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Inserirsi in maniera positiva in un nuovo contesto lavorativo non è mai impresa semplice, sia che si tratti di un giovane alle prime armi che di una persona più “navigata” che cambia azienda. Quando entriamo in una nuova “tribù”, infatti, il rischio più frequente è quello di trovarci “disorientati”, magari perché non appagati dalle mansioni che siamo chiamati a svolgere, oppure perché annulliamo la nostra identità in cerca del consenso dei nuovi colleghi di lavoro, oppure ancora a causa di un rapporto difficile con il nostro capo. Ecco, dunque, che diventa necessario uno strumento, una bussola che ci indichi quali mosse fare (e non fare) al primo impatto con l’organizzazione o che ci aiuti almeno a capire quando un lavoro non è adatto a noi. Ed è proprio questo l’obiettivo del libro “Come muovere i primi passi in azienda” (edito da Franco Angeli), scritto a quattro mani da Luciana d’Ambrosio Marri e Andrea Castiello d’Antonio.

Luciana d’Ambrosio Marri, sociologa, è consulente di gestione e sviluppo delle risorse umane ed ha collaborato con numerose tipologie d’impresa e di istituzioni. È docente in Scuole di Management per aziende private e pubblica amministrazione, progetta e conduce laboratori di autosviluppo per manager e per giovani talenti, svolge colloqui individuali di orientamento e coaching e organizza convegni su temi di interesse manageriale e benessere organizzativo.
Andrea Castiello d’Antonio è psicologo del lavoro e psicoterapeuta. Dopo una pluriennale esperienza aziendale, dal 1987 opera come consulente di management e gestione delle risorse umane per realtà industriali e di servizi. Esperto di psicologia applicata alla vita aziendale, svolge anche attività di coaching, è docente presso l’UER e insegna in master e corsi di specializzazione post lauream.

Dottoressa d’Ambrosio Marri, innanzitutto, qual è lo scopo di “Come muovere i primi passi in azienda”? Che tipo di strumenti intende fornire al lettore?
Il libro si rivolge sia ai giovani alle prime armi nel mondo del lavoro sia ai meno giovani che, per scelta o per necessità, cambiano azienda. Vogliamo dare al lettore la possibilità di affinare le proprie potenzialità verso due goal, due obiettivi: inserirsi al meglio nella nuova organizzazione e vivere in maniera costruttiva la realtà aziendale. Di fondo, quindi, il nostro è un libro-strumento, una bussola per capire meglio come muoversi nell’impatto con le organizzazioni, senza che sia solo il tempo a farci capire dove ci troviamo, chi abbiamo intorno e come possiamo comportarci in modo realizzativo rispetto all’ambiente di lavoro.

Iniziamo dal colloquio di lavoro. Quali atteggiamenti vanno assolutamente evitati in questa situazione? Le aziende cosa si aspettano dai candidati?
Fare finta di essere un’altra persona, bluffare su motivazioni e progetti di vita, dichiarare che quella è l’unica azienda al mondo dove si vuole lavorare e che si è disposti a fare qualsiasi cosa pur di entrare… Ecco, questi sono proprio gli atteggiamenti da evitare. Ancora, parlare utilizzando slogan di linguaggio “aziendalese” appreso da media o da amici è qualcosa che ad un selezionatore esperto suona male e non facilita il colloquio. Per quanto riguarda le aziende, di solito cercano persone disponibili ad apprendere e contemporaneamente abbastanza dotate di spirito sia critico che collaborativo. Può sembrare contraddittorio questo punto, ma collaborativo non vuol dire acquiescente, bensì orientato a coniugare gli obiettivi personali con quelli del gruppo di lavoro e dell’azienda.

Una volta superata positivamente la selezione, il dilemma diventa se accettare o meno la proposta dell’azienda. Un consiglio per fare la scelta giusta?
È necessario essere realisti e, nel contempo, saper bilanciare le proprie aspirazioni con ciò che la situazione socio-economica e territoriale veramente offre. Sicuramente è giusto evitare l’accettazione acritica e di ripiego fin dalla prima possibilità di inserimento lavorativo. Ma, allo stesso modo, non è consigliabile insistere per un numero infinito di volte, rinunciando sistematicamente ad ogni offerta solo perché con collima con le proprie attese. Bisogna equilibrare al meglio le proprie aspettative con ciò che la realtà della vita offre. Sottolineo “la realtà della vita”, e non il cosiddetto “mercato”, sul quale si appiattiscono troppo spesso tutti i buoni propositi…

Secondo lei, qual è la parte più difficile dell’inserimento in un nuovo contesto lavorativo?
Quando ci si inserisce in un nuovo contesto di lavoro si ha spesso l’impressione di entrare in una “tribù” che ha le sue regole scritte e non scritte. Riti, momenti di iniziazione, atti di sudditanza, fasi di passaggio dall’esterno all’interno… Da un lato, dunque, vi è la necessità di essere accolti ed accettati dal contesto specifico, mentre dall’altro non si deve rinunciare a se stessi, alla propria identità personale. Non è un equilibrio facile da individuare e molto spesso si è tentati verso una delle due direzioni, in modo estremo.

Ha scritto: “L’ansia da prestazione e i sentimenti di frustrazione sono parecchio diffusi anche nei primi momenti dell’incontro tra individuo e azienda”. Come si combattono questi due “nemici”?
Innanzitutto diciamo che sono due nemici molto reali. L’ansia da prestazione colpisce le persone che più di tutte hanno la necessità di essere accolte ed “amate” e di essere subito apprezzate per il loro valore. Il consiglio è di dare tempo al tempo, evitando di porsi in modo aggressivo seppur per il “nobile” scopo di farsi valere. I sentimenti di frustrazione si collocano all’estremo opposto e sono causati dalla sensazione di essere “invisibili” in azienda o, comunque, non apprezzati. Il fatto è che l’azienda non è lì ad aspettare l’ingresso del nuovo assunto e ciò che può sembrare alla persona neo-inserita un modo di fare offensivo o svalutante è magari semplicemente dovuto al naturale caos della vita organizzativa… In fondo, le aziende non sono sistemi perfettamente razionali, che rispondono solo a parametri di efficacia ed efficienza, ma sono fatte da persone.

A proposito del rapporto con i propri superiori, in un capitolo del libro emerge che “la relazione capo-collaboratore funziona se si pone in equilibrio finalizzato al raggiungimento delle necessità reciproche, nel contesto della realizzazione degli scopi organizzativi”. Ci vuole spiegare meglio?
È importante mediare tra le attese ed i bisogni del capo, da un lato, e quelle del collaboratore, dall’altro, in quanto entrambi vivono una “dipendenza reciproca”: nessuno di loro può fare a meno dell’altro. Ciò significa, per esempio, che un capo troppo autoritario non è funzionale alla buona relazione reciproca, così come un collaboratore con un atteggiamento passivo non può essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi. Sono, infatti, gli obiettivi aziendali che dovrebbero costituire la base comune per entrambi i soggetti.

Quando si parla di “competenza a 360 gradi” che le organizzazioni richiedono ai neo-assunti, cosa s’intende precisamente?
Oggi le aziende non hanno solo bisogno di persone che lavorano, ma di uomini e donne che utilizzano energie, che usano la testa e le emozioni per lavorare con gli altri, che sanno gestire più informazioni, che sono propositive. La logica dello “yes man” è superata da tempo, ma dato che in piccoli ambienti o con capi “sciocchi” è una mentalità ancora dura a morire, si continua a pensare che limitarsi a fare ciò che ti dicono, senza chiedere, senza se e senza ma, sia l’unico modo che le aziende accettano da chi lavora. Non è più così, o almeno non lo è nelle aziende che danno valore alle persone, al di là della loro posizione nella scala gerarchica.
Oggi, quindi, la competenza non è più solo quella tecnica, tantomeno quella data da titolo di studio e anzianità aziendale. La competenza, la professionalità è data da un mix fatto di sapere (la conoscenza, la cultura ampia della persona, al di là del titolo di studio in sé) , saper fare (ovvero quelle abilità tecniche che la persona sviluppa attraverso studi specifici e che si traduce nel mettere in atto queste conoscenze), ma soprattutto di quello che si chiama il “saper essere”, ovvero quelle capacità e doti personali che riguardano la sfera “soggettiva”. Il saper lavorare in gruppo, l’essere curiosi, ricercare spazi di autonomia senza voler strafare, la capacità di mediare di fronte ai disaccordi, e la capacità di empatia, il saper riconoscere le emozioni proprie ed altrui che è a supporto della intelligenza emotiva e sociale: sono tutti fattori chiave nella gestione delle relazioni professionali, oltre che private. Le aziende “illuminate” oggi richiedono maggiormente queste soft skills piuttosto che limitarsi al 110 del diploma di laurea.

Un altro dei temi forti del libro è quello del cambiamento. A questo proposito, c’è un modo per capire quando un lavoro “ci sta stretto” o comunque non è adatto a noi? È solo questione di “sensazioni” o c’è dell’altro?
È sempre molto difficile capire quando è davvero il caso di iniziare a cercare un altro lavoro… Le possibilità di errore sono molte e credo che due esempi possano rendere meglio l’idea. La persona che si sopravvaluta avrà difficoltà nell’adattarsi all’ambiente di lavoro in cui è stata inserita e sarà sempre alla ricerca di qualcosa “degno di lei”… Ma anche il soggetto che si adatta passivamente avrà la vita difficile, ben presto appiattita sulla routine del quotidiano. È dunque necessaria un’analisi ampia e precisa di noi stessi e di ciò che ci offre il lavoro attuale, facendo anche ipotesi su possibili lavori realisticamente individuabili nel futuro. Una chiave di lettura per capire cosa è meglio fare, uno strumento che aiuta in questo senso, è una maggiore consapevolezza di sé legata a tre aspetti: riconoscersi la “possibilitazione”, ovvero il darsi prospettive di pluri-possibilità; la chiarezza dei propri punti di forza, sia a livello di conoscenze che di capacità; la coscienza autentica di quei fattori che in parte sono dei limiti personali, ma che in parte possono essere superati mettendo in atto delle azioni finalizzate a questo scopo. Da questo punto di vista si tratta di trasformarsi un po’ in coach di se stessi, praticando l’autoapprendimento (è un po’ il concetto di self empowerment).
Aggiungo una considerazione, un consiglio: se senti che puoi è giusto e sano provarci, quindi cerca la tua strada con la volontà di riuscirci e la coscienza che se non va ce l’hai comunque messa tutta, hai imparato molte cose e, riflettendoci sopra, puoi andare avanti meglio di prima. Non ti devi dimenticare che il mondo non ruota attorno a te: tu sei nel mondo e, soprattutto, sei parte attiva di esso!

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La convention aziendale è morta? No, semmai è morto il modello tradizionale di convention. Basta con le auto-celebrazioni, basta con i bagni di folla, basta con la comunicazione “monodirezionale” e basta con gli interventi lunghi e noiosi, indigesti al pubblico. Per poter sopravvivere gli eventi aziendali devono adattarsi ad un mondo che è cambiato anche per colpa (o, se preferite, grazie) alla crisi. Convention più piccole, dunque, ma anche più efficaci. Niente re e regine del piccolo schermo alla conduzione, ma consulenti, uomini d’aula capaci di insegnare e divertire allo stesso tempo. E poi un pubblico sempre più coinvolto, partecipe dei temi affrontati. Ecco la naturale evoluzione delle convention aziendale secondo Piero Pavanini, autore insieme a Massimo Morga e Andrea Notarnicola, del libro “C’era una volta la convention. Come migliorare e innovare la gestione degli eventi aziendali”, edito da Il Sole 24 Ore.

Piero Pavanini è partner di Newton Lab 24, impresa specializzata nella creazione di eventi innovativi. Organizza attività, eventi e convention per importanti aziende in Italia e all’estero e ha analizzato una vastissima casistica di situazioni e problematiche.
Massimo Morga è amministratore delegato di Staff Italia S.r.l., società di incentive e convention. Opera nel settore dal 1990 ed è columnist della rivista Meeting & Congressi.
Andrea Notarnicola è partner di Newton Management Innovation, società di consulenza per l’innovazione dei linguaggi. Leader di progetto di primarie imprese globali è editorialista de “L’impresa” e membro del collettivo Jack O. Selz autore di “ZZZOOT – Fulminati in Azienda”.

Dottor Pavanini, “C’era una volta la convention” significa che la convention aziendale è proprio morta e sepolta? Lei in fondo questi eventi li organizza, non ci starà mica dicendo che rischia di rimanere senza lavoro…
Quello che intendiamo dire è che il modello delle convention anni ‘80-’90, celebrativo e ridondante, è tramontato. Oggi non funziona più la comunicazione one way da parte dell’azienda. Dobbiamo considerare che il mondo è cambiato grazie a Internet: la gente non accetta più il messaggio così come le viene raccontato, tutto viene messo in discussione, tutto è criticabile, proprio per il maggior accesso che tutti hanno alle informazioni, di qualsiasi tipo. Ecco allora che il vecchio modello di comunicazione degli eventi aziendali entra in crisi. Ma la convention non è morta, si sta solo evolvendo.

Quindi non è solo colpa della recessione se questo modello è entrato in crisi…
La recessione gli ha dato sicuramente il colpo di grazia, ma è da un po’ di anni che le aziende sono più attente nella selezione delle agenzie che organizzano questi eventi. Del resto, con Internet è aumentata anche la possibilità di scelta e di confronto tra i diversi concorrenti. Il cambiamento, dunque, era già in corso, la crisi ha solo accelerato questo processo, spingendo le aziende a tagliare pesantemente sulla comunicazione e ad essere più attente ed esigenti sui risultati: le convention sono diventate più piccole, più essenziali, spesso più efficaci. Si pensa maggiormente alla qualità dell’evento piuttosto che alle dimensioni.

Parliamo delle “nuove generazioni di eventi”. Che cosa differenzia da quelle tradizionali? Innanzitutto basta auto-celebrazioni, giusto?
Esattamente. Il punto fondamentale oggi è pensare e capire cosa il pubblico vuole sentirsi dire, che cosa gli interessa. Per esempio, chi partecipa ad una convention in questo momento vuole sapere quali sono le prospettive dell’azienda, se avrà ancora un lavoro l’anno prossimo, quanto guadagnerà, etc etc. È una cosa mai fatta fino ad ora, perché prima il modello era esclusivamente one way: l’azienda comunicava con toni trionfalistici i risultati ottenuti. Oggi, invece, il pubblico va coinvolto, magari chiedendogli prima dell’evento che cosa vuole sentirsi dire.

Parola chiave: edutainment. Ci vuole spiegare?
Significa educare divertendo. Facendo riferimento a quanto detto da Marshall Mc Luhan, famoso studioso dei mezzi di comunicazione e del loro impatto sulle persone, l’educazione può essere divertente e l’intrattenimento educativo. Anche perché quanto si apprende “divertendosi” viene memorizzato meglio. Fare aula in modo dinamico e divertente è un modello che la nostra società ha fatto suo già da diversi anni nelle consulenze e che ora si sta estendendo anche alle convention. Come si concretizza? Soprattutto con filmati e stili di conduzione innovativi, capaci di divertire mentre raccontano cose utili. Basta con l’uomo della tv: è il consulente, l’uomo d’aula che diventa conduttore, quasi un cabarettista.

Internet e, più in generale, gli strumenti digitali come possono entrare in gioco per realizzare un evento di successo?
Sia nella parte di preparazione che come strumento di feedback. Da un lato, il web viene utilizzato per raccogliere le istanze del pubblico: qualche mese prima dell’evento, si mette online il sito della convention in cui i partecipanti possono trovare informazioni tecniche, suggerimenti ma anche fare le proprie richieste. Dall’altro, Internet può essere un ottimo mezzo per verificare se l’evento è stato efficace ed efficiente, per esempio inviando una mail in cui si chiede ai partecipanti un giudizio sulla convention. Al momento, però, non c’è ancora grande sensibilità su questo tema.

In un capitolo del libro emerge che le classiche attività di team-building possono diventare “un’impresa di demolizione”. Non è un po’ esagerato? Lei cosa suggerisce in alternativa?
Il team-building è molto divertente, ma va fatto con il cervello. Non basta mandare un gruppo di persone nel deserto o a fare rafting, bisogna prima spiegare loro cosa c’è prima e cosa c’è dopo, fare un briefing e un de-briefing su queste attività. Può sembrare un fatto scontato, ma non lo è affatto. Ultimamente la situazione sta migliorando, ci sono bravi professionisti in giro, però esiste anche molta improvvisazione ancora. Comunque, il messaggio è che ci vuole meno fisico e più cervello nel team-building: altrimenti l’adrenalina, il divertimento finisce lì e viene dimenticato dopo tre giorni.

Proviamo a rubarle qualche segreto: c’è un’idea per un evento che nessuno ha ancora realizzato e che le piacerebbe proporre?
Sono un po’ in crisi con questa domanda. Ho visto fare di tutto e di più, quindi avrei in mente cose che sono già state fatte da altri. Diciamo, però, che mi piacerebbe realizzare un evento in cui il pubblico fosse molto coinvolto, rendendolo interattivo anche nella fase di costruzione dell’evento stesso.

Domanda secca per chiudere: perché, secondo lei, oggi un’azienda dovrebbe investire nell’organizzazione di una convention?
Perché è uno strumento efficace come nessun altro. Se voglio incontrare tutte le persone che ruotano intorno ad un azienda e comunicare con loro, non c’è alternativa. La convention è un momento che non può morire, ma sicuramente deve cambiare.

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La crisi non è ancora finita, ma per salire sul treno della ripresa bisogna equipaggiarsi da subito. Un primo passo è cercare di capire se le difficoltà di un’azienda dipendono anche dai modelli di business adottati e non solo dalle magagne del “sistema”. In secondo luogo, oggi diventa necessario adattare le strategie dell’impresa ad un consumatore che sta sempre più attento al portafoglio, che ragiona di più, che dà un valore ai prodotti in base a quanto gli servono realmente e non a quello che rappresentano. Resta, quindi, un ultimo scoglio, il più duro secondo Giorgio Pellicelli, autore del libro “Management Ritorno al Futuro. Strategie aziendali per agganciare la ripresa” (edito da Egea): «La parte più difficile è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando».

Giorgio Pellicelli è docente alla facoltà di Economia dell’Università di Torino, dove ricopre la cattedra di Strategie d’impresa. È anche coordinatore del Master of Management (MBA) e del Master in Marketing e Comunicazione della stessa facoltà, nonché del Master in Marketing Management Fiat Auto. Ha fatto parte di vari consigli di amministrazione tra i quali FIAT SpA, Fiat France, La  Rinascente, Impresit, L’Oreal-Saipo. Le sue pubblicazioni più recenti sono: “Il marketing internazionale”, “Strategie d’impresa”, “L’impresa multinazionale”, “La gestione finanziaria delle imprese multinazionali”, “Il marketing”, “I big buyers”, “Il marketing dei servizi”.

Professor Pellicelli, “Management Ritorno al Futuro” è un titolo che si presta a diverse chiavi di lettura. Una di queste potrebbe essere che per uscire dalla crisi le aziende devono sì guardare al domani, ma senza dimenticare gli “insegnamenti” del passato.
È un’interpretazione corretta. Se guardiamo al passato, ad altre recessioni complessive, troviamo per esempio la crisi del Giappone nei primi anni ‘90: una crisi da cui l’economia nipponica non si è mai ripresa pienamente, perché il danno riportato era troppo forte. Di riflesso, oggi dobbiamo capire che per noi la ripresa sarà sicuramente lenta e debole, nonché piena di alti e bassi, come dimostra l’andamento delle borse in queste settimane. Per questo non bisogna essere troppo ottimisti: la crisi non è finita.

Nel libro sottolinea che alcuni settori (e alcune imprese) hanno risposto meglio di altri alla recessione. Ci può spiegare perché? È solo questione di “aver seminato bene” o ci sono altre ragioni?
Credo dipenda da diversi fattori. Ci sono aziende come IKEA o Aldi o ancora Lidl che sono riuscite a costruire modelli di business recession proof, a prova di recessione. Altri settori, invece, sono naturalmente più esposti alla crisi. Per esempio, i costruttori di nicchia sono sempre stati comprati dai marchi più grandi in periodi di recessione, come è avvenuto per l’acquisto di Ferrari da parte di Fiat, Aston Martin da parte di Ford e – di recente – Porsche da parte di Volkswagen. Un altro fattore determinante è come finanziare le buone idee: è diventato molto più difficile ottenere credito. Infine, va sottolineato che le imprese più grandi – anche se non tutte – superano meglio la recessione perché possono ridurre il prezzo dei prodotti e guadagnare come prima, o poco meno, grazie a volumi maggiori di vendita.

In un capitolo descrive diversi scenari possibili per il “dopo-crisi”. Se la sentirebbe di fare una previsione? Secondo lei, qual è lo scenario più probabile?
La mia previsione può essere rappresentata da una curva a L, con la stanghetta orizzontale (quella della ripresa, ndr) che si alzerà di pochissimo e che potrebbe alternare forti alti e bassi (una W dunque innestata sulla L). Sarà importante tenere d’occhio gli Stati Uniti, bisogna guardare lì per la ripresa. Se gli americani ricominceranno a comprare auto, case etc è molto probabile che questo abbia un’influenza su quanto avviene qui.

Tra gli effetti della recessione, lei mette “l’obsolescenza di molti business model originata da cambiamenti radicali nella struttura dell’arena competitiva”. Ovvero? Quali strategie aziendali sono diventate “perdenti” oggi?
Quelle basate su investimenti a lungo termine, perché puntare sulle economie di scala in questo momento è un rischio. Il modello “divento più grande, produco di più, ammortizzo i costi fissi nel tempo” è stato spazzato via dalla recessione. Il problema principale è che non si trova più qualcuno disposto a finanziarti: gli analisti ormai guardano solo al breve-medio periodo.

Guardiamola in positivo: ci sono dei modelli di business che, invece, si confermano adeguati anche in questo periodo di crisi?
Fare le cose semplici, prodotti che incontrino davvero i desideri e i bisogni della gente. Basta pensare ai telefonini o alle auto che hanno decine di funzioni che non si usano mai. Il motto deve essere no frills, niente frivolezze, niente fronzoli. Così si spiega il successo delle compagnie aree low cost: ti danno solo il servizio essenziale, quello per cui il cliente è veramente disposto a pagare.

Le strategie di marketing come devono cambiare per sopravvivere alla recessione? Dal libro emerge che il primo passo da fare è cercare di capire come cambia il comportamento del consumatore…
La chiave è prendere i quattro elementi fondamentali del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e promozione) e adattarli al modello di consumatore che abbiamo in mente. Guardiamo al mercato delle auto. Fino a qualche tempo fa i produttori potevano prevedere di vendere ad 100mila vetture di un modello, le mettevano in produzione e quindi sul mercato. Se poi non le vendevano partivano con sconti e altri incentivi. Oggi questo non è possibile, la produzione deve essere già adeguata alla domanda cliente che si vuole raggiungere. Le scorte bruciano capitale. C’è anche da considerare che la gente resterà a lungo attenta al rapporto prezzo-valore dell’oggetto, chiedendosi “mi serve veramente questo prodotto, con queste prestazioni che non uso o uso solo in parte?”. In questo senso, non ritengo una buona mossa usare immagini che richiamano al lusso per la pubblicità di un prodotto semplice. Oggi servono un prodotto adeguato, un prezzo adeguato, una comunicazione adeguata e, se posso dire, anche una distribuzione adeguata. Per esempio, alcuni punti vendita Carrefour hanno offerto Kia Picanto con forte sconto ed è stato un successo. Più il prodotto – in questo caso l’auto – è semplice, dunque, più potrà essere venduto in canali della distribuzione alternativi ai dealers tradizionali.

A questo proposito, esiste una politica dei prezzi vincente in questo momento?
È evidente che oggi una politica dei prezzi bassi paga di più. Ma torniamo per un momento alle auto, per cui si possono tracciare tre livelli di prezzo: quello di listino, a cui la gente non crede più; il prezzo con sconto; il valore di quello che l’automobile offre a parità di costo con un’altra vettura, che è il punto più importante agli occhi del consumatore in un periodo di recessione. Le persone fanno questo tipo di confronto perché la crisi le costringe a ragionare. Per quanto riguarda, invece, i prezzi alti come sinonimo di qualità credo che siano un richiamo per pochi. Non solo perché la gente non ha soldi, ma anche perché molti non vogliono ostentare la propria ricchezza in questo momento. Lo status symbol ha perso di significato.

Ha scritto: “Poco più di un anno prima della recessione 2008-2010, la liquidità era una cosa pericolosa da accumulare”. E ancora: “Imprese che accumulavano cash – anche le migliori come Toyota e Microsoft – erano viste quasi con sospetto”. Dal punto di vista finanziario, cosa è cambiato con la recessione?
Chiariamo, innanzitutto, che le aziende che accumulavano cash semplicemente non distribuivano i loro guadagni tra gli azionisti, che non è una cosa criminale. Detto ciò, in questo momento la liquidità per un’azienda è determinante, sia per il rilancio che per la sopravvivenza. Se hai una grande idea di prodotto ma non hai i mezzi finanziari per realizzarla, oggi è difficile ottenere credito dalle banche. I soldi ormai non li danno più in base alla bontà delle idee, ma piuttosto guardando al patrimonio. Non va dimenticato, inoltre, che con la crisi i clienti non pagano più come prima. In sintesi, è diventato più difficile incassare.

La recessione spinge inevitabilmente anche a rivedere la struttura dell’organizzazione dell’impresa e la sua cultura: in che direzione, secondo lei?
L’organigramma tradizionale perde di significato: l’organizzazione diventa non solo piatta, ma fluida. Oggi si chiede a chi lavora in azienda di saper fare più mestieri. Per esempio, un Direttore HR che ha del tempo a disposizione, può dover preparare anche dei venditori per un mercato estero, una mansione che non avrebbe svolto fino a qualche tempo fa. Credo, infine, che il valore del “capo” sia destinato ad essere abbandonato.

Domanda cattivella. Lei parla di “strategie aziendali per agganciare la ripresa”, ma non è che in questo momento le imprese devono preoccuparsi soprattutto di limitare i danni più che proiettarsi già al post recessione? In breve: non è presto per parlare di ripresa?
È senz’altro vero, ma io sostengo che uscirà meglio dalla crisi chi è più informato e non attribuisce le colpe di questa fase solo al sistema. Bisogna chiedersi se la crisi dipende anche dai modelli di business scelti dall’azienda, capire se si sono adottate tutte le misure per “resistere” ad una recessione. Non credo che tutti lo facciano, molti pensano solo a tagliare i costi. La parte più difficile, comunque, è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando.

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A caccia di uomini e donne, non di robot. Il mirino degli head hunter non è puntato solo su manager dal curriculum invidiabile. Certo, esperienze e competenze restano determinanti per essere “notati”, ma le “prede” più ambite dai cacciatori di teste sono soprattutto persone che hanno trovato un equilibrio tra la carriera e la vita privata, tra il successo e la famiglia, tra il lavoro e i figli. È solo uno dei segreti che Vito Gioia, AD di una delle maggiori società internazionali di Executive Search, svela tra le pagine di “Come farsi cacciare dai cacciatori di teste” (edito da Il Sole 24 ore), libro scritto a quattro mani con il giornalista Attilio De Pascalis.

Vito Gioia, con studi in Economia e Commercio e Master Ashridge Management College (UK) e Loyola University of Chicago, ha operato nelle Relazioni Pubbliche, nell’Auditing e nel Management Consulting. Da oltre 25 anni esercita la professione di cacciatore di teste ed oggi è a capo di AMROP ASA una delle maggiori organizzazioni italiane e mondiali di Executive Search.

Dottor Gioia, entriamo subito nel vivo del libro. Quando si parla di “carriera sostenibile” per finire nel mirino degli head hunter, precisamente che cosa si  intende?
La nostra tesi è che ogni persona debba trovare un equilibrio tra la vita privata e il lavoro, mentre nella realtà molti puntano solo sulla carriera, soprattutto nei primi anni di attività. Possiamo fare un esempio immaginando un grafico in cui da una parte c’è la carriera, rappresentata da una curva che sale fino ai 40 anni; dall’altra, invece, c’è una curva discendente che riguarda la famiglia e i figli. Spesso succede che, arrivati intorno ai 40 anni, manager di successo dicano “ora finalmente posso giocare con i miei figli”. Peccato che, a quel punto, i figli siano diventati troppo grandi per giocare… Dal nostro punto di vista, è necessario avere successo in tutti e due gli ambiti, anche per non portarsi sul posto di lavoro i problemi, le insoddisfazioni della vita privata. E, viceversa, per non portare a casa i problemi di lavoro. È un aspetto che – come head hunter – valuto soprattutto nel caso dei trasferimenti geografici. Per capire se è una persona è adatta o meno a una determinata posizione, non basta il curriculum. Devo conoscere anche la sua situazione famigliare, quanti figli ha e che scuole frequentano… Insomma, devo conoscere la qualità della sua vita per essere sicuro che possa trovare un equilibrio nella sua nuova dimensione professionale e non ci ripensi qualche mese dopo, mettendo nei guai l’azienda che lo assume e anche me che dovrò cercare un nuovo candidato.

Ha scritto: “Varcare i confini costituisce un propellente straordinario per la carriera. Ma bisogna essere coscienti delle conseguenze”. Quale rischio corre un manager che accetta di fare un’esperienza all’estero?
Ritengo che andare a lavorare fuori dall’Italia per qualche tempo sia utile, ma vanno distinte due situazioni. Chi opera in un’azienda italiana e ha l’opportunità di fare un’esperienza all’estero, solitamente è destinato a rientrare nel nostro Paese. Diverso il caso di chi lavora con un’azienda straniera – magari una multinazionale –, va all’estero e spesso è destinato a rimanerci per tutta la vita. Questo accade anche perché i nostri manager fuori dall’Italia ricevono un trattamento migliore, quindi si abituano ad un certo stile di vita a cui non vogliono rinunciare. Comunque, credo che chi va all’estero con l’intenzione di tornare un giorno, debba  mantenersi sempre in contatto con l’Italia, per esempio attraverso le associazioni professionali, l’università o altro. In sintesi, è importante non diventare “straniero”.

Un capitolo del libro è dedicato a “Come farsi apprezzare dai capi”. Vuole dare qualche consiglio in materia ai nostri lettori?
Un concetto che evidenziamo è che in qualunque lavoro c’è un capo. Diventa fondamentale, quindi, riuscire ad adattarsi al proprio superiore, senza dimenticare che anche lui ha un capo a cui rendere conto. Per questo è importante cercare di fargli fare sempre una buona figura, pur continuando ad esprimere le proprie opinioni. In ogni caso, non bisogna mai legarsi troppo ad una “cordata”. La similitudine con la montagna aiuta a capire meglio il concetto: se sono in fila a una cordata e chi sta davanti a me cade, finirà con il tirarmi giù con lui. Bisogna, quindi, costruirsi una propria professionalità, che sia spendibile a prescindere dal legame con il capo.

L’immagine che importanza ha per un manager? Meglio farsi una buona pubblicità tra i colleghi o sui giornali?
È bene curare la visibilità esterna ma senza esagerare con la comunicazione. Certamente una persona per essere “cacciata” dagli head hunter deve essere rintracciabile quindi non deve nascondersi (come fanno le normali prede dei cacciatori). Ritengo, però, che dei curricula “esagerati” a livello di presenze sui media o negli appuntamenti pubblici, portino l’azienda a domandarsi: “Ma questo (o questa) quando lavora?”. Per quanto riguarda la buona pubblicità, sicuramente meglio averla tra i colleghi e i capi, perché costruirsi una reputazione sui giornali non è così difficile. È molto più significativa, invece, l’opinione del proprio mercato di riferimento: non solo i colleghi, dunque, ma tutti coloro che operano in un certo contesto.

Rimanendo in tema, ci sono dei “trucchi” per risultare brillanti quando si parla in pubblico?
Il primo che mi viene in mente è di non leggere un testo scritto, ma di parlare – almeno in apparenza – a ruota libera. Inoltre, credo che ultimamente si esageri un po’ con gli strumenti audio-visivi di supporto: ad esempio, troppe diapositive riducono l’attenzione di chi ascolta. Ci sono poi tutte le tecniche americane: fare interventi brevi, iniziare il proprio intervento con una battuta o una domanda rivolta alla platea e così via. L’importante è non avere un approccio “professorale”, ma piuttosto incuriosire, coinvolgere, provocare chi ci ascolta e non annoiare.

Il libro dà dei suggerimenti anche a chi deve rilanciarsi sul mercato del lavoro, giusto?
È un tema di grande attualità ovviamente. Tutti questi tagli sono certamente negativi ma vanno anche visti in maniera positiva, come opportunità di ripensare la propria vita, di inventarsi una nuova carriera. Nel mercato ci sono domanda e offerta: per riuscire a rilanciarsi bisogna fare in modo di essere un profilo che si vende, un “articolo” che qualcuno è disposto a comperare. Il consiglio, dunque, è di mantenersi costantemente aggiornati, di saper usare il computer, di parlare le lingue, ma anche di cercare di fare un mestiere che sia all’avanguardia e che non abbia troppi concorrenti disponibili a buon mercato (soprattutto in tempi di crisi). E chi ha una certa età ha l’opportunità di offrire la propria esperienza, che non si studia nei libri e richiede una certa seniority.

Parliamo del colloquio con il cacciatore di teste. Il candidato come deve affrontarlo per fare una buona impressione?
Quando un candidato arriva ad incontrare il cacciatore di teste ha già superato una parte di selezione che riguarda soprattutto le sue competenze. Nel colloquio, quindi, prevalgono gli aspetti personali, il modo di raccontarsi, il proprio comportamento. Suggerisco di non recitare, di essere trasparenti, di non essere diversi da come si è tutti i giorni. Quello che di solito colpisce chi fa il mio lavoro è il primissimo impatto, da quando il candidato entra dalla porta alla stretta di mano. Certo, la conoscenza poi viene approfondita, ma difficilmente la prima impressione cambia. Il nostro comunque non è mai un giudizio assoluto sulle persone, bensì relativo al profilo richiesto dal nostro cliente. Infine, conta molto quanto è motivato il candidato ad entrare in azienda.

Una volta passata la prima selezione, i candidati “finalisti” devono incontrare anche l’azienda. È un colloquio molto diverso rispetto al precedente?
Con il cacciatore di teste – intermediario al di sopra delle parti – il candidato è più libero di esprimersi. L’azienda, invece, di solito vuole approfondire determinati aspetti, concentrandosi di più sul ruolo specifico o sulle qualità personali, come la capacità di guidare una squadra o di gestire gli obiettivi. Questo, comunque, è il vero momento della verità, in cui deve scattare la “chimica personale” tra l’azienda e il candidato. Può succedere che l’head hunter debba rimodellare il profilo del candidato ideale proprio in seguito ad un colloquio in cui emergono più chiaramente le esigenze dell’azienda.

Fin qui ci ha raccontato tutto su come farsi “trovare” dai cacciatori di teste. Ora ci può svelare come si passa dall’altra parte della barricata? Insomma, come si diventa head hunter?
Iniziamo dicendo chi non è il cacciatore di teste: non siamo uomini del personale né selezionatori, né psicologi. L’head hunter per fare le selezioni, deve capire il business dell’azienda e le sue esigenze. Si arriva a fare questo mestiere tra i 40 e i 50 anni, dopo aver fatto tante esperienze diversificate. Questo perché il cacciatore di teste deve sapersi muovere in tanti ambienti e aver sviluppato nel tempo relazioni di fiducia. È un lavoro affascinante, ma molto difficile e pieno di sorprese, che va imparato nel tempo.

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Far emergere i talenti con il coaching significa creare nelle persone la consapevolezza delle proprie capacità e abilità, ma anche insegnare loro ad “agire la giusta identità” nei diversi contesti. «Cosa succederebbe se un manager, un imprenditore o un politico si comportasse come un padre di famiglia nei confronti dei suoi collaboratori? Egli non sarebbe più in grado di rimproverare, responsabilizzare o dire di no», ci spiega con un esempio Fabio Padovan, autore insieme a Nicoletta Lanza del libro “Un talento per la politica. Sviluppare la persona con il coaching” (edito da FrancoAngeli). Il ruolo e la persona: non più due modi diversi di essere, dunque, ma un’unica identità da “agire”.

Fabio Padovan e Nicoletta Lanza, sono coach e trainer di Formenergy, il network di consulenti specializzati che si occupa di coaching e di formazione avanzata per le aziende e per il mondo della politica. Da anni sono impegnati nell’ambito dello sviluppo manageriale, nella ricerca, nella creatività e nell’innovazione delle metodologie per far emergere talenti. Nicoletta Lanza è anche autrice del libro “Essere coach. Lavorare con l’esperienza“, edito da FrancoAngeli.

Dottor Padovan, ci descrive lo scopo e i contenuti di “Un talento per la politica”?
Questo libro nasce da un confronto tra due coach-formatori che tutti i giorni lavorano per migliorare le competenze trasversali di manager, imprenditori e professionisti sia pubblici che privati. Ci siamo chiesti: perché un politico non dovrebbe migliorare le sue capacità gestionali? D’altronde i sindaci, gli assessori, gli onorevoli, i senatori, i consiglieri e presidenti hanno tutti i giorni a che fare con la gestione del tempo, la leadership, la delega, la crescita e la motivazione del loro staff, la gestione delle emozioni e dello stress. Perché quindi non migliore queste capacità e diventare un manager della politica per essere più efficienti e raggiungere meglio i propri obiettivi?

Che cosa significa far sbocciare un talento? Su quali componenti bisogna lavorare di più?
Ognuno di noi possiede delle doti naturali che usa in maniera inconscia nella propria esperienza professionale e di vita. Creare consapevolezza dei propri talenti significa riconoscersi alcune abilità. Ciò permette di iniziare a lavorare sui propri punti di forza e utilizzarli al meglio, sfruttando le proprie capacità/abilità. Ogni persona ha delle abilità diverse e il punto più importante è capire quali sono. Il coach ha questo ruolo, fare da specchio e far vedere meglio quelle che ognuno di noi esercita con i comportamenti di ogni giorno.

Nel libro lei sottolinea l’importanza degli “aspetti emozionali dell’intelligenza”. Ci può chiarire questo concetto?
Ogni persona agisce in maniera razionale ed emozionale. L’intelligenza razionale è il sapere, la conoscenza e le competenze acquisite con lo studio, con l’esperienza; l’intelligenza emozionale, invece, riguarda il saper ascoltare le proprie emozioni e sentire il proprio stato d’animo per poter utilizzarlo al meglio in situazioni di benessere, stress, conflitto… Una persona può essere molto colta dal punto di vista razionale ma al tempo stesso può essere un vero disastro nel gestire le sue emozioni e le sue capacità relazionali ed empatiche. È importante avere un buon equilibrio tra competenze razionali ed emozionali.

E i sogni? Che spazio devono avere in un percorso di carriera?
È importante avere degli obiettivi e delle aspirazioni. L’esperienza aiuta sempre molto perché permette di capire se quel desiderio o sogno nel cassetto è quello tagliato su misura per una persona oppure no. Fare diverse esperienze dà la possibilità di toccare con mano degli ambienti e delle professionalità che non si conoscono e – talvolta – nella nella fantasia si sopravvalutano. Questo succede sia in azienda che in politica. A volte solo a fronte di molte esperienze si può capire se quel percorso è adatto a noi oppure no.

I passaggi generazionali. Perché attraverso il coaching è più facile gestire questi momenti di transizione?
Il coach ha una visione esterna e priva di giudizio. Questo gli permette di vedere quali sono i comportamenti e i linguaggi adottati in un determinato contesto. Molto spesso le persone dicono una cosa e mettono in atto l’esatto contrario. È un’incongruenza o incoerenza che spesso evidenzia delle difficoltà o dei conflitti che possono essere di vari livelli, come un conflitto di valori, di identità di convinzioni ecc. Il coach osserva sia i comportamenti sia il linguaggio e accompagna la persona a cambiare dei comportamenti o abitudini semplici ma fondamentali in una fase di passaggio del testimone.

Un capitolo di “Un talento per la politica” è dedicato alla leaderhisp. Secondo lei, quali sono – in generale – le caratteristiche che contraddistinguono un leader?
Nel nostro libro abbiamo descritto la metafora del condottiero, cioè colui che riesce a guidare, motivare, coinvolgere un gruppo più o meno grande assegnando obiettivi, responsabilità e sviluppo a tutte le persone che gli stanno vicine. Il leader ha autorevolezza e quando lui non è presente le persone se ne accorgono.

Ma leader si nasce o si diventa?
Ognuno può sviluppare le sue capacità di leadership con l’aiuto di un coach.

Ha scritto: “Il coaching aiuta le persone a prendere coscienza dei propri valori, a sentirsi allineati con i propri comportamenti e pertanto a essere coerenti con se stessi ”. Come si concretizza questa presa di coscienza?
Ogni persona attua dei comportamenti in un ambiente, con delle capacità, con delle convinzioni personali, con dei valori e con una identità precisa. Se questi aspetti sono allineati, la persona riesce ad esprimersi in quel ruolo al meglio, altrimenti ci saranno sempre delle confusioni. Ad esempio, cosa succede se un imprenditore, un manager, un primario o un politico invece di “agire la propria identità” la confonde con quella del padre di famiglia? Nei rapporti con i propri collaboratori, piuttosto che con le segreterie, si avvertirà un senso paterno legato alla protezione, all’affetto, all’amicizia. Questi comportamenti impediranno all’imprenditore, al manager, o al primario di rimproverare, di responsabilizzare o dire di no ai suoi collaboratori. Ogni persona agisce identità diverse ed è importante agirle negli ambienti giusti.

Da coach, lei quando sente di aver raggiunto l’obiettivo con il suo coachee?
Succede quasi sempre ed è una grande soddisfazione. Il cambiamento viene sentito direttamente dal coachee che ci riporta i commenti delle persone a lui più vicine, come i suoi collaboratori, gli amici, i colleghi o il/la compagno/a. Cambiare un piccolo comportamento significa avvicinarsi di più alla propria identità di ruolo ed essere più “centrati” su valori, convinzioni e ambiente: questo permette alle persone di essere più serene, più efficienti utilizzando meglio le proprie energie e il proprio tempo.

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Famiglia o carriera, figli o successo? Secondo Chiara Lupi, autrice del libro “Dirigenti disperate” (edito da Este), non bisogna per forza scegliere. Quello della Lupi – 42 anni e due figli, ma anche un ruolo di Direttore Editoriale della casa editrice Este e di Direttore Responsabile della rivista Sistemi&Impresa – non vuole essere, però, un manuale di sopravvivenza per mamme-manager, ma piuttosto un’analisi lucida dei motivi che portano a “perdersi” tra lavoro e vita privata: su tutti, la “mania di perfezione” tipica delle donne italiane e l’incapacità di fissare una scala di priorità. Perché la consapevolezza che una mamma in carriera non può arrivare dappertutto è il primo passo alla “ricerca della conciliazione”.

Chiara Lupi si è costruita una solida esperienza di giornalismo business-oriented collaborando per un decennio con quotidiani e testate focalizzati sull’innovazione tecnologica e il governo digitale. Dal 2006 è direttore editoriale della casa editrice Este, specializzata in edizioni dedicate all’organizzazione aziendale. È direttore di Sistemi&Impresa, rivista che declina il tema dell’innovazione organizzativa dal punto di vista della sua effettiva implementazione in azienda, in connessione con i sistemi tecnologici e logistici. Si occupa anche del coordinamento editoriale di Persone&Conoscenze, rivista rivolta a chi gestisce professionalmente le risorse umane, dove pubblica una rubrica dedicata al management femminile che ha ispirato il libro “Dirigenti disperate”.

Dottoressa Lupi, partiamo dal titolo del libro, “Dirigenti disperate”: è davvero così difficile per una donna conciliare ambizioni personali e famiglia?
È una sfida dei nostri tempi. Intraprendere un percorso di carriera implica dedizione, impegno, sacrificio. La famiglia altrettanto. È importante fare, consapevolmente, delle scelte. Privarsi dei sensi di colpa e rendersi conto che non si può far tutto. Posto che il tempo dedicato al lavoro è molto, le aziende per cui lavoriamo sono sempre più demanding. Siamo misurati tutti, uomini e donne, sui risultati che portiamo, dobbiamo rinunciare a dedicarci ad attività che molto hanno a che fare con la nostra identità femminile. Mi riferisco ad esempio alla cura della casa. Le donne devono imparare a fidarsi delegando lavori che rubano energie e, col tempo, responsabilizzare i figli rendendoli più autonomi.

Lei quanto si sente “disperata”?
Il titolo del libro porta con sé il senso con il quale ho affrontato questo percorso. Le donne, secondo me, devono prendersi un po’ meno sul serio, disperarsi un po’ meno se non riescono a far funzionare tutto come vorrebbero. Io non mi sento disperata perché, consapevolmente, avendo dei figli e un impegno professionale totalizzante, ho rinunciato ad avere del tempo per me. Almeno in questa fase della vita in cui i miei figli hanno più bisogno della mia presenza.

Ci spiega cos’è la “ricerca della conciliazione”?
Quando si ha un lavoro che richiede un impegno che va ben al di là delle classiche 9-18, conciliare significa portare avanti il proprio percorso professionale riuscendo a presidiare tutto ciò che riguarda la sfera familiare. Potendo contare su aiuti e su una rete familiare a supporto, conciliare significa riuscire, pur dedicando la maggior parte delle nostre energie al lavoro, a stare vicino alle persone che hanno bisogno di noi. Non facendo mai mancare loro il nostro supporto.

Le statistiche dicono che in Italia il 20% delle donne lascia il lavoro dopo il primo figlio. Lei di figli ne ha due ma non ha abbandonato la carriera. Si era preparata in qualche modo all’impatto della nuova “doppia vita”?
Nel mio caso la maternità non ha interrotto la mia carriera. I miei figli – se consideriamo l’età media delle primipare nel nostro Paese – sono nati quando ero giovane, avevo da poco terminato l’università e non mi ero ancora buttata a capofitto nel lavoro. Oggi è più naturale che i figli arrivino più tardi, nel bel mezzo di un percorso di carriera. Ma, come dimostrano le testimonianze del libro, se c’è la determinazione a portare avanti un progetto professionale, ci si organizza. E le donne sono maestre in questo.

Nel suo libro afferma che la “mania di perfezione” tipica delle donne italiane spesso si riflette in maniera negativa sul loro lavoro e la loro autostima.
Diciamo che gli uomini osano di più e, se sbagliano, vivono questa esperienza in maniera meno traumatica. Una donna, atavicamente abituata ad avere la responsabilità della sfera familiare, e non soggetta a valutazione, anche perché quel lavoro lo sa fare bene, nel momento in cui entra in azienda è meno abituata a queste dinamiche. Ed è portata a dedicare energie spropositate per curare dettagli di cui magari nessuno nota l’importanza. Un apprezzamento negativo è spesso considerato poi alla stregua di un giudizio universale. Mentre invece, rispetto a questo, ci vorrebbe forse più equilibrio.

Esiste una “cura” per questo “male”? Come deve lavorare una donna su stessa per migliorarsi da questo punto di vista?
Bisogna partire dalla consapevolezza che la ricerca della perfezione non è indispensabile, anzi, può risultare deleteria per riuscire a centrare gli obiettivi. È importante, invece, avere chiara una scala di priorità. E poi le donne devono osare di più, perché spesso agiscono solo se certe del loro background. Devono trovare la voglia di buttarsi, senza rifletterci troppo.

Ha scritto: “oggi fare le mamma presuppone qualità e doti del tutto simili a chi ricopre ruoli di responsabilità all’interno di un’organizzazione”. Quali doti devono essere sviluppate al meglio per avere successo in entrambi gli ambiti, familiare e aziendale? Una delle parole-chiave sembra essere “priorità”…
È così. È fondamentale capire cosa si può delegare e cosa no. E, soprattutto, selezionare le persone giuste. Le tate alle quali affidiamo i nostri figli e i collaboratori a cui deleghiamo tutto ciò che può essere affidato loro. È importante capire quando è necessaria la nostra presenza e quando invece la nostra assenza non sarà notata. Per questo è indispensabile ascoltare, percepire quel che succede intorno a noi. Magari nostro figlio ci perdona l’assenza a una recita ma c’è un giorno in cui potrebbe considerare un bel regalo trovarci fuori da scuola. Allo stesso modo ci sono situazioni in cui possiamo delegare un compito e altre in cui la nostra presenza è richiesta.

Provando a essere marzulliani, essere donne di successo aiuta a diventare madri migliori o essere brave mamme aiuta a migliorarsi nel lavoro?
Diciamo che una brava mamma è per forza di cose una persona equilibrata. E possiede anche, di solito, una buona capacità organizzativa. Queste qualità sono certamente utili in ambito professionale. Detto questo non mi sento di affermare che una donna di successo sarà necessariamente anche una brava mamma o che una mamma può avere una marcia in più semplicemente perché si sa organizzare. Il mestiere di genitore poi è talmente complicato che non mi sento di azzardare giudizi. Magari ci fosse un corso… Certo, poiché – come si dice – più  dell’educazione conta l’esempio, trasmettere ai figli l’importanza di portare avanti un percorso professionale che riflette le nostre passioni, trasmettere l’importanza dell’impegno, del sacrificio e dell’importanza di ricavare soddisfazioni dalla propria sfera professionale, oggi credo sia davvero fondamentale.

Dal libro emerge che le donne tendenzialmente faticano a lavorare in squadra. Perché, secondo lei?
Perché non sono abituate a farlo. Una situazione che per forza dovrà modificarsi, visto che la presenza femminile all’interno delle organizzazioni aumenta sempre di più. Fondamentale, ancora una volta, è sviluppare una buona capacità di ascolto, interpretare i bisogni degli altri e imparare a fidarsi. Credo il segreto sia riuscire a costruire un clima di fiducia reciproca.

La seconda parte di “Dirigenti disperate” è dedicata alle interviste ad altre donne di successo. Tante esperienze, tante scelte difficili, tanti punti di vista. C’è qualcosa di questi racconti, qualche “trucco” magari, che ha cercato di far suo nella vita di tutti i giorni e che vuole condividere con i nostri lettori e, soprattutto, lettrici?
Gli spunti che si ricavano dalla lettura delle interviste sono molti. Alla base di tutto emerge che è necessario ‘guardarsi dentro’ e capire quale è il nostro progetto di vita. Se davvero non vogliamo rinunciare a metterci in gioco, trovo illuminante chi esorta a liberarsi dall’incubo della perfezione domestica, chi esorta a delegare con più serenità tutte le incombenze che ci rubano energie. E poi smetterla di lasciarsi schiacciare dai sensi di colpa perché  – come si legge in una testimonianza – i figli crescono, nonostante i genitori.

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Non esiste un secondo momento per fare una buona “prima impressione”! Per questo motivo, non dovrebbe mai venir trascurato l’attimo iniziale della relazione cliente-organizzazione: l’accoglienza. Contrariamente a ciò che troppo spesso accade, purtroppo. L’accoglienza poi, non va limitata alla sola “prima volta”, ma ad ogni ripetersi del contatto. E’ in queste situazioni infatti, che nasce e si consolida la fidelizzazione. Conquistare e conservare la clientela e/o l’utenza è lo scopo principale di una azienda o di un’organizzazione. Tutto dipende dalla qualità del rapporto che si è in grado di stabilire con il cliente!
Lo sanno bene Giampietro Vecchiato e Sergio Zicari, autori del testo “Il primo incontro non si scorda mai. Manuale dell’accoglienza per le aziende e le organizzazioni”, edito da Franco Angeli. Il testo riporta casi di studio reali, che spiegano come accogliere le persone (clienti, fornitori, visitatori, dipendenti, soci di un club); e come affrontare le situazioni (ordini, proposte commerciali, idee, lamentele). Si tratta di un manuale operativo per non perdere nemmeno un cliente e per conquistare la marea montante di coloro che sono insoddisfatti di come vengono trattati.

Giampietro Vecchiato è Direttore Clienti dell’agenzia di relazioni pubbliche di Padova P.R. Consulting S.r.l. e Vice-Presidente nazionale di FERPI, Federazione Relazioni Pubbliche Italiana. E’ docente di “Teoria e tecnica delle Relazioni Pubbliche” all’università di Padova e nella sede di Gorizia dell’università di Udine.
Sergio Zicari si occupa di: organizzazione di reti di vendita; formazione del personale commerciale e non; iniziative di marketing; progetti di e-commerce; ideazione e gestione di start-up. E’ Direttore Marketing di Haireo Consulenza e Formazione Aziendale di Trieste e di Sofin Consulenza Finanziaria di Pordenone. E’ membro direttivo del Triveneto di FERPI.

Professor Giampietro Vecchiato come nasce l’idea del libro?
Nasce dall’osservazione di quanto spesso capiti di venire trattati male dalla commessa di un negozio, da qualche centralinista o receptionist, nelle sale d’attesa, negli uffici informazioni, ecc. Io e Sergio Zicari abbiamo quindi pensato di provare a studiare da vicino queste situazioni, per dare una risposta al problema. Anche perché entrambi facciamo consulenza e formazione nelle aziende private e, in queste realtà, sempre più frequentemente capita che ci vengano chiesti consigli su questi temi. Richieste di questo tipo sono infatti drammaticamente in aumento. Io e Zicari facciamo formazione aziendale da più di 15 anni sul marketing, la comunicazione e le relazioni pubbliche.

Quali sono le richieste più frequenti che ricevete dalle aziende?
Sono tutte richieste finalizzate al benessere organizzativo. I manager ci domandano come possono far sì che i collaboratori dialoghino fra loro; in che modo riusciranno a motivare la propria squadra; come debbono intervenire sul personale di front-office.
In particolare ricordo il lavoro di formazione e consulenza in una grossa clinica privata, dove siamo intervenuti sulla gestione dell’attività di sportello, di accettazione nel momento del ricovero e in seguito in reparto. Qui i momenti dell’accoglienza erano ancor più importanti, perchè finalizzati al benessere psico-fisico dei malati. Ma in ogni caso, anche se non si opera nel campo della salute, il cliente è la prima risorsa di un’azienda. E a lui dobbiamo rivolgere tutte le nostre attenzioni, per offrirgli un servizio migliore e più accurato.

Nel suo libro si legge che, a partire dagli anni 70, la teoria del marketing ha subito una evoluzione. Da un approccio di tipo “transazionale” si è passati al marketing “relazionale”. Ci vuol spiegare questa svolta epocale?
Tradizionalmente il marketing poneva al centro dell’attenzione degli operatori le singole transazioni economiche. In questo tipo di operazioni avevano valore solo due parametri: il prodotto/prestazione e il prezzo. Negli anni 70 la competitività del mercato ha reso evidenti i limiti di questo modello di marketing. Il dibattito che si è sviluppato negli anni successivi, ha portato alla creazione di un nuovo approccio, fortemente innovativo: il relationship marketing o marketing relazionale. Oggi il focus di una operazione di marketing non è più il processo produttivo, ma l’uomo e la relazione.
Per le sue specificità il marketing relazionale si sviluppa da subito nel settore dei Servizi, con l’obiettivo di gestire, mantenere e migliorare le relazioni con i clienti. Oggi non vi è settore nel quale tale approccio non sia, almeno parzialmente, utilizzato. Il marketing relazionale riveste un’importanza strategica nella fidelizzazione della clientela. La variabile relazionale che agisce tra i partecipanti è centrale nel processo di costruzione della fiducia e della fidelizzazione. Ovviamente la fedeltà non dipende solo da una buona relazione. Fiducia, reputazione, credibilità, notorietà, alte prestazioni e soddisfazione, rendono difficoltoso l’inserimento dei concorrenti e la ricerca di eventuali alternative da parte del cliente. Il marketing relazionale è quindi una nuova filosofia di gestione del rapporto con la clientela, a partire dal primo approccio: l’accoglienza.

Riprendendo una tesi di Tom Peters, nel vostro libro lei e Zicari sostenete che “il servizio conta di più della prestazione/prodotto”. E’ davvero così?
La percezione del valore – di una prestazione o di un prodotto – è legata al clima relazionale che si costruisce nel momento dell’accoglienza. Un prodotto sufficiente e un servizio ottimo hanno un maggiore riscontro rispetto ad un buon prodotto con servizio discreto.
Una ricerca, condotta da Accenture nel 2004, ha dimostrato che i clienti considerano la fiducia come il fattore chiave e di maggiore importanza nel processo di selezione di una società di consulenza (94%). Seguono la flessibilità (83%), l’esperienza (81%), la conoscenza del settore (78%) e la reputazione (77%). Per sua natura, la fornitura di un servizio, non può essere valutata nelle sue componenti valoriali prima della fase di erogazione del servizio stesso, ma solo ex-post. La fiducia assume pertanto un ruolo determinante nella scelta del professionista e, quanto più longeva, intensa e vitale sarà la relazione tra le parti, tanto maggiore sarà la fiducia creata.

Nelle aziende di Servizi, che non vendono alcun prodotto, cosa fa la differenza? Come si può “catturare” un cliente?
A fare la differenza sono le qualità relazionali, la costruzione di un rapporto di fiducia e la garanzia di continuità che viene offerta.
Per capire quanto importante sia la fiducia e la fidelizzazione del cliente, pensiamo al mondo della telefonia. Ogni tariffa e offerta che viene lanciata nel mercato ha lo scopo di agganciare il cliente e tenerlo vincolato a sé nel tempo. Stessa cosa vale per i “punti fedeltà” raccolti nei supermercati e nei centri commerciali e perfino negli uffici postali dai clienti tesserati.
Per “catturare” un cliente è indispensabile avere abilità di accoglienza. Perchè – che lo si voglia o meno – dai primi minuti di conoscenza, il cliente si forma una “impressione”. Se questa è negativa, non sempre si ha una seconda possibilità per rimediare. Infatti il cliente, se si sente trattato male, spesso gira i tacchi e se ne va. Far cambiare impressione a qualcuno è difficile quanto remare al contrario; e il risultato peraltro non è garantito!

Come si fa a costruire una relazione efficace?
Il “primo contatto” fra il cliente e l’organizzazione può avvenire con modalità diverse: diretto face to face, telefonico, via internet, ecc. In questa fase (attraverso i tempi di attesa al telefono, l’accuratezza e la completezza delle informazioni ricevute, il farsi carico del problema, la cortesia del personale di contatto) il cliente si costruisce la “prima impressione”. Data l’importanza che riveste, la fase di contatto non può essere lasciata alla disponibilità, alla creatività e all’inclinazione dei collaboratori; ma deve essere gestita con impegno, serietà e consapevolezza!
La qualità del servizio può influenzare la percezione del valore. La studiosa Chiara Orsingher ha individuato 5 fattori in grado di generare valore: elementi tangibili (qualità degli ambienti e delle apparecchiature, aspetto del personale di contatto); affidabilità (capacità di realizzare il servizio promesso in modo preciso); capacità di risposta (buona volontà nel rispondere al cliente e nell’offrire tempestivamente il servizio); sicurezza (competenza e cortesia personale, capacità di trasmettere fiducia); empatia (immedesimazione, intuizione, capacità di mettersi nello stato d’animo e nei panni dell’altro. Saper cogliere quello che gli altri provano o cercano, senza bisogno che lo esprimano con il linguaggio verbale).

Alla luce della sua esperienza professionale di consulente e formatore aziendale – che viene racchiusa e bene esemplificata nella casistica riportata nel libro – quali consigli si sentirebbe di dare ai manager, sulle tematiche dell’accoglienza?
In primis quello di farsi una cultura delle Risorse Umane, finalizzata al benessere organizzativo.
In secondo luogo il manager deve dedicarsi a una formazione continua su queste tematiche, creando una vision e dei valori che siano abbracciati e condivisi anche dal suo team. E’ evidente che, solo se il lavoratore dipendente – che è a diretto contatto con il cliente finale – condivide profondamente la filosofia e gli obiettivi aziendali, può creare valore. In caso contrario, prenderanno il sopravvento l’abitudine, la routine e l’indifferenza, che trasformano il collaboratore in un banale esecutore di ordini senza cuore.
In terzo luogo il manager deve fare propria l’accoglienza nei modi e nello stile; solo così potrà pretenderla dagli altri. Molta parte dei problemi che ho riscontrato nelle aziende, dipendono dal fatto che i manager non sanno comunicare. Quando ricostruiamo assieme le prime ore di ingresso di un dipendente nella struttura, emerge che il saluto del dirigente arriva solo dopo 2 o 3 ore. Spesso si scopre addirittura che il dirigente, appena arriva in ufficio, si dedica a una serie di attività tecniche (controllo delle e-mail arrivate e dell’agenda appuntamenti; telefonate; ecc.) e solo dopo di queste, si rammenti di salutare la propria segretaria. Se il manager non mette al primo posto le persone e non cura le relazioni, non può pretendere che lo facciano i suoi dipendenti!

In questi casi cosa si può fare? Come si può porre rimedio?
Bisogna spiegare ai dirigenti che sono i piccoli comportamenti quotidiani a fare la differenza. L’attenzione verso il cliente è conditio sine qua non per ottenere la sua fiducia. Non servono a nulla ottime campagne pubblicitarie e sofisticate tecniche di comunicazione, se poi mancano le relazioni. Il cliente costruisce e verifica nel tempo la fiducia e la credibilità di un’organizzazione, grazie ai contatti che intrattiene con il personale aziendale. Alla luce di ciò, si può facilmente comprende come, all’interno della relazione cliente-organizzazione, diventi importante anche saper accogliere una lamentela, un reclamo, una nuova idea.

Sempre alla luce delle sue esperienze professionali, quali consigli si sentirebbe di dare invece al personale di contatto, dedicato all’accoglienza?
Prima di tutto consiglierei loro di essere sempre sorridenti. Sorridere fa bene a sé stessi, prima ancora che agli altri! E poi cercherei di far capire che la loro opera è molto importante e contribuisce in modo essenziale al successo dell’organizzazione e alla creazione di ricchezza. Se nell’azienda il dipendente viene considerato poco più di un numero, è chiaro che non sarà stimolato a dare il meglio di sé.
La sapete la storia dei due manovali che preparano le pietre per la costruzione di una cattedrale? Ad entrambi viene chiesto cosa stiano facendo. Il primo risponde: “Spacco le pietre”. Il secondo: “Contribuisco a costruire la cattedrale”. E’ chiaro che l’atteggiamento del secondo manovale è estremamente diverso da quello del primo. E’ molto più positivo e propositivo, perchè si sente parte integrante di un sistema.

Questo è vero. Ma è prassi consolidata che proprio il personale di contatto (centralinista, receptionist, telefonista, addetta al front-office) stia nel gradino più basso delle gerarchie aziendali. E venga pagato con stipendi magri. Difficile poi pretendere che sia motivato ad abbracciare la vision aziendale …
Ha centrato il punto! Bisogna pagare di più queste persone, perchè svolgono un ruolo strategico. E i dirigenti devono scegliere il personale d’accoglienza prestando maggiore attenzione e cercando persone che siano intimamente convinte che un sorriso valga di più dell’indifferenza.

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Quando si pensa al gioco, la mente corre in automatico ai bambini. E si focalizza sull’aspetto ludico di intrattenimento e di fuga dalla realtà; sull’aspetto relazionale nei giochi di gruppo; e infine su quello formativo. Il gioco è però uno strumento pedagogico in grado di offrire percorsi di crescita e consapevolezza diretti non solo ai bambini, ma anche agli adulti. E’ un’occasione per reinventare sé stessi, per uscire dal proprio ruolo e dagli schemi di pensiero e comportamento abituali, per togliersi di dosso la solita “maschera”. E’ un modo per sperimentarsi, accettando nuove sfide, ben sapendo di essere in un ambiente protetto dove è possibile sfuggire alle conseguenze negative delle proprie azioni, diversamente da quanto accade nella vita reale.
Proprio sul gioco diretto agli adulti si concentra l’ultima fatica editoriale di Renata Borgato: Giochiamo? Riflessioni sull’uso del gioco nei percorsi formativi diretti agli adulti, edito da Franco Angeli.

Renata Borgato da vent’anni organizza corsi di formazione in contesti aziendali e nelle organizzazioni di rappresentanza. Ed è professore a contratto alla Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna. Esperta di giochi didattici, ha già pubblicato per la Franco Angeli: Un’arancia per due (2004), libro di giochi didattici per la negoziazione; La prima mela (2007), giochi ed esercitazioni sulla comunicazione.

Professoressa Borgato come è nata l’idea di scrivere questo libro?
Come chiarisce il sottotitolo, in questo testo vi sono “riflessioni sull’uso del gioco nei percorsi formativi diretti agli adulti”. Il libro nasce da una mia esigenza di mettere ordine in una materia dove io non avevo ancora una approfondita riflessione metodologica. Finora, nel mio lavoro e nelle mie precedenti fatiche editoriali centrate sul tema dei giochi didattici, mi ero limitata a utilizzare i giochi e a illustrarne l’uso empirico che se ne poteva fare. Ma non mi ero mai fermata a riflettere su tutte le implicazioni teoriche connesse all’uso di una pratica tanto utile!

Che ruolo riveste il gioco nella formazione degli adulti?
Il gioco serve a far riflettere, abbattendo le resistenze delle persone. Offre la possibilità di guardare le cose da un altro punto di vista. Ognuno di noi tende ad agire sempre allo stesso modo, all’infinito in maniera identica. Il gioco invece offre al soggetto la possibilità di “slivellarsi”. Così si ha la possibilità di guardare il mondo con occhi nuovi e porsi in un’altra prospettiva per risolvere i problemi. Il gioco colloca gli argomenti in un contesto inusuale, facilitandone l’osservazione da un punto di vista privo di preconcetti, da un’angolatura nuova.
In seconda battuta minimizza le conseguenze delle azioni, riducendo o addirittura annullando il rischio. Inoltre abbassa le resistenze al cambiamento da parte dei partecipanti e facilita l’assunzione di un atteggiamento meno protettivo nei riguardi di credenze e comportamenti.
Non è finita. Il gioco permette di sperimentare comportamenti nuovi senza sentirsi minacciati; grazie alla separazione netta dal contesto reale infatti, non produce effetti sulla realtà. Rende meno marcati gli automatismi di comportamento e spinge il partecipante a sviluppare strategie nuove. Creando uno spazio al di là della vita reale, insegna a “scollarsi dalla realtà”.
E ancora: il gioco è divertente. E quindi genera una situazione nella quale le persone possono sentirsi più tranquille e attive e sono disponibili ad assumersi parte della responsabilità del processo di apprendimento. Promuove un clima rilassato, favorisce la riduzione dell’ansia da prestazione, del bisogno di difendersi, di dimostrare qualcosa a sé e agli altri. Il gioco favorisce la conoscenza delle dinamiche di gruppo e delle reazioni proprie e altrui. Accelera i processi di socializzazione e rafforzamento del team attraverso un fare comune.
Infine tende ad innescare un progressivo processo di coinvolgimento di tutti i presenti, abbattendo le resistenze a partecipare. Insegna a valorizzare le diverse competenze e ad avvalersi delle risorse presenti, suggerendo che in un clima non competitivo esse non devono essere considerate come minaccianti. Il gioco coinvolge entrambi gli emisferi cerebrali: mentre è in atto sollecita creatività ed emotività; nella fase di rielaborazione stimola invece la logica, l’analisi e le capacità critiche.

Quali analogie e quali differenze si possono riconoscere fra il gioco dei bambini e quello degli adulti?
La logica di fondo è la stessa. Attraverso il gioco il bambino conosce sé stesso e il mondo esterno. E, sempre grazie al gioco, anche l’adulto riesce a guardare con occhio ingenuo. Reinventa sé stesso; rivede il proprio approccio; si riaccosta al mondo con quello stupore che è tipico del bambino.
Nel gioco infatti – come dicevamo – si può essere un’altra persona, rispetto a quella che si è scelto di essere nella vita reale. Ognuno di noi si sceglie un ruolo, una funzione sociale e tende a somigliare sempre più a quel personaggio. La maschera che indossiamo, se da un lato ci protegge, dall’altro ci limita. Ecco allora che interviene il gioco, permettendoci – in uno spazio e in un tempo predefiniti – di sperimentare modi e tecniche nuove, in maniera indolore, senza avere ripercussioni negative e pagarne lo scotto.

Che cosa permette di comprendere il gioco, che con altri strumenti formativi si farebbe più fatica a capire o ad acquisire?
A differenza di altri strumenti formativi, il gioco permette un coinvolgimento molto forte. I partecipanti si arrabbiano e soffrono, gioiscono e sono felici, si annoiano, si alleano, si incuriosiscono, ecc. Il gioco mette in moto emozioni ed azioni. Ma c’è di più: il gioco ha un tempo e uno spazio predeterminati e quindi – dopo breve tempo – si vedono gli effetti prodotti dalle azioni. Ampio spazio viene dato alla rielaborazione di gruppo e individuale. A conclusione, con i compagni di gioco si ragiona sull’esperienza fatta insieme.
Il gioco infatti si compone di quattro fasi. La prima è quella “preparatoria”, che compete al formatore. Si tratta del momento in cui questi studia a tavolino il gioco che andrà a proporre. Io ne preparo sempre più d’uno, perché non è detto che quello che il formatore propone, venga accolto con entusiasmo dai partecipanti. Meglio avere una rosa di proposte omogenee. Nei percorsi formativi che propongo, io inserisco sempre i giochi: alcuni più simili alla realtà, altri più decontestualizzati.
La seconda fase del gioco è quella di “attuazione”, ossia la realizzazione concreta dell’attività didattica. La terza fase consiste invece nella “rielaborazione dell’attività” o “debriefing”. Si tratta del momento in cui il formatore induce i partecipanti a fare domande e a trovare soluzioni ai problemi emersi durante l’attività ludica; li conduce a una discussione intenzionale sull’esperienza del gioco. Infine, la quarta e ultima è la “fase di verifica” e analisi della modalità con cui l’attività ludica è stata condotta e degli esiti della stessa.

“Perché il gioco possa funzionare, i partecipanti devono accettarne le regole”, scrive nel suo libro. In primis è necessario che il discente vi si accosti volontariamente. In secondo luogo, nello spazio e nel tempo in cui il gioco si svolge, ogni partecipante deve sospendere il giudizio. Ci spiega il senso e l’importanza di queste regole?
E’ vero, la precondizione del buon esito del gioco è la volontarietà e l’accettazione delle regole da parte dei partecipanti. Far giocare degli adulti non consenzienti infatti, neutralizza ogni potenzialità formativa insita nel gioco. Il gioco didattico produce i suoi effetti solo se i partecipanti sono disponibili a fare loro stessi gran parte del lavoro di ricerca del significato sotteso all’attività; se si impegnano cioè a ricostruire le ragioni che hanno spinto il formatore a scegliere quel gioco in quel contesto; se percorrono il cammino delle analogie possibili; se riconoscono e accettano la metafora contenuta nell’attività intrapresa. Nessuna riflessione successiva al gioco e nessuna rielaborazione effettuate dal formatore, per quanto accurate, possono supplire l’impegno e la curiosità dei partecipanti.
Altra regola importante è la sospensione del giudizio sull’attività ludica. Fa parte del patto che il formatore stipula con i partecipanti per permettere l’avvio dell’esperienza. Chiede loro di sospendere il giudizio sull’attività e valutare solo ex post quanto è stato fatto e gli effetti dell’agire. Non sono le uniche regole del gioco che i partecipanti sono chiamati ad accettare e rispettare, ma sono senz’altro le più importanti. Quelle in mancanza delle quali il gioco didattico non si dà. Il gioco si situa infatti in una cornice negoziale di regole e accordi entro la quale le persone si muovono in un contesto definito. Poter dire e dirsi “questo è un gioco”, permette al gioco di esistere.

Quali sono i giochi più utilizzati in azienda? E che differenze ci sono fra loro? Quali competenze stimolano nei partecipanti?
E’ difficile dire quali siano i giochi più utilizzati. Ogni formatore ne sceglie uno a seconda di quello che si ripropone di ottenere dal gruppo. In generale posso dire che i giochi si suddividono in quattro macro aree: Agon, Alea, Mimicry e Ilinx.
Alla categoria “Agon” sono riconducibili i giochi di competizione. Le emozioni prevalenti che scatenano sono legate al bisogno di primeggiare, all’ambizione personale, al gusto per la sfida e per il superamento degli ostacoli, al desiderio di misurarsi. La molla del gioco è la ricerca della vittoria, della supremazia sugli altri. Ma non è esclusa la presenza di elementi cooperativi, anche se sono legati al formarsi di alleanze funzionali alla sconfitta degli avversari. Le variabili dei giochi di Agon si situano quindi sull’asse della struttura: cooperazione – competizione. Alla categoria “Alea” appartengono i giochi in cui bisogna vincere non un avversario ma il destino, imparando ad affrontare la tensione dell’attesa e a ricercare il favore della sorte. Le emozioni correlate a questi giochi sono: pazienza, attesa, ricerca del favore del destino, gusto per l’inventiva, capacità di far fronte all’imprevisto e amore per l’improvvisazione. L’abilità del partecipante consiste nel trarre il miglior partito possibile da una situazione che non si è creata, o da vicende che si possono dominare solo in parte. I giochi di “Mimicry” sono quelli che riguardano la simulazione e l’imitazione. E’ una categoria molto creativa, che sollecita il piacere della segretezza e quello di sperimentare liberamente atteggiamenti e comportamenti inusuali. Le variabili in questo caso si situano sull’asse della maggiore o minore capacità di immedesimazione. Infine appartengono alla categoria “Ilinx” i giochi che implicano la perdita di punti di riferimento, lo spaesamento. Rientrano in questa categoria le attività sulla percezione, in cui il cambiamento di punti di vista genera disorientamento. Le variabili dipendono stavolta dal maggiore o minore grado di disorientamento.
I giochi che utilizzo di più sono quelli che rientrano nella categoria “Agon”, anche se non sono particolarmente favorevole all’agonismo e alla competizione. Secondo me all’interno di un gruppo, ogni soggetto deve trovare una propria gratificazione. Anche se riconosco che in certi casi la competizione può essere utile e necessaria. Trovo comunque che sia molto stimolante una riflessione sulle modalità della competizione e della cooperazione.

Come vengono accolti i giochi dai partecipanti? Con timore e sospetto, oppure con curiosità e serenità? In tale contesto, c’è differenza di comportamento fra manager, quadri e dipendenti?
In vent’anni di esperienza devo dire che non mi è mai capitato di trovare gruppi che si sono rifiutati di giocare, o che non hanno accettato le regole dei giochi proposti. La bravura del formatore sta nel trascinare a sé un’ampia maggioranza; gli altri membri del gruppo aderiranno al gioco per “effetto contagio”.
Talvolta mi è capitato di incontrare diffidenza in alcune persone singole. Ho lasciato che si chiamassero fuori dal gioco, pur rimanendo nel gruppo quali osservatori. La mancanza di forzature da parte mia, ha poi invogliato la loro partecipazione. Alla fine si sono infatti lasciati coinvolgere dal gruppo.
Quanto a presunte differenze di comportamento fra manager, quadri e dipendenti, personalmente non ho trovato resistenze al gioco più forti nei livelli più alti della carriera. Semmai mi è capitato di osservare una certa soggezione del formatore nel rapportarsi al manager.

Il team che partecipa all’attività didattica matura anche competenze che non sono direttamente riconducibili al gioco e alle intenzioni del conduttore?
Senz’altro sì. Come uno stesso film genera in ciascuno di noi riflessioni diverse, così nel gioco ognuno trae conclusioni individuali, oltre a quelle cui perviene il gruppo. Ogni persona ha infatti una storia e un vissuto propri.

Consigli che si sente di dare?
Uno solo: provate a giocare, anche se avete dei dubbi! Cercate di scegliere il gioco che vi spaventa meno e vi convince di più. E mettetevi in una situazione di agio. Il gioco è un’esperienza che vale la pena di essere vissuta!

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Il coaching è una modalità di formazione che coniuga la crescita della persona con le esigenze espresse dall’organizzazione in cui questa si trova ad operare. Il coaching può essere individuale e di team. Si differenzia dal mentoring, dal counseling, dall’orientamento, dalla terapia e dalla semplice formazione, come spiega con chiarezza l’autrice Emanuela Del Pianto nel suo libro “Coaching e team coaching”, edito da Franco Angeli.

Emanuela Del Pianto è una psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni. Ha una vasta esperienza nel settore delle Risorse Umane che ha maturato, per molti anni, nell’ambito di varie organizzazioni aziendali. Oggi è consulente free-lance per tutti i temi che riguardano la gestione e lo sviluppo delle Risorse Umane. Collabora con l’università di Firenze, nella Facoltà di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, con docenze a contratto.

Dottoressa Del Pianto che cosa è il coaching?
«In letteratura sono state date diverse definizioni di coaching, alcune condivisibili altre meno. Sostanzialmente il coaching è un percorso di crescita e cambiamento, di trasformazione e ottimizzazione delle risorse interne dell’individuo, che si realizza grazie all’aiuto di un coach, un consulente che solitamente è esterno all’azienda committente.
Utilizzando una metafora, possiamo dire che il coaching è un viaggio in compagnia di uno skipper esperto, che aiuta il coachee a individuare i movimenti sbagliati che fa nel governare la barca. E, viceversa, esalta quelli giusti. Lo “skipper” allena la persona a questi movimenti, correggendo le imperfezioni che le vecchie abitudini fanno difficoltà a cancellare. Quando il soggetto diventa egli stesso un bravo skipper della propria dimora, qualunque sia il mare che sta attraversando, il coaching è finito. O meglio: è finito il percorso da compiere assieme a un coach esterno, mentre comincia solo in quel momento il lungo viaggio nel quale il soggetto è insieme conducente e condotto».

Nel suo libro, lei traccia una netta distinzione fra coaching e altre forme di consulenza – come il mentoring, il counseling, la terapia, l’orientamento e la formazione – che pure hanno qualcosa in comune con il coaching. Ci vuole spiegare?
Coaching e Mentoring. «Coaching, nel linguaggio sportivo, significa “allenamento”. Un percorso di coaching trasmette un nuovo “come” guardare le cose, dentro e fuori di noi. Questo consente alla persona di strutturarsi anche un nuovo “cosa”, perché viene modificato l’atteggiamento, producendo un più elevato livello si consapevolezza. Il mentoring invece è una sorta di learning by doing, che agisce sul “cosa”, incrementando nel tempo competenze tecniche e di relazione organizzativa. Il mentoring è un percorso più lungo che prevede da parte del mentore una sorta di guida e sostegno, mentre da parte del protégé, imitazione e apprendimento. Dato che uno degli obiettivi è guidare la persona a evolversi professionalmente nell’azienda in cui si trova, il mentore è solitamente un collega più anziano ed esperto, o un capo che ricopre una posizione gerarchica molto più elevata».
Coaching e Counseling. «Il counseling serve a promuovere il benessere e parte sempre dalla constatazione di un disagio di partenza (situazioni di stress, problemi di dipendenze o familiari). Gli interventi di counseling sono solitamente più lunghi e hanno origine da una difficoltà o un disagio riscontrati. Mentre al coach si può rivolgere chiunque desideri migliorare aspetti della propria vita. L’intervento di counseling lavora molto sul mettere a fuoco il “cosa”, la difficoltà che in quel momento si presenta all’individuo; a differenza del coaching che si rivolge al “come” raggiungere un maggior benessere. Infine la relazione che si instaura con il counselor è una via di mezzo tra quella amicale e quella medico-psicoterapeutica; mentre quella tra coach e coachee è una relazione paritaria, nella quale un professionista offre un servizio».
Coaching e Orientamento. «L’orientamento si configura come una relazione di aiuto più immediata e contingente, rispetto al coaching. Quando una persona si sente in fase di stallo o si trova davanti a un bivio e non sa quale strada scegliere, l’orientamento aiuta a recuperare la propria energia per andare avanti a testa alta e aiuta a compiere la scelta più azzeccata».
Coaching e Formazione. «Il coaching è una metodologia che si può inscrivere nel più ampio territorio della formazione. Ma, mentre la formazione d’aula tradizionale è paragonabile a una rapida doccia estiva, il coaching è come una lunga immersione nel fondo del mare, con tanto di bombole per l’ossigeno e paesaggi mai visti da esplorare. Con questo voglio dire che l’aula tradizionale comporta una durata molto breve e partecipanti numerosi. Di contro il team-coaching prevede un percorso strutturato nella sua architettura e flessibile in molti dei suoi contenuti. Questo aspetto, unitamente all’esiguità della squadra, rende possibile il raggiungimento di una evoluzione della consapevolezza individuale».
Coaching e Psicoterapia. «Sia il coaching che la psicoterapia sono tipologie di intervento nelle quali l’attenzione è rivolta alla persona, ad argomenti ed esperienze che la interessano nella vita quotidiana e la coinvolgono in emozioni, sentimenti e pensieri. Entrambe le modalità prevedono metodi di indagine simili: dalla tecnica delle domande, all’utilizzo del colloquio e degli altri strumenti. Ma coaching e terapia si distinguono notevolmente per quanto riguarda il setting, gli obiettivi e le tematiche cui è finalizzata l’azione. Per quanto concerne il setting, nel coaching è il consulente ad andare in azienda dal coachee; mentre nella terapia, lo psicoterapeuta accoglie il paziente nel proprio studio. Sul fronte degli obiettivi, nella terapia la molla è il malessere, l’analisi del disagio o del problema psicologico del paziente; mentre nel coaching la molla è il benessere, l’apprendimento ai fini professionali con incremento della motivazione e delle competenze. Infine per quel che riguarda le tematiche, nella psicoterapia attengono principalmente alla vita privata; mentre nel coaching è maggiore la frequenza della narrazione di episodi legati alla vita lavorativa».

In quali casi è utile un percorso individuale di coaching?
«Gli ambiti di intervento del coaching individuale sono rappresentati da competenze trasversali da incrementare, quali: la capacità di comunicare, la leadership, la delega, la pianificazione, la negoziazione, la gestione dei conflitti, il teamworking, ecc. Secondo la mia esperienza, la scansione temporale più efficace per questo percorso è un incontro al mese, per un numero totale di incontri che varia da 7 a 12. La cadenza mensile dà la possibilità alla persona di sperimentare con maggiore frequenza i “compiti a casa”, che costituiscono l’allenamento comportamentale assegnato. Così facendo, il coachee ha anche il tempo per elaborare l’esperienza, frutto dell’allenamento. Il numero totale degli incontri è invece legato alla velocità di riconoscimento degli schemi da parte della persona; all’assunzione di consapevolezza; alla maggiore efficacia di comportamenti, frutto di atteggiamenti interiori».

Il team coaching invece cosa è? A cosa serve e quando è utile ricorrervi?
«Il team coaching è un percorso intenso, ma relativamente breve, finalizzato ad aumentare la consapevolezza di sé; rendere più efficaci le metodologie di comportamento; accrescere l’autostima per padroneggiare criticità e relazioni in modo positivo e propositivo; offrire un’esperienza concreta e realistica di crescita e cambiamento; realizzare piani di sviluppo e orientamento personale. Le funzioni che un team coaching – program può assolvere sono molteplici: veicolare un messaggio strategico di grande attenzione alle persone; incrementare la motivazione e l’empowerment; consentire, in tempi non lunghi, di riorientare il comportamento delle persone, in una direzione più funzionale allo sviluppo di relazioni interpersonali produttive; consentire una migliore comprensione di sé e del contesto in cui si opera; promuovere un allenamento atto ad utilizzare e a valorizzare al meglio le proprie risorse e quelle del contesto.
Tengo a precisare che quando parlo di team coaching mi riferisco a un piccolo gruppo di 4 o 5 persone al massimo. In una squadra più consistente, le dinamiche sarebbero ingestibili per il coach. Il team coaching necessita di un corretto dosaggio di tempi dedicati agli incontri individuali e a quelli di gruppo. Il processo prevede 4 incontri di team coaching, della durata di tre ore, aventi cadenza mensile; 2 incontri di coaching individuale per ciascun partecipante, uno all’inizio e uno al termine del percorso; 1 incontro conclusivo tra coach, coachee e responsabile del coachee».

Di quali strumenti si serve il coach in una azienda?
«Gli strumenti usati dal coach sono molteplici: i colloqui individuali e di team; il questionario psicodiagnostico di personalità (che richiede l’interpretazione di uno psicologo); numerosi questionari di autodiagnosi (compilati direttamente dai coachee); role-play; auto-casi; casi di decisione, di negoziazione e leadership; e altri strumenti derivanti da modelli consolidati in letteratura. Hanno una grande rilevanza anche i “compiti a casa”, perché sono un potente veicolo che contribuisce a traguardare la consapevolezza».

In cosa consistono i “compiti a casa”? E perché sono così fondamentali?
«I “compiti a casa” sono fondamentali perché segnano l’inizio del vero impegno, della responsabilità del coachee verso un lavoro da fare. Inizialmente inteso come un compito per il coach, ben presto il coachee si rende conto che il destinatario è lui stesso e gli altri componenti del team. Questo importante passaggio segna l’inizio della vera assunzione di responsabilità. I “compiti a casa” sono l’allenamento, il senso più profondo del coaching. Una volta focalizzata l’inefficacia di un comportamento, la causa che genera i problemi, viene individuata un’area di miglioramento. Il coach cerca il comportamento più efficace da far tenere, e proprio questo diventa il compito del coachee.
Io suggerisco sempre di mettere per iscritto lo svolgimento dei “compiti a casa”, perché le impressioni – scritte nero su bianco, a caldo – nutrono il ricordo, dandogli colore e spessore. Cosa questa, che lo sforzo del pensiero che ricorda non permette, lasciando sbiaditi contorni e particolari. Il mettere per iscritto i compiti a casa, ha inoltre il grande valore di essere un momento di autoriflessione e di positiva concentrazione su di sé. Significa anche avere la capacità di guardarsi dall’esterno, di uscire dalla vischiosità del proprio sentimento, mettendone in luce l’emozione sottostante e la paura che lo ha governato. Mettere per iscritto è come tirare fuori da sé qualcosa che dentro è confuso e fuori si chiarisce. E’ terapeutico nel senso che fa bene all’anima, rischiara il cuore e la mente, porta luce dove c’è buio».

Che impatto hanno il coaching e il team coaching sul piano cognitivo e quello emozionale?
«Il coaching è un tipo di intervento che coinvolge tutti i piani dell’essere umano: cognitivo ed emozionale. Questi due piani possono dialogare attraverso gli impulsi che partono dall’amigdala, che risiede nel cervello limbico (il nostro cervello più antico) e arrivano alla corteccia cerebrale (il nostro cervello più recente). Se noi permettiamo questo dialogo, attraverso la nostra consapevolezza riusciamo a individuare la nostra emozione e il sentimento relativo. E riusciamo a gestirli, decodificandoli con gli strumenti del piano cognitivo, quindi con il pensiero consapevole.
Voglio dire che noi ci troviamo, spesso e in modo automatico, ad agire comportamenti che rispondono a una antica emozione di paura e ne veniamo intrappolati, nel senso che lasciamo che agisca solo l’amigdala senza che il suo impulso venga filtrato e rielaborato dalla corteccia cerebrale. Nel momento in cui, grazie al percorso di coaching, ci rendiamo conto di questo, lo ridefiniamo come uno schema di cui siamo prigionieri. E la libertà consiste proprio nel trovare la chiave che apre la porta della nostra prigione. L’apertura di un dialogo con sé stessi, quando impariamo a farci delle domande, consente un primo grande momento di consapevolezza. Permette infatti di riorientare il proprio comportamento in un modo deciso da noi stessi e non dalla nostra risonanza emotiva».

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Portare avanti le proprie iniziative nonostante i pareri negativi, gli ostacoli e le derisioni non è facile. Eppure non bisogna desistere, non si può rinunciare in partenza. Nel passato vi sono state idee che sono andate contro il “comune buonsenso”, si sono scontrate con la tradizione, sono state prese per idiozie, e solo alla fine si sono rivelate delle intuizioni straordinarie che in alcuni casi hanno cambiato la storia dell’umanità. Nella sua ultima fatica editoriale “Idiozie Geniali. Come trovare la forza per portare avanti le proprie idee”, Lorenzo Ait insegna a riconoscere fra le tante idee le “idiozie di valore”, a sostenere e a contrastare le pressioni di un ambiente ostile, e a realizzare compiutamente le proprie idee geniali.

Lorenzo Ait si è laureato in scienze della comunicazione con Maurizio Costanzo e Mario Morcellini all’università La Sapienza di Roma e successivamente ha conseguito un master in Programmazione Neurolinguistica. Come ricercatore si è occupato di controllo mentale, coercizione, gruppi di pensiero e loro influenza nella società. Attualmente svolge attività di formatore e personal-coach, tiene seminari e conferenze in ambito universitario e aziendale.

Lorenzo Ait ci spiega che cosa è una “idiozia geniale”?
E’ quella cosa che va contro ogni logica e crea una nuova logica. E’ l’eccezione alla regola che diventa la regola dell’eccezionalità. E’ quella cosa che fatta da chiunque altro sarebbe un errore. E’ un colpo di genio in grado di cambiare il mondo. Ma è soprattutto quella cosa che mentre ti dai da fare per realizzarla tutti ti chiamano “idiota”, perché non capiscono cosa tu stia facendo. Poi, quando lo comprendono, tutti ti considerano un genio.

Come è nata l’idea del libro?
E’ nata grazie al mio lavoro di formatore e personal-coach. Io giro tante aziende e vedo diverse “vite sprecate”, persone che non realizzano ciò che hanno in mente. Il mondo è pieno di “idioti geniali” che vorrebbero coltivare le loro “idiozie geniali”. Eppure spesso capita di avere davanti dei “diamanti grezzi” e non riuscire a vederli.
La storia è piena di esempi. Eccone alcuni: “Mai e poi mai l’uomo volerà per mezzo di una macchina”, disse il padre ai fratelli Wright. “Non puoi chiamare ‘Uomo Ragno’ un eroe: la gente odia i ragni!”, dichiarò un esperto di psicologia delle masse a Stan Lee. “Tu non farai strada, figliolo. Dammi retta: torna a fare il camionista”, affermò un impresario teatrale a Elvis Presley. “Nessun dirigente vorrà mai tenere sulla propria scrivania un affare chiamato ‘topo’”, disse un accorto dirigente nel ramo dei software che regalò ad Apple e Microsoft la nuova invenzione del suo team. A volte siamo come sotto ipnosi: crediamo tutti alle stesse cose e spesso ci lasciamo condizionare dalle opinioni degli altri. E così finiamo per essere noi stessi i primi denigratori delle nostre “idiozie geniali” e non tentiamo nemmeno di metterle in atto.

Come possiamo fare per distinguere le “idiozie geniali” dalle idee balzane e difficilmente realizzabili?
L’unico modo per sapere se un’idea è una “idiozia geniale” è quello di metterla in atto. Di solito quando pensiamo un’idiozia geniale – chissà poi perché – non tentiamo mai di realizzarla subito. Ma stiamo ad aspettare, cercando certezze all’esterno. Ma questo tipo di sicurezze non arrivano mai e così, più di qualche volta, finiamo per rinunciare. Se uno provasse, per sei mesi, a mettere in atto la propria idea geniale e alla fine non riuscisse, dovrebbe ammettere d’aver perso sei mesi. Nulla più. Se invece la racconta a un amico che gli dice di lasciar perdere, per non andare incontro a delusioni, finirebbe col perdere tutto! Anche la propria autorealizzazione.

E lei, utilizzando un linguaggio ironico, pungente e anticonformista, nel suo libro questo concetto lo spiega molto bene. Scrive: «Agire fa paura, spaventa, ci espone a critiche e costa fatica. Attendere e pianificare senza agire mai è la via più lenta e più sicura per diventare un soprammobile nel tuo soggiorno in questa vita! Agire è faticoso e si rischia il fallimento. Non agire è la via più lunga, più riposante e più sicura per raggiungere il fallimento. La domanda non è se fallirai, ma come. Se fallisci perché non hai mai veramente agito, nessuno (tranne te) ci farà caso! Se fallisci quando hai agito fino in fondo, tutti (tranne te) faranno caso al tuo fallimento!»
Ne sono convinto: dobbiamo sempre cercare di realizzare le nostre idee! Siamo noi a decidere se le nostre idee sono geniali, grazie a testardaggine, perseveranza e determinazione. Senza, ovviamente, arrivare al paradosso di mettere la testa sotto la sabbia, davanti a risultati deludenti.
Dobbiamo però imparare a distinguere le nostre idee e i nostri desideri da quelli degli altri. In questa società abbiamo sogni prestati, per questo io consiglio sempre alle persone che incontro di “smetterla di essere originali a tutti i costi. Piuttosto cercate di essere autentici!”

Come fare per portare avanti le proprie idee geniali, contro il parere negativo e le derisioni, o davanti ad avvisaglie di esito negativo? Che consigli darebbe a chi volesse imparare a fare spallucce, a fregarsene?
Noi dobbiamo essere i primi a credere nelle nostre idee. All’inizio è meglio non dare in pasto al mondo la propria “idiozia geniale”, ma tenerla per sé, coccolarla e farla crescere. Bisogna prima avere una spinta che parte da dentro. In quel caso si riesce a fregarsene di derisioni e pareri negativi. Schopenhauer diceva che “una verità attraversa sempre tre fasi: prima viene ridicolizzata, poi viene combattuta, infine viene accettata come ovvia!” Le idiozie geniali seguono il medesimo percorso …

Nel suo libro, lei sostiene che è bene, anzi è necessario, trasformare in business le proprie “idiozie geniali”. Perché?
E’ fondamentale ragionare in maniera più imprenditoriale! Trasformare la propria idiozia geniale in business non significa vendere i propri sogni, scendere a compromessi che non si è disposti ad accettare, o diventare disonesti! Tutt’altro. Significa: innamorarsi di un’idea, ma ragionare sui numeri; sognare con i piedi per terra e tenere duro fino in fondo. Trasformare la propria idiozia geniale in un business conviene a sé, ma anche al mondo intero.
Vi porto un esempio. Il dottor Ryke Geerd Hamer ha individuato la cura per il cancro. Forse. Purtroppo la sua proposta sostiene anche la dannosità e la relativa inutilità della chemioterapia. Non ci crederete: è stato radiato dall’albo alla velocità della luce! E non riesce a trovare finanziatori per divulgare le sue scoperte! E’ accusato di ciarlataneria … Ma non sapremo mai se è così.
Al mondo esistono una miriade di ciarlatani, ma anche moltissime idiozie geniali che funzionano: sono testate e potrebbero essere realizzate anche subito. Eppure non vedranno mai la luce soltanto perché i loro padri non hanno la minima idea di quanto importante sia renderle un business! E purtroppo molte idiozie geniali sono innovative, il che vuol dire che rischiano di minare business già esistenti!

Come riuscire a realizzare compiutamente le proprie idee, trasformandole in business?
Come dimostra anche il caso che citavo prima, oggi il problema non è avere una idea che funziona, una idiozia geniale, ma trovare persone disposte a investire su quell’idea! Eppure bisogna escogitare una soluzione per realizzarla e trasformarla in un business. Anche a costo di stringere accordi con i concorrenti di coloro che ne ostacolano la realizzazione! Nel caso sopracitato, Hamer avrebbe potuto stringere accordi di partnership e ottenere finanziamenti da qualche Multinazionale del Tabacco, visto che i suoi studi dimostrano che il fumo di sigaretta non rientra fra le cause responsabili del tumore.

Una curiosità di carattere stilistico. Il suo libro, così come il sito internet www.lorenzoait.it, utilizzano un linguaggio molto particolare che sembra voler costruire un rapporto paritetico e interattivo con il lettore. Talvolta è ironico e distruttivo, altre volte scherzoso e amichevole. E nel testo include anche vignette e schemi che il lettore è chiamato a completare. Perché utilizza questo modo di porsi?
La serietà va bene, la seriosità no. Sono convinto che nella vita se riesci a ridere di una cosa, puoi anche cambiarla. Spesso le nostre scelte sono accompagnate dalla paura. Dobbiamo alleggerire un po’. Per quel che riguarda il mio linguaggio, la “amicalità” – se così vogliamo dire – dipende dal fatto che nella mia esperienza mi sono reso conto che i formalismi spesso impediscono di arrivare a toccare le persone fin dentro. Se dai del tu alle persone, riesci ad entrare in contatto più facilmente con loro. Un sorriso apre tutte le porte. E io trovo che sia più facile fissare i concetti, associandoli al sorriso strappato grazie a una battuta ironica. Un libro che annoia può anche contenere le più grandi verità, ma ha senz’altro difficoltà a comunicarle.