto snella, di circa 15 persone, e possiamo dire di essere un’azienda familiare, ma nel senso buono del termine: ci prendiamo cura dei nostri dipendenti, perché sono loro la risorsa principale della società. La nostra mission è far crescere le persone che lavorano con noi, anche con l’ottica di vederle uscire da Trops un giorno per andare a sviluppare altre realtà. Per i nostri negozi selezioniamo soprattutto persone giovani, dinamiche e con esperienza di vendita. La formazione prevede un periodo di rodaggio sul campo, in uno dei nostri negozi, e una parte di preparazione tecnica sui prodotti, specialmente per quanto concerne le scarpe.

Non abbiamo ancora parlato di lei. In veste di socio, che attività segue all’interno di Trops? Ha degli incarichi gestionali diretti?
All’università ho frequentato Economia Aziendale, ma volevo fare l’architetto e quello spirito, quella voglia di costruire mi è sempre rimasta nel cuore. In Despar, invece, ho fatto esperienza di vendite, di pianificazione e controllo, nonché di direzione generale. Quando sono entrato in Trops, nel gennaio ’98, mi sono occupato principalmente di strutturare l’amministrazione e il controllo di gestione. La mia fortuna è stata avere sempre collaboratori validi al mio fianco, ragazzi giovani, umili e con tanta voglia di crescere, dunque, “fertili”. Per me è motivo di orgoglio, per esempio, vedere che un nostro ex-responsabile amministrativo oggi lavora per Eni negli Stati Uniti. E ancora di più sapere che, in quel contesto, ha fatto una presentazione sul controllo di gestione utilizzando le slides che avevo preparato io ancora nel 1998…
Attualmente, comunque, mi occupo soprattutto della gestione finanziaria di Trops, un’area che non è particolarmente sofisticata da noi. In sintesi, il mio compito è reperire i fondi per mandare avanti l’azienda e, da questo punto di vista, posso dire che abbiamo un ottimo rapporto con gli istituti di credito. Oltre a ciò, in questo momento mi sto impegnando a sviluppare dei progetti di reporting e budgeting, che rendano più efficace ed efficiente la nostra gestione finanziaria. Soprattutto cercando di interiorizzare i concetti in Azienda.

Per indole, vuole essere molto “presente” nella vita dell’azienda o preferisce delegare ai suoi collaboratori?
Sono un fautore del lavoro di squadra. Mi piace molto ideare e partecipare a nuovi progetti, come quello di Gallery [gfc], ma poi cerco sempre di svilupparlo insieme alle persone che collaborano con me. Ritengo la delega uno strumento indispensabile in tal senso, non tralasciando il controllo per ottimizzare il tutto.

Da un punto di vista personale, quale ritiene sia stata la sfida più difficile in questi anni?
La sfida è stata quasi settimanale, ovvero continuare a crescere e in un campo per me sconosciuto. Comunque, devo dire che, tra tutti, questo è sicuramente il momento più difficile. Sicuramente ci sono tante variabili endogene che incidono, aspetti su cui noi – come azienda – possiamo migliorare, ma la verità è che alcuni fattori esterni sono del tutto fuori controllo. Penso, per esempio, al pessimismo e alla sfiducia che si respira nel Paese, un vento negativo a cui è davvero difficile far cambiare direzione. Dal canto nostro, possiamo solo continuare a formare con la massima cura i dipendenti e a investire in nuove attività, lanciando dei segnali positivi in un momento tanto complesso. Credo che il nostro contributo possa essere proprio questo: dare un po’ di ottimismo alle persone che lavorano con noi, soprattutto ai più giovani.

Che porzione di merito si riconosce nel successo che avete ottenuto?
Sicuramente io e Sergio abbiamo portato in Trops delle logiche di gestione nuove, mutuate dalla Gdo, ma è pur vero che senza il know-how dei nostri soci, Renato e Carlo Fantin, non saremmo andati molto lontano. Mettendo insieme le diverse competenze, dunque, avevamo degli ottimi ingredienti a disposizione, ma il segreto di una buona ricetta è sempre come si mescolano questi ingredienti.

Ma secondo lei, è rimasto ancora qualcosa da inventare nel vostro settore?
Penso ci sia ancora tantissimo da inventare. Il presupposto per arrivare a questo, però, è realizzare una struttura auto-controllante, che ci permetta di gestire l’azienda con dei riferimenti ben chiari. È l’obiettivo su cui sto lavorando: una volta che l’avremo raggiunto, avremo il tempo per andare alla ricerca di nuove formule.

Se guarda al web e all’e-commerce, che possibilità di sviluppo vede per NonSoloSport?
Si tratta di un canale “mostruoso”, che offre infinite opportunità e altrettante minacce. Credo che lo spazio di innovazione sul web sia molto, ma dobbiamo ricordarci che il pc, il cellulare, i tablet etc, non sono altro che strumenti. L’obiettivo del nostro business rimane sempre lo stesso, la soddisfazione massima del cliente, e non è sempre così facile da ottenere.

La fame vien mangiando. Un vecchio adagio che racchiude, in estrema sintesi, gli undici anni di vita di Eure, agenzia di comunicazione che opera nel campo del web marketing e si propone come consulente specializzato per le aziende nella pianificazione e gestione delle attività online. Fondata da Piero Vento nel 2000, in quella che era l’età dei pionieri di Internet, Eure ne ha fatta di strada da allora. Quasi all’unisono con l’evoluzione vertiginosa del web, diventato in breve tempo protagonista assoluto del palcoscenico mediatico, in questi undici anni l’agenzia non ha solo visto aumentare dimensioni e fatturato, ma ha anche allargato le proprie competenze, si è professionalizzata sempre di più, è cresciuta fino a diventare la struttura affermata che è oggi. La fame, però, non è ancora venuta meno. Anzi, Vento ci ha preso gusto, perché la tavola del web è sempre più imbandita: «Pur mantenendo l’attenzione sulle attività odierne, sulle procedure aziendali e sul sistema di controllo dei punti di criticità aziendali, continuiamo a lavorare per innovarci, crescere e studiare nuove offerte, perché Internet è in continua evoluzione».

Dottor Vento, prima della creatura, il creatore. Qual è la sua storia personale e professionale? Come è arrivato all’idea di aprire una sua agenzia di comunicazione?
Dopo il diploma al liceo scientifico ho intrapreso gli studi in Economia, laureandomi nel 1998 in Economia e Commercio a Parma. Dopo di che ho fatto un master all’Università del Sacro Cuore di Milano (primo master sul web in Italia) che – unito alla mia esperienza di revisore contabile per due anni in grandi aziende come Rana, Bofrost, Parmalat e Opa – ha fatto nascere in me il desiderio di portare il web nelle aziende e di far conoscere le infinite potenzialità di questo mezzo di comunicazione. Da qui l’idea di creare una mia agenzia di comunicazione, di costruire qualcosa di mio, che mi stimolasse sempre di più.

All’esordio sul mercato, nel 2000, Eure che tipo di servizi offriva ai propri clienti? In tutta sincerità, sono state di più le frustrazioni o le soddisfazioni in quei primi mesi?
I primi anni la mia agenzia web aveva carattere prevalentemente commerciale e tutto il lavoro di produzione e realizzazione sito veniva esternalizzato. Sicuramente sono state di più le soddisfazioni, anche se nei primi anni ci sono state delle incertezze, perché non c’era ancora un percorso ben delineato. Col tempo mi sono convinto sempre di più, anche grazie alla maturazione della domanda e dell’offerta del mercato e alla loro continua crescita. Comunque, sono sempre alla ricerca di nuove conferme

Negli ultimi anni, dal 2007 ad oggi, l’accelerata decisiva per l’agenzia. All’insegna di quale motto, quale parola chiave? Sono cambiate solo le condizioni del mercato o c’è stata anche una svolta da parte vostra?
Entrambe. C’è stata una forte svolta da parte nostra e allo stesso tempo il web è cresciuto, e continua a crescere, come mezzo di comunicazione. Per quanto riguarda Eure, l’azienda si è sviluppata strutturandosi sempre di più e ha inserito al suo interno figure via via più specializzate. Pur mantenendo l’attenzione sulle attività odierne, sulle procedure aziendali e sul sistema di controllo dei punti di criticità aziendali, continuiamo anche oggi a lavorare per innovarci, crescere e studiare nuove offerte, perché Internet è in continua evoluzione.

Come descriverebbe il vostro ambiente di lavoro?
Un ambiente sereno, in cui tutti collaborano in sinergia per raggiungere l’obiettivo e per soddisfare il cliente.

Che caratteristiche ha il dipendente ideale di Eure? Siete alla ricerca di qualche profilo particolare al momento?
Il dipendente ideale di Eure deve avere grande passione, amore per il settore, essere autonomo e in armonia con il gruppo. In questo momento siamo alla ricerca di risorse specializzate SEO e Adwords, specialisti in copywriting e commerciali

Il web marketing è ormai materia nota anche in Italia. In questo campo, secondo lei, ci sono degli strumenti ancora sotto-utilizzati che, invece, possono fare la differenza per le aziende?
Per quanto posso osservare, gli strumenti che possono fare la differenza per le aziende sono le campagne adwords studiate e mirate, una buona attività di posizionamento, sem, viral marketing.

E su quale tecnologia scommetterebbe ad occhi chiusi?
Sicuramente scommetterei sul mobile perché la vendita di smartphone e tablet ha ormai superato quella dei pc. E crescerà sempre di più.

Che qualità e difetti si riconosce come imprenditore e come manager?
Come difetti, riconosco di essere irruento, mentre vorrei essere più pacato e moderato. E poi ho spesso dei sensi di colpa ingiustificati. Venendo ai pregi, invece, direi la predisposizione al rischio, l’ambizione, la tenacia e la perseveranza, l’esperienza e la creatività come consulente, nonché preparazione.

A questo proposito, lei come si tiene aggiornato?
Seguo periodicamente dei corsi di formazione e aggiornamento ad alti livelli per stare il più possibile al passo con le novità del settore. E poi utilizzo molto Google Alert per la rassegna stampa su argomenti specifici.

Un pezzo di Germania tra Milano e Bologna. È uno spirito profondamente tedesco quello che anima Benteler Italia, costola nostrana della multinazionale Benteler, realtà da quasi 24mila dipendenti e un fatturato consolidato di circa 6,1 miliardi di euro a livello mondiale. Meno impressionanti forse i numeri prodotti dal Gruppo nel nostro Paese (quasi 40 milioni di euro di fatturato 2011), ma comunque sufficienti per posizionarsi tra le aziende top nella lavorazione e distribuzione di prodotti tubolari di acciaio e acciaio inossidabile. Del resto, Benteler è presente in Italia solo dal 2002 e si deve confrontare con un mercato che, rispetto agli altri Paesi, «per quanto riguarda la distribuzione, vede competitor molto frammentati sul territorio che agiscono in maniera flessibile in relazione alle dinamiche di mercato». Ce lo racconta Roberto Ponti, manager che per la multinazionale tedesca ricopre il ruolo di Responsabile Regione Sud Europa e Brasile delle aree Finance and Accounting, oltre che, per la sola Italia, di Responsabile Risorse Umane e IT. A lui il compito, nei Paesi di competenza, di «garantire l’affidabilità dei risultati economici-finanziari e l’armonizzazione di principi e procedure in ambito finance a quelli di Gruppo». Obiettivo primario che Benteler ha deciso di affidare al manager «più tedesco tra i tedeschi». Così almeno lo definiscono i colleghi, anche se è lo stesso Ponti a riconoscersi tratti teutonici: «In questa azienda ho portato al massimo livello il mio spirito competitivo e manageriale».

Dottor Ponti, quali le “pietre miliari” della sua carriera fino ad oggi? Ha sempre ricoperto il ruolo di Financial Manager?
Dopo la laurea “vecchio ordinamento” in Economia e Commercio all’Università di Pavia, fin da subito ho ricoperto ruoli inerenti area finance and controlling. Prima esperienza, centrale, in Decathlon Italia (sei anni), multinazionale che mi ha permesso di confrontarmi sui tre fronti produzione-servizi-retail. Mi era richiesta la massima attenzione a procedure/strumenti/tecnicità/formazione, mentre elementi chiave del successo erano il team management e l’ottenere risultati. Molto formativo per me, seppur inusuale, il fatto che l’azienda abbia avuto il coraggio di lasciare una responsabilità tanto importante – ovvero il controllo e la pianificazione economica di un’attività logistica start-up in Italia – nelle mani di un quasi neolaureato, quale ero allora. Così come, dopo circa 3 anni, la decisione di affidarmi la responsabilità della gestione finanziaria di un’area cruciale come la Produzione focalizzata sui processi produttivi tessile, plastica, ciclo, calzature.
Successivamente sono stato quasi tre anni in GDM, realtà in cui mi sono occupato del controllo di gestione di commesse per la produzione e vendita di macchinari ad altissimo livello tecnologico per la produzione di disposables. Dopo di che, è arrivata l’esperienza (altri tre anni) in una holding italiana, Faital, il cui business era la produzione e vendita, in vari Paesi, di altoparlanti per il settore automotive: qui sono stato Responsabile della gestione di contabilità e bilancio e del controllo di gestione delle varie consociate estere e italiana. In seguito, ho assunto la Direzione finanziaria e controllo di gestione di APV Italia, società facente parte del gruppo americano SPX (quotato sulla borsa di NY), con focus principale su controllo di commessa, principi contabili internazionali USGAAP e SOX.
Infine, la mia attuale esperienza in Benteler Distribuzione Italia Spa, dove sono Responsabile Regione Sud Europa (Italia, Francia, Spagna con aggiunta del Brasile) delle aree Finance and Accounting oltre che specificamente in Italia della gestione Risorse Umane e Information Technology.

Benteler Italia fa parte di un grande gruppo multinazionale tedesco. Raccontiamo qualcosa di questa realtà?
Per fare capire immediatamente la rilevanza e l’importanza del Gruppo Benteler partiamo da qualche numero: da dati 2010, il Gruppo conta 23.750 dipendenti e un fatturato consolidato di circa 6,1 miliardi di euro con 170 siti in 38 diversi Paesi. È un Gruppo posseduto interamente da una famiglia tedesca, appunto Benteler, e consta principalmente di tre aree di business: l’area produzione componentistica automotive (Benteler Automotive) con fatturato di 4,8 miliardi di euro e 19.000 dipendenti su 89 siti su 27 Paesi; l’area produzione prodotti tubolari di acciaio con con fatturato di 830 milioni di euro e 3.300 dipendenti (Benteler Stahl/Rohr) su sei siti in Europa; l’area commerciale distributiva di prodotti tubolari di acciaio (Benteler Distribution) con 670 milioni di euro di fatturato e ben 1.300 dipendenti in 60 siti su 30 Paesi.
Il gruppo Benteler nasce nel 1876 in Germania e fin dalle origini si occupa della produzione di acciaio, prodotti tubolari e componentistica per le automobili. I valori dichiarati e riscontrabili chiaramente che pervadono il gruppo sono expertise tecnica, prodotti di alta qualità e consulenza industriale altamente competente il tutto con obiettivi di business di lungo termine con la garanzia di sicurezza e autonomia. Massima priorità: pensiero/idea e susseguente immediata azione responsabile.

Quali, invece, i numeri di Benteler nel nostro Paese e la rilevanza del mercato italiano nelle strategie del Gruppo?
La Benteler Distribuzione Italia Spa fa parte dal del Gruppo dal 2002, ma nasce da una fusione/acquisizione con varie aziende principalmente già esistenti fino dal 1947. Siamo ormai un’importante realtà nell’ambito della lavorazione e distribuzione di prodotti tubolari di acciaio e acciaio inossidabile in Italia, con un fatturato 2011 di quasi 40 milioni di euro e 70 dipendenti in due siti, a Milano e Bologna.

Che peculiarità caratterizzano il vostro settore rispetto ad altri mercati? È molto serrata la competizione?
Il settore dei prodotti tubolari di acciaio carbonio e inossidabile in Italia è estremamente importante, per fatturato il secondo in Europa. Rispetto agli altri Paesi, se a livello produttivo è sicuramente concentrato su pochi player di taglia internazionale, per quanto riguarda la distribuzione abbiamo a che fare con competitor molto frammentati sul territorio che agiscono in maniera flessibile in relazione alle dinamiche di mercato e possano avvantaggiarsi, appunto, di strutture aziendali “leggere”. Al contrario di noi, però, non possiedono strutture multinazionali alle spalle, che finanziariamente e qualitativamente ci sostengono, permettendoci livelli di prezzo sul mercato dei nostri clienti industriali molto concorrenziali che, in definitiva, ci garantiscono dei risultati economici positivi in seno ad una “sana” gestione aziendale.
Veniamo al suo ruolo attuale. Che compiti e mansioni le spettano? Com’è suddivisa la sua responsabilità tra l’Italia e gli altri Paesi che deve seguire?
La mia responsabilità riguarda, in prima istanza, l’Italia; per quanto riguarda, invece, la Regione Sud Europa e il Brasile, l’obiettivo numero uno è garantire l’affidabilità dei risultati economici-finanziari e l’armonizzazione di principi e procedure in ambito finance a quelli di Gruppo. I principali obiettivi sono il rispetto dei budget, lo sviluppo coerente del business, l’applicazione dei principi contabili internazionali IAS/IFRS, il contenimento dell’indebitamento nei limiti stabiliti e l’ottenimento del Benteler Value Added, secondo i target definiti.
Per questo, mi reco una volta al mese sia in Francia che in Spagna, mentre le visite in Brasile sono in programma due volte l’anno. Ogni settimana, comunque, mi confronto con i responsabili locali in conference call, non solo sui risultati che stanno ottenendo, ma anche sull’organizzazione interna, su come gestire il businss e le eventuali problematiche che incontrano, nonché su tutto ciò che è sviluppo, a 360 gradi. In sintesi, il core della nostra attività riguarda la parte Finance e quella Sales, mentre di quella Operations contiamo di occuparci più avanti.

Ci sono degli altri obiettivi, non strettamente legati al business, su cui lavora con il suo team?
Sì, abbiamo avviato una procedura che prevede la rotazione di uno-due stage semestrali, retribuiti, per seguire progetti specifici in ambito finance e commerciale. La preferenza è per profili con laurea in Economia ovviamente, ma ci interessano anche figure commerciali che abbiano conoscenza specifica del settore, quale che sia la loro formazione. L’obiettivo per chi usufruisce di questa opportunità è l’inserimento in azienda, in Italia o all’estero, o quantomeno la possibilità di sviluppare contatti e competenze per il futuro.

Curiosità: quanto c’è di “tedesco” nell’ambiente di lavoro di Benteler Italia?
Benteler Italia credo si stia riscoprendo “tedesca” soprattutto da quando è intervenuto il management con cui attualmente lavoro. All’ottimo lavoro del Direttore Generale ad Interim Karel Butchker (attualmente responsabile dello sviluppo Benteler nel Sud-Est Asia), è susseguita la molto promettente gestione dell’attuale Amministratore Delegato Doriano Bartolini, ventennale esperienza nei prodotti di rame (la rinomata KME) uno spirito di forte combattività e positività insieme ad una tenacia tutta “tedesca”. Sempre in prima linea inoltre ci sono anche il Direttore Commerciale e Acquisti Umberto Albarosa, con origini tedesche, che ha subito mostrato grande tecnicità ed esperienza insieme ad un forte spirito di positività e fiducia nel team aziendale ed il mio collega e partner principale il responsabile Controllo di Gestione Stefano Luini. Da non dimenticare assolutamente il continuo ed essenziale apporto di personaggi commerciali Benteler di indubbia fama sul mercato, Cesare Biondi primo fra tutti come anche Luca Melioli.

Riconosce in se un’influenza, in tal senso? A livello professionale, come è cambiato Roberto Ponti da quando è entrato in questa azienda?
Personalmente, sono stato spesso additato come il più tedesco tra i tedeschi. Sicuramente ho portato al massimo livello in Benteler il mio spirito competitivo e manageriale. Il vero processo di ristrutturazione dell’area finance (e non solo) che ho dovuto effettuare nell’ultimo anno e mezzo, è stato possibile solo grazie ad una abnegazione totale e ad un fermo sostegno del management tedesco ed italiano. Il feeling è stato da subito perfetto e i sacrifici in termini di tempo e impegno massimo sono stati ampiamente ripagati dai risultati aziendali.

La sfida più difficile per lei e per l’azienda in questo momento qual è? Che armi vi serviranno per vincerla?
Certamente la sfida principale per me e l’azienda coincidono alla perfezione: garantire la continuità dei risultati positivi dell’Italia e della Regione Sud Europa. Intendiamo crescere in maniera esponenziale, non solo nell’ambito del tubo in acciaio carbonio ad uso meccanico ed idraulico, ma anche nel tubo strutturale ed in campi come l’automotive, l’energia e gli acciai inossidabili. Stiamo anche assumendo, soprattutto in ambito commerciale, dei venditori specialisti negli ambiti di crescita previsti, per essere tra i più forti competitor sul mercato della distribuzione dei prodotti tubolari di acciaio.
Personalmente, in ambito finance locale e regionale, metterò a frutto tutta l’esperienza e capacità accumulata in contesti complessi e multinazionali, sviluppando e promuovendo sempre più il lavoro in team, che presuppone una preventiva qualificazione dei collaboratori, un costante processo di motivazione, una delega di responsabilità e compiti guidata e sotto costante controllo, obiettivi di crescita e sviluppo professionale adeguato alle personali possibilità.

Qualche mese fa i media locali e nazionali l’hanno definita “la via vicentina del contratto alla tedesca”, dando grande risalto alla notizia. Tanto, forse troppo rumore per chi, come Michele Taraschi, Direttore Risorse Umane del Gruppo Salvagnini, ha seguito dalla cabina di regia il percorso che ha portato a siglare quell’accordo. Un accordo certamente importante in una società a maggioranza FIOM, che, però, «è la semplice dimostrazione – afferma lo stesso Taraschi – che quando si rispettano i reciproci ruoli e le reciproche responsabilità, senza prevaricare alcuno, il risultato è un maggior coinvolgimento e sostegno da parte di tutti nella gestione delle dinamiche societarie». Dunque, in un contesto socio-economico che impone riflessioni e scelte di campo nette, direzione aziendale e dipendenti di Salvagnini hanno maturato la consapevolezza di far parte dello stesso sistema, di essere partner e non competitor. Insomma, si sono scoperti squadra. Ed è proprio nelle difficoltà che le grandi squadre sanno far quadrato per arrivare all’obiettivo.

Dottor Taraschi, iniziamo da quelle che sono le sue origini. Lei è entrato in Salvagnini lo scorso anno: prima cosa c’è stato nel suo percorso professionale? Sempre avuto in mente di lavorare nelle Risorse Umane?
La passione per questo lavoro nasce durante il terzo anno di Università a Modena, quando un incontro con il professor Giuseppe Pellacani, a Giurisprudenza, mi fa apprezzare la grande dinamicità e attualità del diritto del lavoro. È proprio in quegli anni che maturo la consapevolezza che un percorso manageriale all’interno di una società, rispetto alla libera professione o alla carriera universitaria, rappresenterà il mio futuro professionale.
Ho avuto la fortuna di maturare i miei primi cinque anni di esperienza in due contesti molto importanti e, alla stessa stregua, diversi fra loro. Sono nato professionalmente come Responsabile Risorse Umane e Servizi Generali in Montana (Gruppo Cremonini), per cui ho potuto comprendere le dinamiche che stanno alla base di un business del tipo BtoC in una realtà fortemente produttiva e di processo, per poi passare a gestire come Responsabile Risorse Umane una Business Unit del gruppo SIG, una multinazionale con head quarter in Svizzera, operante in un sistema di business BtoB con forte internazionalità nel modo di pensare, nel vivere e gestire le risorse umane come fattore strategico e vantaggio competitivo del business. Se nella prima esperienza le dinamiche delle relazioni sindacali e dei costi rappresentavano l’attività core, nella seconda, in un mondo tecnologicamente evoluto e di forte automazione, le attività core erano la gestione di un sistema di knowledge management, la valorizzazione delle competenze e l’interazione culturale fra Business Unit appartenenti a stati diversi.
Successivamente è giunta l’occasione per poter gestire in piena autonomia lo sviluppo di una funzione moderna di gestione delle risorse umane in System Group, una realtà italiana sita a Fiorano Modenese in fortissima espansione sia in termini di business, sia in termini di internazionalità. Durante i miei sei anni di permanenza, ho partecipato a importanti progetti di acquisizione, di creazione società all’estero, di avvicinamento alla quotazione in borsa. Esternalizzazione del payroll, RPO per le selezioni, pesatura dei ruoli per fini retributivi, performance management (competenze e risultati) sono solo alcune delle attività HR che hanno visto la luce in quegli anni. Per collegare queste attività ad un numero… Siamo passati da 400 a 1400 dipendenti.
E poi…l’approdo in Salvagnini per un nuovo e affascinante progetto.

Veniamo proprio al suo presente aziendale: ci dà qualche informazione in più sul Gruppo Salvagnini?
Salvagnini è un Gruppo che conta più di 17 società al mondo, 1300 dipendenti ed un fatturato superiore ai 250 milioni di euro. I principali plant produttivi sono a Sarego, in provincia di Vicenza, ove sono occupati più di 650 dipendenti, in Austria con 330 dipendenti e Avellino con 80 dipendenti. La possiamo definire una realtà dal cuore italiano, che si colloca fra i leader nel settore della progettazione e realizzazione di impianti per la lavorazione della lamiera.

Che cosa l’ha spinta ad entrare in questa realtà? La attraevano più le prospettive di crescita personale o dell’azienda?
La volontà del Presidente, nonché Amministratore Delegato, Francesco Scarpari, di voler dare un forte impulso alla gestione e allo sviluppo del business attraverso la valorizzazione delle risorse umane – fondando il tutto su un sistema valoriale etico e votato al miglioramento continuo – è stata la leva che mi ha spinto a cogliere questa opportunità professionale. Sono un forte estimatore delle società italiane che decidono di continuare ad investire in Italia, e allo stesso tempo ritengo il ruolo del Direttore Risorse Umane strategico per il contesto socio-economico.
In sintesi, credo che lavorare sullo sviluppo delle conoscenze e delle competenze del singolo collaboratore sia fondamentale per creare motivazione e certezze in un contesto economico fondato sull’incertezza. Se con il mio lavoro contribuisco alla formazione di forti professionisti per la mia società, ma anche per il mondo del lavoro, contribuisco allo sviluppo del sistema Paese.

Com’è strutturata la funzione Risorse Umane, di cui è Direttore? Quali sono le attività che segue in prima persona e su quali aspetti, invece, preferisce delegare ai suoi collaboratori?
Come spesso si riscontra nelle società italiane il team dedicato alla gestione delle risorse umane è molto snello. In Italia ho due collaboratori che si occupano del payroll e una collaboratrice che mi assiste su attività di selezione e formazione. In Austria ho una referente per le attività di armonizzazione dei processi HR nel plant e, ove ci sono società a vocazione più sales and service, il mio referente principale è il Direttore di vendita dell’area e, in seconda istanza, il Branch Manager. Questo può esser uno svantaggio, perché impegna in forti attività operative, ma anche un vantaggio, in quanto spinge verso la creazione di un ambiente votato ad un efficace ed efficiente sviluppo dei processi HR, lascia una certa autonomia gestionale e spinge il singolo manager funzionale ad esser il primo ad occuparsi di attività di gestione risorse umane. Ovviamente tutto nasce da un percorso già avviato di sviluppo nei confronti di manager e supervisor: un percorso che abbina coaching a formazione.

Pochi mesi fa i giornali hanno dato risalto a quella che è stata definita “la via vicentina del contratto alla tedesca”, ovvero l’accordo sottoscritto dai dipendenti di Salvagnini. Innanzitutto, ci spiega esattamente di che si tratta e quale percorso vi ha portato a questa “rivoluzione”, almeno per il panorama italiano?
La forte attenzione dimostrata da quotidiani locali ed anche a tiratura nazionale mi ha sinceramente sorpreso. Il percorso che ci ha portato a siglare un accordo importante, in una società a maggioranza FIOM, è a mio avviso la semplice dimostrazione che quando si rispettano i reciproci ruoli e le reciproche responsabilità, senza prevaricare alcuno, il risultato è un maggior coinvolgimento e sostegno da parte di tutti nella gestione delle dinamiche societarie. Il contesto socio-economico ci impone una riflessione su chi sono i veri competitor e chi sono i partner. Con un approccio votato alla massima trasparenza, grazie al contributo delle organizzazioni sindacali e delle rappresentanze sindacali interne, siamo riusciti a creare i presupposti per maturare la consapevolezza che la direzione aziendale ed i dipendenti fanno parte dello stesso sistema, seppur con responsabilità diverse, e che i competitor sono fuori, in Italia e all’estero. È ora, tuttavia, che dobbiamo dimostrare che l’accordo regge e che si fonda su presupposti fiduciari e concreti. La forte partecipazione alle commissioni tecniche paritetiche e la partecipazione dei rappresentanti sindacali interni agli incontri di budget e consuntivo ci stanno dimostrando che siamo sulla strada giusta.

Che ruolo e che meriti riconosce alla funzione HR nella buona riuscita dell’accordo? È stato molto difficile mediare tra le esigenze della proprietà, da un lato, e le richieste dei lavoratori, dall’altra?
Quello che ho cercato di fare è stato far capire che un accordo di secondo livello non è una mera esclusiva del Direttore Risorse Umane e delle Organizzazioni Sindacali, bensì è l’accordo di tutti. Un accordo che prevede strumenti di flessibilità per poter cogliere le opportunità di business che si presentano, norme chiare per evitare di creare conflittualità e lasciare spazio a libere interpretazioni e organi, come le commissioni tecniche paritetiche per dare voce a tutti i dipendenti nel processo di miglioramento continuo. Questo accordo viene dopo un periodo difficile, a forte conflittualità sindacale ed è per questo che durante la trattativa sindacale – pur mantenendo la regia – ho coinvolto direttori di funzione, manager intermedi ed anche capi reparto. In tale frangente storico, contraddistinto dall’incertezza, con forti difficoltà di pianificazione a medio-lungo termine, il desiderio della proprietà era quello di un maggior coinvolgimento dei dipendenti nella vita aziendale e la completa variabilizzazione del premio di risultato, che fino ad ora veniva erogato anche in caso di EBIT negativo. Più vantaggi nel caso i risultati siano buoni e sacrifici per garantire la continuità della società in caso di difficoltà.

Uno sguardo alla situazione italiana in questo momento. Perché, secondo lei, una soluzione come quella adottata da Salvagnini fatica a prendere piede nel nostro Paese? Responsabilità divise a metà tra imprenditori e lavoratori oppure sono diverse le percentuali?
Ritengo che una soluzione di questo tipo richieda una visione più ampia rispetto ad un mero approccio economico. L’approccio che serve è in primis educativo e di lealtà nei confronti di tutti gli stakeholder. Purtroppo in molte società quando le cose vanno male i primi costi che si tagliano sono quelli del personale; quando le cose vanno bene, si cerca di massimizzare il profitto e spesso a danno della remunerazione e dello sviluppo delle conoscenze e competenze dei dipendenti. In sintesi, spesse volte si tengono approcci a breve e votati al contenimento dei costi e non a lungo, più votati a considerare le risorse umane come un investimento con un loro ROI. Se le risorse umane sono un vero e proprio asset bisogna insistere per dimostralo con i fatti.

Due anime, un solo brand. Giovani e genuine, con il mondo della moda e del design in testa fin da quando erano bimbe, Martina Frappi e Anais Isabelle Copini Castorani stanno spopolando con la loro linea di borse, Isabelle Martine. Un marchio che rappresenta la fusione perfetta di due anime – toscana quella della Frappi, olandese quella della Copini – e che ha già conquistato il mercato americano, soprattutto quello (ambitissimo) delle celebrities. «Il successo non riesco a spiegarmelo neppure io… Quando Kelly Rowland è stata fotografata due volte in due settimane con una nostra borsa sono rimasta senza parole!», dice Anais Copini. «Credo che per buttarsi in un’esperienza come questa si debba essere molto determinati, forti di carattere e senza troppi scrupoli. E poi sapersi vendere, essere intraprendenti, pragmatici», commenta invece Martina Frappi, che alle spalle ha già un passato imprenditoriale con il marchio Jenì. Spontaneità e consapevolezza, sogno e realtà, gusto retrò e attenzione all’evoluzione del business: le due creatrici di Isabelle Martine si raccontano in questa intervista doppia.

Martina Frappi, la moda come stella polare del suo percorso di studi e professionale: è proprio così? Ci riassume il cammino che l’ha portata a creare il marchio Isabelle Martine?
Sì, quella per la creatività legata alla moda e all’arredamento è proprio una passione innata per me. Ho frequentato l’Istituto Marangoni di Milano, specializzandomi in Fashion Styling, e mentre studiavo ho potuto collaborare come freelance con l’azienda di scarpe Frankie Morello, facendo spola tra la produzione e l’ufficio stile. Successivamente, nel 2009, ho deciso di fondare la linea di gioielli Jenì, realizzando il mio sogno di bambina di creare un marchio tutto mio.

Dunque, quella con Isabelle Martine non è la sua prima esperienza imprenditoriale…
Esatto. Vengo da Arezzo, la città dell’oro, e unendo questo fatto al mio fiuto di cool hunter sviluppato negli anni alla Marangoni, ho pensato di creare una linea di bracciali alla schiava, realizzati in vari colori. Il nome Jenì riprende – rielaborandolo per motivi di copyright – quello di mia nonna paterna: Jenny, per l’appunto. Così mi sono messa a girare per l’Italia per presentare la collezione nelle boutique. Si tratta di una linea di nicchia e sono sola in questo progetto, sia a livello creativo che economico, per cui ammetto che non è stato facile in questi due anni, anche alla luce della crisi che stiamo vivendo. Posso dire che l’esperienza fatta con Jenì ha rappresentato un vero spartiacque per me, che mi ha permesso di acquisire un bagaglio di esperienze e conoscenze importantissimo.

L’idea di dar vita a Isabelle Martine come è venuta?
Dalla passione sfrenata per le borse di entrambe e dalla voglia di voler creare qualcosa di nuovo, di alta qualità e di tendenza, soprattutto “accessibile”. Cosi siamo partite nel gennaio 2011: entrambe diamo vita alla collezione, a partire dalla ricerca di materiali, pellami, tessuti e metalli, insieme visitiamo le fiere e gestiamo i rapporti con i fornitori che operano nel settore. Definita la linea da seguire per la nuova stagione, io mi occupo nello specifico della realizzazione della borsa, disegnando ed elaborando il prototipo con il modellista, fino alla campionatura definitiva. Anais, Art director della linea, oltre a definire con me lo stile, cura la visual identity di IM, la grafica e il web marketing.

Come si caratterizza il brand Isabelle Martine? Quale idea c’è alle sue spalle?
Come dicevo poco fa, io e Isabelle siamo state diverse volte a Parigi, nel quartiere Marais, a contatto con il mondo vintage della moda, specie quello che si rifà agli anni ’50. Un trend che abbiamo ripreso realizzando le nostre borse, tanto nei colori quanto nella semplicità, nella sobrietà del prodotto. Isabelle Martine è una linea che non stanca ed è fatta per durare nel tempo, data l’elevatissima qualità dei materiali che utilizziamo.
Una particolarità delle nostre borse è che sono realizzate tutte con pelli diverse, da quelle più morbide a quelle più sportive. Inoltre, abbiamo inserito all’interno una fodera che contrasta visivamente con l’esterno del prodotto, nonché un tema olandese di tessuto, che richiama le origini di Isabelle. Non a caso il nostro logo è “IM Beautiful Inside”: vogliamo sottolineare l’importanza della bellezza anche dentro le nostre borse.

La scelta di realizzare le vostre borse artigianalmente come entra in questa “visione di prodotto”?
Il marchio Isabelle Martine non vuole ostentare, ma essere un prodotto di qualità. Anzi, un prodotto indistruttibile, perché non genericamente Made in Italy, bensì Made in Tuscany. Una “certificazione” che intendiamo presto indicare sulla tasca delle nostre borse, proprio come garanzia di qualità.

Quanto è difficile scegliere la strada dell’imprenditore, specie in un momento economico come quello attuale? Che messaggio si sente di lanciare ai giovani che, nel fashion come in altri settori, hanno idee innovative ma non hanno il coraggio di buttarsi?
La base deve essere una passione fortissima. Io ho iniziato questo percorso nel 2009, proprio quando è iniziata la crisi. Oggi mi riconosco un coraggio di cui allora non mi rendevo conto, anche se la gente attorno mi diceva che ero pazza a lanciarmi in un’avventura del genere. Del resto, io sono molto razionale di natura, ma non ci ho pensato troppo in quel momento. Credo che si debba essere molto determinati, forti di carattere e senza troppi scrupoli per buttarsi. E poi sapersi vendere, essere intraprendenti, pragmatici. Ho conosciuto molti miei coetanei che non hanno umiltà e non vogliono fare gavetta perché hanno la presunzione di essere già arrivati. Personalmente cerco di imparare sempre qualcosa di nuovo, lavorando a testa bassa. In fondo, questo vale per chi vuole fare l’imprenditore ma anche per lavorare in azienda. Ci sono tanti ostacoli da superare, tante difficoltà, ma con la giusta dose di umiltà e di pazienza i risultati arrivano.

Anais Isabelle Copini, anche per lei moda e design da sempre nei pensieri, tanto che a soli 19 anni si è trasferita dall’Olanda a Milano per inseguire un sogno. Da qui come procede la sua storia?
La mia esperienza nel mondo della moda è iniziata con il corso in Fashion Styling dell’Istituto Marangoni di Milano, dal 2005 al 2008. Lì ho conosciuto Martina, ma il nostro rapporto di amicizia e collaborazione è sbocciato in occasione della nostra prima partecipazione alla fiera Le Cuir a Parigi. Siamo tornate lì varie volte, lavorando di giorno e cercando ispirazioni di sera, immerse nello window shopping, passeggiando nelle bellissime strade della città.
Da quel momento, tante opportunità e voglia di fare. Prima tra tutte, la borsa di studio di Armani per il Master in Design Direction. Un’esperienza bellissima. Avevo appena compiuto 22 anni, l’entusiasmo era alle stelle e l’ambiente di studio molto stimolante: sei ragazzi, tutti di Paesi diversi, alle prese con la gestione di progetti creativi dalla A alla Z. In quel periodo, mi mantenevo lavorando come cameriera a Milano e ho conosciuto, per caso, l’architetto di un ristorante giapponese di prossima apertura, che mi ha affidato l’intera art direction, dal naming, al graphic design, passando per lo styling e la filosofia.

Una volta terminato il master, che strade si sono aperte?
Dopo il master, mi sono dedicata full time alla moda. Sono stata Creative Director per Fashionlab, seguivo lo styling e il trend-research. Ho sviluppato i progetti di lancio di due marchi di scarpe, Yukon Jones e Tara. Al mio primo giorno di lavoro ero ad Hong Kong, dopo una settimana a Taipei. Nel 2010 un’altra occasione dalla Marangoni. Un concorso per un Master E-fashion di Yoox. Non ci speravo, ma ho tentato. Ed è arrivata la seconda borsa di studio. A livello formativo, mi ha aperto un mondo nuovo, una finestra sul futuro. Ma non mi sono fermata, in contemporanea continuavo la mia esperienza con Fashionlab e collaboravo con Martina per dare vita ad Isabelle Martine.

Lei come si spiega il successo che il vostro brand sta riscuotendo oltreoceano, soprattutto nel mondo delle celebrities? In veste di Direttore Creativo, ci svela l’ingrediente che fa davvero la differenza nella ricetta di Isabelle Martine?
Il successo non riesco a spiegarmelo neppure io… Quando Kelly Rowland è stata fotografata due volte in due settimane con una nostra borsa sono rimasta senza parole! È una grande soddisfazione, significa che il prodotto le piace. Le nostre borse sono un mix tra il gusto all’italiana, di Martina, e lo stile tipicamente olandese, frutto della mia cultura. Per Isabelle Martine cerchiamo di mantenere linee pulite, semplici ma eleganti. Personalmente non amo i prodotti che “urlano”, con loghi troppo in evidenza ed un marchio che conta più del prodotto in sé. Preferisco uno stile semplice ma di altissima qualità.

Tra le sue esperienze formative, abbiamo citato poco fa il master in E-Fashion promosso da Yoox. Quali competenze le ha permesso di acquisire, in particolare? Che intrecci intravede tra E-Fashion e il brand Isabelle Martine?
Al di là delle competenze accademiche in Internet Retailing, Web Marketing, Web Visual Strategies, Communication and Branding Strategies, Sociology of Consumption e così via, durante il master ho imparato che se vuoi lavorare nell’online business è necessario avere tanta curiosità e restare sempre al passo con i tempi. Per lo stesso motivo, anche il corso in E-Fashion è in continua evoluzione dal punto di vista contenutistico. Quello che è in voga oggi tra due mesi sarà già vecchio… Per Isabelle Martine è tutto in progress, l’azienda è nata da poco e preferisco lavorare passo dopo passo, anziché bruciare le tappe. Abbiamo tanti progetti ma bisogna aspettare il momento giusto per realizzarli. Una cosa è certa: prima o poi dipenderemo tutti dall’online business.

Ci vuole coraggio. Il coraggio di investire sui giovani, di affidare loro le chiavi dell’azienda; il coraggio di sfidare i colossi internazionali, per dimostrare che anche le imprese italiane possono essere esempi di innovazione ed eccellenza in ambito tecnologico; il coraggio di assumere in tempo di crisi, mentre il resto del Paese più che altro pensa a tagliare; il coraggio di allargare i propri orizzonti, alla ricerca di nuovi settori di mercato da aggredire. Lo stesso coraggio che Pietro Biscu ha avuto quando, tre anni fa, ha deciso di puntare le sue fiches professionali su ADS, società allora impegnata principalmente nel settore edile, che contava poco meno di 50 dipendenti. E non solo la scommessa sul futuro, anche il passato rischiava di essere un macigno per Biscu. Alle spalle di quello che, oggi, è il Direttore Commerciale di una realtà multisettore da quasi 30 milioni di euro di fatturato, c’era, infatti, la grande scottatura del fallimento di Infotel, azienda da 3mila dipendenti, in cui aveva fortemente creduto. Per rimettersi in gioco ci voleva una società, una proprietà, ma anche un team di colleghi, pronti a seguirlo in quello che lui stesso definisce «un vero salto nel buio». Del resto, come dice il motto di un famoso gioco a premi: only the brave. Solo chi ha coraggio può raggiungere gli obiettivi più ambiziosi.

Dottor Biscu, rompiamo il ghiaccio parlando subito di ADS, l’azienda di cui attualmente è Direttore Commerciale. Innanzitutto, per cosa sta la sigla “ADS”? Ci racconta – in sintesi – passato, presente e futuro della società?
ADS è l’acronimo di Assembly Data System, azienda nata nel 1987, che oggi è strutturata in varie divisioni. Operiamo, infatti, in molti settori: dalle opere edili agli impianti energetici, dalla progettazione e realizzazione di reti, sistemi e impianti in ambito TLC-ICT – che forniamo “chiavi in mano”, in Italia come all’estero – fino allo sviluppo di software altamente performanti, ma realizzati a basso costo, perché basati su soluzioni open source.
Attualmente la società conta 450 dipendenti, ma si tratta di un numero in crescita perché proprio in questi giorni stiamo avviando una collaborazione con Ericsson, che ci porterà a gestire in esclusiva la rete di H3G, così come già facciamo per Wind. Dal mio arrivo, datato dicembre 2008, è cambiato, infatti, il core business dell’azienda, che prima si occupava esclusivamente di opere civili, mentre adesso è impegnata principalmente nel settore delle ICT-TLC. Quello che ho cercato di fare è stato sviluppare all’interno di ADS la parte di attività più “intelligente”, una scelta che ci ha portato ad una crescita costante in questi anni.

Una sfida che per lei sembra avere un lato molto personale…
Ho 36 anni, ma lavoro in questo settore già da 13 anni e, prima di arrivare in questa azienda, ho sempre sofferto nel vedere le multinazionali straniere venire in Italia con l’unico obiettivo di aumentare il fatturato, senza un reale interesse ad investire. Mi domandavo perché le imprese italiane non riuscissero ad imporsi come modelli di eccellenza nel settore tecnologico. Da questo punto di vista, ho accusato molto il colpo quando è fallita Infotel, azienda in cui ero entrato dopo l’esperienza in Ericsson: perché una realtà florida, da oltre 3000 dipendenti, tra cui moltissime persone in gamba, finisce col chiudere i battenti nel nostro Paese? Anche per questo sono orgoglioso di poter dire che quando sono arrivato io ADS contava solo 47 dipendenti ed in soli tre anni siamo arrivati ad averne più di 400. La nostra è diventata un’azienda molto organizzata, che però mantiene una struttura snella e flessibile.

In controtendenza con molte altre realtà del panorama italiano, ADS investe molto sui giovani e sulla loro formazione. Possiamo dare una dimensione a questo indirizzo strategico dell’azienda? Come valorizzate i migliori talenti?
Dal 2008 ad oggi, abbiamo continuato a crescere, fino ai 28 milioni di euro di fatturato previsti per la fine del 2011. Un risultato stupefacente – specie se pensiamo al momento d forte contrazione vissuto dal mercato – a cui siamo arrivati all’inizio puntando su figure già formate, di grande competenza, e successivamente mettendo al loro fianco tanti giovani. Giovani che vengono selezionati con estrema attenzione dalle persone che si occupano di scouting e recruitment in ADS. Non cerchiamo solo profili di laureati, ci interessano soprattutto ragazzi in gamba, disponibili e versatili, come richiede il mercato oggigiorno. La nostra è anche un’azione “sociale”, nel senso che guardiamo anche a persone che hanno difficoltà d’inserimento nella società, ma che se coinvolti, se inseriti nel progetto, rispondono benissimo e ci stanno dando delle grandi soddisfazioni. Che profili ci interessano? Sicuramente risorse in ambito networking, che abbiano una forte base sistemistica (Unix, Linux, etc) e che conoscano linguaggi di programmazione (Java. HTML) e di interrogazione di database (SQL). Ma in realtà, cerchiamo anche persone da formare in azienda, purché siano fortemente interessate a questo settore.

Domanda velenosa: una politica di questo genere non rischia di penalizzarvi sul versante dell’esperienza? Insomma, se tante aziende italiane preferiscono continuare ad affidarsi a manager “navigati” ci deve essere un motivo…
Rispondo per quella che è la mia esperienza. Prima di ADS, ho lavorato in grandi aziende, fortemente consolidate, ma ritengo che oggi non ci sia più spazio sul mercato per queste realtà. Stiamo parlando di società nate 30, 40, perfino 50 anni fa, che si portano dietro strutture troppo pesanti e che vanno avanti solo perché hanno un nome e una storia alle spalle. Per stare al passo con i tempi bisogna necessariamente affidarsi a forze nuove, menti e idee fresche, che convivono quotidianamente con gli strumenti tecnologici. Guardiamo al modello americano, ad un esempio come Google, che dimostra cosa siano in grado di fare i giovani di talento. Io sono Direttore Commerciale e faccio anche parte del CdA di ADS, ma non ho nemmeno un ufficio mio, mi siedo dove capita quando arrivo al lavoro. Una cosa impensabile per tantissime aziende italiane …

Abbiamo detto dell’evoluzione della società e dei risultati di fatturato che avete ottenuto negli ultimi tre anni. Personalmente che merito si riconosce in tutto questo?
Senza presunzione, mi riconosco solo un grosso merito: essere riuscito, nel dicembre 2008, a convincere un gruppo di persone a lasciare l’azienda in cui lavoravamo – una struttura con 3000 dipendenti – per entrare con me in ADS, che allora di dipendenti ne aveva 47. Oggi fare questa scelta sarebbe molto più facile, ma tre anni fa fu una scommessa, un vero salto nel buio. Ulteriore motivo d’orgoglio è essere riuscito a mantenere totale riservatezza su questa “migrazione”. Un gruppo di 15-20 persone che sta per cambiare azienda e nessuna voce nell’ambiente: significa che c’è un rapporto di grande fiducia, che va al di là del discorso professionale.

Come si è svolto il suo lavoro di Direttore Commerciale fino ad oggi e che indirizzo avrà nei prossimi mesi?
In una prima fase il mio lavoro è stato soprattutto mirato a far vedere in maniera diversa l’azienda, che stava sviluppando delle nuove attività e ampliando la propria offerta, dopo essere stata per anni impegnata esclusivamente nelle installazioni hardware. Altro passo importante è stato riuscire a diversificare il nostro fatturato, che all’inizio era legato solo al rapporto con Ericsson, mentre oggi siamo impegnati in rapporti commerciali con Wind, Telecom, Vodafone, etc. Il prossimo passo, invece, sarà aggredire altri mercati, al di fuori del mondo TLC. Qualcosa su cui abbiamo già iniziato a lavorare.

Ma un Direttore Commerciale è bravo solo quando ottiene risultati di vendita? Tre doti che ritiene fondamentali nel suo lavoro?
Personalmente non mi sento un commerciale puro: dopo le trattative con il buyer, non lascio il testimone alla mia operation, ma resto in prima linea anche in questa fase. Insomma, sono un account che però supporta la parte operation e ritengo che questo sia un valore aggiunto importante per il cliente, che si sente più tranquillo. Troppo spesso, infatti, commerciali e operativi non parlano la stessa lingua e magari certe clausole del contratto non vengono rispettate al momento della realizzazione. Per quanto riguarda le doti, al primo posto metto la determinazione: quella di ADS è quasi una missione per me, sono proiettato al lavoro 24 ore su 24. Inoltre, ritengo fondamentale la serietà, che ti permette di essere un punto di riferimento all’interno dell’azienda. In un settore come il nostro, in grande fermento, è facile diventare dei “mercenari”, ma se i dipendenti vedono che c’è un progetto con delle persone serie alle spalle, sono più portati a sposare la causa aziendale. Da quando sono io qui, non ricordo più di 3-4 dimissioni. Accanto a ciò, aggiungo l’ultima dote, ovvero la capacità di generare fiducia negli altri.

ADS è un’azienda in crescita, proiettata al futuro, che punta molto sui giovani. Secondo lei, perché tante imprese italiane non riescono ad essere così proattive in un momento critico come quello che stiamo vivendo?
Perché non hanno il coraggio di cambiare i vecchi schemi, magari anche mandando a casa delle persone e affidando le redini ai più giovani. Io ho avuto la fortuna di trovare un’azienda pulita e una proprietà seria, che ha avuto il coraggio di mettersi in discussione, perché nel mercato di oggi nulla è garantito, vista la corsa al risparmio da parte dei clienti. Ma buona parte delle imprese italiane non riesce ad uscire da certe logiche, spesso poco pulite. Questo dipende in primo luogo dai proprietari, ma anche dal top management, che pensa soprattutto a tenere per se le poltrone che contano.

Essere green, profondamente green. Non per propaganda o per seguire una moda del momento, ma in nome di una strategia fondante dell’azienda. Che non significa rinunciare alla qualità del prodotto o – ben più inverosimilmente – al profitto. Perché con i suoi 340 milioni di euro e gli oltre mille dipendenti, Lucart Group si attesta come il principale produttore a livello europeo di carte monolucide sottili per imballaggi flessibili, nonché tra le prime dieci aziende del Vecchio Continente nel settore carta e prodotti tissue. Qualità, differenziazione dei brand, controllo totale della filiera di produzione, un’esperienza di business lunga più di mezzo secolo. A queste leve del successo, il Gruppo toscano aggiunge l’attenzione e il rispetto per l’ambiente, sempre dimostrati con i fatti. Perciò, se è vero che oggi – più che mai – il consumatore non rimane indifferente rispetto a tutto ciò che è “ecologia”, Lucart può solo raccogliere i frutti di un percorso cominciato in anticipo sui tempi: «Il nostro posizionamento è storicamente green – chiarisce Massimo Oriani, Direttore Marketing del Gruppo – Lo abbiamo dichiarato pubblicamente nella nostra mission in momenti in cui la sensibilità degli italiani verso questi temi era decisamente inferiore. Non stiamo parlando di propaganda o di cavalcare un trend, bensì di una chiara strategia che stiamo portando avanti con grande convinzione».

Dottor Oriani, prima di parlare dell’azienda in cui opera, ripercorriamo a ritroso il suo percorso professionale. Cosa ci può raccontare delle sue esperienze in Unilever e Amadori? Che mansioni ha svolto e quali competenze e doti ha potuto sviluppare in queste due realtà?
Ho lavorato per oltre 10 anni nel Gruppo Unilever, in cui ho ricoperto posizioni di crescente responsabilità nell’ambito delle Direzioni Vendite e Marketing, in un contesto multinazionale, che hanno significativamente contribuito a darmi una visione completa sulla gestione del business, a livello sia local che global. A fine 2006 ho anche conseguito un MBA – della durata di due anni – presso la Business School SDA Bocconi di Milano: un’esperienza bellissima ma molto sacrificante, anche perché l’ho fatto lavorando. Quindi, doppia fatica.
Dopo di che, ho ricoperto la posizione di Direttore Marketing per il Gruppo Amadori, in cui ho ridisegnato la struttura organizzativa della funzione e ridefinito completamente la strategia di marketing della società, assegnando in modo chiaro il ruolo dei segmenti all’interno del vasto portafoglio ed il posizionamento dei brand nei vari mercati di riferimento.

Veniamo al presente e a Lucart Group. Possiamo, innanzitutto, tracciare un profilo generale della società? Quanto è forte la vostra presenza sul mercato italiano? E su quello internazionale?
Lucart Group è un gruppo multinazionale a capo del quale si trova la holding Cartiera Lucchese spa, azienda nata in provincia di Lucca nel 1953. Siamo il principale produttore a livello europeo di carte monolucide sottili per imballaggi flessibili e rientriamo nei primi dieci produttori europei di carte e prodotti tissue (ovvero gli articoli in carta destinati al consumo quotidiano come carta igienica, carta per cucina, tovaglioli, tovaglie, fazzoletti etc.). Gli oltre 50 anni di esperienza hanno permesso all’azienda di sviluppare il know-how e la tecnologia necessari per realizzare prodotti di qualità in grado di rispondere al meglio alle esigenze del mercato.
Gli impianti produttivi nei vari stabilimenti del Gruppo consentono, infatti, di realizzare un’ampia gamma di prodotti avendo il controllo su tutte le fasi del processo produttivo, dalla scelta delle materie prime fino alla definizione delle caratteristiche del prodotto finito. La capacità produttiva di carta di Lucart Group è superiore a 280mila tonnellate l’anno, ripartita su 9 macchine continue e 53 linee di converting. Le attività produttive dell’azienda sono distribuite su tre Business Unit (B2B, Professional e Consumer), impegnate nello sviluppo e nella vendita di oltre dieci brand che includono prodotti nati per soddisfare le esigenze di diverse tipologie di utenza, dalla grande impresa al consumatore finale. Il nostro fatturato consolidato è di circa 340 milioni di euro e le persone impiegate sono più di mille. La superficie totale degli stabilimenti produttivi è superiore a 860mila metri quadri. Lo stabilimento di Diecimo (Lucca) è uno dei più grandi stabilimenti europei dedicati alla produzione e trasformazione di carta tissue.
La nostra mission è eccellere nel produrre carta di qualità ascoltando le esigenze del mercato e della natura. E, nel corso degli anni, la nostra leadership è stata confermata dalla strategia di espansione, sia in Italia – con gli stabilimenti di Lucca (Diecimo e Porcari) e di Torre di Mosto (Venezia) – sia all’estero, con le sedi di Troyes e di Laval sur Vologne, in Francia.

Che valore ha per Lucart Group la salvaguardia dell’ambiente? Il vostro coinvolgimento sul tema, da quanto può osservare, viene premiato in qualche modo dai consumatori?
Il Gruppo Lucart ha un posizionamento storicamente green, lo abbiamo dichiarato pubblicamente nella nostra mission in momenti in cui la sensibilità degli italiani verso questi temi era decisamente inferiore. Non stiamo, quindi, parlando di propaganda o di cavalcare un trend. Bensì di una chiara strategia definita molti anni fa, che stiamo portando avanti con grande convinzione.
Faccio solo alcuni esempi delle nostre principali certificazioni. Ecolabel: siamo stati la prima azienda italiana ad ottenere questo marchio di qualità ecologica dei prodotti rilasciato dall’Unione Europea. Così come siamo stati tra le prime cartiere italiane del settore tissue ad ottenere la certificazione FSC e PEFC, relativa all’uso di fibre di cellulosa provenienti da foreste gestite con criteri di tutela di carattere etico, sociale ed ambientale. Siamo anche certificati UNI EN ISO 9001(Sistema Qualità che permette di tenere sotto controllo tutti i processi dell’azienda dimostrando di avere la capacità di fornire sempre prodotti che rispettano i requisiti dei clienti) e UNI EN ISO 14001 (il Sistema di Gestione Ambientale dimostra che l’azienda sviluppa ed attua una politica incentrata al rispetto dell’ambiente e delle leggi che lo regolano e che quindi controlla tutti i processi che possono impattare sull’ambiente circostante). Nel 1997 poi è nata EcoLucart, la prima linea al mondo di prodotti in carta tissue ad utilizzare un involucro in MaterBi (materiale biodegradabile). Infine, va sottolineato come lo stabilimento di Diecimo sia uno dei primi stabilimenti integrati europei per la produzione di tissue (cartiera e converting nello stesso sito) ad aver ottenuto la certificazione ambientale EMAS.

All’interno di Lucart, il suo ruolo è quello di Direttore Marketing. In quali responsabilità si traduce questo incarico? Lei tende a delegare molto ai collaboratori o preferisce restare sempre in prima linea?
A seguito del mio ingresso in azienda la Direzione Marketing è diventata di Gruppo, ovvero tutti gli altri Paesi dipendono dall’Italia. È stata un’operazione necessaria per creare sinergie ed avere un chiaro ed unico indirizzo strategico. La funzione è stata completamente riorganizzata con l’ingresso anche di manager esterni.
Il mio stile manageriale è fortemente improntato sulla delega che, però, deve essere calibrata sulla base del profilo ed esperienza delle risorse umane. Delegare, senza preoccuparsi prima se le responsabilità possano essere gestite in modo efficace, non avrebbe senso. La qualità delle risorse umane è quindi un tema centrale nello sviluppo di un’azienda.

Saprebbe individuare delle peculiarità del vostro mercato di riferimento rispetto ad altre realtà? In particolare, quali sono gli aspetti più critici del settore, sia dal punto di vista della funzione Marketing sia, in generale, delle strategie aziendali?
Il mercato del tissue in Italia vale circa 1,5 miliardi di euro ed è tendenzialmente stabile, maturo, con una penetrazione molto elevata. La principale criticità per l’industria è l’elevata volatilità del costo della materia prima che ci obbliga a privilegiare gli aspetti tattici, pur all’interno di un indirizzo strategico chiaro e predefinito. D’altro canto, la principale complessità per la GDO sta nel gestire un grande spazio a scaffale con bassa battuta di cassa in relazione ad altre categorie merceologiche. Il mercato del tissue, comunque, presenta delle similitudini con altri di cui mi sono occupato in passato in ambito food, caratterizzati da una logica commodity ed elevata competition.

Non possiamo non concludere con una domanda sul futuro. Come azienda, che sfide vi attendono nei prossimi anni? Lei che augurio si fa da un punto di vista professionale?
La differenziazione dell’offerta e l’innovazione sono leve essenziali per sviluppare quote di mercato in questo business. Il nostro Gruppo è fortemente innovativo: cerchiamo di realizzare prodotti che, oltre ad avere una qualità elevata, possano garantire anche un ridotto impatto ambientale. Per quanto mi riguarda, ad oggi sono felice di poter contribuire a questo sfidante progetto di crescita e di grande trasformazione dell’azienda.