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È il momento di scegliere di diventare ricchi perché nel mondo di oggi il divario tra le classi sociali si sta dilatando sempre di più, secondo il cosiddetto “effetto clessidra”: «Ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene». Così Alfio Bardolla ci racconta i perché del suo libro “Milionari in 2 anni e 7 mesi. I pilastri della ricchezza”, scritto in collaborazione con Lorenzo Ait e pubblicato da Sperling&Kupfer. Una guida in materia di finanza personale che ci dovrebbe facilitare il cammino verso i sogni di ricchezza. Ma niente miracoli, spiega Bardolla: «Il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario».

Alfio Bardolla fonda la sua prima società a 19 anni, laureandosi poi in Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative all’Università Cattolica di Milano. Fondatore e Master Trainer della Alfio Bardolla Training Company, è riconosciuto come uno dei massimi esperti nel campo dello sviluppo personale e finanziario in Italia. A oggi, ha fondato oltre 30 società operanti in svariati settori.
Lorenzo Ait è laureato in Scienze della Comunicazione presso l’Università La Sapienza di Roma, Master in Programmazione Neurolinguistica. Personal coach e consulente aziendale, si occupa anche di start up aziendali, vagliando, strutturando e affiancando i progetti di chi vuole realizzare i propri “sogni nel cassetto”, ma li rimanda perché sprovvisto di risorse economiche o competenze specifiche.

Dottor Bardolla, “Milionari in 2 anni e 7 mesi” è un titolo molto forte, d’impatto. Ma davvero lo scopo del libro è spiegarci come diventare ricchi in poco tempo? Oppure ci vuole insegnare semplicemente a gestire meglio e ad accrescere il nostro patrimonio personale, senza necessariamente aspirare a guadagni da capogiro?
L’obiettivo del libro è insegnare a diventare responsabili del proprio denaro. Quando parlo di ricchi poi, non intendo necessariamente i milionari, ma persone che hanno delle entrate indipendenti dalla propria professione, dal proprio lavoro, che coprono le uscite. Il titolo è certamente provocatorio, come tutti quelli dei libri che ho pubblicato, però dentro al testo si può trovare davvero una ricetta per diventare ricchi, grazie all’esperienza di chi ha raggiunto questo obiettivo in poco tempo.

Nel testo lei sottolinea che questo è un momento storico decisivo, in cui è importante scegliere di diventare ricchi: perché?
Nel mondo di oggi si sta verificando l’effetto clessidra: ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene. Per esempio, studiare non è più necessario, perché con l’avvento delle nuove tecnologie ci si può arricchire facilmente grazie a un’idea brillante. E ancora, risparmiare non è più sufficiente per guadagnare, vista la crisi finanziaria e l’instabilità delle banche. Insomma, nel mondo attuale è fondamentale diventare responsabili dei nostri soldi. In Italia sono un po’ il precursore, il primo a parlare alla gente di finanza personale.

Ovviamente non possiamo non farle un’altra domanda sul titolo: perché proprio “2 anni e 7 mesi”? Che significato ha questa scadenza?
Qualcuno mi ha preso in giro per questo titolo. Dicevano che non mi sono voluto prendere delle responsabilità, visto che tanto nel 2012 il mondo finirà, secondo i Maya,… In realtà, il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario.

Facciamo una carrellata sui cinque “pilastri della ricchezza” partendo dal primo, l’ambiente. Ha scritto: “Se volete cambiare la vostra vita dovete cambiare la percezione che avete del mondo”. Ci vuole spiegare questo punto?
La vita è quello che ci accade secondo la nostra percezione. Se io penso che tutte le persone sono buone, il mondo mi farà vedere quella sfaccettatura di chi mi sta intorno. Così, se io credo che la ricchezza c’è ovunque, che posso fare soldi in qualsiasi momento con gli strumenti adatti, allora probabilmente le opportunità giuste arriveranno. Oggi, secondo me, troppe persone sono fataliste, non si stanno dando da fare per crescere e migliorare la propria situazione. Ma non bisogna mai dimenticarsi che è proprio nei periodi di crisi che nascono più milionari.

È vero che secondo lei siamo “programmati per essere poveri”?
Sì, perché solo il 3% della popolazione è ricca. Prendere informazioni sul denaro e sulla ricchezza da un povero è come imparare a sciare da uno che non sa sciare. Allo stesso modo, se i miei genitori sono operai e vedono il denaro solo come fatica, hanno la tipica visione del padrone cattivo e così via, io farò mio quel modo di guardare al mondo e continuerò a fare scelte da povero.

Secondo pilastro, le abitudini. Quali vanno eliminate e quali, invece, vanno fatte nostre per diventare milionari?
La nostra vita è fatta al 90% di abitudini e la stessa cosa è per i soldi. Le persone ricche hanno abitudini di successo, quelle povere abitudini da poveri. Tenere sotto controllo il proprio cash flow, studiare il denaro, fare dei corsi di formazione per capire come vanno le cose, pianificare dove si vuole arrivare, sono tutte abitudini che portano a dei risultati. Se io ho l’obiettivo di fare un milione di euro e adesso ho zero, ma ho trovato una strada per arrivare alla meta – che si tratti di investimenti immobiliari o in borsa – devo impegnarmi a studiare, ad aggiornarmi, insomma a fare tutto quello che c’è da fare per raggiungere quel traguardo. Diventare ricchi è come dimagrire. Se mangio meno e corro, perderò certamente peso. Così, se risparmio e investo con intelligenza, di sicuro riuscirò ad ottenere delle over performance.

Tra le abilità – terzo pilastro – necessarie per arricchirsi, lei mette la capacità di relazionarsi, di negoziare e vendere, di sfruttare la leva finanziaria e di gestire lo stato emotivo. Dovendo scegliere, qual è la più importante delle quattro?
In assoluto la capacità di gestire il proprio stato emotivo, l’ansia, la paura, l’avidità, etc. Tutto il resto deriva da questa capacità. Ad esempio, se io ho paura di andare in banca a chiedere dei soldi, anche se voglio fare un’operazione finanziaria interessante, alla fine non riuscirò a realizzarla. Credo che la paura sia il motivo principale per cui le persone non diventano ricche. E la paura più grande che abbiamo è quella di non essere amati, che sta dietro alla paura del fallimento, del rifiuto, di perdere del denaro e via dicendo.

Il quarto pilastro è rappresentato dagli strumenti pratici che si utilizzano per generare ricchezza. Ci dice un vantaggio e uno svantaggio di ognuno di questi strumenti?
La mia idea è che siano necessarie almeno tre tipi di entrata diversi per diventare ricchi. Per quanto riguarda il trading, la parte facile è che si può fare in qualsiasi luogo del mondo, mentre quella difficile è che bisogna essere bravi a gestire gli stati d’animo: paura, avidità, ego. Per esempio, spesso succede che persone che hanno frequentato i nostri corsi, specialmente gli uomini, si facciano prendere dallo spirito del gambler, del giocatore d’azzardo, senza considerare il principio secondo cui un buon investimento è quello in cui le probabilità di guadagno sono maggiori di quelle di perdita. Per chi decide di investire nell’immobiliare, invece, l’aspetto positivo è che non è necessario il denaro per fare delle operazioni in questo settore, anche se i soldi rendono più semplice il tutto. L’aspetto negativo è che sono necessarie delle abilità per vendere, ristrutturare, migliorare l’immobile. E poi il fatto che non si tratti di un bene liquido rappresenta uno svantaggio quando si tratta di vendere. Il network marketing – un po’ bistrattato in Italia per la verità – consiste nell’affidare la vendita di un certo prodotto ai consumatori: il vantaggio è che c’è un accesso bassissimo all’impresa con grandi possibilità di reddito, ma è necessario sapere motivare, vendere, e soprattutto essere un leader forte da seguire. Infine, c’è l’azienda classica: fa guadagnare velocemente se l’idea è buona, ma richiede anche tante abilità in settori diversi.

Siamo arrivati all’ultimo pilastro: la spiritualità. Perdoni la franchezza, ma come si può affrontare un argomento simile in un libro che parla quasi esclusivamente di denaro? Esiste davvero una spiritualità dietro al desiderio di arricchirsi?
Non vedo una correlazione negativa tra la spiritualità e il desiderio di arricchirsi. Alcune delle persone più spirituali al mondo sono anche tra le più ricche. Basti pensare a Madre Teresa di Calcutta: sappiamo tutti quanto ha fatto per la gente, eppure alla sua morte aveva un patrimonio personale superiore al miliardo di dollari. Tante persone credono che se vuoi guadagnare, devi necessariamente fare qualcosa di non etico, che danneggi gli altri. Ci sono molti casi, invece, di enlightened millionaires, ovvero di milionari illuminati, che si arricchiscono facendo del bene. Personalmente credo che quando ne produci molto hai la possibilità di accorgerti che il denaro non è importante, ma lo sono molto di più le relazioni con le altre persone. Quelli che pensano di più ai soldi, in fondo, sono i poveri, non i ricchi. Credo poi che, anche riguardo ai testi religiosi, ci sia stato un grande fraintendimento sul denaro: quello che è da censurare è l’attaccamento ai soldi, non il denaro stesso.

In conclusione, tra 2 anni e 7 mesi lei quanti nuovi milionari si aspetta di vedere tra i lettori del suo libro? Diciamo in percentuale…
No, non mi aspetto nessuna percentuale… Spero semplicemente che il libro apra un po’ di menti e le faccia ragionare sui soldi. Con la certezza che poi, una volta acquisite tutte le informazioni, le persone non torneranno più indietro su questi temi.

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Liberare dai vincoli autoimposti il nostro pensiero, avere il coraggio di porsi delle domande creative che – per quanto all’apparenza banali – possono rivoluzionare il nostro modo di vedere le cose. E magari aiutarci a realizzare l’inimmaginabile. É il succo di “Lo davo per scontato. Ora non più”, libro di Claudio Nutrito edito dalla Franco Angeli, che intende aiutarci a “sviluppare nuove idee mettendo in discussione l’ovvio”. Un testo per sviluppare la nostra creatività che, però, non si rivolge ai creativi di professione: «Il libro – spiega l’autore – fornisce a tutti delle tecniche che ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione».

Claudio Nutrito vive a Bologna: è giornalista e formatore manageriale in creatività e innocazione. È stato manager all’interno di varie aziende. Tra le sue pubblicazioni “Non tutto il marketing vien per nuocere”, “Voglio essere più creativo!”, “Le parole utili quando non si ha niente da dire”, “Sotto il segno del calabrone”, “Non ho niente da dire ma so come dirlo”.

Claudio Nutrito, cercando di essere estremamente concreti, il suo libro come può migliorare la nostra vita lavorativa? È un testo che si rivolge solo ai creativi di professione oppure si propone come strumento “generalista”?
No, non è un testo pensato per i creativi di professione. Il libro fornisce a tutti delle tecniche che, nel lavoro come nella vita privata, aiutano a mettere in discussione l’ovvio, a vedere le cose da un punto di vista inusuale. Sicuramente ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione.

Nei primi capitoli, lei propone al lettore cinquanta quiz per mettere in discussione ciò che pare più ovvio, scontato, per l’appunto. Questi esercizi quale meccanismo dovrebbero far scattare nella nostra mente?
Il meccanismo è molto semplice: si tratta di esercizi in cui la difficoltà dipende dai vincoli autoimposti nella nostra mente e non dall’enunciazione dell’esercizio stesso. Per esempio, c’è un quiz che chiede come sia possibile che in una partita di calcio finita 2-0 nessun giocatore abbia segnato, senza che l’incontro sia stato deciso a tavolino. Se non riusciamo a risolverlo è perché diamo per scontato che si tratti di una partita di calcio maschile… Invece è una partita di calcio femminile.
Questi esercizi, comunque, non sono un test per misurare il nostro livello di creatività, ma piuttosto uno strumento per capire quali sono le possibili strade per aumentare la nostra creatività. Se non riesco a risolvere un esercizio, una volta letta la risposta corretta potrò rendermi conto di quale vincolo autoimposto mi abbia impedito di arrivare alla soluzione. Ma lo stesso avviene anche se sono stato capace di risolvere il quiz.

Ha parlato di vincoli autoimposti: che cosa sono e perché dobbiamo liberarcene?
Sono dei vincoli che non esistono nella realtà, che io mi impongo automaticamente, senza rendermene conto. E mi fanno pensare secondo alcune routine. Come scrivo nell’introduzione, però, non è mia intenzione entrare nella banalità dicendo che la routine è sempre negativa e che bisogna mettere in discussione tutto. Semplicemente, per sviluppare nuove idee, è utile individuare questi vincoli e superarli. Il mio libro suggerisce un modo di uscire dai binari predefiniti del pensiero, ma questo non è necessariamente in contrapposizione alle routine. Come ha detto il famoso psicologo americano Abraham Maslow, la vita è uno stretto intreccio di routine e creatività.

Le domande creative, invece, in che modo cambiano la nostra prospettiva nell’analizzare le situazioni, i problemi?
È un concetto legato ai vincoli autoimposti e alla loro eliminazione. Le domande creative richiedono un certo tipo di sforzo, anche se spesso hanno l’aria di domande stupide, come “perché deve essere così?”, “perché si è sempre fatto in questo modo?” etc. Se pensiamo ai prodotti e ai servizi che oggi si vendono nel mondo, non dobbiamo dimenticare che quando sono nati essi erano in qualche modo innovativi. Consideriamo, ad esempio, i ristoranti self-service. È possibile che l’idea di crearli sia scaturita da una domanda come “perché devono esistere i camerieri nei ristoranti?”. Dunque, da una domanda creativa, apparentemente assurda, può nascere un’idea vincente.

“I futuri alternativi” è il titolo di uno dei capitoli più suggestivi del suo libro. Se abbiamo capito bene, il succo del discorso è che spesso sbagliamo le nostre previsioni sul futuro perché crediamo che questo sarà una mera ripetizione del presente. In questo senso, quale potrebbe essere l’insegnamento per chi deve avviare una nuova attività imprenditoriale o pianificare le strategie aziendali future? Buttarsi a capofitto su obiettivi apparentemente irrealizzabili?
In questo discorso entra in gioco l’elemento esperienza, che spesso può essere una trappola, perché fa riferimento a ciò che già conosciamo, al passato o, bene che vada, al presente. Ma non possiamo dimenticare che ci sono anche elementi ignoti, di cui ancora non possiamo sapere niente. Ecco perché porsi degli obiettivi difficilmente raggiungibili può avere un senso. Soprattutto in questo momento storico si avverte sempre meno la necessità di avere informazioni per capire se un certo progetto andrà bene o meno. Se prima si diceva “muoviti solo quando conosci tutti gli elementi”, oggi il motto è diventato “muoviti anche senza avere questi elementi, ma sii pronto a tornare indietro”. Insomma, dobbiamo darci la possibilità di sbagliare. Gli obiettivi irrealizzabili sono anche molto ambiziosi, per questo non è necessariamente negativo il fatto di non raggiungerli. Se voglio raddoppiare o triplicare il fatturato della mia azienda, cercherò di essere creativo per arrivare a quel risultato. E se non lo raggiungo, quella diventerà comunque il mio obiettivo di “visione”. A questo proposito mi piace citare una frase di Leo Burnett: “Se cerchi di raggiungere le stelle è possibile che tu non riesca a farlo, ma almeno non ti ritroverai con le mani piene di fango”.

Altro limite che dobbiamo superare per liberare la nostra capacità di sviluppare nuove idee: la sindrome della peculiarità. Vuole spiegare ai nostri lettori?
Quando ci viene proposta un’idea innovativa di business, è probabile che la nostra reazione immediata sia “è una buona idea, interessante, ma non è adatta a noi”. Questo perché, per l’appunto, consideriamo la nostra azienda “peculiare”. È un atteggiamento molto diffuso che spesso rischia di diventare una vera sindrome, sotto varie forme: aziendale, come detto, settoriale (“nel nostro settore non ci occupiamo di queste cose”), geografica (“in Italia un’idea del genere non potrebbe funzionare”), dimensionale (“è una proposta adatta a un’azienda più grande/piccola”) e altre ancora. La storia è piena di esempi che hanno dimostrato come la sindrome della peculiarità possa sfociare in quella che io definisco la “visione dal tunnel”. Una visione che ci impedisce di cogliere la bontà di un’idea sviluppata in altri settori che potrebbe essere applicata con profitto nella nostra realtà.

Nell’ultimo capitolo del libro ha scritto: “Se è vero che liberarsi dai vincoli autoimposti consente d’essere più creativi, talvolta è vero anche il contrario: in certi casi, infatti, l’imposizione volontaria di vincoli può migliorare la performance creativa”. Ci perdoni, ma sembra un controsenso…
Dopo quanto detto fin qui, effettivamente potrebbe sembrare un controsenso. In realtà, la differenza sostanziale è che noi non ci accorgiamo di avere dei vincoli autoimposti e per questo essi ci bloccano. Al contrario, se ci imponiamo dei vincoli volontariamente questi possono aiutare la nostra creatività. Nell’arte e nella letteratura ci sono tantissimi esempi, come quello di Perec che ha scritto un intero romanzo senza utilizzare la lettera E. Lo stesso può valere nella vita professionale.

Secondo lei, dunque, anche nella risoluzione di un problema “quotidiano”, diciamo di lavoro, imporsi volontariamente dei vincoli può essere una buona strategia. Ci può fare un esempio?
Un vincolo molto utile nell’attività lavorativa è quello di mettersi nei panni del cliente. Pensiamo all’esempio di un gestore di supermercato che s’infagotta di proposito – creandosi, dunque, un vincolo – e si mette a girare per il negozio con l’obiettivo di capire (e magari risolvere) le difficoltà e i problemi della clientela in sovrappeso.
Il discorso, comunque, è molto ampio. Imporci dei vincoli ci può aiutare a risolvere i problemi, ma soprattutto ci spinge a darne una definizione alternativa: un esempio riguarda un albergo in cui i clienti si lamentavano delle lunghe attese per gli ascensori. I gestori della struttura, non volendo velocizzare gli ascensori stessi, hanno ovviato al problema mettendo degli specchi lì dove si formavano le code, così che la gente avesse qualcosa da fare mentre aspettava. In sostanza, hanno ridefinito il problema “come ridurre i tempi d’attesa dei clienti?” attraverso una domanda creativa: “come rendere l’attesa meno noiosa?”. Molte tecniche creative partono dall’imposizione di un vincolo, dal metodo Perec (ovvero ridefinire un problema senza usare una determinata lettera dell’alfabeto) al “pensiero laterale” di De Bono. È un modo di aiutare la nostra mente a considerare un problema partendo da un punto di vista diverso.

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La necessità aguzza l’ingegno: è partito da questo presupposto il giornalista economico-finanziario Paolo Gila quando ha deciso di scrivere – insieme a Vito Frugis – il libro “Inventarsi un’impresa”, edito da Il Sole 24 Ore. Perché la crisi va vista anche come un’opportunità irripetibile per avviare un’attività in proprio, come liberi professionisti, come artigiani, come fondatori di una società. A ciascuno il suo: l’importante, innanzitutto, è capire quali sono le nostre aspirazioni, i nostri desideri professionali; poi bisogna addentrarsi nei trend dell’economia per individuare i settori che tirano nel contesto attuale; infine, non vanno assolutamente trascurate tutte quelle conoscenze e competenze necessarie per avviare e poi gestire la nostra impresa. Sono proprio questi i tre grandi filoni del libro, che approfondiamo nell’intervista con l’autore.

Paolo Gila è giornalista economico-finanziario per la Rai di Milano, dove segue i mercati finanziari e le attività produttive sia per testate televisive che radiofoniche. È anche l’ideatore dell’Indice Ifiit, il primo indice di fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica, accreditato presso la Camera di Commercio di Milano, l’Agenzia dell’Innovazione e il Ministero dello Sviluppo economico.
Vito Frugis è psicologo di Family Business. Svolge attività di formazione e consulenza strategica per lo sviluppo delle imprese di famiglia e collabora come docente a progetti formativi di organizzazioni di categoria e in Master universitari, oltre ad occuparsi di comunicazione evoluta per la soluzione di problematiche familiari e di coppia in ambito clinico.

Paolo Gila, innanzitutto perché “Inventarsi un’impresa” in questo momento”? La crisi ha già spinto tante aziende a chiudere o a ridimensionarsi, per cui il contesto economico attuale non sembrerebbe esattamente un invito a fare voli pindarici mettendosi in proprio…
Rispondo dicendo che la necessità aguzza l’ingegno… Anche con la grande crisi del ’29 si verificò un fatto sorprendente: tra il 1931 e il 1932 ci fu un’impennata di nuove iscrizioni al registro delle imprese negli Stati Uniti. Oggi sta accadendo qualcosa di analogo da noi. Per scrivere questo libro abbiamo osservato come le imprese che si formano in questo momento seguano tre grandi linee. Ci sono quelle che nascono per virtù, grazie alle idee e alle aspirazioni di neo-imprenditori che decidono di avviare un’attività e di portarla avanti tenendo i denti stretti. Poi ci sono imprese che nascono per necessità: molte persone non trovano o hanno perso il lavoro e perciò si trovano costrette ad aprire una partita IVA o ad avviare una ditta individuale. È una situazione che coinvolge una parte sempre più ampia di popolazione, come dimostrano alcune ricerche dell’Istat e di altri istituti. Infine, ci sono molti casi di attività imprenditoriali che nascono grazie alle competenze di persone che si mettono in proprio senza aver mai pensato di diventare imprenditori. Si pensi al tipico caso di un ricercatore di 35 anni che ha un bagaglio di conoscenze e competenze specifiche in campi quali la medicina, le telecomunicazioni, etc. Ebbene, questa persona probabilmente non riesce a trovare un lavoro, ma – più facilmente – potrà trovare qualcuno che finanzi le sue ricerche.

Nel concreto, il suo testo come può aiutare una persona che vuole avviare un’attività? Che tipo di strumenti intende fornire agli imprenditori di domani?
In sostanza, il libro è diviso in tre parti. La prima – curata da Vito Frugis – riguarda gli aspetti psicologici e contiene, per esempio, un test per auto-valutare la nostra predisposizione ad avviare un’impresa. Il resto del libro è focalizzato sull’aspetto economico e si divide in due sezioni: la prima è dedicata ad un viaggio esplorativo nei trend dell’economia, per esempio osservando da vicino alcuni casi di imprese nate negli ultimi anni; la seconda, invece, è una guida pratica per capire come fare per aprire una partita IVA, che informazioni posso ottenere dalle Camere di Commercio, quale forma giuridica della società è più adatta al tipo di attività che voglio avviare, etc etc. Si tratta di informazioni tecniche e burocratiche molto utili per chi vuole sviluppare un’idea d’impresa.

Il secondo capitolo del libro è intitolato “Nuove imprese in tempo di crisi”. Ci può fare una panoramica dei settori “vergini” del mercato o comunque di quelli più appetibili oggi come oggi?
Innanzitutto va sottolineato come, in questo momento, in alcune province italiane il tasso di natalità e di mortalità delle imprese sostanzialmente si equivalgano. Bisogna capire, dunque, quali siano i settori più promettenti per il futuro. Tra questi, includerei il commercio elettronico, che registra una crescita superiore al 10% annuo, le attività legate alla sicurezza della casa e dell’ufficio, la domotica, la purificazione dell’aria e dell’acqua, la logistica (ci alimentiamo sempre di più con surgelati e simili, tanto che la catena del “freddo” è cresciuta del 30% negli ultimi 8 anni), le energie rinnovabili, i servizi alla persona (la popolazione è sempre più anziana e ha sempre più bisogno di analisi diagnostiche e cure, anche a domicilio), il mondo del franchising (le società iscritte all’Associazione Italiana del Franchising sono passate dalle 20 del 1989 alle 240 attuali), le nuove tecnologie, la green economy, il nucleare. Sono tutti settori che non sono in grado di pareggiare i numeri negativi della crisi, ma che certamente stanno crescendo. Bisogna credere in questo tipo di attività e sostenerle perché diventino la traiettoria vincente per il futuro.

Parliamo del business plan: secondo quali criteri bisogna redigere questo documento? Qual è il segreto per renderlo “accattivante” agli occhi di sostenitori e finanziatori?
In commercio esistono molti software che permettono di realizzare un business plan senza molta fatica. E poi all’inizio della propria attività è sempre possibile rivolgersi alla Camera di Commercio: ci sono degli sportelli gratuiti atti a dare tutte le informazioni in merito, anche ai neo-iscritti. Fatti questi passi preliminari, è fondamentale che il business plan sia chiaro, semplice e che l’idea di da cui nasce il progetto d’impresa sia ben evidenziata. È importante anche indicare il luogo fisico in cui si vuole realizzare questo progetto, quanti e quali soci si vogliono coinvolgere, come si intende sviluppare l’iniziativa e soprattutto inserire un riferimento al fabbisogno finanziario per gestire il periodo iniziale, nonché i ricavi previsti per i primi 2-3 anni. Sul mercato esistono investitori che possono sostenere – in tutto o in parte – un progetto d’impresa. Per poterli individuare bisogna rivolgersi all’IBAN (www.iban.it), il network dei “Business Angels” italiani che danno assistenza a chi vuole avviare con un’attività imprenditoriale.

“Inventarsi un’impresa” è una vera e propria bussola per riuscire a muoversi più agevolmente tra questioni burocratiche e fiscali, nonché per rapportarsi al meglio con banche, fornitori, etc. Tra tutte queste attività, ce n’è una che ritiene particolarmente ostica per i neo-imprenditori?
Oggi siamo nella situazione paradossale per cui non è né costoso né complicato creare un’impresa, ma è molto faticoso mantenerla, soprattutto perché è difficile farsi pagare. Per questo non bisogna essere sprovveduti: un intero capitolo del libro è dedicato al bagaglio teorico necessario al neo-imprenditore per rapportarsi con i clienti, i fornitori e le banche. Queste ultime hanno un costo, è vero, ma possono svolgere una funzione molto importante in termini di pagamenti. Ad esempio, si può stipulare con la propria banca una polizza assicurativa sul credito, che ci copre nel caso un cliente non paghi il dovuto. È un settore che non tutti conoscono, ma che va esplorato a fondo.

Ha scritto: “[...] Oggi, grazie alle nuove tecnologie e allo sviluppo delle reti, è possibile anche per il più piccolo imprenditore entrare nell’arena comunicativa con idee personalizzate e con vastissime potenzialità di contatti”. Che strategie consiglia a chi vuole promuovere se stesso o la propria azienda senza avere un budget ingente a disposizione?
In primis, oggi è indispensabile per qualsiasi società avere un sito internet. Inoltre, è fondamentale essere presenti – anche in prima persona – a fiere, iniziative, mostre, convegni, eventi. Il terzo punto è crescere insieme alle associazioni di categoria, che sono in grado di offrire un ottimo supporto in termini di opportunità, bandi di concorso, segnalazioni. Infine, sono sempre più decisive le alleanze: nel contesto economico attuale piccoli e medi imprenditori possono ottenere grandi vantaggi lavorando in rete con altri professionisti e altre aziende, concordando piani e strategie comuni e dividendo così i costi.

Capitolo dieci: “Gli errori da evitare”. Quali sono i più gravi?
Il primo in assoluto è la rigidità mentale. Molti neo-imprenditori si convincono che la loro idea sia la migliore e la vogliono portare avanti ad ogni costo. Serve, invece, una certa sensibilità ai bisogni del mercato: in fondo, un’idea d’impresa deve nascere proprio in risposta a questi bisogni. Un altro rischio è quello di sottostimare i concorrenti, sminuendone il lavoro, salvo poi accorgersi che le loro strategie sono vincenti. Bisogna studiare, riflettere su ciò che gli altri fanno di diverso da noi. Insomma, agire con una logica da mercato. Infine, non si deve sovrastimare la propria rete di collaboratori e di clienti. È necessario soffocare le esaltazioni per i buoni risultati ottenuti e rimanere distaccati, razionali, seguendo un progetto di crescita costante.

Domanda personale per concludere: a Paolo Gila non è mai venuto in mente di mollare il suo lavoro attuale e mettersi in proprio? Che tipo di imprenditore le piacerebbe essere?
In realtà, ho già svolto attività imprenditoriale. Quando avevo 24 anni, ero socio di minoranza di una società di ricerche di mercato. Il titolare mi chiese di rilevare la sua quota, ma vista la mia giovane età e la richiesta piuttosto esosa, ho preferito cedere la mia parte ad una cordata. Comunque, per due anni sono stato imprenditore e direi con buoni risultati visto che con i soldi ricavati dalla cessione della mia quota mi sono pagato gli studi di Economia e di Inglese in Gran Bretagna… Oggi lavoro come giornalista ma collaboro anche con un istituto che utilizza l’Ifiit, un indice della fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica che ho inventato nel 2007, per realizzare ricerche di mercato. Non sono direttamente coinvolto come imprenditore, ma il mio ruolo è di ispiratore prima e di supervisore oggi, per cui in qualche modo resto legato a quel mondo. Se un giorno dovessi lasciare o perdere il mio lavoro attuale, quella sarebbe l’attività che abbraccerei il giorno dopo.

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In mezzo ad una bibliografia sterminata di volumi dedicati alla leadership, al team management, insomma a chi sta ai vertici dell’organizzazione, non sono molti i testi pensati per chi capo non è. In fondo, però, anche i collaboratori hanno bisogno di essere “imbeccati” per svolgere al meglio il proprio lavoro e risultare indispensabili all’azienda e a chi la guida. È proprio questo lo scopo di “Io e il capo”, libro di Francesco Muzzarelli pubblicato da Il Campo Editore che si propone come «guida pratica per interagire in modo efficace col proprio capo, creando innanzitutto una relazione trasparente e fondata sulla fiducia reciproca». Sono tanti i segreti del perfetto “numero due”: integrazione nel gruppo di lavoro, capacità di immedesimarsi nel management aziendale, responsabilizzazione, gestione del tempo, resilienza e così via. Il tutto all’insegna di due parole chiave: followership e team playing, ovvero le arti della collaborazione per eccellenza.

Francesco Muzzarelli, senior trainer aziendale e psicodrammatista, è da diversi anni formatore e consulente sia nel pubblico che nel privato. Professore a contratto presso la facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna e docente della Scuola di Psicodramma di Milano, si occupa soprattutto di comportamento organizzativo e manageriale e di metodologia didattica nell’ambito della formazione aziendale, sanitaria e sportiva.

Dottor Muzzarelli, qual è stata la scintilla che ha fatto nascere questo libro? Troppi testi dedicati ai capi e troppo pochi ai collaboratori?
Esattamente. La letteratura specialistica dedicata a coloro che hanno responsabilità di supervisione su altre persone – i cosiddetti capi – è fluviale. Praticamente nulla è invece dedicato a coloro che rispondono al capo in qualità di suoi collaboratori. Questi ultimi hanno bisogno di apprendere a collaborare tanto quanto il capo ha bisogno di imparare a “capeggiare”. Il libro nasce dunque con l’intento di offrire ai collaboratori di qualsiasi livello una guida pratica per interagire in modo efficace col proprio capo, creando innanzitutto una relazione trasparente e fondata sulla fiducia reciproca. In assenza di fiducia, qualsiasi comportamento del capo o del collaboratore rischia di essere sistematicamente interpretato come manipolatorio o insufficiente.

Nell’introduzione sottolinea l’importanza di due parole, “followership” e “team playing”, le arti della collaborazione. Al di là della traduzione letteraria, che significato assumono questi termini in ambito lavorativo?
Rappresentano la concreta capacità di integrarsi all’interno di un gruppo di lavoro, accogliendo e valorizzando le diversità, e di supportare generativamente l’azione di guida del leader. Ciò significa saper apportare un contributo all’azione organizzativa, significa saper combinare flessibilmente la responsabilità individuale con quella collettiva, saper far convivere la propria discrezionalità con le regole generali, accettare e portare a compimento obiettivi e compiti anche se non completamente condivisi.
Si tratta di competenze complesse che ritengo impensabile possano essere affidate solo al buon senso e all’esperienza, men che meno nell’attuale contesto socio – economico. Ecco, ancora una volta, il perché di un libro dedicato alle “arti della collaborazione”.

Secondo lei, quanto è importante per il collaboratore entrare nella testa, immedesimarsi nel ruolo del management aziendale?
È a dir poco indispensabile. Altrimenti il conflitto è perennemente dietro l’angolo. Non dimentichiamo che il management ha di base lo scopo di integrare i bisogni dell’organizzazione (risultati, efficienza, standardizzazione, replicabilità, economicità) con i bisogni delle persone che a essa partecipano (motivazione, ascolto, coinvolgimento, valorizzazione, riposo, crescita).
Trattasi di bisogni di natura opposta: per il completo soddisfacimento degli uni bisognerebbe sacrificare pesantemente gli altri. Il management efficace è quello che sa tenere in equilibrio la tensione al risultato con il clima di benessere. Senza nulla togliere alla responsabilità del capo, è fondamentale che il collaboratore comprenda bene lo stile manageriale vigente e metta in atto un comportamento a esso funzionale, cioè capace di rispecchiare e supportare l’azione del capo. Chi non sa o non vuole fare questo avrà sempre rapporti difficili sul luogo di lavoro.

Rimanendo in tema, come si potrebbero suddividere le diverse tipologie di capo?
Un buon criterio è analizzare il capo in funzione di quattro specifiche direttrici: la concezione dell’obiettivo, la concezione del controllo, la concezione delle decisioni, la concezione dell’ambiente di lavoro. In sintesi: rispetto all’obiettivo il capo può essere un condottiero (deciso, determinato, rapido, concreto) oppure essere spaesato (al contrario). Rispetto al controllo si distinguono i capi focalizzati sulla meta (ciò che importa è arrivare al traguardo: ti affido l’incarico, ci vediamo quando lo hai portato a termine), dai capi focalizzati sul percorso (ciò che importa è la modalità di svolgimento dell’incarico: fammi sapere come stai andando). Rispetto alle decisioni si possono distinguere capi esclusivi (decido io, non mi interessa del tuo parere o contributo) e capi inclusivi (l’opposto). Infine, circa l’ambiente di lavoro, ci sono capi hard (qui si lavora e basta) e capi soft (è importante anche e soprattutto socializzare e andare tutti d’accordo).

Quando parla di “relazioni pericolose” che si possono instaurare tra capo e collaboratori, invece, cosa intende? Ci può fare qualche esempio?
Si tratta di rapporti conflittuali che traggono origine dallo slittamento della relazione verso una deriva che nel libro ho chiamato “despota/brontolone versus lassista/cialtrone”. Il primo è il capo visto dal collaboratore, il secondo è il collaboratore visto dal capo. Entrambi si centrano su se stessi e mettono sistematicamente in dubbio le intenzioni dell’altro. In questo modo si attiva una spirale reciprocamente demotivante che nulla ha che vedere con la collaborazione: tu sei autoritario e accentratore (accusa il collaboratore); per forza tu sei indisciplinato e inaffidabile (risponde il capo);
ma io sono indisciplinato e inaffidabile proprio perché tu sei autoritario e accentratore (replica il collaboratore); casomai sono io che divento autoritario e accentratore perché tu sei indisciplinato e inaffidabile… e così via.

Snodo cruciale del libro: “responsabilizzarsi, servire, sfidare”. Ovvero?
Sono tre imprescindibili principi per esercitare una followership professionale. Responsabilizzarsi significa avere il coraggio di assumersi la propria responsabilità, chiedendosi sempre cosa si può fare in prima persona, sempre guidati dal bene dell’organizzazione. Servire significa saper sostenere le decisioni del capo anche se non condivise e non temere il duro lavoro. Sfidare significa difendere la propria integrità, saper dissentire, saper rischiare il rifiuto.

Nel quotidiano come si diventa collaboratori di “alta qualità”? Qual è la ricetta per risultare indispensabili al proprio capo?
La ricetta è una sola: leggere e rileggere il libro, quindi metterne in pratica i principi in modo congruente con il contesto. Vi lascio il piacere della scoperta e vi invito alla sperimentazione.

Ha scritto: “Sono essenzialmente due le leve per ‘organizzarsi e resistere’, la gestione del tempo e la resilienza”. Può chiarire questo passaggio?
La vita organizzativa odierna è decisamente impegnativa: stanchezza, frenesia, irritabilità, competizione, incertezza, cambiamento continuo, continue sfide, responsabilità sono inevitabili compagne di ognuno di noi. Sentirsi sopraffatti dal carico di lavoro e scorarsi di fronte alle mille difficoltà quotidiane: ecco gli effetti minimi della turbolenza organizzativa.
Sapersi gestire il tempo è strumento imprescindibile per auto – organizzarsi, dedicando energia in modo mirato senza farsi schiacciare dagli impegni e senza vivere in perenne emergenza. Saper resistere alle difficoltà, perseverare, risollevarsi dopo le sconfitte, conservare fiducia nelle proprie possibilità: è questo il significato della parola “resilienza”, una capacità sviluppabile e fondamentale per non ammalarsi di stress.

Nell’ultimo capitolo del libro ha raccolto le risposte di 110 capi di vari settori che tracciano un profilo ideale dei propri collaboratori. Dovesse trarne uno spunto comune? I capi quali caratteristiche apprezzano maggiormente nei loro sottoposti?
Un profilo davvero comune di “collaboratore efficace” non emerge. Le indicazioni ricavate dal campione intervistato sono assai disperse: ogni capo ha una sua personalissima idea in merito al collaboratore “dei suoi sogni”. In linea di massima, però, le peculiarità più ricercate sono: affidabilità, competenza professionale, competenza relazionale.
In sostanza, un collaboratore è degno di tale nome quando fa stare tranquillo il capo (perché sa che si può fidare del collaboratore, perché questi è accurato, fa le cose che dice e dice le cose che fa), quando è padrone delle competenze necessarie allo svolgimento dell’attività e quando è abile nella comunicazione interpersonale, ovvero è trasparente, chiaro e convincente.

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Il coraggio di uscire dalle abitudini, dalla “zona di comfort” in cui viviamo (e lavoriamo) per crescere e raggiungere gli obiettivi che ognuno di noi ha. Il coraggio di liberarsi dalle scuse e dagli alibi che troppo spesso ci bloccano davanti ai problemi, invece di spingerci al miglioramento. Il coraggio di “tornare bambini” e di prendersi meno sul serio, nonostante le pressioni e lo stress a cui siamo sottoposti. Il libro di Max Formisano “Se solo potessi… 9 domande che cambieranno la tua vita” (edito da Franco Angeli) è soprattutto una guida per cambiare il nostro atteggiamento mentale: «La stra-grande maggioranza di noi – spiega l’autore – ha degli obiettivi, dei desideri ma non ha i mezzi o le capacità per realizzarli. Le persone non sono disposte a pagare il prezzo dei propri sogni. Per raggiungere dei risultati bisogna avere il coraggio di guardare in faccia alla realtà e mettersi totalmente in gioco, in maniera aperta». Un cambiamento interiore che possiamo affrontare attraverso 9 domande fondamentali, che coinvolgono la nostra vita personale e professionale.

Max Formisano, laureato in giurisprudenza ed iscritto all’Ordine dei giornalisti pubblicisti, ha frequentato diversi corsi e master, specializzandosi nel settore della formazione: Programmazione Neuro Linguistica (Pnl), autostima, motivazione, comunicazione avanzata, public speaking. Dopo aver lavorato per 8 anni come free-lance, ha fondato la Max Formisano Training Coaching & Consulting.

Dottor Formisano, cerchiamo di capire innanzitutto a chi si rivolge il suo libro. Dal titolo, parrebbe a persone che “vorrebbero ma non possono”… È così?
Esattamente. La stra-grande maggioranza di noi ha degli obiettivi, dei desideri ma non ha i mezzi o le capacità per realizzarli. Le persone non sono disposte a pagare il prezzo dei propri sogni e questo è uno dei temi fondamentali di “Se solo potessi…”. Il libro, infatti, si propone non solo di fornire le skills, le capacità necessarie per centrare i nostri obiettivi, ma soprattutto di insegnare l’atteggiamento mentale giusto: è come se quest’ultimo rappresentasse le radici solide di un albero su cui poi possiamo far crescere le foglie e i frutti, ovvero quelle capacità di cui parlavamo.

Come emerge anche dalla prefazione di Stephen M. R. Covey, una delle parole chiave del testo è “coraggio”: ci vuole spiegare?
La maggior parte della gente rimane chiusa nella propria “zona di comfort”, nelle proprie abitudini, sia a livello di pensiero che di comportamenti. Ma per raggiungere degli obiettivi bisogna avere il coraggio di guardare in faccia alla realtà e mettersi totalmente in gioco, in maniera aperta. Se in una scala da 1 a 100 so di trovarmi a 30 o 40 e vorrei arrivare più in alto, devo preparare un piano di crescita per arrivare al mio obiettivo. Molte persone, invece, si adeguano alla situazione: per esempio, continuano a fare un lavoro che non amano, magari a contatto con capi e colleghi che non stimano per niente. Insomma, si adeguano alla “zona di comfort”. Ci vuole molto coraggio per uscirne.

Veniamo al dunque: quali sono le famose “9 domande” che possono cambiare la nostra vita?
Ogni capitolo del libro corrisponde a una domanda: 1. Se solo tu potessi avere una salda autostima, come cambierebbero le tue azioni nel quotidiano? 2. Se solo tu potessi vivere di più nel presente, quanto si arricchirebbe la tua vita? 3. Se solo tu potessi liberarti da alibi, scuse e lamentele, che risultati raggiungeresti? 4. Se solo tu potessi smetterla di accumulare teoria e applicassi ciò che sai, a quali traguardi arriveresti? 5. Se solo tu potessi (davvero) capire gli altri, quanto si arricchirebbe la tua esistenza? 6. Se solo tu potessi scegliere le convinzioni più utili da usare, che salto farebbe la tua vita? 7. Se solo tu potessi (davvero) imparare dagli errori, quanti ne eviteresti in futuro? 8. Se solo tu potessi migliorare ciò che fai allenandoti mentalmente, dove arriveresti? 9. Se solo tu potessi crescere velocemente, ergendoti sulle spalle dei giganti, che cosa saresti disposto a fare?
Come si può capire, sono tutte domande che riguardano la nostra capacità di metterci in gioco per raggiungere un alto livello di autostima, che è necessario anche per raggiungere dei buoni risultati dal punto di vista professionale. Ecco perché quando le aziende ci chiamano per realizzare dei corsi di formazione, la prima cosa che cerchiamo di fare è proprio lavorare sull’autostima delle persone che abbiamo davanti.

Pensando allo sviluppo professionale, alla carriera, c’è una domanda che ritiene più importante, più significativa delle altre?
La numero tre: “Se solo tu potessi liberarti da alibi, scuse e lamentele, che risultati raggiungeresti?”. In azienda c’è sempre qualcuno che non riesce a fare qualcosa per qualche motivo. E invece di portare risultati, porta delle scuse. Spesso poi ti capita di parlare con persone che si vantano dei loro anni di esperienza, ma quello che conta veramente non sono gli anni di militanza, bensì la capacità di imparare qualcosa dall’esperienza. È importante non fermarsi davanti ai problemi che incontriamo, ma piuttosto cercare di risolverli. La domanda che ci dobbiamo fare è: “cosa posso fare per superare questa difficoltà?”. Molte persone, invece, si fermano al “cosa ci posso fare se il cliente è ostico, se c’è la crisi, se il mio capo non mi capisce, etc”. Un atteggiamento totalmente sbagliato.

Nel libro si fa spesso riferimento a due leve fondamentali per il cambiamento e il miglioramento di noi stessi: il piacere e il dolore. Ovvero?
Tutto quello che facciamo è finalizzato a inseguire il piacere oppure a sfuggire al dolore. In azienda, per esempio, da una parte c’è chi è stimolato dalla prospettiva di crescere, di guadagnare di più, di fare carriera; dall’altra, invece, ci sono persone non sono affatto interessate a questi aspetti, che si sentono motivate a lavorare di più e meglio solo quando rischiano di perdere il posto. È un po’ la vecchia logica del bastone e della carota. Bisogna essere bravi a capire chi siamo noi e chi abbiamo di fronte per muovere le giuste leve della motivazione.

“Tornare bambini” in che modo ci può aiutare a migliorarci, nella vita personale come in quella professionale?
È un discorso molto interessante, i bambini hanno diversi vantaggi rispetto agli adulti. Pensiamo ad una persona che deve parlare in pubblico per la prima volta, senza avere gli strumenti adeguati, senza aver fatto corsi. Se fallisce, è molto probabile che non ci voglia più riprovare. Al contrario, quando un bambino sta imparando a camminare, le prime volte cade, magari piange, ma poi si rialza e ci riprova. E ancora, molti adulti si prendono troppo sul serio in contesto professionale, perdono il gusto del divertimento. Il bambino, invece, si diverte sempre. E poi i bambini non hanno pregiudizi, a differenza dei “grandi”. A questo proposito mi piace citare una frase di Paolo Coelho: “Un bambino può insegnare sempre tre cose a un adulto: a essere contento senza motivo, a essere sempre occupato con qualche cosa e a prendere con ogni sua forza quello che desidera”.

Abbiamo già toccato l’argomento, l’invito a non prenderci troppo sul serio. In un contesto di lavoro, però, non è facile assumere questo tipo di atteggiamento con tutti i problemi, le tensioni, lo stress… È d’accordo?
Sono parzialmente d’accordo. È dimostrato da diversi studi e ricerche che quando siamo più stressati, quando siamo sommersi dai problemi, sorridere e – perché no – ridere ci fa molto bene. Ci aiuta ad allentare le tensioni, a migliorare il nostro stato fisico e mentale. Bisogna avere la capacità di ricontestualizzare il tutto, vedendo quali sono i veri problemi della vita. È vero, comunque, che alcune persone si trovano in contesti lavorativi troppo formali, per questo consiglio loro di cercarne uno meno formale… Passiamo più della metà della nostra vita al lavoro, non possiamo fare qualcosa che non ci piace. A dir la verità, però, in questo momento molte persone non hanno un lavoro. E allora il mio consiglio è di diversificarsi, di specializzarsi in qualcosa e di imparare a farlo al meglio. È l’unica soluzione, perché oggi come oggi la concorrenza è tanta in tutti i settori.

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“La carriera oggi: pianificare l’imprevedibile”: si chiama così uno dei capitoli chiave del libro “Prendi in mano la tua vita. Come applicare il self-coaching alla propria crescita personale e professionale”, scritto da Gian Franco Goeta e Alberto Camuri ed edito da Il Sole 24 Ore. Già, perché la crisi che stiamo vivendo ha aperto la strada all’incertezza nel mondo del lavoro, facendo crollare alcuni “miti” che sembravano eterni: ad esempio, la convinzione che il posto in una grande società sia più sicuro; oppure l’aspettativa che il nostro reddito aumenti costantemente in parallelo alla nostra crescita anagrafica; oppure ancora la certezza che lavorare bene sia sufficiente per mantenere la propria posizione in azienda. Ecco perché – per dirla con i due autori – «oggi è necessaria un’accresciuta responsabilità individuale e quindi una maggiore e più articolata attenzione a se stessi ed a ciò che avviene attorno a noi. È necessario prendere in mano la propria vita». Aiutarsi con il self coaching, dunque, per costruirsi una carriera soddisfacente, perché «solo l’individuo oggi può e deve farsi carico del proprio sviluppo professionale».

Gian Franco Goeta è presidente e fondatore di Scoa-The School of Coaching. Ha lavorato per la casa editrice Il Saggiatore, in Olivetti e ha insegnato Organizzazione di Impresa all’Università Bocconi di Milano. Opera da anni come Executive Coach affiancando oltre 300 manager. È autore di libri sul coaching e sullo sviluppo dell’organizzazione.
Alberto Camuri è partner Scoa, Executive Coach e Responsabile ValYou Farm. Opera nell’area dello sviluppo dopo aver maturato una trentennale esperienza in posizioni di Senior Executive in multinazionali sia a livello nazionale che internazionale (NCR, AT&T GIS).

Dottor Goeta, Dottor Camuri, innanzitutto perché oggi siamo chiamati a “prendere in mano la nostra vita”? La crisi e il contesto economico in continua evoluzione quali cambiamenti di prospettiva ci impongono?
La crisi attuale, di una dimensione mai sperimentata prima, ha moltiplicato il suo impatto su molti aspetti della vita di tutti e in particolare la relazione fra l’individuo e il proprio futuro professionale. Del resto, siamo di fronte alle conseguenze di una crisi epocale che ha acuito, accelerato l’impatto di fenomeni già in atto: la globalizzazione, il crollo delle barriere spazio temporali, la formidabile accelerazione della tecnologia, la sempre più spinta apertura dei mercati, lo spostamento degli investimenti dove la manodopera ed i “cervelli” costano meno, i processi demografici e i movimenti delle persone sulla faccia della terra, ponendo seri interrogativi su tutte le regole del gioco cui eravamo abituati. La turbolenza è tale che gli aggiustamenti di rotta sono continui…
Cosa fare in questo contesto? Dove riporre le proprie speranze di costruire un futuro professionale soddisfacente? Quali possibili orizzonti ? La prima cosa è evitare di pensare che ci si trovi di fronte a una fase transitoria. Il cambiamento avvenuto è costituito da una serie di discontinuità irreversibili: occorre mettere in discussione antiche certezze e paradigmi consolidati. Come la convinzione che il lavoro in una impresa di grandi dimensioni offra maggiori garanzie. Come l’aspettativa che il reddito si possa iscrivere in una retta costantemente in ascesa con l’età anagrafica. Come la convinzione che fare un buon lavoro sia sufficiente a mantenere una posizione e una appartenenza a un’azienda. Oggi è necessaria un’accresciuta responsabilità individuale e quindi una maggiore e più articolata attenzione a se stessi ed a ciò che avviene attorno a noi. È necessario prendere in mano la propria vita. La nuova responsabilità individuale è quella di navigare in questo oceano inesplorato con questa consapevolezza e con questa prospettiva, considerando una vasta gamma di alternative: nuovi modi di lavorare, nuovi mestieri tout court, nuove opportunità di business.

Il secondo capitolo del libro si intitola “La carriera oggi: pianificare l’imprevedibile”. Naturalmente si tratta di un paradosso…
Se pensiamo alla velocità dei cambiamenti, al continuo progresso della tecnologia, all’apertura del mercato globale, alla fruibilità di informazioni e conoscenze, insomma al mondo in cui viviamo, fare delle previsioni per il futuro sembra diventare arte divinatoria. Eppure il paradosso ha un senso perché è questo il contesto in cui viviamo e con cui dobbiamo fare i conti. Come approcciare, quindi, l’incertezza? Adottando alcune cautele. La prima in assoluto riguarda la consapevolezza di se stessi, poi la consapevolezza del mondo che ci circonda, infine la consapevolezza di quello che noi vogliamo fare in esso, sia dal punto di vista personale che professionale. Questo significa rendersi conto delle situazioni, essere “presenti” e capire cosa sta succedendo effettivamente. La consapevolezza del mondo che ci circonda significa percepire e decodificare le circostanze entro le quali ci muoviamo in modo da elaborare tutte le numerose informazioni a disposizione, per decidere…
Dire che esiste l’incertezza quindi non preclude la possibilità di pianificare, anzi, la richiede! Anche a fronte di uno scenario in continua evoluzione, ci si possono dare obiettivi professionali: non farlo equivale a non avere aspettative e traguardi. Anche se il mare è in tempesta, il comandante della nave stabilisce quale è il porto di destinazione e traccia la rotta. Se le condizioni attorno sono più complicate, ci vorrà più conoscenza, ci vorranno competenze diverse, sarà necessaria un’abilità maggiore nel muoversi, sarà anche necessario mettersi in discussione, essere flessibili ed aperti. È anche una opportunità se si considera la vita come un apprendimento continuo. Far carriera, diventa così, più di prima, una responsabilità individuale che va pensata, preparata e messa in atto… Che, in sintesi, richiede una regia.

In questo contesto il self coaching come entra in gioco? In che modo può aiutare la crescita personale e professionale?
Come detto, solo l’individuo oggi può e deve farsi carico del proprio sviluppo professionale. Il self coaching gli fornisce un approccio per attuare questo compito: non solo decidere e pianificare cosa sviluppare, quali conoscenze e capacità, ma pilotare il percorso di sviluppo, diventando il coach di se stesso. Per questo occorre impossessarsi di alcune strategie fondamentali di sostegno al proprio apprendimento, che sostanzialmente riguardano il passaggio sistematico attraverso quattro stadi del processo: dall’esperienza alla riflessione sull’esperienza (innanzi tutto attraverso una registrazione di aspetti significativi vissuti durante l’esperienza e poi attraverso una verifica su cosa ha funzionato secondo le attese e cosa ha funzionato meno bene) per arrivare alla fase della comprensione (perché le cose sono andate così e cosa potrei fare di diverso la prossima volta) e quindi della sperimentazione sul campo (quali comportamenti diversi sperimentare e quando). In pratica ciascuno può diventare il coach di se stesso se impara a osservarsi nel proprio agire, come se avesse una telecamera con cui registrare le proprie azioni e poi riguardarsi nei vari momenti dell’azione, per individuare i punti da migliorare ed effettuare allenamenti mirati.

Il primo passo di questo percorso deve essere il contatto con noi stessi, per capire a fondo chi siamo e cosa vogliamo. Giusto?
Assolutamente si. Se non ci mettiamo in contatto con la pienezza del nostro essere e con ciò che ci fa battere il cuore, ci fa sognare, ci emoziona, ciò che dà valore alla nostra esistenza, come potremmo disporre dell’energia necessaria per affrontare la fatica di crescere, e cioè cambiare noi stessi, aggiungere cose nuove, abbandonarne altre? Si tratta di una strada impervia, ma vale la pena di ingaggiarsi se ci mettiamo dentro la nostra carica di desideri, aspirazioni, sogni, passioni, se sentiamo che stiamo realizzando noi stessi. La meditazione è una tecnica sperimentata da molti secoli da grandi maestri che ci aiuta a entrare rapidamente in contatto con la nostra essenza corpo-mente-spirito, per guardare alle scelte della nostra vita con tutte le nostre risorse.

“Capiti” i nostri desideri, l’obiettivo è trasformarli in realtà: nel libro si parla di un “Piano di autosviluppo”. Che tipo di strumento è?
Si tratta di un semplice modello di riferimento che aiuta a dare sistematicità ai risultati delle riflessioni fatte. Per prendere in mano la propria vita è necessario incanalare gli sforzi onde evitare dispersioni, de-focalizzazioni… Il nuovo mondo richiede una reiterazione delle riflessioni e delle verifiche dei propri piani a seguito delle continue evoluzioni: avere un modello di riferimento, un metodo semplice da seguire certamente aiuta. Il modello cui ci riferiamo nel nostro libro si basa su un percorso di auto sviluppo in 7 fasi, che se applicate con disciplina e metodo diventeranno un modo di essere che consentirà di gestire efficacemente la propria crescita professionale.

Citiamo dal testo: “Non esiste crescita senza crisi. [...] Sappiamo tutti, per esperienza diretta, come crescere, cambiare, trasformarsi sia difficile, faticoso, a volte disturbante”. Ma come si superano questi momenti di impasse personale che incontriamo sul nostro cammino?
Innanzitutto accettando i segnali che ci dicono che siamo in difficoltà o addirittura in crisi, e poi entrandoci dentro, nonostante il nostro amor proprio ci spinga a ignorarle, a stendere un velo. Se ci attacchiamo all’immagine bella e positiva di noi stessi, chiudiamo gli occhi ai segnali di difficoltà o alle nostre sensazioni di imbarazzo, è probabile che continuiamo ad agire come se nulla fosse e ci troviamo poi di colpo di fronte ad ostacoli molto più gravi.
Se ci nascondiamo dietro le azioni degli altri o le circostanze sfortunate perdiamo l’occasione di apprendere dai nostri errori. La cosa più preziosa che ci capita sono gli errori: se li identifichiamo, li svisceriamo, ne traiamo lo spunto per cambiare qualcosa nei nostri comportamenti. Solo così possiamo vedere gli effetti di nostri schemi e atteggiamenti di cui non siamo consapevoli. Siamo così di fronte alle massime sfide del nostro self coaching. Naturalmente abbiamo bisogno in quei momenti di raccogliere feedback da altri capaci di fornirci riscontri concreti e specifici sui nostri comportamenti con sensibilità e neutralità e a volte di confrontarci con altri cui confidare i nostri dubbi. Se individuiamo nel nostro entourage persone di fiducia cui chiedere aiuto in questi momenti, ci può essere molto utile.

Nell’ultimo capitolo del libro si sottolinea l’importanza dell’equilibrio tra vita professionale e personale. Non è facile, però, raggiungere questa “armonia”…
Certamente non è facile, la vita oggi è talmente frenetica che talvolta si perde la percezione del significato di quanto si sta facendo…Ma la crisi ci offre un’opportunità: ripensare ai modelli, ripensare al nostro modo di affrontare la vita. Il tema di quale armonia possibile tra vita professionale e vita personale è diventato particolarmente sentito in un momento di grande disagio e di ricerca di nuovi equilibri.
È importante riconoscere nell’attività lavorativa un’occasione per esistere, per produrre un’esistenza ricca (anche spiritualmente, eticamente) e di soddisfazione e non solo considerare l’utilità del lavoro nel riscontro economico. Spesso veniva, viene fatta una distinzione tra vita personale e vita professionale come se si trattasse di due entità separate. Per molti il lavoro è una semplice parentesi vuota che separa dal fine settimana, dalle ferie, dalla pensione; per altri la dipendenza ed il coinvolgimento è talmente forte da diventare “workaholics”, gli alcolizzati del lavoro, in entrambi i casi producendo frustrazioni e nevrosi…
La crisi ci presenta l’opportunità di ripensare al nostro fare quotidiano e ricordarci che mentre stiamo lavorando, stiamo vivendo. Il lavoro rappresenta una parte importantissima della nostra esistenza se non altro perché il tempo ad esso dedicato è, come minimo, un terzo della giornata e almeno metà del tempo di vita attiva. Vita privata e vita professionale, quindi, sono due aspetti di una stessa vita e il compito di ciascuno è quello di trovare un equilibrio, un ricongiungimento tra queste due dimensioni della stessa realtà.
Il punto di equilibrio è un fatto soggettivo, nel senso che ciascuno deve trovare quello che meglio risponde alle proprie esigenze, valori, capacità… Non sempre e non abbastanza il mondo del lavoro è sollecito a riconoscere questa problematica, ecco quindi una ragione in più per prendere in mano la nostra vita ed esserne attori e registi.

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Non c’è dubbio che il fenomeno Web 2.0 abbia rivoluzionato (e stia tuttora rivoluzionando) la vita delle organizzazioni. Innanzitutto, è cambiato il modo in cui le imprese “costruiscono” la propria reputazione, perché è diventato determinante il giudizio espresso dalla Rete, a cui oggi moltissime persone fanno riferimento per orientarsi su quel prodotto o quel marchio. Contestualmente è cambiato anche l’atteggiamento del consumatore, divenuto un soggetto sempre più attivo, che pretende un dialogo “alla pari” con l’azienda, tanto da voler perfino partecipare attivamente alla realizzazione dei prodotti. Ma c’è un altro aspetto della rivoluzione 2.0 da considerare e questa volta tocca le aziende dall’interno: sono le communities nate – più o meno spontaneamente – all’interno dell’organizzazione. Sorge, dunque, una domanda: come “coltivare” queste comunità per trasformarle in una risorsa dell’azienda? Affidiamo la risposta a Rosario Sica, autore – insieme ad Emanuele Scotti – del libro “Community management”, edito da Apogeo.

Rosario Sica è un Fisico cibernetico, con un master in Marketing e Comunicazione sociale. Ha guidato progetti di formazione integrata e innovazione sia a livello internazionale che nazionale. È membro del Comitato scientifico del progetto Europeo TOWL (Time Ontology Web Language) e partecipa al progetto OKI presso il MIT di Boston. Docente nel corso di Laurea Specialistica in Informatica presso l’Università dell’Insubria Corso di Web2.0 e Visiting Professor University of Johannesburg e Cape Town (Sud Africa). È fondatore di Open Knowledge.
Emanuele Scotti, Phd in Semiotica nel 1994, specializzazione in “Open and distance education” nel 1997 presso la Open University (UK), ha gestito progetti di Community management e di innovazione per Allianz, Barclays Italia, BTicino, Comune di Firenze, Comune di Venezia, Eurizon, Fiat Group, Fiera di Milano, Intesa Sanpaolo. È fondatore di Open Knowledge.

Dottor Sica, iniziamo dalla domanda chiave che sta alla base del vostro libro: in che modo il Web 2.0 sta cambiando il funzionamento dei mercati e delle organizzazioni?
Non sei quello che dici di essere ma quello che Google dice che sei! Perché oggi quando vogliamo guardare cosa fa un’azienda e cosa se ne dice in giro, è lì che ci dirigiamo. Apriamo la pagina di Google… è lì che valutiamo la reputazione delle aziende. Il Web 2.0 nasce nel 2004 e, come sappiamo, si è affermato grazie a piattaforme quali Youtube, Wikipedia, Facebook, etc in cui gli utenti possono partecipare alla costruzione dei contenuti. La rete, dunque, è diventata una tappa obbligata per le aziende, perché la discussione sui prodotti e sugli stessi brand ormai avviene sul web. Prima per farci un’opinione sui prodotti ci affidavamo alle recensioni sulla stampa, oggi invece per saperne di più andiamo nella blogosfera a leggere i commenti postati da una persona con cui abbiamo una relazione di fiducia. Il Web 2.0 si basa proprio su questo principio, la relazione di trust, di fiducia.

Nel primo capitolo di “Community management” si fa riferimento ad alcune “aziende che conversano con il mercato”, ovvero a quelle organizzazioni che hanno già cominciato a sperimentare delle azioni per “fronteggiare” l’esplosione del fenomeno Web 2.0. Ci può fare un esempio su tutti?
Lago Arredamenti da circa due anni ha messo in atto un “ripensamento” social dell’azienda, sia al proprio interno che verso l’esterno. È un progetto che stiamo seguendo noi come Open Knowledge e che ha portato alla creazione di una vera e propria brand community in cui l’impresa dialoga con i clienti all’insegna della massima trasparenza. La comunità è attiva da qualche mese e sta riscontrando un grande successo di partecipazione tra gli appassionati di quel tipo di prodotto. Un altro esempio eccellente è quello della Fiat 500, che è diventato un po’ il caso dei casi: 500 giorni prima dell’uscita della macchina, infatti, il marketing di Fiat ha lanciato una community per coinvolgere gli appassionati della 500 e chiedere loro dei suggerimenti per lo sviluppo del prodotto. Molti di questi suggerimenti sono stati poi effettivamente utilizzati per la realizzazione dell’auto e non è un caso che le prime 500 siano state vendute in pochissimo tempo, nell’ordine dei minuti, attraverso il web.

Spostiamo l’obiettivo all’interno delle imprese. Ha scritto: “Il lato informale dell’organizzazione può essere coltivato e governato intenzionalmente, perseguendo obiettivi di sviluppo organizzativo di diversa natura”. Ovvero? Quali sono questi “obiettivi”?
Quando parliamo di communities, il punto di partenza è che esse non si creano ma si coltivano. L’obiettivo di un’azienda, dunque, è individuare, attraverso strumenti come la Social Network Analysis, le comunità informali presenti in azienda, ri-allineandole agli obiettivi di business della società. In sostanza, integrare il livello formal dell’organizzazione, legato al modello top-down e ad una gerarchia, con quello informal.

Ma all’interno di un’azienda che tipologie di comunità informali si possono formare?
Comunità legate ad un mestiere, Comunità temporanee (ad esempio le learning communities), e Comunità di pratica, cioè legate ad una professionalità specifica. Secondo Wenger, le Comunità di pratica sono tali solo in presenza di tre dimensioni: dominio specifico, network e passione. Se manca anche solo una di queste componenti siamo in presenza di qualcosa d’altro. Il successo delle Comunità di Pratica, d’altronde, è soprattutto legato alla passione che tiene insieme il network.

Un altro fattore per “categorizzare” le comunità informali riguarda la loro “evidenza” all’interno dell’organizzazione. Ci può spiegare?
È una suddivisione che fa riferimento al modello di Nonaka. Una comunità può essere tacita, nel senso che la sua esistenza non è nota all’organizzazione, che in quel caso deve fare ricerche ed analisi per farla emergere. Oppure può essere esplicita, cioè nota all’organizzazione formale, ma incapace di evolversi: per questo bisogna “coltivarla” attraverso attività di ingaggio delle persone. Una comunità può anche essere implicita: essa non è agita ma potrebbe esserlo se esistessero le condizioni di relazione e di comunicazione interpersonale. Infine, una community può essere segmentata: pensiamo alla rete vendita di un’azienda, che è divisa in regioni. Pur condividendo passione per il lavoro, dominio e competenze specifiche, le diverse aree possono essere in competizione tra di loro e per questo si creano delle comunità separate all’interno della stessa organizzazione.

Passiamo alla parte “operativa” del libro. Quali sono le principali difficoltà nell’avviare e coltivare una community in azienda?
La difficoltà maggiore purtroppo è rappresentata, soprattutto in Italia, dall’attuale top management delle aziende. Il nostro è un Sistema Paese vecchio, per vedere un cambiamento radicale dovremo aspettare di vedere i digital native nelle sedi di comando. In molte aziende oggi quando vai a parlare di Social Networking i dirigenti si spaventano. Ciò che li intimorisce di più è il passaggio da una struttura top-down ad una reticolare: hanno paura di perdere potere.

La tecnologia che ruolo ha in un progetto di community management? Cosa può consigliare per fare la scelta giusta?
Il successo di un progetto di social enterprise è determinato soprattutto dalla capacità di ingaggiare persone. La tecnologia è solo un facilitatore, un acceleratore. Comunque, oggi ci sono molte tecnologie user friendly disponibili e tantissimi studi e ricerche che ne sintetizzano le caratteristiche. Quello delle tecnologie, comunque, è un passaggio molto delicato: in atto c’è un processo di “disruptive innovation” nel mondo e tante aziende non si rendono conto che senza gli strumenti adeguati diventa sempre più difficile attrarre le persone giovani e di talento.

Usciamo per un attimo dal “seminato” del libro. Open Knowledge organizza l’International Forum on Enterpirse 2.0: cosa rappresenta questo evento?
È un momento di riflessione sull’organizzazione che cambia, sul mondo che cambia sempre più velocemente, e vi partecipano speaker di rilievo internazionale. Solo per citarne alcuni: Verna Allee, riconosciuta in tutto il mondo per il suo lavoro nelle reti di valore, il knowledge management, le comunità di pratica e lo sviluppo di nuovi modelli di business; Hutch Carpenter, VP of Product per Spigit, società che aiuta le aziende a gestire l’innovazione offrendo software focalizzati sulla gestione delle idee e sui prediction market; Laurence Lock Lee, che ha oltre 35 anni di esperienza nel management consulting ed è considerato un riferimento internazionale sui temi del knowledge management e dell’intellectual capital. Solo per citarne alcuni. Quella di quest’anno è la terza edizione e si terrà a Milano dal 9 al 10 giugno prossimi. L’evento sarà diviso in quattro sessioni: organization 2.0, innovation 2.0, marketing 2.0 e pubbliche amministrazioni 2.0. All’indirizzo web http://www.enterprise2forum.it ci sono tutte le informazioni e le modalità per partecipare e i riferimenti ai siti dell’ultima edizione da con le slide e gli interventi dei relatori.

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Inserirsi in maniera positiva in un nuovo contesto lavorativo non è mai impresa semplice, sia che si tratti di un giovane alle prime armi che di una persona più “navigata” che cambia azienda. Quando entriamo in una nuova “tribù”, infatti, il rischio più frequente è quello di trovarci “disorientati”, magari perché non appagati dalle mansioni che siamo chiamati a svolgere, oppure perché annulliamo la nostra identità in cerca del consenso dei nuovi colleghi di lavoro, oppure ancora a causa di un rapporto difficile con il nostro capo. Ecco, dunque, che diventa necessario uno strumento, una bussola che ci indichi quali mosse fare (e non fare) al primo impatto con l’organizzazione o che ci aiuti almeno a capire quando un lavoro non è adatto a noi. Ed è proprio questo l’obiettivo del libro “Come muovere i primi passi in azienda” (edito da Franco Angeli), scritto a quattro mani da Luciana d’Ambrosio Marri e Andrea Castiello d’Antonio.

Luciana d’Ambrosio Marri, sociologa, è consulente di gestione e sviluppo delle risorse umane ed ha collaborato con numerose tipologie d’impresa e di istituzioni. È docente in Scuole di Management per aziende private e pubblica amministrazione, progetta e conduce laboratori di autosviluppo per manager e per giovani talenti, svolge colloqui individuali di orientamento e coaching e organizza convegni su temi di interesse manageriale e benessere organizzativo.
Andrea Castiello d’Antonio è psicologo del lavoro e psicoterapeuta. Dopo una pluriennale esperienza aziendale, dal 1987 opera come consulente di management e gestione delle risorse umane per realtà industriali e di servizi. Esperto di psicologia applicata alla vita aziendale, svolge anche attività di coaching, è docente presso l’UER e insegna in master e corsi di specializzazione post lauream.

Dottoressa d’Ambrosio Marri, innanzitutto, qual è lo scopo di “Come muovere i primi passi in azienda”? Che tipo di strumenti intende fornire al lettore?
Il libro si rivolge sia ai giovani alle prime armi nel mondo del lavoro sia ai meno giovani che, per scelta o per necessità, cambiano azienda. Vogliamo dare al lettore la possibilità di affinare le proprie potenzialità verso due goal, due obiettivi: inserirsi al meglio nella nuova organizzazione e vivere in maniera costruttiva la realtà aziendale. Di fondo, quindi, il nostro è un libro-strumento, una bussola per capire meglio come muoversi nell’impatto con le organizzazioni, senza che sia solo il tempo a farci capire dove ci troviamo, chi abbiamo intorno e come possiamo comportarci in modo realizzativo rispetto all’ambiente di lavoro.

Iniziamo dal colloquio di lavoro. Quali atteggiamenti vanno assolutamente evitati in questa situazione? Le aziende cosa si aspettano dai candidati?
Fare finta di essere un’altra persona, bluffare su motivazioni e progetti di vita, dichiarare che quella è l’unica azienda al mondo dove si vuole lavorare e che si è disposti a fare qualsiasi cosa pur di entrare… Ecco, questi sono proprio gli atteggiamenti da evitare. Ancora, parlare utilizzando slogan di linguaggio “aziendalese” appreso da media o da amici è qualcosa che ad un selezionatore esperto suona male e non facilita il colloquio. Per quanto riguarda le aziende, di solito cercano persone disponibili ad apprendere e contemporaneamente abbastanza dotate di spirito sia critico che collaborativo. Può sembrare contraddittorio questo punto, ma collaborativo non vuol dire acquiescente, bensì orientato a coniugare gli obiettivi personali con quelli del gruppo di lavoro e dell’azienda.

Una volta superata positivamente la selezione, il dilemma diventa se accettare o meno la proposta dell’azienda. Un consiglio per fare la scelta giusta?
È necessario essere realisti e, nel contempo, saper bilanciare le proprie aspirazioni con ciò che la situazione socio-economica e territoriale veramente offre. Sicuramente è giusto evitare l’accettazione acritica e di ripiego fin dalla prima possibilità di inserimento lavorativo. Ma, allo stesso modo, non è consigliabile insistere per un numero infinito di volte, rinunciando sistematicamente ad ogni offerta solo perché con collima con le proprie attese. Bisogna equilibrare al meglio le proprie aspettative con ciò che la realtà della vita offre. Sottolineo “la realtà della vita”, e non il cosiddetto “mercato”, sul quale si appiattiscono troppo spesso tutti i buoni propositi…

Secondo lei, qual è la parte più difficile dell’inserimento in un nuovo contesto lavorativo?
Quando ci si inserisce in un nuovo contesto di lavoro si ha spesso l’impressione di entrare in una “tribù” che ha le sue regole scritte e non scritte. Riti, momenti di iniziazione, atti di sudditanza, fasi di passaggio dall’esterno all’interno… Da un lato, dunque, vi è la necessità di essere accolti ed accettati dal contesto specifico, mentre dall’altro non si deve rinunciare a se stessi, alla propria identità personale. Non è un equilibrio facile da individuare e molto spesso si è tentati verso una delle due direzioni, in modo estremo.

Ha scritto: “L’ansia da prestazione e i sentimenti di frustrazione sono parecchio diffusi anche nei primi momenti dell’incontro tra individuo e azienda”. Come si combattono questi due “nemici”?
Innanzitutto diciamo che sono due nemici molto reali. L’ansia da prestazione colpisce le persone che più di tutte hanno la necessità di essere accolte ed “amate” e di essere subito apprezzate per il loro valore. Il consiglio è di dare tempo al tempo, evitando di porsi in modo aggressivo seppur per il “nobile” scopo di farsi valere. I sentimenti di frustrazione si collocano all’estremo opposto e sono causati dalla sensazione di essere “invisibili” in azienda o, comunque, non apprezzati. Il fatto è che l’azienda non è lì ad aspettare l’ingresso del nuovo assunto e ciò che può sembrare alla persona neo-inserita un modo di fare offensivo o svalutante è magari semplicemente dovuto al naturale caos della vita organizzativa… In fondo, le aziende non sono sistemi perfettamente razionali, che rispondono solo a parametri di efficacia ed efficienza, ma sono fatte da persone.

A proposito del rapporto con i propri superiori, in un capitolo del libro emerge che “la relazione capo-collaboratore funziona se si pone in equilibrio finalizzato al raggiungimento delle necessità reciproche, nel contesto della realizzazione degli scopi organizzativi”. Ci vuole spiegare meglio?
È importante mediare tra le attese ed i bisogni del capo, da un lato, e quelle del collaboratore, dall’altro, in quanto entrambi vivono una “dipendenza reciproca”: nessuno di loro può fare a meno dell’altro. Ciò significa, per esempio, che un capo troppo autoritario non è funzionale alla buona relazione reciproca, così come un collaboratore con un atteggiamento passivo non può essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi. Sono, infatti, gli obiettivi aziendali che dovrebbero costituire la base comune per entrambi i soggetti.

Quando si parla di “competenza a 360 gradi” che le organizzazioni richiedono ai neo-assunti, cosa s’intende precisamente?
Oggi le aziende non hanno solo bisogno di persone che lavorano, ma di uomini e donne che utilizzano energie, che usano la testa e le emozioni per lavorare con gli altri, che sanno gestire più informazioni, che sono propositive. La logica dello “yes man” è superata da tempo, ma dato che in piccoli ambienti o con capi “sciocchi” è una mentalità ancora dura a morire, si continua a pensare che limitarsi a fare ciò che ti dicono, senza chiedere, senza se e senza ma, sia l’unico modo che le aziende accettano da chi lavora. Non è più così, o almeno non lo è nelle aziende che danno valore alle persone, al di là della loro posizione nella scala gerarchica.
Oggi, quindi, la competenza non è più solo quella tecnica, tantomeno quella data da titolo di studio e anzianità aziendale. La competenza, la professionalità è data da un mix fatto di sapere (la conoscenza, la cultura ampia della persona, al di là del titolo di studio in sé) , saper fare (ovvero quelle abilità tecniche che la persona sviluppa attraverso studi specifici e che si traduce nel mettere in atto queste conoscenze), ma soprattutto di quello che si chiama il “saper essere”, ovvero quelle capacità e doti personali che riguardano la sfera “soggettiva”. Il saper lavorare in gruppo, l’essere curiosi, ricercare spazi di autonomia senza voler strafare, la capacità di mediare di fronte ai disaccordi, e la capacità di empatia, il saper riconoscere le emozioni proprie ed altrui che è a supporto della intelligenza emotiva e sociale: sono tutti fattori chiave nella gestione delle relazioni professionali, oltre che private. Le aziende “illuminate” oggi richiedono maggiormente queste soft skills piuttosto che limitarsi al 110 del diploma di laurea.

Un altro dei temi forti del libro è quello del cambiamento. A questo proposito, c’è un modo per capire quando un lavoro “ci sta stretto” o comunque non è adatto a noi? È solo questione di “sensazioni” o c’è dell’altro?
È sempre molto difficile capire quando è davvero il caso di iniziare a cercare un altro lavoro… Le possibilità di errore sono molte e credo che due esempi possano rendere meglio l’idea. La persona che si sopravvaluta avrà difficoltà nell’adattarsi all’ambiente di lavoro in cui è stata inserita e sarà sempre alla ricerca di qualcosa “degno di lei”… Ma anche il soggetto che si adatta passivamente avrà la vita difficile, ben presto appiattita sulla routine del quotidiano. È dunque necessaria un’analisi ampia e precisa di noi stessi e di ciò che ci offre il lavoro attuale, facendo anche ipotesi su possibili lavori realisticamente individuabili nel futuro. Una chiave di lettura per capire cosa è meglio fare, uno strumento che aiuta in questo senso, è una maggiore consapevolezza di sé legata a tre aspetti: riconoscersi la “possibilitazione”, ovvero il darsi prospettive di pluri-possibilità; la chiarezza dei propri punti di forza, sia a livello di conoscenze che di capacità; la coscienza autentica di quei fattori che in parte sono dei limiti personali, ma che in parte possono essere superati mettendo in atto delle azioni finalizzate a questo scopo. Da questo punto di vista si tratta di trasformarsi un po’ in coach di se stessi, praticando l’autoapprendimento (è un po’ il concetto di self empowerment).
Aggiungo una considerazione, un consiglio: se senti che puoi è giusto e sano provarci, quindi cerca la tua strada con la volontà di riuscirci e la coscienza che se non va ce l’hai comunque messa tutta, hai imparato molte cose e, riflettendoci sopra, puoi andare avanti meglio di prima. Non ti devi dimenticare che il mondo non ruota attorno a te: tu sei nel mondo e, soprattutto, sei parte attiva di esso!

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La convention aziendale è morta? No, semmai è morto il modello tradizionale di convention. Basta con le auto-celebrazioni, basta con i bagni di folla, basta con la comunicazione “monodirezionale” e basta con gli interventi lunghi e noiosi, indigesti al pubblico. Per poter sopravvivere gli eventi aziendali devono adattarsi ad un mondo che è cambiato anche per colpa (o, se preferite, grazie) alla crisi. Convention più piccole, dunque, ma anche più efficaci. Niente re e regine del piccolo schermo alla conduzione, ma consulenti, uomini d’aula capaci di insegnare e divertire allo stesso tempo. E poi un pubblico sempre più coinvolto, partecipe dei temi affrontati. Ecco la naturale evoluzione delle convention aziendale secondo Piero Pavanini, autore insieme a Massimo Morga e Andrea Notarnicola, del libro “C’era una volta la convention. Come migliorare e innovare la gestione degli eventi aziendali”, edito da Il Sole 24 Ore.

Piero Pavanini è partner di Newton Lab 24, impresa specializzata nella creazione di eventi innovativi. Organizza attività, eventi e convention per importanti aziende in Italia e all’estero e ha analizzato una vastissima casistica di situazioni e problematiche.
Massimo Morga è amministratore delegato di Staff Italia S.r.l., società di incentive e convention. Opera nel settore dal 1990 ed è columnist della rivista Meeting & Congressi.
Andrea Notarnicola è partner di Newton Management Innovation, società di consulenza per l’innovazione dei linguaggi. Leader di progetto di primarie imprese globali è editorialista de “L’impresa” e membro del collettivo Jack O. Selz autore di “ZZZOOT – Fulminati in Azienda”.

Dottor Pavanini, “C’era una volta la convention” significa che la convention aziendale è proprio morta e sepolta? Lei in fondo questi eventi li organizza, non ci starà mica dicendo che rischia di rimanere senza lavoro…
Quello che intendiamo dire è che il modello delle convention anni ’80-’90, celebrativo e ridondante, è tramontato. Oggi non funziona più la comunicazione one way da parte dell’azienda. Dobbiamo considerare che il mondo è cambiato grazie a Internet: la gente non accetta più il messaggio così come le viene raccontato, tutto viene messo in discussione, tutto è criticabile, proprio per il maggior accesso che tutti hanno alle informazioni, di qualsiasi tipo. Ecco allora che il vecchio modello di comunicazione degli eventi aziendali entra in crisi. Ma la convention non è morta, si sta solo evolvendo.

Quindi non è solo colpa della recessione se questo modello è entrato in crisi…
La recessione gli ha dato sicuramente il colpo di grazia, ma è da un po’ di anni che le aziende sono più attente nella selezione delle agenzie che organizzano questi eventi. Del resto, con Internet è aumentata anche la possibilità di scelta e di confronto tra i diversi concorrenti. Il cambiamento, dunque, era già in corso, la crisi ha solo accelerato questo processo, spingendo le aziende a tagliare pesantemente sulla comunicazione e ad essere più attente ed esigenti sui risultati: le convention sono diventate più piccole, più essenziali, spesso più efficaci. Si pensa maggiormente alla qualità dell’evento piuttosto che alle dimensioni.

Parliamo delle “nuove generazioni di eventi”. Che cosa differenzia da quelle tradizionali? Innanzitutto basta auto-celebrazioni, giusto?
Esattamente. Il punto fondamentale oggi è pensare e capire cosa il pubblico vuole sentirsi dire, che cosa gli interessa. Per esempio, chi partecipa ad una convention in questo momento vuole sapere quali sono le prospettive dell’azienda, se avrà ancora un lavoro l’anno prossimo, quanto guadagnerà, etc etc. È una cosa mai fatta fino ad ora, perché prima il modello era esclusivamente one way: l’azienda comunicava con toni trionfalistici i risultati ottenuti. Oggi, invece, il pubblico va coinvolto, magari chiedendogli prima dell’evento che cosa vuole sentirsi dire.

Parola chiave: edutainment. Ci vuole spiegare?
Significa educare divertendo. Facendo riferimento a quanto detto da Marshall Mc Luhan, famoso studioso dei mezzi di comunicazione e del loro impatto sulle persone, l’educazione può essere divertente e l’intrattenimento educativo. Anche perché quanto si apprende “divertendosi” viene memorizzato meglio. Fare aula in modo dinamico e divertente è un modello che la nostra società ha fatto suo già da diversi anni nelle consulenze e che ora si sta estendendo anche alle convention. Come si concretizza? Soprattutto con filmati e stili di conduzione innovativi, capaci di divertire mentre raccontano cose utili. Basta con l’uomo della tv: è il consulente, l’uomo d’aula che diventa conduttore, quasi un cabarettista.

Internet e, più in generale, gli strumenti digitali come possono entrare in gioco per realizzare un evento di successo?
Sia nella parte di preparazione che come strumento di feedback. Da un lato, il web viene utilizzato per raccogliere le istanze del pubblico: qualche mese prima dell’evento, si mette online il sito della convention in cui i partecipanti possono trovare informazioni tecniche, suggerimenti ma anche fare le proprie richieste. Dall’altro, Internet può essere un ottimo mezzo per verificare se l’evento è stato efficace ed efficiente, per esempio inviando una mail in cui si chiede ai partecipanti un giudizio sulla convention. Al momento, però, non c’è ancora grande sensibilità su questo tema.

In un capitolo del libro emerge che le classiche attività di team-building possono diventare “un’impresa di demolizione”. Non è un po’ esagerato? Lei cosa suggerisce in alternativa?
Il team-building è molto divertente, ma va fatto con il cervello. Non basta mandare un gruppo di persone nel deserto o a fare rafting, bisogna prima spiegare loro cosa c’è prima e cosa c’è dopo, fare un briefing e un de-briefing su queste attività. Può sembrare un fatto scontato, ma non lo è affatto. Ultimamente la situazione sta migliorando, ci sono bravi professionisti in giro, però esiste anche molta improvvisazione ancora. Comunque, il messaggio è che ci vuole meno fisico e più cervello nel team-building: altrimenti l’adrenalina, il divertimento finisce lì e viene dimenticato dopo tre giorni.

Proviamo a rubarle qualche segreto: c’è un’idea per un evento che nessuno ha ancora realizzato e che le piacerebbe proporre?
Sono un po’ in crisi con questa domanda. Ho visto fare di tutto e di più, quindi avrei in mente cose che sono già state fatte da altri. Diciamo, però, che mi piacerebbe realizzare un evento in cui il pubblico fosse molto coinvolto, rendendolo interattivo anche nella fase di costruzione dell’evento stesso.

Domanda secca per chiudere: perché, secondo lei, oggi un’azienda dovrebbe investire nell’organizzazione di una convention?
Perché è uno strumento efficace come nessun altro. Se voglio incontrare tutte le persone che ruotano intorno ad un azienda e comunicare con loro, non c’è alternativa. La convention è un momento che non può morire, ma sicuramente deve cambiare.

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La crisi non è ancora finita, ma per salire sul treno della ripresa bisogna equipaggiarsi da subito. Un primo passo è cercare di capire se le difficoltà di un’azienda dipendono anche dai modelli di business adottati e non solo dalle magagne del “sistema”. In secondo luogo, oggi diventa necessario adattare le strategie dell’impresa ad un consumatore che sta sempre più attento al portafoglio, che ragiona di più, che dà un valore ai prodotti in base a quanto gli servono realmente e non a quello che rappresentano. Resta, quindi, un ultimo scoglio, il più duro secondo Giorgio Pellicelli, autore del libro “Management Ritorno al Futuro. Strategie aziendali per agganciare la ripresa” (edito da Egea): «La parte più difficile è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando».

Giorgio Pellicelli è docente alla facoltà di Economia dell’Università di Torino, dove ricopre la cattedra di Strategie d’impresa. È anche coordinatore del Master of Management (MBA) e del Master in Marketing e Comunicazione della stessa facoltà, nonché del Master in Marketing Management Fiat Auto. Ha fatto parte di vari consigli di amministrazione tra i quali FIAT SpA, Fiat France, La  Rinascente, Impresit, L’Oreal-Saipo. Le sue pubblicazioni più recenti sono: “Il marketing internazionale”, “Strategie d’impresa”, “L’impresa multinazionale”, “La gestione finanziaria delle imprese multinazionali”, “Il marketing”, “I big buyers”, “Il marketing dei servizi”.

Professor Pellicelli, “Management Ritorno al Futuro” è un titolo che si presta a diverse chiavi di lettura. Una di queste potrebbe essere che per uscire dalla crisi le aziende devono sì guardare al domani, ma senza dimenticare gli “insegnamenti” del passato.
È un’interpretazione corretta. Se guardiamo al passato, ad altre recessioni complessive, troviamo per esempio la crisi del Giappone nei primi anni ’90: una crisi da cui l’economia nipponica non si è mai ripresa pienamente, perché il danno riportato era troppo forte. Di riflesso, oggi dobbiamo capire che per noi la ripresa sarà sicuramente lenta e debole, nonché piena di alti e bassi, come dimostra l’andamento delle borse in queste settimane. Per questo non bisogna essere troppo ottimisti: la crisi non è finita.

Nel libro sottolinea che alcuni settori (e alcune imprese) hanno risposto meglio di altri alla recessione. Ci può spiegare perché? È solo questione di “aver seminato bene” o ci sono altre ragioni?
Credo dipenda da diversi fattori. Ci sono aziende come IKEA o Aldi o ancora Lidl che sono riuscite a costruire modelli di business recession proof, a prova di recessione. Altri settori, invece, sono naturalmente più esposti alla crisi. Per esempio, i costruttori di nicchia sono sempre stati comprati dai marchi più grandi in periodi di recessione, come è avvenuto per l’acquisto di Ferrari da parte di Fiat, Aston Martin da parte di Ford e – di recente – Porsche da parte di Volkswagen. Un altro fattore determinante è come finanziare le buone idee: è diventato molto più difficile ottenere credito. Infine, va sottolineato che le imprese più grandi – anche se non tutte – superano meglio la recessione perché possono ridurre il prezzo dei prodotti e guadagnare come prima, o poco meno, grazie a volumi maggiori di vendita.

In un capitolo descrive diversi scenari possibili per il “dopo-crisi”. Se la sentirebbe di fare una previsione? Secondo lei, qual è lo scenario più probabile?
La mia previsione può essere rappresentata da una curva a L, con la stanghetta orizzontale (quella della ripresa, ndr) che si alzerà di pochissimo e che potrebbe alternare forti alti e bassi (una W dunque innestata sulla L). Sarà importante tenere d’occhio gli Stati Uniti, bisogna guardare lì per la ripresa. Se gli americani ricominceranno a comprare auto, case etc è molto probabile che questo abbia un’influenza su quanto avviene qui.

Tra gli effetti della recessione, lei mette “l’obsolescenza di molti business model originata da cambiamenti radicali nella struttura dell’arena competitiva”. Ovvero? Quali strategie aziendali sono diventate “perdenti” oggi?
Quelle basate su investimenti a lungo termine, perché puntare sulle economie di scala in questo momento è un rischio. Il modello “divento più grande, produco di più, ammortizzo i costi fissi nel tempo” è stato spazzato via dalla recessione. Il problema principale è che non si trova più qualcuno disposto a finanziarti: gli analisti ormai guardano solo al breve-medio periodo.

Guardiamola in positivo: ci sono dei modelli di business che, invece, si confermano adeguati anche in questo periodo di crisi?
Fare le cose semplici, prodotti che incontrino davvero i desideri e i bisogni della gente. Basta pensare ai telefonini o alle auto che hanno decine di funzioni che non si usano mai. Il motto deve essere no frills, niente frivolezze, niente fronzoli. Così si spiega il successo delle compagnie aree low cost: ti danno solo il servizio essenziale, quello per cui il cliente è veramente disposto a pagare.

Le strategie di marketing come devono cambiare per sopravvivere alla recessione? Dal libro emerge che il primo passo da fare è cercare di capire come cambia il comportamento del consumatore…
La chiave è prendere i quattro elementi fondamentali del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e promozione) e adattarli al modello di consumatore che abbiamo in mente. Guardiamo al mercato delle auto. Fino a qualche tempo fa i produttori potevano prevedere di vendere ad 100mila vetture di un modello, le mettevano in produzione e quindi sul mercato. Se poi non le vendevano partivano con sconti e altri incentivi. Oggi questo non è possibile, la produzione deve essere già adeguata alla domanda cliente che si vuole raggiungere. Le scorte bruciano capitale. C’è anche da considerare che la gente resterà a lungo attenta al rapporto prezzo-valore dell’oggetto, chiedendosi “mi serve veramente questo prodotto, con queste prestazioni che non uso o uso solo in parte?”. In questo senso, non ritengo una buona mossa usare immagini che richiamano al lusso per la pubblicità di un prodotto semplice. Oggi servono un prodotto adeguato, un prezzo adeguato, una comunicazione adeguata e, se posso dire, anche una distribuzione adeguata. Per esempio, alcuni punti vendita Carrefour hanno offerto Kia Picanto con forte sconto ed è stato un successo. Più il prodotto – in questo caso l’auto – è semplice, dunque, più potrà essere venduto in canali della distribuzione alternativi ai dealers tradizionali.

A questo proposito, esiste una politica dei prezzi vincente in questo momento?
È evidente che oggi una politica dei prezzi bassi paga di più. Ma torniamo per un momento alle auto, per cui si possono tracciare tre livelli di prezzo: quello di listino, a cui la gente non crede più; il prezzo con sconto; il valore di quello che l’automobile offre a parità di costo con un’altra vettura, che è il punto più importante agli occhi del consumatore in un periodo di recessione. Le persone fanno questo tipo di confronto perché la crisi le costringe a ragionare. Per quanto riguarda, invece, i prezzi alti come sinonimo di qualità credo che siano un richiamo per pochi. Non solo perché la gente non ha soldi, ma anche perché molti non vogliono ostentare la propria ricchezza in questo momento. Lo status symbol ha perso di significato.

Ha scritto: “Poco più di un anno prima della recessione 2008-2010, la liquidità era una cosa pericolosa da accumulare”. E ancora: “Imprese che accumulavano cash – anche le migliori come Toyota e Microsoft – erano viste quasi con sospetto”. Dal punto di vista finanziario, cosa è cambiato con la recessione?
Chiariamo, innanzitutto, che le aziende che accumulavano cash semplicemente non distribuivano i loro guadagni tra gli azionisti, che non è una cosa criminale. Detto ciò, in questo momento la liquidità per un’azienda è determinante, sia per il rilancio che per la sopravvivenza. Se hai una grande idea di prodotto ma non hai i mezzi finanziari per realizzarla, oggi è difficile ottenere credito dalle banche. I soldi ormai non li danno più in base alla bontà delle idee, ma piuttosto guardando al patrimonio. Non va dimenticato, inoltre, che con la crisi i clienti non pagano più come prima. In sintesi, è diventato più difficile incassare.

La recessione spinge inevitabilmente anche a rivedere la struttura dell’organizzazione dell’impresa e la sua cultura: in che direzione, secondo lei?
L’organigramma tradizionale perde di significato: l’organizzazione diventa non solo piatta, ma fluida. Oggi si chiede a chi lavora in azienda di saper fare più mestieri. Per esempio, un Direttore HR che ha del tempo a disposizione, può dover preparare anche dei venditori per un mercato estero, una mansione che non avrebbe svolto fino a qualche tempo fa. Credo, infine, che il valore del “capo” sia destinato ad essere abbandonato.

Domanda cattivella. Lei parla di “strategie aziendali per agganciare la ripresa”, ma non è che in questo momento le imprese devono preoccuparsi soprattutto di limitare i danni più che proiettarsi già al post recessione? In breve: non è presto per parlare di ripresa?
È senz’altro vero, ma io sostengo che uscirà meglio dalla crisi chi è più informato e non attribuisce le colpe di questa fase solo al sistema. Bisogna chiedersi se la crisi dipende anche dai modelli di business scelti dall’azienda, capire se si sono adottate tutte le misure per “resistere” ad una recessione. Non credo che tutti lo facciano, molti pensano solo a tagliare i costi. La parte più difficile, comunque, è chiederci come dovremmo essere fra qualche anno. Penso che in pochi settori si venderanno le stesse cose di cinque anni fa. L’economia sarà fatta sempre di più di prodotti semplici e a basso costo: non voglio sembrare catastrofico, ma il mondo sta cambiando.