Migliorarsi ogni giorno. Anzi, di continuo, per rimanere fedeli alla traduzione letterale del termine giapponese “Kaizen”. “Miglioramento continuo”, per l’appunto, ovvero la filosofia e l’approccio che Presotto Industrie Mobili ha scelto per contrastare la crisi economica. Una scelta fatta da chi guida l’azienda, il Cavalier Luciano Biscontin, per primo, ma poi assorbita, con convinzione, dalla struttura a tutti i livelli. E non poteva essere altrimenti, come spiega lo stesso Biscontin: «La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management». Nel concreto, Presotto è riuscita soprattutto a ridurre i costi “nascosti”, sviluppando, al contempo, una cultura aziendale della qualità. E proprio sul valore della qualità poggiano aspettative e speranze della società pordenonese. «Tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me – conclude il Cavalier Biscontin – Sono convinto, però, che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro».

Cavalier Biscontin, quando inizia e come si sviluppa la storia di Presotto Industrie Mobili? Lei in che anno ha fatto il suo ingresso in azienda?
Presotto Industrie Mobili nasce nell’immediato dopoguerra – era il 1948 – a Brugnera. Io sono entrato in azienda (che allora si chiamava Presotto Rino) agli inizi degli anni ’60, come semplice apprendista. Nel 1968, insieme ad un gruppo di soci, ho fondato il Mobilificio San Giacomo, un piccolo stabilimento di 500 metri quadri destinato alla produzione di soggiorni. Nel giro di dieci anni, quello stesso stabilimento era diventato una realtà da 20mila metri quadri con 120 dipendenti ed un fatturato, tra Italia ed estero, di 15 miliardi delle vecchie lire. Proprio nel 1979 abbiamo acquisito la Presotto Rino, che si trovava in difficoltà in quel momento, riportandola in due anni ad una forza lavoro di 180 dipendenti e un fatturato complessivo di 20 miliardi di lire. Quindi, nel 1985, abbiamo ulteriormente ampliato i nostri spazi, destinando circa 3mila metri quadri di superficie alla “Sala Modelli”, il nostro centro di ricerca e sviluppo.

Negli ultimi anni ci sono state altre svolte significative?
A gennaio ’98 mi sono separato dall’unico socio rimasto, dando vita al Gruppo Biscontin. Fino al 2000 la nostra attività, attraverso la Presotto Industrie Mobili, si sviluppava su una superficie di 150mila metri quadri (di cui 70 mila coperti) con una forza lavoro di 290 dipendenti diretti e 1500 nell’indotto, per un fatturato complessivo di 100 miliardi di lire, di cui l’80% realizzato all’estero. Oggi, invece, Presotto Italia conta 230 dipendenti e un fatturato, nel 2010, di 29,5 milioni di euro.

Esiste un filo conduttore, un’idea di fondo che contraddistingue tutti i vostri prodotti rispetto a quelli della concorrenza? Vi ritenete più “forti” sul versante della funzionalità o del design?
Tutti i nostri prodotti sono qualitativamente elevati e in essi cerchiamo di combinare estetica e buona funzionalità. Rispetto alla concorrenza, inoltre, diamo ai nostri clienti la possibilità di dare una forte personalizzazione ai propri acquisti, offrendo loro un’ampia gamma di stili e materiali diversi tra cui scegliere. I nostri mobili non solo sono costruiti nel pieno rispetto delle normative europee, ma sono pensati per durare nel tempo, con un design coerente, mai urlato o provocatorio, e per questo destinati a sopravvivere alla moda del momento. Direi che il nostro successo è basato su un’alchimia impareggiabile di manualità artigianale e innovazione industriale.

Per fronteggiare la crisi, Presotto ha dato vita, già dal 2008, ad una “rivoluzione anti-sprechi”. Ci spiega su quali concetti è fondata tale rivoluzione e in che cosa consiste concretamente?
È un processo che si riconduce ai principi della lean production e che ha contribuito a generare per noi un vantaggio competitivo indispensabile. Soprattutto se si tiene conto del fatto che Presotto propone al mercato esclusivamente soluzioni personalizzate e su misura, dunque, non può certo fare leva sulle economie di scala derivanti dai formati standard. Per abbattere gli sprechi di tempo, energia e materiale, abbiamo adottato la metodologia giapponese di miglioramento continuo “Kaizen”, coinvolgendo l’intera struttura aziendale. Una scelta da pionieri nel settore del mobile.
Il termine Kaizen è la composizione di due termini giapponesi: KAI (miglioramento) e ZEN (continuo). Si tratta di un metodo utilizzato inizialmente dalla Toyota, ma ormai diffuso e applicato in tutto il mondo. La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management. Dalla riduzione dei tempi di attrezzaggio a quella dei tempi di stazionamento dei materiali, dalla disposizione corretta del banco di lavoro per eliminare i tragitti in eccedenza alla conoscenza di tutte le peculiarità del prodotto in fase produttiva: sono molti i fattori che possono generare costi “nascosti” e altrettanti quelli che, invece, danno un valore aggiunto. Tutto ciò ha bisogno di essere razionalizzato all’interno di un processo aziendale, ed è quello che ha fatto Presotto.

Che risultati di crescita siete riusciti a raggiungere fin qui?
Più che di crescita possiamo parlare di miglioramento. L’indice di qualità del 2011 è migliorato del 20% rispetto all’anno precedente e ci siamo posti come obiettivo una riduzione dei costi per il 2012 pari al 10%.

L’azienda ha investito, rischiando, per arrivare ai risultati di cui parlava poco fa. I dipendenti, dal canto loro, come hanno vissuto questi cambiamenti? È stato difficile convincerli della bontà della vostra scelta?
Non è stato facile, ma tutti i dipendenti coinvolti hanno dato dei suggerimenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi. Una maggiore responsabilizzazione ha fatto riscoprire la passione per il proprio lavoro. E davanti ai primi risultati la soddisfazione è stata tanta.

Prima la “scalata”, da apprendista a presidente dell’azienda; poi la rivoluzione che vi ha permesso di evitare la trappola della crisi economica. Un voto da 1 a 10 al suo percorso da imprenditore?
Faccio fatica a darmi un voto. Da un lato dovrebbe essere bassissimo, perché tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me. Dall’altro, però, sono convinto che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro. Posso dire, quindi, che dal canto mio ho messo impegno, determinazione, passione, voglia di emergere, “fame”. Nei momenti difficili, molti si piangono addosso, io questo non l’ho mai fatto.

Un monito ai colleghi imprenditori, anche al di fuori del suo settore? In Italia mancano di più le buone idee o il coraggio di investire, prendendosi dei rischi, per realizzarle?
Manca il coraggio in un Paese schiacciato tra burocrazia e politica, in cui chi s’impegna e lavora duramente viene quasi preso in giro. Negli anni si è creato un sistema perverso, per cui a guadagnare di più sono sempre i furbi, mentre sembra che il sacrificio e l’impegno non vengano ricompensati. Ma voglio lanciare un messaggio positivo, invitando i miei colleghi a fare azienda con passione, guardando sempre avanti, con obiettivi precisi in testa. Perché la qualità del Made in Italy deve avere un vero valore, non può essere “raccontato” e basta. Noi abbiamo scelto di approcciare il mercato in un certo modo, puntando – a differenza di tante altre aziende – sulla qualità piuttosto che sulla quantità. E sono convinto che alla fine la professionalità paghi, perché è solo grazie ad essa che si può soddisfare davvero il cliente.

Altro che rivoluzione. Il motto per Sandro Sartor, nuovo Amministratore Delegato dell’azienda vinicola Ruffino, oggi è «fare poche cose, ma farle bene». Semplificare, puntare sulla tradizione, sui prodotti già affermati sul mercato, perché l’arrivo di una nuova proprietà – la multinazionale americana Constellation Brands – impone sì un mutamento nella strategia, ma questo non significa dover “stupire” a tutti i costi. «Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand», chiarisce Sartor. E anche per l’ex manager di Diageo non ci sono conigli da tirar fuori dal cilindro. Molto ha già appreso nella sua precedente esperienza professionale, anche se oggi la prospettiva è necessariamente diversa: «Nel mio incarico attuale non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand – spiega Sartor – Lo ritengo un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio».

Dottor Sartor, ha assunto l’incarico di AD di Ruffino in un momento molto particolare per l’azienda, di transizione. La nuova proprietà americana che indirizzo sta cercando di dare al vostro marchio? Come sono state per lei le prime settimane nel nuovo incarico?
Sono entrato in una bella azienda, in una bella realtà, per cui sono motivato e “gasato” al punto giusto, ma ci sono tantissime attività da seguire in questo momento. Oggi, infatti, Ruffino sta passando dalla visione tipica di un’impresa familiare, quale era fino all’acquisizione da parte di Constellation Brands, all’ottica di una multinazionale. Un mutamento in atto che cambia in toto le nostre prospettive e incide, dunque, sulla strategia aziendale per il futuro. Attualmente il mio focus è la valorizzazione del marchio Ruffino: vogliamo fare poche cose, ma farle bene. L’obiettivo che mi pongo è semplificare quanto più possibile l’organizzazione e le procedure aziendali.

Che novità avete in programma per questo 2012?
Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, per così dire, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand. Sia a livello di marketing che di vendite, l’attenzione sarà rivolta, dunque, soprattutto ai prodotti attuali di Ruffino, che vogliamo rilanciare dal punto di vista del packaging e del posizionamento, per renderli più accattivanti e vicini ad un pubblico giovane. Tutto ciò all’insegna di due elementi fondamentali: un approccio al mercato sempre più orientato al cliente e la valorizzazione della nostra etichetta più conosciuta, “Riserva Ducale”.

Prima dell’ingresso in Ruffino, ha lavorato per quasi vent’anni in Diageo, multinazionale del settore bevande alcoliche. Un’esperienza molto diversa da quella attuale? Come cambia il suo lavoro oggi?
Constellation Brands e Diageo sono realtà molto più simili di quanto possa sembrare, visto che entrambe commercializzano diversi brand nel settore delle bevande alcoliche. E se è vero che nel mercato enologico ci sono alcune dinamiche peculiari (per esempio, a livello di distribuzione), l’approccio al consumatore rimane sostanzialmente lo stesso. In tal senso, posso dire che Diageo è stata un’ottima scuola di marketing, che mi ha aiutato a capire cosa cercano e cosa vogliono i consumatori, non solo in questo settore, ma in senso generale. La differenza rispetto all’incarico precedente, semmai, è che oggi all’interno dell’azienda non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand: dalla produzione agricola al processo produttivo-industriale, fino alla parte di marketing e commerciale. Per questo ritengo il mio approdo in Ruffino un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio.

Bilanci per ora non ne fa. Quantomeno non sulle prime settimane trascorse al vertice di Fujitsu Technology Solutions Italia: meglio concentrarsi sugli obiettivi che, insieme al suo team, dovrà centrare nel 2012. Tuttavia, oggi che affronta una nuova avventura professionale, Federico Francini può guardarsi indietro per ripercorrere (e ricomporre) il cammino fatto finora nel mondo IT: l’inizio da commerciale in Digital Equipment e il successivo ingresso nel colosso americano Oracle, quindi l’incarico attuale di Amministratore Delegato in un’azienda in forte crescita. Non c’è stato un momento decisivo più degli altri, secondo Francini. Ogni frazione di questo viaggio ha contribuito a farne il manager cui Fujitsu, oggi, si affida per continuare lo sviluppo nel nostro Paese: «Credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità – spiega il neo-incaricato – Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera, rendendo possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso. Al di là dei successi di business, considero questa la mia più grande soddisfazione personale».

Ingegner Francini, sono passate solo poche settimane da quando è arrivato al timone di Fujitsu Technology Solutions Italia: possiamo comunque tracciare un primo bilancio del lavoro svolto fin qui?
È molto presto per poter tracciare dei bilanci. Ho trovato colleghi fortemente motivati che sono sicuro mi aiuteranno a confermare gli obiettivi di crescita nel 2012 in tutti i mercati target. Fujitsu è un’azienda internazionale in forte crescita ed espansione, che mantiene allo stesso tempo una dimensione di grande flessibilità e velocità nel soddisfare le esigenze del cliente. Il mio obiettivo primario sarà quello di consolidare e rafforzare ulteriormente il posizionamento di Fujitsu come leader di mercato, promuovendo quelli che da sempre sono i pilastri della strategia aziendale: innovazione, eco-sostenibilità e massima affidabilità di prodotti, soluzioni e servizi. Il cliente sarà sempre al centro della nostra strategia, e lo supporteremo nei progetti con la massima competenza e passione, al fianco dei nostri partner tecnologici. Operativamente stiamo aumentando i nostri investimenti e il focus sul Cloud Computing che, secondo stime interne, entro il 2015 genererà circa il 30% delle attività di Fujitsu.

È passato dall’americana Oracle alla giapponese Fujitsu: è un passaggio “culturale” che sta avvertendo in qualche modo? L’esperienza in una realtà come Oracle quale imprinting ha avuto sulla sua professionalità?
La mia precedente esperienza in Oracle mi ha permesso di toccare con mano una cultura dell’innovazione che è la base su cui si regge un’azienda come Fujitsu. Ma credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità. Un elemento fondamentale della mia formazione è stato avere l’opportunità di lavorare con alcune persone che hanno rappresentato per me esempi di leadership, di eccellenza e grande fonte di ispirazione, da cui ho imparato molto e con cui c’è tutt’ora un rapporto di grande stima.

A questo proposito, cosa ci può raccontare dei suoi esordi?
Un punto cardine nella mia vita professionale è stata la decisione di voler fare un percorso in un’azienda innovativa multinazionale con il progetto di una carriera manageriale. Per questo motivo ho iniziato la mia esperienza lavorativa in Digital Equipment nel 1990, nel settore commerciale, svolgendo un’attività di prospecting nelle aree Centro e Nord Est Italia (Triveneto, Toscana, Emilia Romagna e Marche) e affrontando diversi settori merceologici: dalle industrie meccaniche alle aziende di processo, dalla grande distribuzione al food&beverage e farmaceutico, avendo così la possibilità di spaziare su temi e problematiche completamente differenti ed estremamente formativi per la mia carriera professionale.
Mi affascinava molto la possibilità di poter condividere e risolvere problemi di business delle aziende sui temi IT a supporto della gestione finance, delle problematiche di produzione, della commercializzazione dei loro prodotti, configurando insieme ai system integrator soluzioni complete ed integrate, costituite da componenti hardware, software, applicazioni di terze parti e servizi, cercando i partner applicativi per creare soluzioni chiavi in mano.
Gli anni passati in Digital sono stati fondamentali per la mia formazione professionale e, a distanza di tempo, posso ancora affermare che le competenze trasferitemi dai colleghi, dai manager e le relazioni maturate in quegli anni sono state la base su cui ho costruito tutta la mia carriera.

Da lì, come è arrivata la decisione di fare il “salto” in Oracle?
Nel frattempo Oracle, già leader in ambito database, stava iniziando ad introdurre sul mercato italiano l’offerta applicativa: la prospettiva di poter indirizzare ancor più efficacemente le esigenze dei clienti mi ha subito affascinato. Ho, quindi, deciso di mettere a frutto l’esperienza acquisita, entrando a far parte di un contesto evolutivo internazionale di una nuova azienda globale, che mi ha forgiato durante il percorso e che mi ha permesso di essere parte attiva dei cambiamenti organizzativi a seguito di numerose e importanti acquisizioni.

Alla luce di queste esperienze, che bagaglio porta con se oggi, nella nuova avventura in Fujitsu?
Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera. Un elemento che ha reso possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso e che, al di là dei successi di business, considero la mia più grande soddisfazione personale. In Fujitsu, cercherò di mettere a fattor comune le mie esperienze pregresse con l’obiettivo di costruire un team altrettanto virtuoso per affrontare questa nuova sfida.

Management, strumenti, comportamenti. Tre dimensioni per una sola vision aziendale, o meglio, volendo utilizzare le parole di Walter Bessega, per un solo “approccio” professionale. Un approccio che l’ingegnere di Carel Industries ha maturato, quasi con pazienza, nel corso di tutta la carriera. Prima come consulente (in Accenture), poi come manager d’azienda; prima come figura prettamente tecnica, poi – da quando ha assunto, nel marzo 2010, l’incarico di Chief Organization Officer di Carel – come “uomo dell’Organizzazione” a 360 gradi. È stata una svolta voluta dalla società, ma anche una scommessa, una sfida per lo stesso Bessega. «Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda, un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare – ci racconta – Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo, a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare». Aumentata la responsabilità, aumentata la complessità da gestire, a Bessega serviva, dunque, un approccio diverso, più completo, sfaccettato. Tridimensionale, in una parola.

Ingegner Bessega, dopo aver completato gli studi in Ingegneria Elettronica a Padova, ha fatto il suo ingresso in Accenture. Con quali responsabilità, precisamente? I progetti più interessanti che ha sviluppato?
Ho lavorato nell’ambito finanziario, presso le principali banche italiane ed europee. Mi sono per molto tempo occupato dell’analisi e del miglioramento dei processi, e dell’implementazione dei sistemi informativi nell’ambito di complessi progetti di rinnovamento o fusione bancarie.
Ho avuto, come manager, responsabilità sia di carattere funzionale sia di carattere tecnologico: il progetto più interessante è stato uno degli gli ultimi che ho seguito, in cui ero responsabile dell’implementazione “green field” del nuovo data center di PKO BP, la principale banca della Polonia. Parliamo di un progetto, nel complesso, di diverse decine di milioni di dollari. La sola parte tecnologica, che dirigevo, occupava più di 40 consulenti da tutto il mondo e aveva come obiettivo la migrazione da una architettura client/server distribuita sul territorio (frutto dell’embargo sui mainframe durante la “Guerra Fredda”) ad un’architettura centralizzata e con accesso web. Oltre a ciò, ho partecipato anche a importanti progetti in Banca Intesa, BNL, Sec Servizi, Banca Popolare di Bergamo.

La dimensione di consulente sotto quali aspetti la soddisfaceva di più e su quali, invece, di meno?
Del consulente mi piaceva l’ecletticità degli argomenti, la dinamicità degli incarichi e il taglio internazionale delle ultime esperienze. Sull’altro versante, non mi piacevano le implicazioni familiari…

Nel 2005 è entrato in Carel Industries, inizialmente come Responsabile Sviluppo Prodotti. In questa veste che innovazioni ha portato all’interno dell’organizzazione?
Carel progetta e produce controlli elettronici per impianti di condizionamento e refrigerazione industriali; circa 900 dipendenti, 4 siti produttivi (Italia, Cina, USA e Brasile), 15 filiali commerciali e circa 145 milioni di euro di fatturato consolidato nel 2011 (+20% sul 2010).
Sono entrato in Carel nel 2005, come Direttore della Divisione Software. Il mio compito principale è stato portare l’approccio dello sviluppo software in un’azienda che si occupava prevalentemente di elettronica. Ho diretto importanti investimenti in prodotti con tecnologie web e ambienti di sviluppo all’avanguardia (i nostri più importanti prodotti consentono ai nostri clienti di sviluppare in autonomia le proprie logiche di controllo e la personalizzazione dell’interfaccia utente).
Ho avviato un importante polo di sviluppo software in Cina (attualmente conta circa 30 risorse), sia per cogliere più prontamente le opportunità nel mercato locale sia come outsourcing per l’intero gruppo. Un esempio di sviluppo non manifatturiero in Cina. Interessanti le differenze culturali. Remote Value (sono tra i fondatori, ora nel CdA) fornisce soluzioni di supervisione remota degli impianti, in modalità “Software As a Service” consentendo ai clienti di gestire i loro impianti senza gestire sofisticate apparecchiature, ma semplicemente accedendo a una piattaforma web.
Dopo un paio d’anni sono diventato Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, vestendo quindi la responsabilità dello sviluppo anche per i prodotti elettronici e meccanici (sviluppiamo e produciamo anche umidificatori). Mi sono in particolare occupato della completa riorganizzazione dell’area, attraverso l’introduzione della struttura per Processi e Centri di Competenza, della spinta alla multifunzionalità (spesso parlo di “approccio artigianale in un contesto industriale”), l’attenzione agli standard, la riduzione della complessità, la vicinanza dei tecnici all’applicazione finale e alla produzione. Tutti temi nati sotto la spinta Lean nel percorso di riorganizzazione nato circa 5 anni fa.

Da marzo 2010 ha assunto la carica di Group Chief Organization Officer di Carel: un nuovo ruolo che implica quali responsabilità e quali obiettivi per lei?
Durante l’esperienza come Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, l’azienda mi ha chiesto di applicare la mia expertise organizzativa anche nel resto dell’azienda, lavorando direttamente con la Direzione Generale nel continuare la profonda trasformazione in corso. Ho trovato molto stimolante questa proposta e ho accettato con entusiasmo, anche se significava reinventarmi di nuovo, lasciando la dimensione tecnica. Negli ultimi anni mi sono quindi molto concentrato nel miglioramento della Produzione, della Logistica e dei processi direzionali e strategici di gruppo. Rientrano nella mia responsabilità anche la Qualità e i Sistemi Informativi, abbinata interessante che mi permette di influire nell’implementazione dei processi che mi trovo io stesso, con il mio team, a definire!

Il suo lavoro è cambiato maggiormente da un punto di vista quantitativo o qualitativo? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro è cambiato sia qualitativamente (ho allargato le mie competenze anche agli aspetti comportamentali, lasciando quelli tecnici) che quantitativamente: la complessità è molto aumentata, di conseguenza anche le ore di lavoro… Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda (non è molto diffuso nelle aziende del territorio – quando si parla di Organizzazione di solito si intende “solo” la dimensione Risorse Umane, in Carel non gestita da me, ma da un collega direttore con cui sono in perfetta sintonia), un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare. Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo (per esempio andare verso logiche di processo e centri di competenza invece che di funzioni e controllo), a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare.

Lei è un fautore della lean production e del miglioramento continuo sul versante organizzativo, ma è un esperto anche di tematiche quali la leadership umile, la maieutica aziendale e così via. Tutti questi concetti come possono convivere in un’unica professionalità?
Dal mio punto di vista, un’azienda deve essere vista come un insieme formato da tre componenti fondamentali: un sistema di management, un insieme di strumenti e best practices, e da comportamenti virtuosi, sia dei singoli, sia di relazione, dunque, sociali. Lo stile di leadership in questo è fondamentale: una learning organization non può esistere senza leadership maieutica. Ovviamente, non sono così romantico, servono dei momenti direttivi, ma solo in determinate situazioni. Il normale comportamento dei leader dovrebbe essere di guida ai propri collaboratori affinché imparino il metodo del miglioramento scientifico. Affinché imparino a imparare. Questa, in estrema essenza, è la Lean (ormai le tecniche sono scontate). Una leadership al servizio degli altri, umile, che si mette sempre in discussione in un processo di bilancio e miglioramento continuo, attraverso riscontri oggettivi. Io non amo i leader troppo sicuri di se, io amo i leader curiosi di provare diverse ipotesi nel proporre soluzioni, aprendo umilmente al dubbio e alla collaborazione degli altri. Non si può essere manager (e men che meno responsabile dell’organizzazione) lavorando solo su una dimensione.

A proposito di risorse umane, qual è, secondo lei, il segreto per creare un team di lavoro vincente? La squadra tende a seguire di più un capo molto preparato e competente oppure sono i fattori emozionali e motivazionali a fare davvero la differenza?
Io credo che motivazione ed emozioni in un team leader siano importanti almeno quanto la competenza tecnica. Ci sono esempi di team leader competenti tecnicamente ma che non trasmettono entusiasmo, non “accendono” le persone. Anche in un’azienda tecnica come la nostra la competenza tecnica, secondo me, deve servire per abilitare le discussioni, per superare una iniziale diffidenza, ma è il metodo che conta. Non è solo la competenza in sé, che va continuamente rinnovata e che non può e non deve stare in una persona sola. Con un buon metodo si può approfondire qualsiasi aspetto tecnico, facendo uscire le risorse dal team, motivando e accendendo le emozioni. Un allenatore non deve necessariamente essere un bravo giocatore, anzi. A volte se un allenatore è anche un bravo giocatore rischia di far più affidamento su se stesso che sugli altri, ottenendo un risultato, specie sulle lunghe distanze, minore.

Abbiamo raccontato il suo percorso professionale fino ad oggi, ma il traguardo dov’è fissato per i prossimi anni?
In questi anni ho avuto la possibilità di acquisire competenze in molte aree aziendali: tecnica, produttiva, logistica, finanziaria e direzionale, in realtà complesse e internazionali; attualmente sto lavorando anche in area commerciale. Molte cose le ho imparate facendo, applicando quello che stavo contemporaneamente studiando, a volte non in maniera organica e completa.
Ora, col senno di poi, mi piacerebbe provare a ri-applicare in maniera integrale, in tutte le aree aziendali, l’approccio che ho imparato (management, strumenti, comportamenti), fin dall’inizio, in un ambito non ancora coinvolto dalla trasformazione, evitando ovviamente gli errori fatti e da cui ho imparato molto, in pura ottica scientifica!

Ieri erano “quelli della soia”, oggi sono qualcosa di più. Molto di più. Christian Skulte, l’imprenditore tedesco che ha messo radici nella provincia di Padova con la sua ABS Food, prova a spiegarcelo con i numeri: «Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno». Un caso aziendale di successo che ha inizio a metà degli anni ’90, quando gli OGM americani fanno il loro ingresso nel nostro Paese. Una novità che spiazza il mercato italiano, spingendo una parte consistente della domanda verso i prodotti naturali, non geneticamente modificati. «Abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero», racconta Skulte. In poco tempo ABS Food si è fatta un nome: “quelli della soia”, per l’appunto. E oggi, dopo aver ampliato la propria gamma di prodotti, l’azienda vuole conquistare terreno sul mercato europeo, continuando a guardarsi da una concorrenza sempre più agguerrita, se non addirittura scorretta: «Non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi – afferma Skulte – I competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no».

Dottor Skulte, quando comincia la sua avventura imprenditoriale con ABS Food? Qual è l’idea forte da cui siete partiti?
Abbiamo iniziato la nostra attività nel 1995, occupandoci di ciò che sapevamo fare meglio e cioè commercializzando la soia e i suoi derivati. È a metà degli anni ’90, infatti, che si è cominciato a parlare anche in Italia dei prodotti OGM provenienti dagli Stati Uniti: un fenomeno a cui una parte consistente del mercato ha reagito chiedendo prodotti che fossero certificati come non geneticamente modificati. Noi abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero. Così, in breve tempo, siamo diventati “quelli della soia”…

Come si è evoluta poi l’attività dell’azienda nel corso degli anni?
Abbiamo ampliato la gamma di prodotti che vendiamo, dando vita a nuove partnership di rappresentanza sul mercato italiano. I clienti erano gli stessi della soia, per cui eravamo agevolati nell’ottenere la loro fiducia.

A che cosa è dovuta la scelta di non occuparsi di produzione, ma solo di distribuzione?
La produzione ha una serie di vincoli e limiti che impediscono di muoversi in maniera flessibile. E questo rappresenta un handicap in un mercato come quello attuale, in cui la velocità è un elemento fondamentale. I clienti oggi vengono da noi anche perché sanno come lavoriamo e con quali tempi.

Oggi che dimensioni ha raggiunto la società?
Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il 90% del nostro business si sviluppa in Italia, il restante 10% all’estero, quasi esclusivamente Europa. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno. I nostri clienti principali sono i marchi che incontriamo ogni volta che andiamo a fare la spesa: tutti utilizzano la soia, perché è un prodotto naturale e difficilmente sostituibile.

Quale riconosce come vera sfida del mercato in questo momento? È molto elevato il livello della competizione nel vostro settore?
Per ABS Food la sfida è aumentare il proprio volume d’affari sul mercato europeo e per fare ciò dobbiamo trovare dei partner che distribuiscano negli altri Paesi. Quanto alla competizione, ci sono parecchi operatori che si stanno affacciando oggi sul mercato e molti di essi sono disposti a vendere prodotti poco sicuri e non garantiti pur di fare strada. Noi non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi, ma serve la massima attenzione per garantirli. Compriamo prodotti in Cina, India, Brasile e spesso in questi Paesi troviamo delle lacune negli impianti, per cui ogni anno facciamo degli audit che ci permettano di monitorare le condizioni di produzione. Insomma, i competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no.

Per vendere i vostri prodotti all’estero serve un approccio commerciale diverso rispetto a quanto avviene per l’Italia?
Su questi prodotti esiste una normativa europea, per cui da questo punto di vista non ci sono differenze sostanziali tra un Paese e l’altro del Vecchio Continente. Magari ci sono delle soglie di tolleranza più basse o delle leggi più restrittive in un posto piuttosto che in un altro, ma il vero problema rimane realizzare da qui un approccio commerciale che sia poi efficace in tante aree diverse. Ed è un limite che possiamo riscontrare già quando ci dobbiamo muovere nelle varie regioni italiane. Diventa fondamentale, quindi, avere una persona in loco, che sia già inserita in questo o quel mercato.

Forse una domanda scontata: lei da che parte si schiera nel dibattito OGM/NON OGM?
Sicuramente il consumatore finale ha paura dell’OGM, spesso non è informato e così, nel dubbio, sceglie prodotti non geneticamente modificati. Si diceva già 15 anni fa che gli OGM fanno male, ma la realtà è che gli effetti del loro consumo si vedranno tra alcune generazioni. Io non difendo l’OGM, ma nemmeno l’attacco, semplicemente perché non so se faccia male o meno…

La “qualità”, che abbiamo visto essere elemento chiave della vostra mission, è un concetto che applicate anche alle risorse umane presenti in azienda?
Diamo ai dipendenti che assumiamo tutti gli strumenti per fare strada in azienda. E se una persona ha delle capacità e le dimostra, siamo ben lieti di fargli fare un percorso diverso rispetto a quello che avevamo pensato all’inizio. Per quanto riguarda la formazione, organizziamo per le nostre risorse umane corsi di inglese (visto che lavoriamo ogni giorno con l’estero) e di specializzazione, ma anche incontri su temi quali la leadership, il team building, e così via. Insomma, cerchiamo di dare loro una preparazione a tutto tondo.

Tre doti da “buon imprenditore” che la contraddistinguono?
Mi riconosco un grande entusiasmo, che penso sia la base di tutto. Poi la tenacia e la voglia di non mollare mai, anche quando i risultati non arrivano. Infine, la capacità di dialogare con i miei collaboratori. In molte imprese del Veneto vige la logica del “paròn” che fa tutto, ma io sono buona parte dell’anno fuori ufficio, spesso all’estero: per me è fondamentale affidarmi a persone che sanno autogestirsi e mandare avanti il lavoro in mia assenza.

Un aspetto di se stesso che, invece, vorrebbe migliorare?
Credo di essere troppo perfezionista, a tratti quasi maniacale. In questo si vede che sono tedesco.

Che augurio si fa per il futuro? Fra dieci anni quali scommesse le piacerebbe poter dire di aver vinto?
In questo momento, come detto, stiamo affrontando la sfida con l’Europa. Tuttavia, guardando più in là, la nostra attenzione è rivolta soprattutto all’ambiente. L’ecosostenibilità è un tema a cui operatori del settore e clienti si stanno interessando sempre di più e noi vogliamo sicuramente diminuire il nostro impatto ambientale, attivandoci in tal senso anche con i nostri partner più lontani, in India, Cina e Brasile.

Massimiliano e Raffaele, Raffaele e Massimiliano. Max e Raf, volendoci prendere un po’ di confidenza. La sostanza non cambia, perché quello dei fratelli Alajmo è un binomio davvero inossidabile. Il braccio e la mente, la testa e il cuore, la purezza e la determinazione. Metteteci pure gli ingredienti che volete, ma il risultato sarà sempre lo stesso: l’eccellenza. Quella che Massimiliano e Raffaele hanno voluto e saputo infondere dapprima nel ristorante di famiglia, Le Calandre (perla culinaria da tre stelle Michelin), quindi in tutti i progetti marchiati Alajmo. Ma non è stato un piano studiato a tavolino: «Non si può decidere una cosa simile – chiarisce Raffaele – Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene». Parla come un vero uomo d’affari Raf; Max, invece, preferisce un approccio più filosofico: «Fondiamo la nostra proposta sulla coerenza – spiega – Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo». Cuore e business, tradizione e voglia di innovare: il made in Italy dei fratelli Alajmo in questa doppia intervista.

Massimiliano e Raffaele Alajmo, ormai siete un binomio indivisibile a livello professionale. Immaginiamo, però, non sia stato sempre così… Ci potete raccontare qual è stato il vostro percorso individuale prima di riunirvi definitivamente?
MASSIMILIANO – Mi sono formato alla scuola alberghiera e le mie esperienze professionali, prima di tornare a Padova, hanno toccato il Trentino, l’Alta Savoia e il sud ovest della Francia. In realtà, però, i miei primi insegnanti sono stati mia madre e mio zio Giovanni.
RAFFAELE – Mi sono diplomato in Ragioneria, ma nel week end lavoravo nel ristorante di famiglia e così sono diventato un appassionato di vini. Per questo poi ho seguito dei corsi per sommelier a Padova.

Ma la “réunion” dei fratelli Alajmo come è avvenuta?
RAFFAELE – Eravamo in viaggio in Francia e abbiamo avuto la possibilità di vedere da vicino un certo modo di fare ristorazione: la tipologia di servizio, l’impostazione delle cantine, le stesse dimensioni del business. L’idea, la spinta che abbiamo avuto è stata importare quel modello in Italia, dove i locali di riferimento non erano più di tre-quattro, contro i 30-40 della Francia.

Le Calandre è il ristorante che vi ha reso celebri. Un successo, in qualche modo, progettato? Insomma, si può “decidere” di diventare uno dei migliori ristoranti d’Italia?
RAFFAELE – No, non si può decidere una cosa simile… Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. Dopo di che, la nostra idea è diventata sempre più apprezzata e così il ristorante è cresciuto con noi. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene.

Quando avete capito di aver fatto il vero salto di qualità?
MASSIMILIANO – Come diceva mio fratello, il nostro intento è quello di realizzare il ristorante in cui desidereremmo entrare come clienti: penso che attraverso questa semplice regola si misuri il nostro percorso.
RAFFAELE – Dal mio punto di vista, quando la Guida Michelin ci ha attribuito la terza stella, certificando che il nostro locale aveva ormai assunto una visibilità internazionale. Il che comporta anche la responsabilità di mantenere quel livello qualitativo.

Oggi nel mondo Alajmo coesistono più attività: siete coinvolti in prima persona in tutti questi progetti? Quale potremmo identificare come parola chiave del vostro business?
MASSIMILIANO – Parlare di business mi sembra eccessivo… Tuttavia i vari progetti ci vedono partecipi sia nella progettazione che nello sviluppo. Ognuno di noi ha il suo ruolo ben definito e con noi i responsabili dei singoli aspetti operativi. Ma è sempre attraverso il confronto e lo “scontro” che nasce la nostra proposta.
RAFFAELE – Ricopro il ruolo di AD di Alajmo Spa a Padova, mentre sono l’unico socio per quanto riguarda le nostre attività su Venezia. Mi occupo sostanzialmente di amministrare la società e se dovessi definirmi… Direi che sono un coach. La parola chiave? Ciò che diventa era: noi facciamo sempre cose nuove, ma che – in qualche modo – affondano le radici nel passato, nella tradizione.

Possiamo dire che siete una “fuoriserie” nel campo della ristorazione? Oppure ci sono comunque dei competitor da affrontare?
MASSIMILIANO – Noi fondiamo la nostra proposta sulla coerenza. Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo.
RAFFAELE – Il nostro primo competitor è la mentalità provinciale, tipicamente italiana. C’è un preconcetto secondo cui la nostra proposta è troppo costosa e per questo molte persone non la prendono nemmeno in considerazione, ignorando il fatto che tanti nostri clienti hanno uno stipendio normalissimo, eppure possono permettersela … Detto questo, nella nostra zona non ci sono ristoranti del livello de Le Calandre, il più vicino è ad almeno un centinaio di chilometri. E, nonostante la distanza, è con quest’ultimo che ci sentiamo in competizione.

Domanda per Massimiliano: ci dice tre doti che, secondo lei, rendono indispensabile la presenza di Raffaele in società? Invidia qualcosa a suo fratello?
MASSIMILIANO – Direi che le doti migliori di Raffaele sono la determinazione, la lungimiranza, la perspicacia e la genialità. Che cosa gli invidio? La pancia…

Raffaele, ora tocca a lei fare lo stesso con Massimiliano…
RAFFAELE – La purezza, la sincerità e la semplicità. Ma non gliene invidio nessuna: è mio fratello, per cui è come se le avessi tutte e tre anch’io.

Al futuro che cosa chiedete? C’è un sogno che vi piacerebbe realizzare singolarmente o il vostro rimarrà sempre e comunque un tandem?
MASSIMILIANO – I nostri progetti sono legati all’idea di offrire ospitalità italiana. Ma più che ad un tandem… Mi riferirei ad un pullman, visti i numerosi collaboratori che ci supportano.
RAFFAELE – Mi piacerebbe che il marchio Alajmo fosse riconosciuto come simbolo del made in Italy del gusto in tutto il mondo. A livello personale, invece, mi piacerebbe imparare a guidare un aereo. Ma ci sto solo pensando per ora…

Concretissima consulenza. Perché va bene la parte diagnostica, ma quando si parla di ridurre i costi di un’azienda, bisogna produrre soprattutto risultati. Risultati che, del resto, sono le fondamenta più solide su cui costruire un rapporto duraturo con il cliente. Possiamo sintetizzare così la missione di Alessandro Marazza nel suo nuovo ruolo di Senior Account Manager di Lowendalmasaï, società pioniera nel campo della consulenza operativa in materia di ottimizzazione dei costi. Consulenza e concretezza, diagnosi e piano operativo, il tutto nella logica di un “doppio successo”, come ci spiega Marazza: «Le nostre parole chiave saranno portare avanti il posizionamento che ci contraddistingue e dare concretezza a tutto ciò che facciamo. Siamo una società di consulenza, ma i nostri piani diagnostici devono portare sempre alla costruzione di piani operativi, all’insegna di un approccio win-win, che permetta sia a noi che ai nostri clienti di raggiungere gli obiettivi».

Dottor Marazza, che mansioni le competono e che obiettivi deve raggiungere come nuovo Senior Account Manager di Lowendalmasaï?
Il mio ruolo si sviluppa su due diversi aspetti. Il focus primario sarà sulle opportunità di mercato e sul business development, per cui sono chiamato a supportare la definizione della strategia commerciale di Lowendalmasaï. Oltre a ciò, mi occuperò del key account managament, dunque, della gestione dei nostri clienti più importanti, anche a livello internazionale. L’ottica, più che di conquista, sarà quella di instaurare con loro un rapporto all’insegna della loyalty. Guardiamo al medio-lungo periodo piuttosto che al breve.

La vostra sarà una strategia aggressiva nei prossimi mesi: all’insegna di quali parole chiave?
Gli obiettivi sono ambiziosi, è vero, ma anche a fronte di una crescita importante, abbiamo soprattutto la volontà consolidare il dipartimento. Le parole chiave, dunque, saranno portare avanti il posizionamento che ci contraddistingue, proponendo ai nostri clienti di gestire in maniera integrata il processo di riduzione dei costi, e dare concretezza a tutto ciò che facciamo. Siamo una società di consulenza, ma i nostri piani diagnostici devono portare sempre alla costruzione di piani operativi, all’insegna di un approccio win-win, che permetta sia a noi che ai nostri clienti di raggiungere gli obiettivi.

Anche alla luce di quelle che sono le sue precedenti esperienze, che contributo vuole portare all’interno del team di Lowendalmasaï? Il settore in cui va ad operare richiede qualche “aggiustamento” professionale da parte sua?
È una domanda che mi sono posto anch’io. Ritengo che saranno importanti soprattutto le doti personali, il mio modus operandi. In realtà, posso dire che trovo molte sinergie con quelle che sono le mie precedenti esperienze professionali: l’attività di consulenza direzionale, per esempio, prevede un approccio diagnostico del tutto simile a quello attuale. La differenza semmai è che Lowendalmasaï propone anche la concretezza, la misurabilità dei risultati nella propria offerta. Chi si rivolge a noi può toccare con mano il valore della logica di partnership, tanto che i compensi che riceviamo vengono calcolati sulla base dei benefici che il cliente ottiene.
Un altro aggiustamento necessario da parte mia è aumentare la capacità di ascolto: provengo dal mondo dell’automotive, mentre Lowendalmasaï fornisce un servizio multi-settore, dunque, per ogni cliente devo capire come funziona il business di riferimento, le dinamiche di mercato, etc. Oggi ho bisogno di meno know how specifico, ma posso imparare tantissimo tutti i giorni e questo è un aspetto molto stimolante del mio lavoro. Starà poi a me tradurre gli input che provengono dai nostri clienti in possibili sinergie, sempre ragionando con una logica di pazienza, valutando volta per volta se e come avviare una collaborazione.

“Ve lo diamo noi il cinema digitale!”. Nessuna minaccia, solo il chiaro obiettivo di Enrico Ferrari, nuovo Account Manager per Italia, Spagna e Portogallo di Sony Digital Cinema: diventare partner di riferimento dell’industria cinematografica in questi Paesi e completare, dunque, il processo di digitalizzazione dei contenuti per il grande schermo. Sì, “contenuti”, perché al cinema ormai non si va più solo per vedere film, ma anche concerti, eventi sportivi e chissà cos’altro in futuro. Tutto in digitale, ovviamente. E non finisce qui, perché Sony sembra pronta a varcare altre soglie, magari quella di casa nostra: «L’obiettivo – dice Ferrari – è proporre un’offerta integrata che sancisca un’evoluzione tecnologica, il passaggio dal Full HD al 4K. E ciò non solo nel cinema, ma anche nelle proiezioni non cinematografiche, nel mondo dei videogames e così via. Insomma, il cinema digitale è solo la punta di diamante, il fiore all’occhiello di questa evoluzione».

Dottor Ferrari, Sony Europe le affida il ruolo di Digital Cinema Solutions Account Manager per Italia, Spagna e Portogallo. Ci può spiegare quali mansioni e obiettivi le competono?
In sostanza, assumo per conto di Sony Digital Cinema la responsabilità delle vendite e delle operations su tutti e tre questi territori. La mia sarà una supervisione completa, con un forte input sul business development. L’obiettivo è far diventare Sony Digital Cinema il partner di riferimento per l’industria cinematografica, un risultato che siamo già riusciti ad ottenere in Inghilterra (dove abbiamo una quota di mercato superiore al 30%), così come negli Stati Uniti.

Se dovesse tracciare un profilo sintetico di ciascuno dei mercati in cui è chiamato ad operare?
Italia e Spagna sono un po’ indietro nel processo di digitalizzazione del cinema. Ciò implica per Sony e la sua tecnologia 4K una grande possibilità di crescita nel prossimo biennio, motivo per cui l’azienda si aspetta molto da questi due Paesi.

E per quanto riguarda il Portogallo?
Si tratta di un piccolo Paese che, a differenza di Italia e Spagna, è già molto vicino al completamento della digitalizzazione, così come altre realtà europee “minori”, quali Belgio e Norvegia, per esempio.

Fin qui gli obiettivi. La strategia, invece, quale sarà?
Oltre al prodotto per la proiezione digitale, l’offerta di Sony include un server centralizzato per la gestione della cabina cinematografica e dei proiettori, anche in remoto, e un sistema di finanziamento che permetterà all’esercente di dover coprire solo il 30% dell’investimento previsto. Per il restante 70% è previsto un contributo che arriverà direttamente dalla grande distribuzione hollywodiana, grazie ad un accordo siglato con Sony.
Oltre a tutto questo, ci impegneremo ad offrire ai cinema aderenti anche dei contenuti digitali alternativi ai film, quali concerti, opere liriche, grandi eventi sportivi. Per gli esercenti sarà una nuova fonte di reddito, specie dal lunedì al mercoledì, quando l’affluenza in sala è più bassa di norma.

Quella del concerto o della partita al cinema non è una novità assoluta… È un prodotto che sta facendo presa sul pubblico italiano?
In Italia, negli ultimi due anni, ci sono stati episodi di successo, così come di insuccesso. Certo, molto dipende dall’appeal del prodotto che viene proposto. A mio parere, però, è altrettanto importante l’attività di marketing sul territorio che si fa per promuovere queste iniziative. Bisogna considerare con attenzione il target di riferimento, necessariamente diverso rispetto a quello di un film. Un target che, peraltro, cambia anche a seconda del prodotto digitale, perché il pubblico di un evento sportivo non è sicuramente lo stesso di un’opera lirica.

Ragionando su scala globale, il cinema digitale che opportunità di business rappresenta per Sony?
È un business molto interessante per l’azienda, specie in Europa, visto che il mercato statunitense va verso l’esaurimento. Non a caso per Sony il cinema digitale è al primo posto della lista come area di investimento. L’obiettivo è proporre un’offerta integrata che sancisca un’evoluzione tecnologica, il passaggio dal Full HD al 4K. E ciò non solo nel cinema, ma anche nelle proiezioni non cinematografiche, nel mondo dei videogames e così via. Insomma, il cinema digitale è solo la punta di diamante, il fiore all’occhiello di questa evoluzione.

La competizione in questo campo è già elevata o siamo ancora all’epoca dei pionieri?
C’è già una competizione molto forte, che vede quattro brand sfidarsi a livello globale. Sony, però, è l’unica ad avere una tecnologia proprietaria.

Ci dobbiamo aspettare qualche grande novità nel breve periodo o, allo stato attuale, il cinema digitale sta già esprimendo il massimo del suo potenziale tecnologico?
Sony ha già in programma per il primo semestre del 2012 annunci, dimostrazioni, presentazioni e quant’altro, di una grande novità che farà poi il suo ingresso nel mercato nella seconda metà dell’anno. Al momento, però, non posso dire di più.

Andrea Colombo, lo “Special One” del settore entertainment. Seppur juventino convinto, siamo sicuri che il diretto interessato gradisca il paragone con José Mourinho, a detta di molti, il miglior allenatore di calcio al mondo. Il migliore per l’attenzione, per la cura quasi maniacale che dedica al dettaglio. Ed è proprio su questo punto che il parallelismo tra Colombo e il tecnico portoghese sembra azzeccato. Il manager di Namco Bandai Partners – multinazionale giapponese che opera nel mercato dei videogames e, più in generale, dell’intrattenimento – riconosce, infatti, questo merito al suo team per gli ottimi risultati ottenuti sul territorio italiano. Una grande squadra, però, nasce sempre da un grande coach: considerazione che ha spinto i vertici di Namco Bandai Partners ad affidare a Colombo non solo la responsabilità dell’Italia, in veste di Amministratore Delegato, ma anche della vastissima area Mediterranea & Continentale, questa volta in qualità di Vice Presidente. Lo “Special One” naturalmente non si scompone davanti a tanta fiducia: «A fare la differenza sono la determinazione e la passione che si mette in ciò che si fa – spiega – L’approccio mentale più che l’intelligenza e il talento. Funziona così anche nel calcio: la differenza tra una grande squadra e una che sta a metà classifica non sta tanto nella tecnica dei giocatori, quanto nell’atteggiamento mentale che essi hanno quando entrano in campo, nella cura del dettaglio, in ogni momento della partita».

Dottor Colombo, dopo la laurea in Economia e Commercio, dove ha mosso i suoi primi passi professionali?
Ho iniziato in un mondo completamente diverso da quello in cui opero attualmente, ovvero occupandomi di marketing strategico presso un centro studi. La mia prima esperienza con la E maiuscola, invece, è stata nel Gruppo Danone, dove ho seguito il marketing dei prodotti Galbani. Una bellissima esperienza, una bellissima azienda, ma dopo qualche tempo confesso che mi sono stancato di trattare solo di salami, formaggi e via dicendo…

E come è avvenuto l’ingresso nel mondo dell’entertainment e dei videogiochi? È sempre stata una sua passione o è stato un incontro casuale?
Diciamo che è stato un po’ casuale e un po’ no. Il mondo dell’entertainment mi ha sempre incuriosito, anche se non posso considerarmi un grandissimo gamer. Ho mandato diversi curricula in giro e la fortuna ha voluto che potessi entrare in questo settore. Dapprima in Leader, società specializzata nella distribuzione di prodotti entertainment e hardware, quindi in quella che – nel 2001 – era Infogames, poi divenuta Atari nel 2003, fino all’acquisizione della società da parte di Namco Bandai nel luglio del 2009.

Ci racconta qualcosa di Namco Bandai Partners? Quali sono i vostri numeri, sia a livello planetario che italiano? Come possiamo riassumere la filosofia della società?
Il Gruppo fattura circa 3,5 miliardi di euro l’anno a livello mondiale e ha un attività molto diversificata al suo interno. Il comparto videogiochi è certamente importante, copre fino al 40-45% del business di Namco Bandai Partners, ma la società è presente anche nel mercato dei giocattoli, del mobile, della musica, degli home video e in Giappone possiede alcuni parchi a tema, nonché una grande catena di negozi.
L’Italia rappresenta il 10-12% del mercato europeo per Namco Bandai Partners, ovvero la quota più ampia in relazione alle dimensioni del Paese. In senso assoluto, invece, siamo al quarto posto nel Vecchio Continente, dietro Francia, Inghilterra e Germania. I motivi del successo sul nostro territorio sono fondamentalmente due. In primis, la tipologia di prodotto che vendiamo è molto apprezzata dal consumatore italiano e, più in generale, sud-europeo: i giochi giapponesi – come i vari Dragon Ball, Naruto, Tekken – hanno sempre avuto grande appeal in quest’area. In secondo luogo, ritengo che il merito di questi risultati sia da attribuire all’ottimo lavoro svolto dal team italiano di Namco Bandai Partners. Un lavoro da sempre improntato alla cura, all’attenzione quasi maniacale per il dettaglio.

Doppio incarico per lei in Namco Bandai Partners: Amministratore Delegato per l’Italia e Vice Presidente dell’area Mediterranea & Continentale. Come si divide il suo lavoro tra le varie regioni che deve gestire?
Vivo e lavoro in Italia, per cui il mio ruolo e le mie responsabilità sono più forti su questo territorio, dove mi occupo della gestione dell’azienda e del business a 360 gradi. La Germania produce volumi di vendita superiori, ma rappresenta la mia seconda priorità. Qui l’azienda mi ha chiesto principalmente di ricoprire il ruolo di coach, facendo crescere il team tedesco all’insegna delle best practices sviluppate in Italia.
Per quelli che definiamo “export territories”, ovvero Grecia, Paesi Balcanici e Medio Oriente, il mio lavoro è simile a quello svolto per la Germania e a me riporta la nostra filiale di Atene Discorso a parte per l’Est Europa, la cui gestione al momento è affidata ad un manager che opera qui in Italia. L’obiettivo, comunque, è crescere anche in quest’area, pertanto stiamo costruendo un gruppo di persone che per un paio d’anni lavorerà a stretto contatto con il team italiano per poi eventualmente essere dislocato in Russia. Riteniamo che sia il modo migliore per far crescere queste risorse, soprattutto per far assorbire loro la giusta mentalità da applicare nel quotidiano.

Una curiosità: quanti aerei prende in un mese?
Dipende dal periodo… Diciamo che, in media, tre volte al mese sono da qualche parte all’estero, soprattutto in Germania.

Ma con i Paesi di cui è responsabile c’è solo una distanza “fisica” dall’Italia o c’è anche un approccio culturale e di mercato totalmente diverso?
Credo sia necessario fare un distinguo tra le varie regioni. Con la Germania le differenze sono davvero minime. Anzi, in una battuta, direi che l’unica differenza è che lì hanno l’IVA al 20%, mentre da noi è al 21%… Le regole del gioco sono identiche, al massimo in Germania ci sono arbitri più fiscali, ma nulla di più.
Più marcate le discrepanze, invece, se parliamo dell’Est Europa e del Medio Oriente: si tratta di mercati emergenti e meno maturi del nostro. Ricordano un po’ l’Italia di 15-20 anni fa… L’approccio del business è poco strutturato e lasciato perlopiù alla libera iniziativa. Le regole del gioco qui sono leggermente diverse. Rimanendo sulla metafora calcistica, se è vero che il fallo di mano viene sanzionato ovunque, quello di gamba tesa viene fischiato in Italia, ma in alcuni di questi Paesi no…

Dovesse trasferirsi in pianta stabile in uno di questi Stati, dove le piacerebbe andare?
Ho una preferenza per i Paesi nordici e, se devo fare una scelta, metto la Germania al primo posto. Tra le realtà emergenti, invece, dico Russia. Non amo il caldo, per cui meglio i 15 gradi sotto zero di Mosca che i 50 gradi di Dubai…

Quando lanciate sul mercato un nuovo videogioco, magari particolarmente atteso dal pubblico, quali sono le sensazioni che prova un top manager come lei? Si vivono con una certa tensione i giorni del “debutto”?
Un po’ di tensione c’è sempre perché il nostro è un mercato profondamente guidato dal prodotto e da esso dipendente, poiché in grado di spostare gli equilibri. Il prodotto è il nostro ago della bilancia e quando c’è una release importante è normale che ci sia un pizzico di adrenalina in più. Tuttavia, riusciamo ad avere un discreto polso della situazione già nei giorni che precedono e in quelli immediatamente successivi al lancio. Il videogame, infatti, è uno di quei prodotti per cui le persone sono disposte a fare la fila, a presentarsi a mezzanotte nei negozi pur di averlo prima di tutti. Le prevendite e le prenotazioni sono molto importanti e ci permettono di sapere in anticipo che performance aspettarci. Diciamo che se un gioco esce il giovedì, già il lunedì successivo abbiamo un quadro piuttosto preciso dei risultati: di norma, se la release raggiunge il 30% del sell out nei primi giorni allora è un buon prodotto. Le vendite di un videogame, infatti, hanno un andamento decrescente, che si dimezza di settimana in settimana, per cui quando un gioco ha successo, raggiungiamo i risultati previsti in un paio di mesi.

Il giudizio della critica quanto pesa nel vostro settore?
Non è semplice rispondere a questa domanda, ma io credo pesi meno di quanto si possa immaginare: conta di più il giudizio dei consumatori. Viviamo in un’epoca in cui le informazioni viaggiano alla velocità della luce, un fenomeno evidente nel mondo dei videogiochi, dove il passaparola è davvero rapidissimo grazie ai vari canali di comunicazione, tradizionali e non. Come manager, dunque, sono più incuriosito da come giudicano un nostro prodotto gli utenti di un forum piuttosto che da quello che dice la critica.

Non ha ancora 40 anni, ma ha già una carriera brillante alle spalle. Lei che meriti si riconosce in tutto questo? Caparbietà, competenze, talento, fortuna: in che ordine metterebbe questi ingredienti del successo?
Manterrei quest’ordine così com’è. Mi spiego: nel mondo i veri geni ci sono, ma nascono una volta ogni 100 anni… Ritengo che, essendo mediamente dotati tutti della stessa intelligenza, a fare la differenza siano la determinazione e la passione che si mette in ciò che si fa. Parto dal presupposto che tutto ciò che accade intorno a noi sia una conseguenza di quello che facciamo, per cui le cose succedono se io mi adopero perché accadano. Credo sia stato questo atteggiamento pro-attivo ad essere determinante nel corso della mia carriera, specie nei momenti chiave. L’approccio mentale più che l’intelligenza e il talento. Funziona così anche nel calcio: la differenza tra una grande squadra e una che sta a metà classifica non sta tanto nella tecnica dei giocatori, quanto nell’atteggiamento mentale che essi hanno quando entrano in campo, nella cura del dettaglio, in ogni momento della partita.

La porta sempre aperta. Anche per accogliere una nuova responsabilità, un nuovo Paese e una nuova squadra da gestire. Anzi, a dire il vero è una porta (dell’ufficio) che non c’è, perché Francesca Benati considera le proprie doti relazionali e l’approccio informale nei confronti dei dipendenti un «motivo di orgoglio». Doti che oggi la manager dovrà in qualche modo “amplificare” visto che, dopo l’Italia, lastminute.com le ha affidato anche la responsabilità della Spagna. E la sfida più impegnativa sarà proprio dover coordinare un team di oltre 100 persone, facendo convergere le strategie e unificando i processi in vista della massima sinergia tra i due Paesi. Gli stimoli, fortunatamente, non mancano alla Benati: «Sapere di poter contare su persone giovani ma già con consolidate professionalità, che sanno trasmettere la passione per il proprio lavoro, non può che essere fonte di arricchimento per me, sul piano professionale, ma prima ancora sul piano personale».

Dottoressa Benati, lastminute.com le affida anche la responsabilità della Spagna, oltre a quella dell’Italia. Le strategie e gli obiettivi saranno i medesimi per i due Paesi? Su quali aspetti cercherete di creare maggiore sinergia tra Italia e Spagna?
L’intento dell’azienda è sicuramente quello di massimizzare le sinergie che possono emergere da una gestione congiunta di questi due Paesi, che presentano molti aspetti in comune. Ci impegneremo per far convergere le strategie e unificare i processi, facendo in modo di condividere le best practices di ogni mercato e contiamo di creare team di lavoro che operino a stretto contatto, soprattutto nell’ambito del marketing e del prodotto. In Italia e in Spagna i gruppi di lavoro sono accomunati da una indiscussa professionalità e da un forte entusiasmo, mentre a dividerli ci sono approcci e metodi di lavoro talvolta dissimili. Sono certa che con il passare dei mesi questo processo di condivisione tra i due Paesi porterà ad un reciproco arricchimento e ad un miglioramento tangibile. In ogni caso, una delle sfide di cui mi farò carico sarà quella di perseguire questo obiettivo senza ignorare le peculiarità che ognuno dei due Paesi presenta.

A livello personale, il suo lavoro cambia più da un punto di vista quantitativo o qualitativo?
Per quanto riguarda il mio impegno personale, certamente in questo primo periodo aumenterà più da un punto di vista quantitativo, visto che il ruolo prevede una mia presenza continuativa in entrambi i Paesi. Ma l’aspetto più interessante risiede nell’opportunità di ampliare il mio raggio di azione e contribuire alla crescita di due mercati strategici per lastminute.com.

Con il nuovo incarico dovrà gestire un team di oltre 100 persone: sarà questa, secondo lei, la parte più impegnativa della sfida che l’aspetta?
La gestione di un team numeroso ed estremamente eterogeneo rappresenta per me un aspetto stimolante e sapere di poter contare su persone giovani ma già con consolidate professionalità, che sanno trasmettere la passione per il proprio lavoro, non può che essere fonte di arricchimento per me, sul piano professionale, ma prima ancora sul piano personale. Credo infatti che la passione e l’entusiasmo siano una dote imprescindibile per chi si trova a gestire ogni giorno situazioni complesse, fonti di grandi soddisfazioni ma anche di forte stress.

Quali doti di leader si riconosce Francesca Benati?
Con un pizzico di immodestia, penso di poter affermare che le caratteristiche di cui parlavo non mi manchino, così come faccio delle mie doti relazionali e del mio approccio informale e vicino a tutti i dipendenti un motivo di orgoglio: riconosco il prezioso contributo che può venire dalle idee di ognuno e per questo la porta del mio ufficio (che, tra l’altro, non c’è) è sempre aperta per chiunque voglia incontrarmi, sottopormi nuove idee e fare presenti possibili criticità.