960 views

Quando alla fine degli anni ’90 Marco Cattaneo ha deciso di rilevare il marchio Momodesign aveva in testa un obiettivo preciso: trasformarlo in un brand internazionale con una forte identità e una propria filosofia. Per arrivare a questo risultato, si è affidato anche all’aiuto dei figli, Paolo ed Eleonora. Ed è proprio Eleonora Cattaneo, Direttore Marketing di Momodesign, a svelarci la filosofia dell’azienda, fatta di innovazione, eclettismo e creatività. Capisaldi che, a loro volta, hanno un perno comune nel lavoro di ricerca realizzato dal Centro Stile Momodesign.

Dottoressa Cattaneo, ci può tracciare un suo breve profilo? Che studi ha fatto? Quando ha mossi i primi passi in azienda?
Mi sono laureata in Scienze Politiche con indirizzo storico all’Università di Pavia. La passione per la storia e per gli oggetti d’arte mi hanno portato a collaborare per la casa d’aste Christie’s curando le esposizioni. Esperienza interessante, che mi ha permesso di venire a contatto con realtà internazionali e con il mondo dell’arte. Quando, alla fine degli anni ’90,  mio padre ha rilevato la Società Momodesign ho deciso di fare parte di questo progetto, sono stata subito stimolata dall’idea di sviluppare un nuovo marchio. Inizialmente mi sono occupata dello sviluppo del prodotto e delle licenze, in seguito del Marketing Department. Nel corso degli anni ho avuto modo di capire la complessità ed i vari aspetti di un’azienda facendo un lavoro che al tempo stesso è  creativo, eclettico e stimolante.

Lei è Direttore Marketing di Momodesign. Quali mansioni le competono? Ci descrive una sua giornata lavorativa?
Come detto, dal 2001 mi occupo del Marketing Department e di tutte le attività ad esso collegate. Le principali sono sicuramente il coordinamento dell’immagine del brand, la comunicazione below and above the line, la progettazione e la realizzazione di tutte le iniziative di promozione dei prodotti e delle relazioni esterne con la stampa e con le agenzie di pubbliche relazioni. Nell’ultimo anno, inoltre, sto seguendo lo sviluppo del progetto Momodesign franchising a cui tengo in maniera particolare. La mia giornata lavorativa si articola nel coordinamento di tutte queste attività in sinergia con il Centro Stile e con il team che lavora con me.

Quali sono, a suo giudizio, i requisiti caratteriali e professionali fondamentali per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Personalmente mi ritengo curiosa, attenta osservatrice della realtà e delle abitudini delle persone. Credo che queste caratteristiche mi abbiano aiutato molto – e tuttora mi aiutino – nel mio lavoro. Parlando in termini più generali, credo che per ricoprire al meglio questa funzione siano tanti gli ingredienti: un’elevata sensibilità estetica, una propensione alla creatività, capacità organizzative, di analisi e di sintesi, di orientamento all’innovazione e spirito d’iniziativa.

Lei si è laureata in Scienze Politiche e ora lavora nel marketing. Quali consigli si sentirebbe di dare ai neolaureati che volessero intraprendere una carriera in questo settore? Quanto conta la facoltà di provenienza?
La formazione universitaria è importante a prescindere dalla facoltà, perché ti permette di acquisire delle basi non solo culturali ma anche di logica. Una facoltà umanistica, seguita da un master ad hoc, penso sia altrettanto valida di un percorso universitario più mirato. L’esperienza lavorativa poi è sicuramente fondamentale per mettersi alla prova e scoprire le proprie inclinazioni personali.

Le possiamo chiedere di descriverci nel dettaglio la mission, la filosofia aziendale e i prodotti di Momodesign?
La ricerca, l’innovazione, l’eclettismo e la creatività sono indubbiamente i capisaldi della filosofia Momodesign. Questi valori hanno permesso al nostro brand di capire e anticipare le tendenze del mercato, puntando sulla qualità e l’innovazione raggiungendo l’obbiettivo ambizioso di diffondere il design italiano nel mondo. Lo stile è il valore aggiunto di ogni creazione del nostro marchio, è l’elemento che conferisce ai nostri prodotti un carattere unico, sofisticato e distintivo tipico della cultura italiana. Gli oggetti di uso quotidiano vengono reinterpretati e ripensati secondo la filosofia del marchio e l’evoluzione del mercato attraverso uno studio formale e stilistico che cambia la loro percezione trasformandoli in icone del presente rivolte al futuro dedicate ad un pubblico estremamente attento ed esigente.
La collezione di prodotti comprende: gli orologi, prodotti storici del marchio, i caschi, icone del brand, le linee di abbigliamento, calzature e pelletteria che rivisitano il design in chiave fashion e la citybike, un oggetto unico di design con telaio monoscocca in carbonio e titanio. Una delle nostre ultime licenze è stata quella delle ceramiche, con una linea di rivestimenti per pavimenti e pareti, perché ci interessava esprimerci anche nel settore dell’arredamento.

Come si è evoluto il marchio dalla fine degli anni 90 ad oggi, quando si è staccato dal Gruppo Momo?
Momodesign è nato nel 1981 come Centro Stile specializzato nella ricerca e nello sviluppo del Car Design anche se, parallelamente, sviluppa progetti nel settore life-style dando vita  a prodotti realizzati con materiali all’avanguardia: fibra di carbonio, titanio e magnesio. Quando Momodesign è diventata una società indipendente, ereditando da Momo l’immagine di marchio innovativo, abbiamo creato la nostra identità. Nel corso degli anni il brand ha mantenuto il proprio DNA tecnologico che ci ha portato a realizzare prodotti all’avanguardia, grazie al lavoro di ricerca del Centro Stile che è rimasto sempre il perno creativo dell’azienda. Inoltre, la scelta di collaborare come Centro Stile per importanti multinazionali di settori diversi ha fatto si che il nostro marchio si evolvesse riuscendo a mantenere una brand image coerente negli anni.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
I profili che interessano alla nostra azienda sono quelli di persone dinamiche, tenaci, curiose e attente agli stimoli del mondo esterno. In linea generale ritengo che una preparazione universitaria, una preparazione informatica e una buona conoscenza della lingua inglese, parlata e scritta, e di un’altra lingua costituiscono sicuramente titolo preferenziale. Inoltre siamo molto attenti all’aspetto caratteriale dei nostri possibili candidati: preferiamo persone che siano disponibili e che siano predisposte a lavorare in team.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Per alcune figure professionali ci siamo rivolti ad agenzie specializzate nella ricerca di personale anche se, solitamente, il responsabile delle risorse umane, legge ogni curriculum vitae che riceviamo, valutando le candidature in base alla preparazione scolastica e alle esperienze maturate in precedenza. Poniamo particolare attenzione ai curricula che si presentano in modo originale e creativo, per cui questo è l’invito che facciamo alle persone che volessero fare parte del nostro team: stupiteci!

1.423 views

«Climaveneta è la quarta realtà mondiale, nonché leader europeo, nel settore del Condizionamento Industrial e Commercial, con 4 filiali europee, 1 asiatica e 3 plants italiani. Vanta un fatturato di 260 milioni di euro con un trend di crescita e redditività, negli ultimi 5 anni, superiore alle 2 cifre percentuali. E’ sul mercato da più di 35 anni e in Italia presenta una superficie produttiva di più di 90.000 metri quadri».
A parlare è Andrea Marchioro HR Corporate Manager di Climaveneta.

Dott. Marchioro quale è stato il suo percorso di studi? E le esperienze professionali fino ad ora compiute?
Oggi ho 35 anni. Dopo la laurea in Economia con orientamento in Organizzazione e Psicologia del Lavoro, conseguita nel 2000 all’università di Bologna, ho completato la mia formazione con uno stage nella Direzione del Personale di Jolly Hotels, società leader nel settore alberghiero, presso la sede di Valdagno in provincia di Vicenza. Qui ho avuto la possibilità di avvicinarmi per la prima volta alle tematiche HR, frequentando contemporaneamente un corso di perfezionamento in Sviluppo Risorse Umane all’università Cattolica di Milano.
Quindi, l’inserimento quale Specialista di Selezione presso alcune filiali vicentine della Società Adecco, multinazionale nel settore Somministrazione. E dopo 4 anni sono approdato in Climaveneta, realtà mondiale del Condizionamento del gruppo Dè Longhi. A completamento del percorso formativo, nel 2007, ho frequentato un master di 8 mesi in Diritto del Lavoro e Amministrazione del Personale a Bologna, una Green Belt Six Sigma Certification e ho anche una quasi laurea in Sociologia conquistata ad oggi nei ritagli di tempo libero (ormai mancano pochi esami alla meta).

Come è entrato in Climaveneta? Che ruolo vi ricopre oggi?
L’inserimento in Climaveneta è avvenuto tramite il contatto diretto con un Headhunter; grazie all’intuizione e al coraggio di un Amministratore Delegato e di un ex Direttore del Personale della casa madre Dè Longhi, che hanno creduto in una sfida rischiosa quale quella di affidare a un giovane ritenuto “di alto potenziale” una realtà (complessa e in crescita) di 700 dipendenti, sostenendolo e incoraggiandolo giorno dopo giorno verso un pieno riconoscimento e copertura del ruolo affidatogli.
L’obiettivo era quello di creare una vera e propria area Risorse Umane evoluta, dovendo gestire – di lì a breve – un importante passaggio generazionale interno, in una fase di piena espansione. A 5 anni di distanza, oggi il mio ruolo è quello di HR Corporate Manager. Sotto la mia responsabilità convergono le attività di Amministrazione e Gestione del Personale, Contenzioso, Relazioni Industriali, Recruitment, Selezione, Sviluppo e Formazione. Nonché la supervisione delle filiali estere (Cina, Germania, Francia, Spagna e Polonia). Il team di lavoro che collabora con me è formato da 4 persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? E quella che intravede davanti a sé?
Sicuramente una delle sfide più importanti che ogni HR Manager deve affrontare consiste nel rendere credibile e di valore ogni sua azione e quella del proprio team.
La sfida più difficile? Forse la ricerca e l’ottenimento della stima da parte di colleghi e dirigenti senior dell’azienda che oggi, nel supporto fornito dall’area HR, vedono un vero e proprio valore aggiunto alle scelte strategiche. Ma altrettanto difficile è stato implementare e diffondere la cultura del lean thinking a 360° all’interno dell’azienda con risultati positivi e tangibili, in un clima costruttivo e compartecipativo. Come tutti sanno con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
La prossima sfida da affrontare probabilmente sarà quella di individuare un punto di equilibrio tra strutture snelle, razionalizzazione dei costi e pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un contesto che si fa sempre più turbolento. Quindi il recupero di un Etica reale e di un Sistema Valoriale che regolino realmente i rapporti di lavoro!

Che forme ha preso il lean thinking in Climaveneta?
Nell’arco di questi 5 anni, siamo passati da una produzione a isole di lavoro a una per flussi di linea. Abbiamo lavorato con consulenti giapponesi e francesi per rivedere il lay-out produttivo. Gli operatori sono diventati sempre più polifunzionali. Facciamo formazione ai dipendenti, ai rappresentanti sindacali, agli impiegati degli uffici. Abbiamo modificato l’organizzazione, creando ad esempio l’ufficio logistica. Abbiamo anche ridotto i magazzini e i costi d’inventario. E ideato gli indicatori (efficienza di stabilimento, rapidità e precisione delle consegne, ecc.) per valutare ogni area funzionale.

Quale è la filosofia aziendale di Climaveneta? E la sua mission?
Alla base della filosofia aziendale c’è la ricerca continua della soddisfazione del cliente, attraverso l’individuazione delle soluzioni tecniche e applicative più adatte. Climaveneta è consapevole che l’efficienza energetica e la sostenibilità ambientale nelle soluzioni impiantistiche sono alla base del benessere e della salute delle persone all’interno degli edifici modernamente strutturati. Non è solo una questione di comfort, ma anche di adattamento del sistema ai requisiti di ogni edificio e alle esigenze di chi lo utilizza.
E’ da questa consapevolezza che nasce la nostra mission: “sviluppare soluzioni innovative e razionali per la climatizzazione, al fine di rispondere meglio alle esigenze dei nostri customers”. Perché tenere in considerazione le aspettative dei nostri clienti e stakeholders, significa fornire loro sempre la soluzione più adatta per la climatizzazione, assicurando investimenti ottimizzati, minimo impatto estetico e i più elevati standard di rispetto ambientale.

Climaveneta fa parte del Gruppo De Longhi. Quali strategie di mercato adotta per differenziarsi dalla concorrenza?
Sicuramente una forte brand attraction, ovvero una strategia atta all’integrazione delle gamme di prodotto per fornire un’offerta completa al consumatore in risposta alle sue più specifiche esigenze. Significativi investimenti in ambito operation e infrastrutturale, per permettere una flessibilità operativa più efficace ed efficiente e fornire allo stesso tempo risposte brevi (just in time).
Fra le strategie che adottiamo, voglio citare anche una politica di continua valorizzazione delle Risorse Umane, che – partendo da un attento processo di recruiting e selezione – sfocia poi in percorsi di training e sviluppo (coaching, couselling, mentoring) mirati, di medio e lungo periodo.

Lei è Responsabile del Personale di Climaveneta. Può dirci quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni? E quali sono invece le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che ricercate?
Le figure solitamente più ricercate da noi sono quelle di Internal Sales, Lean Specialist, Junior Product e Project Manager a livello impiegatizio e quelle di Operatori Termotecnici e/o Periti Elettrici/Elettrotecnici in ambito produttivo. Attualmente le posizioni aperte sono le seguenti: Credit Corporate Manager e China Plant Manager.
Ricerchiamo persone che sappiamo mettersi in discussione, cogliere reali opportunità di crescita personale e professionale nel tempo, che condividano i valori aziendali (positività, onestà intellettuale, proattività, determinazione, disponibilità, lavoro di squadra e crescita). C’è un detto indù che recita “non c’è niente di nobile nell’essere superiori a qualcun altro. La vera nobiltà consiste nell’essere superiori al te stesso precedente”; Climaveneta cerca appunto persone che sappiano avvicinarsi alle altre per evolvere insieme.

L’azienda investe nella formazione del personale? Organizza dei corsi? Quali opportunità di crescita offre ai lavoratori?
Climaveneta investe fortemente nella formazione creando percorsi ad hoc che emergono dalle aree di miglioramento individuate attraverso le appraisal form annuali.
E’ attivo un percorso di sviluppo manageriale stabile per alti potenziali dell’azienda e un progetto di certificazione Six Sigma Green Belt che sta coinvolgendo tutti i dipendenti con un ingente investimento di risorse tecniche ed economiche. La pianificazione degli interventi è di natura annuale o biennale. Crediamo molto nella crescita delle risorse, individuando per loro percorsi di carriera di natura solitamente biennale.
E’ attivo inoltre un job posting interno che permette alle risorse di candidarsi ad opportunità esistenti. La crescita può avvenire verticalmente con uno sviluppo gerarchico della posizione, oppure orizzontalmente con una job rotation tra aree funzionali contigue.

In cosa consistono le appraisal form annuali ? E quante persone vengono coinvolte in questo percorso di crescita individuale?
Si tratta di schede di valutazione delle prestazioni e del potenziale che chiediamo di compilare una volta l’anno. Serve per avere una mappatura su performance operative, competenze fondamentali di ruolo, leadership strategica e personale, team building dei lavoratori. In questa occasione il collaboratore si auto-valuta e poi riceve una valutazione anche dal proprio superiore. Il confronto fra questi, avviene alla presenza di un responsabile delle Risorse Umane, che poi stila il piano formativo studiato ad hoc per il collaboratore.
Questo percorso individuale di crescita riguarda circa 100 persone su un totale di 600. Oltre a queste occasioni di crescita, vi sono i percorsi a catalogo classici e lo sviluppo di alti potenziali che prevedono sessioni di outdoor training. Uno di questi eventi – rivolto a 18 persone fra dirigenti e responsabili di primo livello – ha visto la partecipazione attiva dell’ex-capitano della nazionale italiana di pallavolo, Pasquale Gravina. Abbiamo trascorso due giorni, in maniche corte e pantaloncini, a lavorare su temi quali il team, la responsabilità, la gestione dei sensi di colpa, con un allenatore d’eccezione! Poi abbiamo ripreso questi concetti anche in aula.

Climaveneta cura la comunicazione interna verso dipendenti e collaboratori?
Sì, ci teniamo particolarmente. Abbiamo due giornalini aziendali. Uno si chiama “Climaveneta People” ed è l’organo interno di comunicazione. In queste pagine presentiamo i nuovi assunti, con tanto di foto e intervista. E aggiorniamo tutti i collaboratori sugli aspetti formativi.
Il secondo giornale si chiama invece “Aria di novità” e viene inoltrato anche alle filiali estere, agli impiantisti, agli agenti, ecc. E’ uno strumento utile per informare tutti sui nuovi prodotti, gli eventi e le sponsorizzazioni.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è il percorso più rapido ed efficace?
Il metodo più semplice e immediato per contattarci è quello di rispondere alle job opportunities presenti all’interno del nostro sito www.climaveneta.it. Diversamente è possibile segnalare la propria candidatura alle Agenzie per il Lavoro e/o alle Società di Selezione più vicine alla nostra sede. E’ nostra consuetudine trasmettere sempre un feedback dell’avvenuta ricezione di un cv, o dell’esito di un colloquio a ciascun candidato.

2.897 views

«Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata. Ferrarelle vanta una naturalità delle sue bollicine al 100%, conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento garantiscono un’effervescenza naturale, che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia. Ferrarelle controlla “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging.
Consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, Ferrarelle è peraltro sempre più attenta ai principi della sostenibilità ambientale. I territori dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero, così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico, uno dei più grandi del sud Italia».
A parlare è Adriana Pontecorvo, la figlia dell’imprenditore che nel 2005 ha acquisito il famoso marchio dell’acqua minerale.

Dottoressa Pontecorvo quali erano le sue esperienze professionali e di studio prima di entrare in Ferrarelle?
Ho 32 anni e una laurea in Lingue e Letterature Straniere conseguita all’Istituto Orientale di Napoli. Prima di entrare in Ferrarelle S.p.A. nel maggio del 2005, ho lavorato un anno a Copenhagen alla TORM, uno dei più grandi Gruppi del settore del trasporto marittimo di petrolio e raffinati. In quella realtà mi sono occupata di gestione operativa delle navi.

In Ferrarelle, lei riveste il ruolo di Export Manager. Quali mansioni e incombenze le spettano? Ci descrive la sua giornata lavorativa?
Seguo direttamente i mercati del Far East e in tutti mi occupo di mantenere le relazioni con i nostri partner commerciali e fornire loro il supporto necessario a far conoscere i nostri prodotti nei diversi mercati. In Ferrarelle seguiamo molto da vicino i nostri partner esteri e cerchiamo di visitarli tutti almeno una vota l’anno. Questo fa sì che spesso io sia in viaggio.
Una giornata lavorativa “routinaria” non esiste nella mia professione, ogni giorno ho la fortuna di vivere un’esperienza diversa, visitando posti nuovi e conoscendo tantissime persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? Nel suo percorso di carriera si è scontrata con pregiudizi di persone che l’hanno giudicata per il suo essere una “donna” o la “figlia dell’imprenditore”? Quali sono le sfide future che intravvede per lei e per l’azienda?
La sfida più difficile è stata senz’altro ritagliarmi il mio ruolo in azienda. Non ho infatti un background specifico, essendo laureata in lingue. E soprattutto la mia precedente esperienza professionale nello shipping era diametralmente opposta a quella che sto facendo ora in Ferrarelle, un’azienda del largo consumo. Fatto che non mi ha certo aiutata! Ma ho cercato di imparare il più possibile dalle persone che mi circondavano e ho sfruttato la mia passione per “l’internazionalità”, riuscendo alla fine a trovare i miei spazi.
I pregiudizi sono inevitabili anche se solitamente si tratta di diffidenza iniziale, e si supera facilmente armandosi di pazienza e tanta umiltà. E’ l’insegnamento più grande che mi ha passato mio padre, e devo dire che mi è sempre stato prezioso.
La sfida futura più grande che intravvedo è quella di fare di Ferrarelle un’acqua minerale leader anche all’estero. Ambizione non facile da realizzare, dato che la concorrenza è forte e spietata. Ma noi abbiamo la fortuna di avere un marchio che racchiude grandissime potenzialità; è un prodotto davvero unico.

Ci può delineare per sommi capi i numeri, i prodotti, la mission e la filosofia del Gruppo Ferrarelle?
Ferrarelle S.p.A. nasce nel 2005 dopo che LGR Holding S.p.A. (la nostra Holding familiare) ha acquisito dal Gruppo Danone i marchi di acqua minerale Ferrarelle, Santagata, Natia, Boario. Ed è diventata licenziataria per l’Italia del marchio Vitasnella per il beverage; nonché distributore esclusivo per la penisola del brand Evian.
Quarto gruppo nel panorama italiano delle acque minerali con una quota di mercato del 7,6% a volume e 9,5% a valore, con 844 milioni di litri prodotti, Ferrarelle detiene lo scettro di marca leader nel segmento delle acque gassate in Italia.
Per Ferrarelle essere un’azienda leader significa costruire ogni attività sulla base dei valori aziendali che la identificano e caratterizzano ogni nuova iniziativa. Ma la forza di Ferrarelle arriva anche dall’impegno e dalla consapevolezza del proprio ruolo sociale. Per questo Ferrarelle ha intrapreso un cammino che mira a porre il marchio al centro di iniziative sociali, culturali e ambientali in linea con lo spirito e i valori che il marchio vuole diffondere. Ferrarelle, consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, è infatti sempre più attenta ai principi di sostenibilità. I territori, dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero; così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico; uno dei più grandi del sud Italia.

Ferrarelle è un’acqua certificata. A cosa è dovuta questa scelta aziendale?
La qualità rappresenta un dovere così importante per la nostra azienda che ne abbiamo fatto uno dei valori. Il nostro prodotto, l’acqua, nella sua semplicità è talmente completo da non necessitare di alcun intervento da parte dell’uomo.
L’unica cosa che possiamo e dobbiamo fare è quella di mettere il massimo impegno affinché il prodotto sia gestito su tutta la filiera in modo da arrivare alle tavole dei consumatori mantenendo intatte tutte le sue preziose qualità. Oltre a controllare “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri (per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging), monitoriamo costantemente il territorio dove si trovano le sorgenti (per mantenere un giusto equilibrio tra la parte industriale e le caratteristiche naturali del terreno e della risorsa idrica).
Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata da un ente esterno, secondo una rigorosa specifica di qualità. Solo Ferrarelle, infatti, può vantare una naturalità delle sue bollicine al 100% totalmente conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore indipendente SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento, garantiscono un’effervescenza naturale che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione?
Ferrarelle S.p.A. è una Società caratterizzata da una struttura abbastanza “snella” che – come tutte le aziende del largo consumo – abbraccia diverse aree organizzative. Fa capo a tre differenti sedi. Oltre all’organizzazione dei due stabilimenti di produzione di Riardo e Boario, nella sede di Milano sono presenti le Direzioni Marketing e Vendite. A Riardo sono attive le Direzioni amministrativa, Risorse umane, Supply chain, Qualità, Tecnica e Generale.
Ferrarelle è un’azienda giovane e dinamica, aperta al mercato. Valutiamo quindi tutti i profili professionali con grande interesse, al fine di supportare lo sviluppo futuro dell’azienda in tutte le sue aree.

Quali sono le competenze personali e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige?
Le caratteristiche personali di un candidato vengono ricercate in considerazione della specifica posizione di lavoro oggetto di selezione.
Mi limito quindi ad elencare i requisiti che possono essere considerati fondamentali per tutte le attività lavorative: una discreta cultura generale; una spiccata capacità di lavorare in team e con colleghi di altre Direzioni; doti relazionali; orientamento al problem solving; riservatezza; disponibilità e proattività.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Specie in un periodo come questo – caratterizzato da un mercato del lavoro stagnante, nel quale le aziende non fanno molte selezioni – è sempre opportuno inviare curriculum vitae aggiornati alla Direzione Risorse Umane. In Ferrarelle questo ufficio analizza attentamente tutti i curriculum che arrivano, al fine di utilizzarli all’occorrenza.

1.843 views

Ha avuto il merito di intuire il potenziale strategico di un mercato rimasto fino a quel momento ignorato: quello del trasporto aereo interregionale. E grazie all’audacia, alla dedizione e alla passione dell’imprenditore italiano Alcide Leali, nel 1989 nacque Air Dolomiti. In quegli anni si muovevano i primi passi verso la liberalizzazione dei cieli europei. E Alcide Leali decise di raccogliere la sfida della deregulation scommettendo su una formula imprenditoriale innovativa, basata sulla delocalizzazione degli aeroporti di partenza e l’alta qualità del servizio. Iniziò a operare nel 1991 nel segmento del trasporto aereo interregionale, con l’obiettivo di sviluppare collegamenti diretti in Europa dagli aeroporti di città d’affari o turistiche non servite ancora dai grandi vettori, ponendo particolare attenzione a frequenze, orari e qualità del servizio.

Dottor Paolo Ferrero, lei è Direttore del Personale e Relazioni Industriali in Air Dolomiti e riporta direttamente al Presidente Michael Kraus. Ci può raccontare per sommi capi le vicende di Air Dolomiti? Come è avvenuta la cessione della Società a Lufthansa? Nonostante l’inglobamento, Air Dolomiti è riuscita a mantenere una propria autonomia?

Nel 1993 Air Dolomiti ha iniziato a collaborare con Lufthansa sui collegamenti verso gli hub della Compagnia tedesca. La relazione tra le due Compagnie è andata sviluppandosi proficuamente, grazie alla capillarità acquisita da Air Dolomiti sul territorio italiano e all’eccezionale offerta del colosso tedesco. Nel 1999 Lufthansa è entrata nel capitale di Air Dolomiti e ha stipulato un patto parasociale con la Compagnia italiana. Nel giugno 2003 Alcide Leali vendette le proprie quote a Lufthansa ed Air Dolomiti passò di mano al gruppo tedesco. L’attuale Presidente è Michael Kraus, approdato alla guida di Air Dolomiti dopo una carriera di 25 anni e vari incarichi manageriali in Lufthansa. Il nuovo status ha permesso ad Air Dolomiti di passare da realtà imprenditoriale a segmento di un gruppo mondiale.
All’interno del sistema regionale del vettore tedesco, Air Dolomiti riesce comunque a mantenere l’indipendenza del brand e la propria autonomia industriale.

Potrebbe fornirci un quadro sull’azienda e i suoi numeri?
La Compagnia aerea Air Dolomiti ha 647 dipendenti. Solo nel 2008 ha trasportato 1,57 milioni di passeggeri. Nei suoi vent’anni di attività, ha costantemente rinnovato e potenziato la sua flotta. Proprio quest’anno (2009) Lufthansa ha acquistato per Air Dolomiti cinque nuovi E195 a sostituzione della flotta Bae. Da febbraio Air Dolomiti ha iniziato ad operare con l’Embraer 195, di cui è launch customer per l’Italia. L’E195 è un gioiello della tecnologia, un aeromobile da 116 posti, all’avanguardia, estremamente flessibile e dinamico e dal design innovativo. Progettato da zero utilizzando la tecnologia della realtà virtuale, è stato ottimizzato specificamente per il segmento 70-120 posti. I nuovi Embraer si affiancano alla flotta ATR composta da 14 aeromobili (6 ATR 42-500 e 8 ATR 72 -212a).

Quale è la filosofia aziendale di Air Dolomiti? E la mission abbracciata?
La mission di Air Dolomiti fu chiara fin dagli esordi: divenire la prima compagnia regionale italiana di respiro europeo, sviluppando collegamenti diretti agli scali più strategici dagli aeroporti di città d’affari italiane di media dimensione abitativa. Air Dolomiti si è caratterizzata fin dall’inizio per una cultura d’impresa aeronautica distintiva nel settore, posizionandosi immediatamente come compagnia seria, efficiente, affidabile e fortemente orientata al cliente. Offre un servizio mirato e attento alle esigenze dei passeggeri; ed è per questo che uno dei punti forza del vettore sono oggi le frequenze pluri-giornaliere dagli scali serviti e l’attenzione alla puntualità e alla regolarità operativa.

Come si posiziona Air Dolomiti nel mercato del trasporto aereo? E quali strategie adotta?
Il mercato di riferimento fu inizialmente il Nord-Est italiano. E’ stata costituita la base principale a Ronchi Dei Legionari e successivamente quella a Verona. Da qui Air Dolomiti ha sviluppato la sua attività verso l’Europa, estendendola al Nord-Ovest italiano e in seguito ai principali scali della dorsale adriatica e tirrenica.Trieste e Verona sono le basi del vettore mentre lo scalo di Monaco ricopre fin da subito un ruolo fondamentale in termini di traffico. A Monaco di Baviera infatti Air Dolomiti conferma la propria importanza di vettore regionale italiano inserito in un sistema planetario da e per le città italiane di Ancona, Bologna, Firenze, Genova, Milano Malpensa, Pisa, Roma Fiumicino, Torino, Trieste, Venezia e Verona. Gli hub di Francoforte e Vienna sono collegati a Verona, mentre le città di Linz e Praga sono raggiungibili dall’aeroporto di Monaco. In estate Air Dolomiti effettua collegamenti sulla Sardegna.
Le strategie adottate da Air Dolomiti poggiano su un marketing innovativo; un web service strategico per l’assistenza al cliente; e la creazione di una linea esclusiva di prodotti, a marchio registrato, firmati Settimocielo by Air Dolomiti. Per quel che concerne il marketing, l’impostazione orientata al cliente costituisce il fulcro della visione di Air Dolomiti. La cura dell’eccellenza è infatti il valore aggiunto nella scelta di differenziazione operata dalla Compagnia. Air Dolomiti attua una strategia di marketing globale rivolta alla clientela d’affari, puntando a un forte orientamento al mercato. La dedizione e la costanza nel soddisfare le aspettative di un passeggero esigente e attento come il viaggiatore d’affari hanno avvalorato la naturale tendenza di Air Dolomiti alla “qualità globale” e al miglioramento continuo della performance prima, durante e dopo il volo. Quanto al web service, il portale rappresenta per Air Dolomiti uno strumento di interazione all’avanguardia tra la Compagnia e i propri utenti, capace di comunicare in maniera originale ed efficace, mantenendo il cliente sempre al centro dell’attenzione. Infine Air Dolomiti, avendo sempre considerato l’ospitalità a bordo come il momento di contatto con i propri passeggeri e motivo d’incontro, nel 1996 ha inaugurato ‘Settimocielo by Air Dolomiti’. Si tratta del marchio registrato che firma l’accoglienza a bordo e una linea di esclusivi prodotti, premiato a livello mondiale per l’innovazione e la qualità dello stile.

Dottor Ferrero quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni?
Air Dolomiti è un azienda di medie dimensioni ad elevato livello di complessità (al suo interno coesistono professionalità ad alta specializzazione – piloti, tecnici di manutenzione – e professionalità più generiche). Nell’ambito del personale di terra, valutiamo pertanto un ventaglio di profili molto ampio, provenienti non solo dall’ambito airline ma anche dall’industria o dei servizi. Siamo pertanto orientati a persone che portino in azienda un bagaglio eterogeneo di esperienze, nuove idee e nuove metodologie di approccio ai problemi. Devono essere persone flessibili, concrete e capaci di adattarsi in breve tempo generando valore e professionalità.
Rispetto ai giovani senza esperienze specifiche, direi che valutiamo con attenzione profili sia di diplomati, che di laureati in quasi tutti gli indirizzi. Il denominatore comune è certamente caratterizzato da un insieme di caratteristiche quali (ottimo background scolastico, conoscenza fluente inglese e/o tedesco, alta motivazione per il settore airline, flessibilità).

Quali competenze professionali e aspetti caratteriali l’azienda ricerca negli aspiranti collaboratori? Ruolo per ruolo …
Alto senso di responsabilità, concretezza, flessibilità, capacità di lavorare in team e in generale buone doti relazionali. Sono queste, in linea di massima, le caratteristiche richieste. Naturalmente, considerando tante e tali professioni all’interno di un’unica realtà, sarà differenziato il profilo richiesto per un pilota (ore volo, brevetti, etc.) da quello di un impiegato o di un tecnico di manutenzione.

Air Dolomiti investe nella formazione del personale? Organizza corsi di formazione o aggiornamento periodici? Quale è stato l’ultimo?
La formazione per noi è centrale. Formazione continua (per piloti, tecnici, etc.) per rispettare gli standard imposti dalle Autorità, dalla legge, dagli Enti e distinguerci come Compagnia ai massimi di livelli per la sicurezza. La formazione specifica di queste professioni rientra in un più ampio programma formativo che deve rispondere agli standard internazionali e nazionali imposti. Internamente poi ci sono ulteriori fasi di prova per il mantenimento delle competenze e per garantire l’eccellenza formativa del personale. Siamo una azienda sensibile e attenta anche alla formazione manageriale e alla comunicazione per il personale di terra. Con cadenza annuale svolgiamo attività e corsi di sviluppo, di affinamento e di innalzamento dei livelli professionali, etc.

Quali opportunità di crescita l’azienda offre ai propri lavoratori?
Air Dolomiti è un’azienda dinamica e caratterizzata da posizioni di lavoro ad alto contenuto professionale, sia nell’ambito del personale navigante, che per il personale di terra. Anche le professionalità più generiche (comunicazione, marketing e commerciale) ricevono una forte impronta di specifico settore.Se una persona è motivata e ha voglia di crescere, ogni ambito d’impiego genera opportunità. L’azienda fa parte del Gruppo LH e lavora con un respiro internazionale. L’essere inseriti in uno dei più grandi gruppi mondiali del settore, innalza l’esperienza e offre una visione globale del mercato aeronautico civile.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
II cockpit segue logiche proprie, è un ambito nel quale sono richieste delle specificità rigidissime e standard molto elevati (tecnici e soft-skills); così come la manutenzione degli aeromobili, che è svolta da personale certificato, di altissima specializzazione.In generale potrei dire che siamo un’azienda giovane – con un’età media di poco superiore ai 30 anni – che genera molte opportunità, specie per i giovani candidati e per i neoassunti, anche attraverso gli stage ed il consolidato legame con le strutture scolastiche e le Università.

3.875 views

La Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ’60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

Il suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.

1.396 views

Finora a occuparsi dei censimenti sono sempre state le Anagrafi dei Comuni. Un domani, a censire la popolazione che naviga nella rete, potrebbero essere i Social Network, tanto spopolano! Non c’è utente della rete che non si sia lasciato “irretire”, ammaliare e stregare da uno di questi strumenti che mettono in comunicazione le persone fra loro. Prevalentemente a scopo d’amicizia o lavoro, per creare forum di discussione o riconoscersi in gruppi d’appartenenza, e molto altro ancora, con interfacce grafiche e finalità più o meno friendly.
XING ha aperto da qualche mese, a Milano, la sua filiale italiana. E Cipriano Moneta, Country Manager Italia di XING, si sta occupando dello start-up assieme ai suoi stretti collaboratori. A lui chiediamo di parlarci delle particolarità di questo business social network.

Innanzitutto può raccontarci qualcosa di sé e della sua esperienza professionale?
Sono nato in un piccolo paese della Lomellina e cresciuto a Milano, ho 45 anni e alle spalle un’esperienza di oltre 10 anni nel settore del recruiting on-line. Ho trascorso 5 anni in Seledati come Responsabile Internet. Qui mi sono occupato dei primi progetti di comunicazione on-line di importanti gruppi nazionali, oltre che del primo sito italiano di recruiting on-line. Nel 1999 sono entrato in Jobpilot, multinazionale tedesca pioniere europea nel mercato delle offerte di lavoro in Internet. Come Country Manager prima e Managing Director poi, ho contribuito a portare l’azienda al successo, lanciandola e posizionandola come leader nel mercato italiano.
Nel 2004 poco prima dell’acquisizione di Jobpilot da parte di Monster Worldwide, leader mondiale del settore, sono stato chiamato a Francoforte dove per 4 anni ho ricoperto la posizione di Vice President Marketing and Business Development Central and Eastern Europe, ottenendo straordinari successi in termini di crescita delle vendite e delle quote di mercato. L’esperienza e i traguardi ottenuti mi sono stati riconosciuti pubblicamente nel 2005, quando mi hanno assegnato il Premio Eccellenza di Manageritalia, la Federazione italiana dei dirigenti.

Dottor Moneta lei si sta occupando dello start-up di XING in Italia. Cosa significa occuparsi dello start-up di un business social network? Quali oneri le competono?
Lo start-up è iniziato a febbraio e in media dura dai 6 ai 9 mesi. Anche se in realtà, essendo XING una azienda fortemente innovativa legata al mondo del web, lo start-up è continuo perchè l’adattamento alle nuove condizioni esterne del mercato non può mai arrestarsi. Per quel che riguarda questo processo di avvio, il primo passo fatto è stato quello di valutare l’assessment della Community e del mercato. Sui dati raccolti, abbiamo poi definito una strategia di crescita che porterà l’azienda ai risultati che ci siamo prefissi, secondo tre asset: marketing e public relation; sviluppo della community; business development. Ma per il primo anno e mezzo, gli asset fondamentali sono lo sviluppo della community e il web-marketing.
Io sono entrato per primo in XING e mi sono occupato del recruiting delle persone che oggi lavorano con me, andando così a costruire il nucleo essenziale del team. Assieme ai tre responsabili di asset ho studiato quindi una strategia di sviluppo per XING Italia. E oggi coordino il lavoro dei miei tre collaboratori più stretti.

Quali sono le particolarità e le peculiarità di XING? E quali le principali differenze rispetto agli altri social network?
Fra “non addetti ai lavori” comunemente si tende a mettere nello stesso calderone un po’ tutti i social network, indistintamente. Invece non è così. Esistono differenze nette ed evidenti. Alcuni social network ad esempio, vengono utilizzati per conoscere nuovi amici e chattare con loro. Altri, usati perlopiù in ambito lavorativo, funzionano come dei database di profili. Qui a scambiarsi informazioni sono persone che già si conoscono direttamente o per conto di una terza persona.
XING invece è un vero social network professionale. Ha un modello di business fondato infatti sul networking professionale, e non è un semplice database di profili. Gli utenti lo utilizzano per trovare un nuovo lavoro o per motivi di arricchimento professionale; le aziende per cercare partner imprenditoriali e collaboratori, o per avviare forum all’interno della propria compagine. XING è quindi uno strumento online che permette di avere un primo contatto con persone che poi – per motivi di lavoro – si finisce per voler conoscere anche nella vita reale. Nella nostra piattaforma è possibile contattare chiunque, non solo persone già note o con le quali si hanno amici in comune.

Può fornirci qualche dato su XING?
Numero di accessi, utenti base e abbonati …
Fondato nel 2003, XING è un business social network con sede ad Amburgo, che conta più di 7 milioni di membri iscritti in tutto il mondo. Caratterizzato da un’interfaccia disponibile in italiano (e altre 15 lingue), XING è diventato negli anni uno dei principali punti di incontro on-line per professionisti; una rete dedicata che consente la facile identificazione di nuovi partner per il business, l’ampliamento della propria rete di contatti e la gestione attiva della carriera professionale. Oltre alla sua sede principale ad Amburgo, XING AG dispone di rappresentanze a Barcellona, Pechino e Istanbul e Milano.
Dall’Annual Report 2008 emerge che il business social network della società XING AG, continua a crescere enormemente nonostante la crisi finanziaria globale. Grazie agli oltre due milioni di nuovi utenti, nel 2008 ha visto aumentare il fatturato dell’80%, attestandosi sui 35,27 milioni di euro. È infatti proprio durante i periodi di difficoltà economica, che sempre più professionisti riconoscono il valore aggiunto – a livello lavorativo – offerto dalla possibilità di gestire una rete di contatti personale. Una tendenza da cui il business social network leader in Europa ha tratto beneficio.
Dei sette milioni di professionisti utenti di XING, ben 550.000 hanno scelto l’abbonamento Premium, che consente di avere un approccio al networking on-line ancora più proattivo rispetto all’iscrizione base. L’aumento degli utenti paganti, pari al 52% (nel 2007 erano 362.000) ha costituito uno dei fattori essenziali della crescita dell’utile di esercizio al netto degli investimenti di XING AG, che si è attestato nel 2008 su 7,32 milioni di euro (nel 2007 erano 5,61 milioni), pari al 31% di incremento. XING è di fatto il business social network per professionisti con gli utenti più attivi di tutta Europa.

Cosa può dirci delle “strategie di mercato” che XING adotta?
L’obiettivo primario è chiaramente quello di confermarsi come leader europeo del settore. L’80% del fatturato arriva dai clienti abbonati, mentre il restante 20% dalle iniziative “Business to Business”. All’interno della sezione “Business to Business” di XING abbiamo lanciato tre progetti. Nella nostra piattaforma, le aziende hanno la possibilità di acquistare funzionalità e servizi legati al recruiting. Nell’advertising le imprese hanno invece modo di pubblicizzare i propri prodotti e i servizi. Infine nell’enterprise groups alle aziende viene offerta la chance di creare un proprio gruppo di discussione, fruendo della tecnologia messa a disposizione da XING. Gli accessi al forum sono esclusivi per dipendenti e collaboratori dell’azienda. In tal modo i dirigenti hanno la possibilità di presidiare un luogo virtuale, avviare strutturare e moderare una comunicazione aziendale.

Quali sono i profili che XING ricerca, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o avviare contratti di assunzione?
Su Milano ricerchiamo un Junior Product Marketing Manager per la sezione “Business to Business”. I principali requisiti richiesti sono: una pregressa esperienza di lavoro nel mondo web; una esperienza, anche piccola, nel Sales o nel Business Development; un diploma di laurea o master universitario; italiano e inglese fluenti; proattività, grande motivazione, ottime capacità relazionali e di lavoro di squadra. Per chi volesse andare a lavorare all’estero per un periodo, in sede centrale ad Amburgo cerchiamo: ingegneri per l’implementazione di XING; un Division Analyst per B2C e un Marketing Manager – Product Marketing; un Associate Member Relations e un Process Manager – Customer Care; e nella produzione un Director International Product Management, un Intern Product Management, un Planning Assistant e un Product Manager. Le ricerche si rivolgono a persone di entrambi i sessi.

Quali sono i requisiti professionali di base, necessari per lavorare in XING?
Premesso che per ogni profilo si possono delineare specifiche competenze e requisiti, esistono alcune skills che sono trasversali. Tra queste senz’altro la conoscenza delle lingue straniere. L’inglese deve essere fluente e la dimestichezza con il tedesco, pur non essendo conditio sine qua non, viene valutata in modo molto positivo. Qualunque figura assunta in XING, deve ovviamente avere poi anche una fortissima familiarità con internet e l’on-line. A queste competenze di base, si aggiungono quelle specifiche del ruolo da ricoprire.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ sufficiente entrare nel nostro sito, nella sezione dedicata alle “Opportunità di lavoro in XING”. Qui si aprono due possibilità: candidarsi per uno dei profili ricercati o, in alternativa, se non si trovano posizioni aperte è possibile inviare il proprio curriculum vitae all’ufficio Risorse Umane di Amburgo, in Germania.

2.305 views

La Boscolo Hotels conta 21 hotel 4 e 5 stelle in Italia e all’estero. Gli hotel a quattro stelle, o B4, sono 12 in Italia, cui si sommano i 3 hotel di Nizza e Lione. Le strutture a cinque stelle, o B5, sono 3 in Italia e altrettante all’estero, precisamente a Budapest, Praga e Nizza.
I B4 si rivolgono principalmente al mondo della Corporate e puntano molto sui servizi incentive e congressuali. I B5, che si trovano in città d’arte e capitali della cultura come Roma, Venezia e Firenze, nonché in città estere come Budapest, Praga e Nizza, si rivolgono molto ai turisti, strizzando l’occhio anche ai business traveller.
Da sette mesi a questa parte, il Direttore Risorse Umane in Boscolo Hotels è Raffaella Grando, psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, che vanta una larga esperienza nell’ambito della valutazione, dello sviluppo e della formazione delle Risorse Umane.

Dottoressa Grando quale è la sua formazione scolastica?
Ho un diploma di ragioneria con specializzazione in commercio estero, cui è seguito un corso di formazione in contabilità generale al Cuoa. Successivamente mi sono laureata in psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e ho ottenuto l’abilitazione all’esercizio della professione di psicologa nel 2006. Nel frattempo ho conseguito un master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni alla Perseo Srl e ho frequentato diversi corsi di formazione in azienda, approfondendo temi quali: la leadership e la gestione dei collaboratori, il lavorare in team, il problem-solving, la formazione dei formatori, la comunicazione efficace, l’empowerment e la gestione dei colloqui di feedback.

Quando è arrivata in Boscolo Hotels, quali esperienze professionali aveva maturato?
Per dieci anni, dall’89 al 99, ho lavorato alla Bernardi Srl Supermercati Vivo, acquisita nel 1995 da Colmak SpA. Sono entrata come segretaria Ufficio Acquisti, poi sono diventata segretaria di Direzione Generale, quindi assistente Direzione del Personale, nell’area Sviluppo Risorse Umane. Infine, gli ultimi tre anni, sono stata Responsabile Selezione e Formazione Supermercati dell’area Nord-Est.
Dal 2000 al 2008 invece, ho lavorato in Sma SpA, nel Gruppo Auchan. Sono entrata come Responsabile Formazione e Sviluppo Canale Supermercati Italia. Poi, per due anni, ho svolto la funzione di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Est, gestendo 44 punti vendita e 2.000 collaboratori. Nel 2002 ho assunto il medesimo incarico di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Ovest a cui si è aggiunta la gestione Risorse Umane del Deposito prodotti grocery di Milano. In entrambe le aree avevo la responsabilità diretta di una squadra di sette persone: 1 assistente risorse umane, 5 addetti all’amministrazione del personale, 1 responsabile selezione e formazione. In qualità di Responsabile Risorse Umane tra le mie mansioni c’erano la selezione e la formazione, lo sviluppo, la gestione e l’amministrazione del personale, il disciplinare e il contenzioso, l’attività sindacale nei punti vendita e nel deposito. Dal 2004 in poi ho infine assunto l’incarico di Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione. Dipendevo in linea diretta dal Direttore Risorse Umane; in quel periodo sono arrivata a coordinare una squadra di 10 persone.

E’ quindi in questa fase della sua carriera, dedicata alla Formazione e allo Sviluppo, che si è occupata di valutazione del potenziale, applicando le metodologie dell’Assessment Center?
Me ne ero già occupata quand’ero Responsabile Risorse Umane, ma certo dal 2004 in poi ho affinato le tecniche. Per quanto concerne lo Sviluppo infatti, mi occupavo di analizzare e stimare le Risorse Umane, attraverso questa metodologia di valutazione del potenziale (Assessment Center). Si tratta di una metodica multipla che incrocia test attitudinali, colloqui di gruppo e individuali e test di personalità, per mettere in luce le caratteristiche e individuare le potenzialità latenti di un soggetto. Grazie all’applicazione di queste metodiche per la valutazione del potenziale, in Sma sono riuscita, con il mio staff, a valutare circa 300 capi reparto e individuare poi 50 allievi che avevano il potenziale per crescere e assumere il ruolo di direttore di supermercato.
Mentre ero Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione in Sma, ho anche realizzato progetti di formazione prodotto/mestiere e percorsi manageriali, costruito e monitorato piani di miglioramento individuali, progetti di sviluppo e di carriera. Ho inoltre supportato l’organizzazione del lavoro nel definire processi e attività dei nuovi concept commerciali.

In Boscolo Hotels, sebbene siano trascorsi appena 7 mesi dalla sua assunzione, ha già avuto modo di occuparsi di valutazione del potenziale?
Sì, tra le risorse interne ho identificato 20 trainer aziendali, ossia dei formatori interni che si devono occupare della diffusione delle procedure operative dell’hotel. Sono persone che conoscono bene l’azienda e nutrono per essa una vera e propria passione. Questi collaboratori stanno dimostrando un grosso appeal nel trasmettere, le conoscenze acquisite, ai loro colleghi. Per questa formazione di mestiere abbiamo ritenuto strategico reperire i formatori all’interno dell’azienda; mentre per la trasmissione di conoscenze di tipo manageriale o comportamentale, a mio avviso, è più efficace affidarsi a professionisti esterni.
Il mio prossimo progetto di sviluppo in Boscolo Hotels sarà ricercare fra i capi ricevimento se vi sia qualcuno, ad alto potenziale, da far crescere per diventare un futuro direttore d’albergo. Con la Proprietà, condivido il principio che possono diventare direttori d’hotel anche persone che provengono dal mondo del lusso, del fashion e del retail, perché portano un’altra vision, un’altra prospettiva. Quando cerco di attuare piani di sviluppo, il mio primo obbligo – come Direttore Risorse Umane – è verificare se all’interno dell’azienda non vi sia una persona che abbia le capacità necessarie a ricoprire il ruolo vacante. Allo stesso tempo però, devo anche guardare all’esterno, per capire se un professionista che ha compiuto un percorso differente, non possa portare all’azienda nuova linfa vitale, migliori visioni e innovazioni.

Che tipo di profili ricerca la Boscolo Hotels?
Al momento, assieme alla Proprietà sto definendo un processo di reclutamento e selezione più attinente al business di riferimento e sto delineando piani di carriera che possano supportare lo sviluppo del business, adeguando le risorse umane al fabbisogno. A partire dal direttore d’albergo e dal capo ricevimento, per ciascun ruolo organizzativo condivido con la Proprietà e la Direzione di Catena il profilo di riferimento.
E il profilo del direttore d’albergo è piuttosto articolato! Egli deve avere un background culturale adeguato (solitamente una laurea o un master), ottime capacità relazionali (di ascolto e comunicazione persuasiva) per riuscire a costruire buone relazioni, non solo con i clienti ma anche con i propri collaboratori. Deve, peraltro, avere discrete abilità amministrative e finanziarie, dimostrando di essere in grado di leggere e analizzare quegli indicatori economici che gli permetteranno una gestione oculata fra costi e ricavi. Il direttore di un albergo Boscolo deve avere altresì doti commerciali, tipiche del venditore, dovendo arbitrare e monitorare il lavoro dei gestori che collaborano con la struttura alberghiera. Inoltre, anche se la filosofia commerciale degli hotel viene definita dalla sede, ogni direttore d’albergo ha il compito di far conoscere la struttura sviluppando il proprio network di relazioni. Pur essendo un dipendente, deve essere un po’ imprenditore, dimostrando spirito d’iniziativa, proattività e capacità di osare. E ovviamente – lo do per scontato – deve avere ottime abilità di leadership, per riuscire a costruire una squadra che funzioni bene. Deve essere insomma un “buon direttore d’orchestra”. Tra i requisiti di cui il direttore d’albergo non può fare a meno, annoveriamo anche l’ottima conoscenza di almeno due lingue straniere; la disponibilità alla mobilità e alla flessibilità. L’orario di lavoro di un direttore d’hotel infatti, non può essere standard, ma deve variare in funzione delle esigenze della struttura ricettiva.

Oltre alle competenze, quali sono le caratteristiche personali che l’azienda ricerca e apprezza nei collaboratori?
Sicuramente il senso di responsabilità davanti agli obiettivi e ai risultati. Qualunque sia il ruolo che ricopre, il collaboratore deve avere coscienza delle aspettative che vengono riposte in lui e dimostrare una spiccata tensione al risultato. Inoltre deve possedere una discreta capacità di innovare e innovarsi, uscendo dai propri schemi per trovare altre prospettive e soluzioni possibili.

Quali sono le analogie e quali le differenze fra l’esperienza fatta in Sma e quella in Boscolo Hotels?
Sma, del Gruppo Auchan, è di fatto una azienda multinazionale, mentre Boscolo Hotels rimane una realtà di tipo imprenditoriale supportata da un forte management. In Sma il principio della condivisione delle informazioni e degli obiettivi, portava, a volte, a una deresponsabilizzazione e al rischio di ritardi nel prendere decisioni. Naturalmente, io credo nella condivisione, ma anche nella responsabilità del manager e nella sua capacità di cantierare scelte. In Boscolo riconosco una reattività più importante e un processo decisionale accelerato, probabilmente perché la scala gerarchica è più corta. Ma questa è anche una tipica impronta data dall’imprenditore, che non può permettersi di perdere tempo!
Di contro però un’azienda manageriale, come Sma, è strutturata, ha processi chiari. Ed è più facile muoversi, orientarsi e far orientare i propri collaboratori. In essa è chiaro a tutti chi fa cosa. Il mio intento in Boscolo Hotels è portare struttura e metodo, senza ingessare! Voglio mantenere l’attuale capacità di respiro, tipica di un’azienda imprenditoriale e sviluppare l’aspetto manageriale per raggiungere i risultati ambiti dalla Proprietà. A mio avviso, il manager può rivelarsi un ottimo interlocutore per l’imprenditore, nella logica costruttiva della collaborazione fra i ruoli.

3.622 views

Ultimo di otto fratelli di una famiglia di viticoltori, l’imprenditore orafo Sergio Cielo ha voluto esprimere la propria personalità e creatività cimentandosi in un settore nuovo e molto affascinante. E’ entrato nel mondo del lavoro ai tempi dell’università, vendendo spazi pubblicitari per una rivista del settore orafo. Col tempo la sua scelta professionale si è indirizzata sempre più verso il mondo della gioielleria, iniziando a commercializzare diamanti in collaborazione con un collega ebreo e appassionandosi sempre più alle perle. Oggi alla guida di Cielo Venezia 1270 accanto a Sergio Cielo c’è la moglie Mara, compagna nel lavoro e nella vita. Il figlio Mattia invece è amministratore delegato della Cielo S.r.l., la società creata appositamente per sviluppare il marchio di gioielli di lusso ad alto contenuto di design “Mattia Cielo”.

Sergio Cielo come è nata in lei l’idea di mettere in piedi “Cielo Venezia 1270″?
«Cielo Venezia 1270 è un nome che coniuga in sé le origini della mia famiglia e la città italiana più conosciuta nel mondo: Venezia. In Cielo Venezia 1270 sono racchiusi più di sette secoli di tradizione e passione. Secondo i racconti tramandati di generazione in generazione infatti, le origini della mia famiglia risalgono addirittura alla seconda metà dell’anno 1200, con un mio illustre antenato: Cielo d’Alcamo, uno dei primi poeti che l’Italia può vantare. La storia racconta che nel suo vagare di corte in corte egli abbia incontrato il giovane Marco Polo, alla vigilia del suo primo viaggio in Cina. Da lui acquista, affascinato, alcune pietre che il padre di Marco aveva portato con sé rientrando dal lontano Oriente. Attraverso Cielo D’Alcamo le pietre arrivano alle belle dame della corte di Catania, che se ne innamorano e iniziano ad adornarsene. Nascono così i primi gioielli in un certo senso “firmati” Cielo, da quel Cielo d’Alcamo che la storia, confermata da ricerche svolte circa 40 anni fa, pone alle radici della mia famiglia».

Quale è invece la storia dell’azienda?
«L’azienda nasce nel 1985 con il nome di “Worldgem Srl”. Qualche anno dopo, nel 1989, diventa “Worldgem Spa”, per poi assumere definitivamente, nel 2006, il nome “Cielo Venezia 1270”. Col tempo abbiamo dato vita a una famiglia ricca e diversificata di marchi di gioielleria, in grado di rispondere alle differenti esigenze dei più diversi target: Miluna Cielo, Nimei Cielo, Arkano Cielo, dedicato all’uomo, Yukiko Cielo, Kiara Cielo, Miss Fashion Cielo e Yukey Cielo.
Forte del successo ottenuto e della maturità raggiunta dall’azienda, nel 2006 ho deciso di dare un “cognome” ai miei marchi, sottolineando la loro appartenenza a una grande e solida famiglia. Per completare la gamma di offerta, da più di un anno inoltre abbiamo acquisito il controllo di Meccaniche Veloci, azienda milanese di orologeria specializzata in cronografi di alta qualità e design ispirata al mondo dei motori. Dall’inizio del 2008, Cielo Venezia 1270 è inoltre la prima e unica azienda italiana a produrre e commercializzare gioielli preziosi dedicati alle Winx, le sei fatine entrate ormai nel cuore delle bambine di tutto il mondo.
Oggi Cielo Venezia 1270, una delle più importanti aziende del settore in Italia, è impegnata a portare nel mondo i valori del Made in Italy della gioielleria. La nostra sede si trova a Vicenza e più precisamente a Olmo di Creazzo, ma abbiamo anche cinque filiali estere: negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Romania, a Hong Kong e in Cina. Sono oltre 450.000 i gioielli Cielo Venezia 1270 venduti ogni anno in più di 3.000 gioiellerie italiane e centinaia estere».

Ci può parlare della Mission e delle strategie aziendali?
«In un certo senso posso dire che ho ereditato la “missione” da mio padre. Lui, sindaco di Montorso Vicentino, mirava per i suoi cittadini al raggiungimento di una comune felicità. E così anch’io cerco di portare gioia e felicità, e lo faccio attraverso il gioiello, in particolar modo con il gioiello di stile e design italiano.
Grazie alle sue filiali, situate nei punti più strategici dal punto di vista distributivo e commerciale e destinate ad aumentare nel prossimo futuro, l’azienda mira ad accrescere la propria importanza commerciale, avvalendosi anche del know-how di partner locali, con i quali sta sviluppando tra l’altro un consistente network di retail a insegna Cielo Venezia 1270: shop contraddistinti da un curato e prezioso format rappresentativo del nostro stile, al cui interno vengono distribuiti tutti i brand di proprietà dell’azienda. Questo progetto di negozi realizzati in partnership con i nostri clienti ha ottenuto un grosso successo all’estero, tanto che a inizio anno abbiamo deciso di presentarlo anche qui in Italia e sta prendendo sempre più piede».

A quelle persone che vogliono intraprendere una carriera imprenditoriale quali consigli si sentirebbe di dare? Quali obiettivi perseguire e quali scelte evitare?
«Credo che le caratteristiche che devono prevalere al fine di raggiungere gli obiettivi che una persona si prefigge siano: l’impegno per ogni situazione che si decide di intraprendere e il coraggio di correre dei rischi, di sperimentare. A mio parere poi non bisogna mai sentirsi “arrivati”, ma al contrario è necessario avere in ogni momento la capacità di innovarsi continuamente. Personalmente nella mia azienda ho introdotto, e continuo a introdurre, innovazioni che “rivoluzionano” il mondo del gioiello: l’esposizione del gioiello in vetrina nel suo packaging come se fosse il protagonista di un palcoscenico; l’introduzione della quotazione ufficiale delle perle; lo studio di tecniche innovative di produzione e molto altro ancora. Importantissimo poi è sapersi relazionare con il consumatore al fine di cogliere i suoi desideri e la sua volontà, per arrivare a un risultato che lo soddisfi in pieno. Avvalersi sempre di abili e capaci consulenti esperti nel settore evita poi di incappare in scelte sbagliate e fare errori».

Come si posiziona “Cielo Venezia 1270″ sul mercato del lavoro? Quali strategie mette in atto per attrarre i talenti?
«Cielo Venezia 1270 non si è lasciata intimorire dalla crisi che ha colpito il mercato nell’ultimo periodo. Al contrario siamo sempre rimasti in gioco rilanciando le vendite con nuove sfide e progetti, che hanno richiesto il coinvolgimento e la partecipazione di nuove persone, con profili professionali sempre più alti e specializzati».

Quali competenze e caratteristiche personali l’azienda valuta con attenzione?
«Per noi è fondamentale, oltre alla competenza professionale, anche l’aspetto emotivo ed emozionale di una persona: la passione, l’amore per il lavoro e per quello che facciamo. Mi piace scegliere i collaboratori di cui mi circondo in base a parametri che ormai ho fatto miei e si possono definire come parti di un tutto: Il Corpo è la professionalità, la Mente è indice di determinazione, capacità di volgere in positivo tutte le situazioni, il Cuore è pura e semplice passione».

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare in contatto con l’azienda, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
«L’azienda pubblica regolarmente annunci di selezione su quotidiani locali e nazionali. Altre volte la ricerca di figure specialistiche avviene tramite studi di ricerca del personale ad hoc. Questa è sicuramente la strada preferenziale per entrare in contatto con l’azienda, ma è sempre gradito ricevere il curriculum via mail all’indirizzo personale@cielovenezia1270.it specificando l’area di interesse».

1.493 views

La Porsche Automobile Holding ha conseguito valori record nell’esercizio 2007/08 (al 31 luglio), nonostante la generale situazione di stallo dei mercati. Le cifre indicano che le vendite Porsche sono aumentate dell’1,2% con 98.652 vetture vendute. Il fatturato è cresciuto dell’1,3% raggiungendo 7,46 miliardi di euro. Per capire i motivi di questo successo, nonostante l’andamento del mercato e la recente crisi economica, abbiamo intervistato il direttore generale di Porsche Italia, Loris Casadei.

Potrebbe fornirci qualche dato sull’azienda? E illustrarci il motivo del successo di Porsche?
La molla principale della crescita di Porsche è stata la serie Cayenne. Con un aumento del 34% (45.478 auto), le vendite della vettura sportiva all-terrain hanno toccato nuovi record. La nuova Cayenne GTS, dal carattere particolarmente sportivo, lanciata sul mercato mondiale nel febbraio 2008, ha ottenuto una risposta nettamente positiva, contribuendo a questo successo con 6.942 vetture vendute. La serie 911, con 31.423 auto vendute, registra il 16% al di sotto delle cifre dello scorso anno. Tuttavia, considerando il restyling della 911 Carrera nella seconda metà dell’esercizio 2007/08, queste cifre di vendita rappresentano un considerevole successo. La serie Boxster, che comprende anche la Cayman, ha raggiunto 21.747 unità vendute, vale a dire il 16,8% in meno rispetto al precedente anno fiscale. Si sono registrate anche variazioni regionali nell’aumento delle vendite tra i mercati: il trend di crescita continua stabilmente in Cina e Medio Oriente. Sempre secondo le cifre preliminari, Porsche è riuscita ad aumentare le vendite del 6% (52.595 vetture vendute) al di fuori dei tradizionali mercati di Germania e Nord America. In Nord America lo sviluppo è stato molto soddisfacente e si prevede di raggiungere la vendita di 32.533 vetture, vale a dire solo una diminuzione del 3,1%. Porsche si è preparata con molto anticipo ad affrontare una possibile crisi economica negli Usa, operando una sostanziale riduzione dello stock conservato nel Paese. Sul mercato tedesco, Porsche ha avuto una leggera flessione del 5,5% (13.524 vetture vendute).

Questo successo ha permesso di creare nuovi posti di lavoro?
Il numero di dipendenti del gruppo è salito del 5,4% (12.202). Nuove opportunità sono nate principalmente nei settori di ricerca e sviluppo e delle vendite, sia nella fabbrica di Lipsia sia nelle due controllate Porsche Consulting e nella società di gestione e consulenza informatica Mieschke Hofmann und Partner (MHP).

Lei è direttore generale di Porsche Italia dal ’97. La crisi economica degli ultimi mesi, ereditata dall’America, ha influito sul mercato italiano?
La crisi ha toccato anche i nostri clienti, che sono i piccoli e medi imprenditori. La 911, essendo un prodotto di passione, sta andando molto bene. Ma le altre linee (tutte vetture che costano tra i 40 e i 60 mila euro) registrano un crollo delle vendite. In realtà tutte le case automobilistiche registrano un calo di oltre il 50% sulle vendite!

Quale è la filosofia aziendale di Porsche Italia?
La nostra mission è produrre vetture sportive che offrano un forte piacere di guida. Vogliamo realizzare uno strumento utile al trasporto e di qualità elevata. Un prodotto che risulti essere un acquisto razionale, mantenendo il proprio valore nel tempo.

Come siete riusciti a coniugare, in Porsche, auto sportiva e rispetto dell’ambiente?
Siamo stati i primi a introdurre misure legate all’eco-compatibilità ambientale e alla sicurezza. Su tutte le auto abbiamo inserito la marmitta catalitica e registriamo un tasso costante di decrescita delle emissioni di CO2 per cavallo. Per primi, abbiamo introdotto elementi riciclabili e leggeri sulla carrozzeria: fibre di carbonio su numerose vetture per la riduzione del peso; pinze e freni in ceramica pressoché eterni. Nel prossimo futuro prevediamo un’ulteriore significativa riduzione delle emissioni di CO2. Il nostro obiettivo è arrivare al 2012 a registrare su tutti i modelli Porsche il -20% sulle emissioni di CO2. Inoltre stiamo introducendo sul mercato motori con trazione ibrida, con emissioni di CO2 pari a zero. Porsche ha sempre avuto rispetto per l’ambiente! In Europa il primo test sui gas di scarico, autorizzato ufficialmente, è stato fatto nel 1966 su un modello Porsche. Nell’86 siamo stati i primi a introdurre la tecnologia di verniciatura eco-compatibile. E già nell’87, l’85% delle nostre vetture era dotato di catalizzatore. Questa attenzione per l’ambiente coniugata alla leggerezza delle auto sportive, consente di non perdere il divertimento di guida.

In Porsche Italia avete prospettive di assunzione? Se sì, come attraete i talenti? Che sviluppi ci possono essere nella vostra azienda?
Assumeremo probabilmente in estate. Premetto che in Porsche Italia non c’è la produzione, siamo solo una azienda commerciale. Nella filiale di Milano stiamo comunque cercando un marketing manager e un sales area manager. Fra i motivi che invogliano una persona a venire a lavorare da noi, senz’altro c’è il fascino del prodotto Porsche, della vettura sportiva. E anche lo charme della Casa automobilistica, che ha una storia di un secolo alle spalle. Aggiungo che Porsche è un’azienda piuttosto strutturata, dove si può imparare molto.

Quanto investite nella formazione del personale? Ci sono corsi che attivate in azienda?
Nella sede di Padova abbiamo una scuola interna sempre attiva che predispone una miriade di corsi, che si svolgono nell’arco dell’anno. Sono presenti due formatori di ambito tecnico e un terzo per le materie commerciali. I corsi offrono competenze diverse: insegnano a leggere i dati di conto economico dei bilanci; offrono strategie per interagire meglio con il pubblico; forniscono un bagaglio di conoscenze sulla meccanica e l’elettronica; conferiscono un’infarinatura generale sulle tecniche di vendita e sui ricambi. Un corso medio dura un paio di giorni; ogni lavoratore si sottopone ad almeno 5 giornate di formazione all’anno. Per il resto delle competenze (corsi di lingue – eccetto inglese e tedesco che li organizziamo internamente – corsi per imparare a utilizzare package applicativi) ci affidiamo a docenti esterni.

Cosa fate per sviluppare la leadership?
Organizziamo incontri con i coach e i consulenti esterni. Cerchiamo di coinvolgere le persone nell’individuazione delle criticità e le stimoliamo ad usare la loro creatività per superarle. Il “PVP” è il processo di miglioramento della qualità in Porsche; lo abbiamo introdotto nella metà degli anni Novanta. Con questa strategia riusciamo a ottenere, più o meno, un migliaio di idee al giorno per migliorare il processo produttivo! In Germania infatti si contano ben 10.000 persone impegnate nella realizzazione del prodotto.

Organizzate attività di team-building?
Sì, in Porsche esistono due livelli di attività finalizzate al team-building: la socializzazione, e il vero e proprio team-building esercitato su top & middle management. Rientrano nella socializzazione le attività organizzate per i dipendenti, cui si uniscono i dirigenti di reparto. Il venerdì mattina si discute sulle problematiche riscontrate in azienda. Gli open-space servono proprio a mettere in comunicazione le persone fra loro. E i colleghi del reparto vendite si ritrovano per l’happy hour. L’azienda mette infatti a loro disposizione un ambiente informale dove poter bere uno spritz o un aperitivo con i colleghi. I dirigenti di divisione e i capi reparto invece seguono un percorso di team-building più strutturato, affidato a consulenti esterni. Nella prima fase uno psicologo-coach conduce interviste individuali ai manager. In un secondo momento guiderà una discussione di gruppo, dalla quale ciascun partecipante potrà ricavare spunti di riflessione finalizzati all’ottimizzazione dei risultati aziendali. Si tratta di un percorso che abbiamo da poco intrapreso, quindi non so ancora bene come verrà portato avanti dai consulenti esterni.

Quanto punta Porsche sulla comunicazione?
Per quel che concerne la comunicazione interna c’è il Porsche Portal Network(PPN) costantemente aggiornato su tutte le attività dell’azienda. L’informazione passa, ma non abbiamo in realtà un feed-back di come essa venga percepita. Se in modo corretto o errato. In questo campo credo ci sia ancora margine di miglioramento. Infine per quel che concerne la comunicazione esterna, il nostro ufficio stampa e PR si adopera per far conoscere a tutti i valori di Porsche.

1.517 views

Geox è il 1° marchio di calzature in Italia, 3° nel mondo. Conta 823 negozi monomarca Geox Shop e circa 10.000 clienti multimarca; 4.000 dipendenti; 26.000.000 di paia di scarpe.
Nel dicembre 2007 l’Azienda di Montebelluna, in provincia di Treviso, vantava 770,2 milioni di euro di fatturato, di cui più del 60% realizzato all’estero in oltre 68 Paesi. Nella chiusura semestrale, alla data del 30 giugno 2008, il fatturato di quest’anno ammontava già a 464,1 milioni di euro. Per quel che concerne l’utile netto, a dicembre 2007 era di 123 milioni di euro, mentre al 30 giugno di quest’anno l’azienda contava già 78 milioni di euro di utile netto.

Quale è la filosofia abbracciata da Geox? Lo abbiamo chiesto al direttore risorse umane e organizzazione Stefano Rossi.
E’ bene riassunta nello slogan “Una idea vale più di una fabbrica”. Si tratta di una azienda molto orientata all’innovazione, al marketing e alla comunicazione. E’ molto determinata e mira al raggiungimento degli obiettivi. La filosofia delle Risorse Umane è far crescere le persone a partire dai giovani neolaureati. E’ questo è possibile grazie alla “Geox School”, o “Accademy” come la chiamiamo noi.

Ci spiega nel dettaglio che cosa è la Geox School? Quali stage e occasioni lavorative offre al neolaureato? E che tipo di laureati ricerca l’Azienda?
La Geox School è una scuola interna che prepara i neolaureati a diventare manager. E’ un progetto partito a fine 2001 inizi 2002. E di quei dieci giovani che sono entrati in azienda con il primo progetto Geox School partito, gran parte sono in posizioni di responsabilità. Dal 2001 quasi ogni anno parte un progetto Geox School, che pubblicizziamo sul nostro sito, alla voce “Lavora con noi”, e nelle bacheche dell’università.
A partire da settembre e fino a marzo del prossimo anno, attiveremo ben tre diversi percorsi Geox School: uno per l’area Supply Chain; uno in commerciale / retail; l’ultimo nell’ambito delle funzioni di staff. Si tratta di percorsi focalizzati e non generici, che attiviamo a seconda delle necessità aziendali. Le tipologia di laurea che vengono richieste sono di vario genere. Durante il periodo di formazione, alterniamo moduli di lezione frontale in aula, ad altri di pratica aziendale. Ad ogni partecipante al progetto Geox School affianchiamo un tutor, che poi diventa il loro capo. L’area Risorse Umane dell’azienda si prende in carico la gestione delle nuove leve.

Perché un neolaureato dovrebbe venire a lavorare in Geox? Quali opportunità di crescita offrite? E quali sviluppi si possono profilare in azienda?
Geox offre diverse possibilità di sviluppo ai giovani. E’ una azienda molto sfidante. E’ una impresa di medie dimensioni (grandi se pensiamo al settore), molto dinamica e veloce. Gli organigrammi ci sono, ma nessuno può “nascondersi dietro il proprio capo”, perché vengono responsabilizzati anche i livelli intermedi. La Geox conta infatti tanti piccoli manager/imprenditori. I ritmi sono piuttosto stressanti. La sensazione è quella di essere sempre al limite del caos, eppure è una azienda molto organizzata.

Quanto e come investe Geox nella formazione del personale?
Dividiamo la formazione in due aree: retail e corporate. Per quel che riguarda il retail, istruiamo le persone sul benvenuto, il servizio, e il prodotto. La corporate invece riguarda la formazione continua dei dirigenti su temi di cambiamento, strategia e macroeconomia; la formazione dei quadri che ambiscono a diventare dirigenti, e che quindi devono imparare a gestire lo stress, il tempo, i project management, ecc; nonché la stessa Academy, i singoli progetti di formazione, il coaching e la comunicazione interna.

Quali requisiti personali e professionali sono richiesti per entrare nel team Geox?
Un solo requisito è davvero indispensabile: una forte capacità di problem-solving. Ovvero l’elasticità di individuare e risolvere velocemente i problemi. Non importa se così facendo si sbaglia, l’importante è saper poi recuperare. E la velocità in questo meccanismo è una carta importantissima che bisogna sapersi giocare.

In Geox riuscite a valorizzare e sviluppare le capacità professionali dei singoli lavoratori?
Nel Nord Est siamo considerati una azienda di grandi dimensioni, ma rimaniamo ancora una realtà sufficientemente piccola, nella quale è ancora possibile gestire e valorizzare le capacità dei singoli individui senza l’utilizzo di strumenti particolari.

Quali corsi attivate in azienda?
Non c’è una formula che ripetiamo costantemente. Alla fine di ogni anno facciamo una analisi dei fabbisogni e stabiliamo quali corsi di formazione organizzare per l’anno a venire. Tra l’altro, è compito della Direzione Risorse Umane e Organizzazione indirizzare le iniziative di sviluppo e formazione sulla base delle strategie aziendali.

Come sviluppate il senso di appartenenza alla squadra? Organizzate eventi di team-building, attività indoor e outdoor?
L’outdoor è uno strumento che non utilizziamo, non rientra nella logica aziendale. Per quel che riguarda il team-building, mi appoggio a consulenti free-lance che reputo molto bravi. Preferisco scegliere da me i miei collaboratori.

Quanto punta l’azienda sulla comunicazione? Sulla condivisione e partecipazione delle informazioni?
Puntiamo molto sulla comunicazione. Da un anno stiamo portando avanti il progetto dell’intranet aziendale. All’inizio passava una informazione piuttosto scarna, mentre ora sta prendendo corpo per bene. Così le informazioni arrivano a coloro che lavorano in azienda, permeando i diversi ruoli e livelli. Grazie all’intranet, divulghiamo gli avvisi e le note, nonché le nuove procedure. In questo modo costruiamo una community. Nell’intranet abbiamo messo in piedi anche la sezione “Le funzioni si raccontano”. Si tratta di una serie di interviste ai vari dirigenti, che parlano della loro funzione, dei propri collaboratori, dei nuovi assunti. Ogni due mesi facciamo il giro con i neo-assunti per presentare loro l’azienda. Tutte queste, sono strategie utili a fare benchmarking e ad accrescere il senso di appartenenza alla squadra. A gestire l’intranet aziendale siamo noi delle Risorse Umane, in collaborazione con il Marketing.

E per quel che riguarda il web? In azienda si utilizzano gli strumenti web 2.0? Mi riferisco ad esempio ai social-network, ai feed-rss, a forum su temi particolari, ecc.
Abbiamo messo in piedi solo il sito internet aziendale, che viene costantemente aggiornato e organizzato dal settore Comunicazione e Marketing. Nulla più.

La Geox ha realizzato all’interno del perimetro aziendale delle strutture utili al lavoratore? O gli ha messo a disposizione carte-servizi? Mi riferisco ad esempio alla costruzione di un asilo o una palestra, e alla sottoscrizione di convenzioni con società sportive.
Dentro l’azienda abbiamo creato un asilo nido e una scuola materna, per agevolare le molte donne che lavorano da noi. Solo in sede ne contiamo 310, su un totale di 630 dipendenti. I bambini iscritti sono al momento 30; li seguiremo fino al compimento del sesto anno d’età. Infine, l’azienda ha sottoscritto alcune convenzioni con aziende e strutture esterne.