Quattro autori per tredici libri. Meglio, audiolibri. Dal “Kaizen” (l’arte giapponese del miglioramento continuo) al “Decision Making”, passando per il “Time Management”, “Le dieci regole d’oro del passaparola”, “Experience Marketing”, “Innovazione e problem solving” e molto altro ancora: è un piatto davvero ricco quello della nuova “Audiolibri Collection” realizzata da Editrice Il Campo (visita il canale Youtube) , capace – con ottime probabilità – di soddisfare qualsiasi “fame di crescita” in ambito lavorativo.

Temi classici della formazione manageriale e argomenti un po’ più inesplorati, il tutto servito in un formato (mp3) che strizza l’occhio al nuovo che avanza. Degli spunti più interessanti (e curiosi) di questa iniziativa editoriale parliamo con due degli autori degli audiolibri, due professionisti della formazione: Edoardo Cognonato e Francesco Martelli (a questo link l’intervista con gli altri due autori, Francesco Muzzarelli e Roberto Tiby).

Edoardo Cognonato è titolare della società di consulenza in marketing relazionale Profile Empowerment di Padova, specializzata in processi di Marketing Relazionale, Fidelizzazione e Leadership. È docente in Leadership, Team-working e Marketing Relazionale presso diverse università italiane. Collaboratore dell’Osservatorio di Psicologia Motivazionale e Cognitiva dell’Università di Padova, insegna presso il Centro di Dinamica Comportamentale di Ferrara. È autore del libro “Leader si nasce e si diventa” (Editrice il Campo, Bologna).

Dottor Cognonato, tra gli audiolibri di cui è autore, ce n’è uno che ci incuriosisce parecchio: “Kaizen – L’arte del miglioramento continuo”. Come potremmo riassumerne il contenuto? Cos’è il Kaizen e che risvolti può avere nella vita professionale delle persone?
Kai (cambiamento) e Zen (meglio): questa è la radice etimologica di Kaizen, l’arte giapponese del miglioramento continuo. Lo spirito di questa filosofia orientale è divertirsi e provare gioia nel fare al meglio il proprio lavoro sviluppando e/o allenando capacità immaginative e creative. Il miglioramento continuo è un’esperienza evolutiva che arricchisce in termini di immaginazione ed esperienza artistica applicata. Infatti, il leader che voglia portare all’interno dell’organizzazione questo metodo formativo in grado di stimolare il team di lavoro, dovrà comportarsi come un musicista che immagina mentalmente la propria performance, come un attore con i propri dialoghi o un pittore con la propria opera.
Per applicare questa disciplina alla vita professionale occorre lavorare sulla centratura del sé quale fondamento del benessere olistico che aiuterà ad alimentare le proprie performance. Presupposti indispensabili: lo spazio e il tempo necessari per focalizzarsi sull’obiettivo. Applicato nel modo corretto e funzionale alla propria mission, l’approccio suggerito arricchirà ogni modello di business.

Altro tema interessante è la “Leadership Motivazionale”. Il messaggio che vuole lanciare è che non esiste leadership senza capacità di motivare il team? Dal suo punto di vista, si nasce leader e poi si affina questa predisposizione naturale oppure tutti possono diventare leader, senza distinzioni?
Prendendo spunto dal titolo di una mia pubblicazione, rispondo che leader si nasce e si diventa. I componenti di un team di lavoro, come uno strumento musicale che si accorda al suono del diapason, possono essere in grado di vibrare all’unisono guidati dal leader. Per ricoprire il ruolo di “direttore d’orchestra” non basta essere competenti: è indispensabile essere ispirati, mettersi in contatto con il proprio karma e riuscire a coltivare il proprio talento attraverso le giuste tecniche e metodologie. La leadership, quindi, in sostanza, si fonda su tre pilastri: motivazione, capacità, ispirazione. Per approfondire consiglio la lettura del mio volume “Leader si nasce e si diventa”.

Francesco Martelli è consulente, formatore e autore specializzato in risorse umane. È Trainer di Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e si è formato direttamente con i fondatori di questa metodologia. Dal 1997 lavora professionalmente aiutando aziende e persone a eccellere. Ideatore di Intuition TrainingTM, il primo percorso formativo dedicato allo sviluppo dell’intuito, è autore di numerosi prodotti audiovisivi su questi temi.

Dottor Martelli, i suoi quattro audiolibri sono percorsi da un filo rosso comune: l’intuito. Ci spiega che declinazioni deve assumere questa “capacità” per portare al successo? In che modo può risultare determinante in ambito lavorativo? A quali altre doti va accompagnata?
L’intuito, per poter portare al successo, deve essere affinato e allenato come uno strumento sul quale poter contare. Se per un atleta è indispensabile avere fiato e resistenza, nel business e nel lavoro non possiamo pensare a una persona di successo priva di intuito. Infatti, le doti di calcolo, quelle logico-razionali e linguistiche da sole non bastano. L’intuito deve essere attivo, acuto e si dovrebbe poter contare su di esso.
L’intuito è determinante nel prendere decisioni rapidamente e correttamente, anche in mancanza di dati completi o quando si ha poco tempo. Può aiutare, inoltre, a trovare idee creative o innovative in modo rapido ed efficace, nonché a risolvere problemi in modo efficace in maniera creativa.
Naturalmente, l’ideale sarebbe che un intuito molto forte fosse accompagnato da altrettanta capacità di analisi, logica, calcolo e linguaggio. In questo modo, si raggiungerebbe un equilibrio delle diverse abilità principali per il successo, e non invece, come nella maggior parte dei casi accade, vedere uno squilibrio e un predominio a favore di alcune qualità rispetto alle altre.

Cosa ci può dire del legame tra intuito e decision making? Non pensa che prendere decisioni strategiche solo sulla base di intuizioni sia un tantino rischioso?
Come dicevo, l’intuito aiuta a prendere decisioni efficaci specialmente quando non abbiamo tempo né modo per analizzare e valutare tutti i dati disponibili, oppure quando sono insufficienti. Sono convinto che l’intuito, la logica e l’analisi debbano integrarsi in maniera equilibrata. Quindi, concordo sul fatto che decisioni strategiche prese soltanto in modo intuitivo possano rivelarsi rischiose. Tuttavia, è pur vero che, nei casi in cui non sia possibile fermarsi a riflettere, si riveli indispensabile agire d’istinto: basti pensare a un pompiere in azione durante un incendio.
Quando è possibile, cioè quando abbiamo tempo e modo per riflettere, occorre integrare razionalità e intuito. Le scienze manageriali classiche escludono l’intuito dal processo decisionale, “prescrivendo” un processo logico che linearmente conduca dalla A alla Z. In realtà, quasi mai si assiste all’applicazione concreta di tale processo all’interno della vita aziendale. La teoria prescrive che il processo decisionale dovrebbe essere il più possibile logico e razionale. Io, invece, sostengo che l’intuito dovrebbe guidare verso la scelta giusta, e che logica e razionalità dovrebbero controllare e verificare la bontà, il realismo e la fattibilità della decisione, con tutte le sue implicazioni. Quindi: prima l’intuito, poi la logica. Questo accade, tra l’altro, piuttosto spesso nella vita aziendale e nel business, anche se quasi sempre si sostiene che le decisioni siano state prese in modo del tutto razionale. Allenare l’intuito è molto utile per supportare adeguatamente l’analisi, il calcolo e la ragione.

Quattro autori per tredici libri. Meglio, audiolibri. Dal “Kaizen” (l’arte giapponese del miglioramento continuo) al “Decision Making”, passando per il “Time Management”, “Le dieci regole d’oro del passaparola”, “Experience Marketing”, “Innovazione e problem solving” e molto altro ancora: è un piatto davvero ricco quello della nuova “Audiolibri Collection” realizzata da Editrice Il Campo (visita il canale Youtube) , capace – con ottime probabilità – di soddisfare qualsiasi “fame di crescita” in ambito lavorativo.
Temi classici della formazione manageriale e argomenti un po’ più inesplorati, il tutto servito in un formato (mp3) che strizza l’occhio al nuovo che avanza. Degli spunti più interessanti (e curiosi) di questa iniziativa editoriale parliamo con due degli autori degli audiolibri, due professionisti della formazione: Francesco Muzzarelli e Roberto Tiby (a questo link l’intervista con gli altri due autori, Edoardo Cognonato e Francesco Martelli).

Francesco Muzzarelli è senior trainer nell’area Management Education e direttore di Psicodramma Classico, e da diversi anni svolge l’attività di formatore presso l’impresa, la pubblica amministrazione, l’università e la scuola. È professore a contratto presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Bologna e docente di Master presso la Scuola di Psicodramma di Milano. È autore di oltre ottanta pubblicazioni su temi di economia, marketing e management. Con Editrice il Campo ha pubblicato Capitani Coraggiosi (2008) e Io e il Capo (2010), disponibili anche in versione audio.

Dottor Muzzarelli, parliamo di “Presentare con efficacia” e “Vendere con efficacia”. Quali, secondo lei, le principali difficoltà nell’una e nell’altra attività e quali i segreti per superare tali ostacoli? Ci sono delle tecniche che vanno bene per l’uno e per l’altro ambito?
Nel primo caso la questione centrale è sapere che non si tratta di “parlare IN pubblico”, bensì di “parlare CON il pubblico”. Da questa consapevolezza deriva il corretto assetto operativo del bravo speaker: messaggio costruito per essere ascoltato, capito e ricordato, voce dinamica, mimica facciale e gestualità congruenti. La sfida è essere chiari, convincenti e, al tempo stesso, autentici.
Per quanto riguarda la vendita efficace, il difficile è “vendere senza vendere”, cioè creare valore per il cliente senza “forzare la mano”, tenendo sempre al centro i bisogni del cliente stesso e non la propria convenienza. Non dimentichiamo che il verbo vendere, dal latino, significa “dare valore”.
Il segreto per superare gli ostacoli, nell’uno e nell’altro ambito, è sempre lo stesso: studiare la corretta metodologia di intervento e allenarsi. Presentare e vendere con efficacia sono competenze complesse, non affidabili a semplici regole. Un assaggio: nel public speaking è fondamentale padroneggiare l’uso della voce; nella vendita occorre saper compiere un’accurata analisi dei bisogni del cliente e congiungerla ai benefici del prodotto/servizio.

Time management: innanzitutto, possiamo precisare di cosa si tratta? In secondo luogo, a che posto metterebbe la capacità di gestire il proprio tempo tra le doti necessarie per un buon manager?
Il Time Management insegna a ottimizzare l’impiego del proprio tempo e delle proprie energie. L’essenziale è imparare a definire correttamente le priorità, pianificare e autodisciplinarsi. Gli imprevisti e gli “incidenti di percorso” non mancheranno, tuttavia quando l’impostazione mentale è quella giusta, i loro danni saranno contenuti, soprattutto in termini di stress. La strada maestra che conduce a un buon time management è apprendere a classificare (veramente e con rigore) e gestire gli impegni esclusivamente attraverso i criteri dell’importanza (impatto sul risultato) e dell’urgenza (scadenza).
Nell’ambito delle competenze manageriali la capacità di gestire il proprio tempo non può che essere cruciale. In un’ipotetica classifica la collocherei al 3° posto dopo la capacità di orientamento al risultato e quella decisionale.

Roberto Tiby è formatore e consulente di marketing strategico e relazionale. Laureato in Economia e Commercio ha conseguito una specializzazione in marketing e comunicazione, ha lavorato dieci anni in Fiat Auto, prima nella direzione Marketing e Commerciale, poi nell’ente eBusiness e, infine, nella divisione Vendite come Area Manager per Alfa Romeo. Docente presso diversi Master universitari ed enti di formazione. Strategy Partner nella società di consulenza MSX Marketing è consulente presso numerose aziende operanti in molteplici settori merceologici. Collabora con Editrice Il Campo, con la quale ha già pubblicato tre libri e un iperlibro con dvd.

Dottor Tiby, le domande per lei vengono piuttosto naturali. A partire da: quali sono “Le dieci regole d’oro del passaparola”? Tra di esse, ce n’è una più preziosa delle altre?
È stato piuttosto complicato racchiudere in dieci regole una materia interessante e d’attualità come il passaparola, ancor più complesso è indicarne una come più importante delle altre. In effetti, le 10 regole del passaparola come quelle della vendita e di altri audiolibri che seguiranno su questo filone hanno una storia ben precisa: da una parte tendono a inquadrare la materia da un punto di vista teorico, dall’altra individuano la strada per l’applicazione pratica attraverso diversi suggerimenti ed esempi specifici. Dovendo individuare una regola base che funga da filo conduttore di tutta la materia penso alla “numero 2” che ne racconta la sua essenza: il passaparola consiste, in pratica, nella trasmissione di un’esperienza da un soggetto a un altro. L’evoluzione umana si è basata proprio su questo concetto, per questo ci sentiamo in dovere di trasmettere e recepire esperienze sia positive che negative, a maggior ragione se percepiamo una situazione di rischio. Se non avessimo dubbi su niente, non ci sarebbe passaparola e, probabilmente, non ci sarebbe nemmeno crescita sociale ed evoluzione. Da qui deriva anche un concetto di lontana matrice orientale: la paura è essenziale per la nostra esistenza, senza la paura non faremmo nulla. Sembra strano, ma queste considerazioni sociologiche e filosofiche hanno molto a che fare con il marketing del passaparola e con le sue manifestazioni più note come il Referral Marketing e il Viral Marketing. Con il primo termine si individuano tutte le attività di acquisizione di nominativi di potenziali clienti (referral) da coloro che sono già clienti (referrer). Un’azienda di servizi alle persone acquisisce il 40-60% di nuovi clienti grazie al passaparola. Non è un caso che anche recentemente molte pubblicità richiamino a questo straordinario mezzo di acquisizione (volendo fare un paio di esempi attualissimi, ricordiamo: le campagne di Vodafone – Porta un amico in Vodafone! – e le campagne di Sky). Il marketing virale consiste, invece, nel realizzare campagne promo pubblicitarie così creative da far parlare di sé. È la pubblicità che si fa pubblicità, è la comunicazione che si diffonde perché cercata dal cliente e non perché propinata dalle aziende. Ne sono un esempio concreto i Flash Mob, o l’utilizzo di canali e mezzi “tradizionali” in modo non convenzionale. Un paio di esempi in merito sono i cosiddetti Undie Parties organizzati da Desigual, nota marca di abbigliamento che ha indetto un’iniziativa attraverso la quale un determinato giorno i primi 100 clienti che si sarebbero presentati in mutande fuori dai punti vendita Desigual avrebbero potuto vestirsi interamente gratis, i negozi si sono trasformati in grandi camerini. 100 persone si sono vestite gratis, è vero, ma di questa iniziativa ne ha parlato tutto il mondo.
Ovviamente poi c’è il passaparola negativo, che, come ben si sa, può fare più danni di quanti benefici possa produrre il passaparola positivo. Esiste il modo di monitorare questo passaparola, ma spesso le aziende non lo fanno perché non hanno il coraggio di essere giudicate. In definitiva, il passaparola è prezioso di per sé, sta alle aziende decidere se gestirlo o subirlo.

E per quel che riguarda “Le dieci regole d’oro della vendita”? Secondo lei, in definitiva, è più difficile l’arte del passaparola o l’arte del vendere?
Per la vendita vale la stessa premessa del passaparola… ma con gli interessi! È un argomento vastissimo e interessantissimo che ho avuto il piacere e la fortuna di trattare nei settori più diversi: dalle assicurazioni alle automobili, dal benessere (palestre, parrucchieri, centri benessere) agli immobili (multiproprietà, agenzie immobiliari). Anche in questo caso, pur non esistendo una regola più importante delle altre, esiste un filo conduttore: qualsiasi prodotto o servizio si debba vendere, il vero obiettivo del venditore deve essere quello di scoprire chi ha di fronte, perché quanto più parlerà del cliente tanto più sarà efficace (ed efficiente) la sua attività. Molti venditori non si rendono conto che parlare continuamente del loro prodotto non fa altro che far sorgere dubbi e confermare incertezze. Questi venditori credono di dover convincere i clienti che il loro prodotto sia migliore di altri simili che potrebbero prendere in considerazione; per questo semplicissimo motivo dedicano gran parte del tempo-vendita ad illustrare le caratteristiche del prodotto. Nella pratica quotidiana, tuttavia, i clienti raramente si comportano come acquirenti perfettamente razionali, come oltre cento anni di storia economica ci avevano raccontato. Infatti, la neuroeconomia ha dimostrato, già da diversi anni, che gli acquirenti sono guidati, prevalentemente, da meccanismi emotivi e irrazionali, non solo per i cosiddetti acquisti d’impulso, ma, in genere, in tutte le situazioni di incertezza.
Il cliente in primo luogo vuole sentirsi raccontare di se stesso e non del prodotto. Questo è un passaggio fondamentale che segna la differenza tra la cosiddetta “vendita tradizionale”, basata sul convincimento del cliente, e la “vendita relazionale”, basata sulla persuasione emotiva. Oggi, sempre più rispetto al passato, di questa differenza se ne deve convincere per primo proprio il venditore altrimenti il rischio è che venda solo ciò che il cliente avrebbe comunque comprato e che il suo valore aggiunto, da un punto di vista aziendale, sarà pari a zero. Nella vendita relazionale, pertanto, la fase più importante non è quella di illustrazione ma quella di “scoperta del cliente”. Ovvero, il primario obiettivo del venditore è quello di scoprire chi ha di fronte, quali sono i veri motivi che portano il cliente a considerare l’acquisto di quel prodotto/servizio proprio in quel punto vendita e proprio da quel venditore, etc. Il cliente va “indagato”, per questo le abilità primarie di un venditore relazionale sono: la comunicazione efficace e l’intelligenza emotiva.
La vendita è un confronto dinamico ed emotivo tra venditore e cliente e si tratta di un processo molto variabile e imprevedibile. Non a caso se volessimo individuare due caratteristiche guida del venditore potremmo indicare la flessibilità e la tenacia. Il venditore, infatti, deve adattarsi alle situazioni più diverse e, allo stesso tempo, auto motivarsi continuamente grazie ai suoi successi per evitare demoralizzazioni derivanti dalle mancate vendite che, come ovvio che sia, sempre ci saranno.

Steve Jobs, un grandissimo imprenditore/informatico, ma – forse ancor di più – uno straordinario comunicatore. Tanto che qualcuno (“i maligni”, si dirà) attribuiscono alle sue doti on the stage buona parte del merito del successo planetario di Apple. Difficile stabilire la verità in questo senso, tuttavia sul fatto che Jobs sia un autentico “guru della comunicazione” non vi sono dubbi di sorta. Ogni presentazione, un evento memorabile; ogni evento memorabile, un successo di vendite. Probabile che l’equazione non sia così semplice e contenga altri fattori al suo interno, ma i fatti dimostrano quantomeno la straordinaria capacità del CEO di Apple di far arrivare il messaggio. Per questo l’esperto di comunicazione italoamericano Carmine Gallo – autore del libro “Essere Steve Jobs. La gente non sa come dirlo. Lui sì” (edito da Sperling & Kupfer) – arriva a definire il genio di Cupertino «il più grande venditore di idee del mondo». Andiamo, dunque, a scoprire i segreti del maestro in questa intervista a Mr. Gallo, che ci risponde direttamente dagli Stati Uniti.

Carmine Gallo lavora negli Stati Uniti come esperto di comunicazione per molte aziende internazionali, fra cui Intel, Hyunday, Sandisk e Nokia. I suoi genitori provengono da un piccolo paese della provincia di Avellino.

(nota: l’intervista è stata realizzata in lingua inglese e poi tradotta in italiano)

Mister Gallo, qual era il suo obiettivo quando ha iniziato a scrivere “Essere Steve Jobs”? Secondo lei, qual è il segreto più importante che le persone dovrebbero imparare dal CEO di Apple?
Steve Jobs è uno straordinario narratore, davvero uno dei migliori presentatori del mondo. Il mio obiettivo era convincere le persone a pensare in maniera differente il modo in cui presentano le loro idee, che usino PowerPoint o meno… Un’idea non riuscirà mai a diventare un prodotto, un servizio, un’azienda o un’innovazione in grado di cambiare il mondo, se non siamo capaci di comunicarla in maniera efficace. Una parte, questa, che riesce invece molto bene a Steve Jobs quando deve lanciare un messaggio sui prodotti Apple. Possiamo tutti imparare qualcosa da lui

Le presentazioni di Steve Jobs somigliano molto a delle rappresentazioni teatrali, motivo per cui lei ha deciso di costruire il suo libro come un’opera in tre atti. Parliamo proprio del primo atto: creare la storia. Ma dobbiamo veramente scrivere una trama? Che aspetti segnano la differenza tra un buon soggetto e uno che non lo è?
La maggior parte delle persone comincia a lavorare su una presentazione aprendo PowerPoint. Ma i grandi comunicatori prima fanno brainstorming, scrivono sulla lavagna le proprie idee, preparano delle bozze. Per iniziare bisogna chiedersi: come potrei rappresentare da un punto vista visivo questa informazione? Quali sono i tre messaggi chiave che voglio comunicare? Avrò bisogno di un altro speaker al mio fianco? O magari di una dimostrazione? Posso mostrare dei video? In altre parole, è necessario pensare a tutti gli elementi della presentazione prima di aprire il software per crearla.

Nel secondo atto, ci spiega in che modo far arrivare il messaggio al pubblico, descrivendo varie tecniche, discorsive e non. Dovesse scegliere la più efficace tra queste?
Il più importante fattore da considerare è la rappresentazione visiva delle tue idee. A nessuno piacciono le slide in Power Point piene di testo, schemi a punti, etc. E allora perché fare delle slide che faranno addormentare il tuo pubblico? Pensa visivamente. Quando Steve Jobs presentò per la prima volta il MackBook Air disse che era così sottile che poteva tranquillamente stare in una busta da ufficio. E così la sua slide mostrava proprio una foto del computer che veniva tirato fuori da una busta. Niente parole, solo una foto. Perché aggiungere le parole, del resto? La foto raccontava la storia. È raro vedere slide di solo testo tra quelle di Steve Jobs. Questa si chiama “Superiorità dell’Immagine”. L’informazione viene processata e ricordata più facilmente se viene presentata come un mix di parole e immagini, e non solo parole.

Il terzo atto sottolinea l’importanza delle prove prima della presentazione, ma allo stesso tempo rimarca come Steve Jobs sembri assolutamente spontaneo sul palco. Non è una contraddizione? Come possiamo raggiungere un buon equilibrio tra la necessità di essere ben preparati e quella di muoversi in maniera naturale di fronte al pubblico?
Ah, Steve Jobs “sembra” spontaneo proprio perché si allena. Prova per ore ed ore, già molte settimane prima della presentazione. Niente viene dato per scontato. Conosce ogni slide e ogni parola che sta per dire. Ma non legge dagli appunti. E quando non leggi dai fogli, mantenendo un contatto visivo diretto con il pubblico, sembri distinto e naturale.

Alcuni pensano che buona parte del successo di Apple abbia a che fare con le capacità comunicative di Steve Jobs. È d’accordo? Dobbiamo davvero considerare così decisive nelle strategie di Apple le presentazioni del suo CEO?
Un’altra ottima domanda. Se non hai un prodotto di qualità a sostenere la forza della tua presentazione, probabilmente riuscirai a convincere le persone all’inizio, ma poi non ti prenderanno più sul serio di nuovo. Quindi, sì, bisogna partire da un buon prodotto, azienda, servizio o idea. Ma ho visto fin troppi prodotti non riuscire a fare breccia perché i leader o gli speaker della società non erano in grado di “vendere” il prodotto al pubblico. Steve Jobs è il più grande venditore del mondo.

Ultima domanda. Ci riesce difficile immaginare un guru della comunicazione come Steve Jobs nato in un Paese che non siano gli Stati Uniti. Anche lei lo riconosce come un tipico “prodotto americano”?
Oh mio Dio, i grandi comunicatori sono ovunque, in tutte le culture e tutte le nazioni… Penso che la parte “americana” di Steve Jobs risieda semmai nel fatto che gli interessa davvero cambiare il mondo e questo traspare quando parla. È realmente coinvolto. Del resto, in genere i tecnologi americani hanno una grande passione per ciò che fanno. Ma, ancora una volta, nessuno è più appassionato di noi italiani… E dico “noi” perché, con un nome come Carmine Gallo, non posso che essere considerato completamente italiano (i miei genitori vengono da un piccolo paese nella provincia di Avellino, in Campania). Gli italiani sono oratori meravigliosi… Ma le tecniche descritte nel libro possono essere adottate da chiunque. Si dà il caso, però, che Steve Jobs sia capace di usarle tutte quante.

Si può davvero dare una svolta alla propria vita lavorativa in una settimana? Probabilmente no, ma forse per compiere la famosa “svolta”, bisogna prima riuscire a idearla, immaginarla, pianificarla. Non promette cure miracolose, insomma, Angelo Emidio Lupo nel suo “Fare carriera in 7 giorni”, ebook pubblicato da Bruno Editore. Più semplicemente ci vuole spiegare che – con uno step al giorno – è possibile realizzare in poco tempo una proiezione del lavoro dei nostri sogni. Come ci spiega l’autore, si tratta pur sempre di un punto di partenza: «Alla stregua di un architetto che prima di costruire una casa, la immagina, la crea nella sua mente, poi mette in atto azioni che lo portano fino alla messa in opera, così il lettore, grazie a consigli pratici, strategie vincenti già adottate e un piano di sviluppo da delineare, potrà iniziare questo lungo percorso. Questo è quello che si può fare in sette giorni! Per il raggiungimento degli obiettivi occorrono ovviamente anni di lungo e costante impegno».

Angelo Emidio Lupo alla fine del 1999 fonda un’azienda di Internet Marketing. Nel boom della New Economy lancia il sito Grattaevinci, primo advergame italiano, e subito dopo Ahò, il primo motore di ricerca multidialettale. Dopo corsi di approfondimento sulla pubblicità online e la creazione di numerosi siti web, si dedica al Web Marketing. Nel 2005 inizia una nuova fase della sua vita dedicata all’insegnamento e allo studio di tecniche di management, leadership e crescita personale. Nel 2006 entra a far parte di uno tra i più grandi concessionari di automobili d’Italia di cui oggi è Direttore Generale.

Dottor Lupo, “Fare carriera in 7 giorni” è un titolo molto ambizioso, quasi utopistico, verrebbe da dire… Oppure è davvero convinto che in una sola settimana si possa dare una svolta al proprio cammino professionale?
L’obiettivo del libro è far prendere consapevolezza al lettore che a limitarci sono soltanto le nostre convinzioni e non la “realtà” che ci circonda. Siamo noi che dobbiamo essere responsabili del nostro futuro e non dobbiamo lasciarne la stesura in mano ad altri. Al lettore insegno a “muovere guerra a se stesso”, a uscire dalla zona di comfort e liberare l’energia che ha dentro di sé per indirizzarla verso un preciso obiettivo: la carriera. Come spiego subito nell’introduzione, voglio portare il lettore, in soli sette giorni, a riflettere sul suo stato lavorativo attuale e aiutarlo a proiettarsi in quello desiderato. Il libro è diviso in sette capitoli, da leggerne uno al giorno, sette passi per immaginare, ideare e programmare il proprio futuro lavorativo. Alla stregua di un architetto che prima di costruire una casa, la immagina, la crea nella sua mente, poi mette in atto azioni che lo portano fino alla messa in opera, così il lettore, grazie a consigli pratici, strategie vincenti già adottate e un piano di sviluppo da delineare, potrà iniziare questo lungo percorso.
Questo è quello che si può fare in sette giorni! Per il raggiungimento degli obiettivi occorrono ovviamente anni di lungo e costante impegno.

La “scalata” da lei proposta è divisa in sette step, uno per giorno. Ci vuole descrivere brevemente i primi due, “Come elaborare il tuo piano di sviluppo personale” e “Come creare la tua credibilità all’interno e all’esterno dell’azienda”?
Per non perdersi occorre conoscere la destinazione e poi tracciarne il percorso. Il piano di sviluppo personale è lo strumento base per analizzare lo status quo e pianificare il possibile divenire attraverso un programma strategico e tattico. La vita è più complessa di un piano strategico, quindi, ogni mese il piano va rivisto e adattato alle nuove esigenze.
Come per un prodotto, chi vuole emergere nella propria azienda deve differenziarsi, diventare credibile agli occhi dei colleghi e dei superiori e quindi specializzarsi nel suo lavoro: nessuno in azienda deve conoscere il suo lavoro meglio di lui. Questo significa impegno, dedizione, sacrificio, studio, disciplina.

Seguono “Come comportarti in attesa della promozione” e “Come acquisire le capacità richieste e motivare i collaboratori”. Ovvero?
Il capitolo “Come comportarsi in attesa della promozione” è ricco di consigli pratici che io stesso ho messo in atto con successo. Più si sale di livello, più occorre pensare distaccandosi da se stessi per immedesimarsi nel ruolo. In particolare, consiglio al lettore di comportarsi come se avesse già ottenuto la promozione. Questo porta a non chiacchierare di chicchessia ma a essere specifici, a non sparlare, a essere più riflessivi e precisi negli interventi. Dal paradigma dell’“io” occorre passare a quello del “noi”. Occorre tener conto dei benefici che avrà l’azienda, non dei tuoi benefici personali, né tanto meno dei benefici del proprio reparto, bensì sempre e soltanto dei benefici dell’azienda. Chi si comporta in questo modo verrà notato dai capi, a loro servono persone che li aiutano nello svolgimento quotidiano del lavoro.
Il capitolo “Come acquisire le capacità richieste e motivare i collaboratori” inizia con questa frase “Se hai ottenuto la promozione, ma non hai le capacità per espletarla, presto perderai la faccia e la posizione. Se non puoi camminare, non correre. Inizia a correre solo quando avrai imparato a camminare bene.” Nel proprio lavoro, chi vuole fare carriera, non deve solo saper svolgere il proprio lavoro, bensì deve diventare il numero uno. Per diventare i numeri uno occorre fare qualcosa che ci piace, che sprigiona il nostro talento. Dobbiamo fare, cioè, qualcosa di gradevole, di attuale e di specifico. Infine occorre alimentare la capacità più importante: saper motivare i propri collaboratori, imparare a emozionarli e ottenere così il massimo della performance.

Giorno 5, giorno 6 e giorno 7: “Come sviluppare le credenze da capo”, “Come creare la tua nuova identità”, “Come affinare le tecniche di sviluppo professionale”. A che tipo di lavoro su se stessi sono dedicati i tre capitoli conclusivi?
Sviluppare le credenze da capo è il passo più difficile da affrontare e superare. Il lettore dovrà muovere guerra a se stesso, superare i limiti che si è imposto. Le opportunità che intravediamo, i sogni a cui ambiamo prendono vita da ciò in cui crediamo. L nostre credenze sono soltanto delle generalizzazioni della realtà che portano alla sensazione di certezza su qualcosa, non la realtà come amiamo pensare. Invito il lettore a scegliersi le proprie credenze, quelle per lui più potenzianti, non a subirle o a farsele inculcare da qualcun altro. Questo processo porta il lettore ad assumere così una nuova identità: quella del capo. Se una persona pensa come un capo, agisce come un capo, si comporta da capo, ha le capacità del capo: allora il capo è lui. Anche se non è il capo nominativo, lo è sul campo. A chi piace il gioco del calcio ha sicuramente sentito parlare di giocatori che sono allenatori in campo. Questi giocatori non hanno bisogno di prendersi il brevetto di allenatore: lo sono già. I loro compagni gli riconoscono capacità e leadership. Lo stesso vale per chi intraprende questo viaggio: è già un capo ma deve rendersene conto. La nomina effettiva sarà soltanto questione di tempo e di denaro.

Immaginiamo che ognuno di questi passaggi sia importante per “fare carriera in 7 giorni”. Ma dovesse indicarne uno assolutamente necessario per crescere professionalmente? Il più necessario, se preferisce definirlo così…
L’intero libro è sviluppato sui livelli logici del pensiero, in ordine di importanza: identità, credenze, capacità, comportamenti, ambiente. Se una persona pensa di non poter diventare un capo, non farà sue credenze da capo, non svilupperà le capacità necessarie per fare carriera, non si comporterà nel modo appropriato. Al contrario se pensa di poter fare carriera, tutto ciò che gli accade nell’ambiente circostante lo analizzerà con credenze per lui potenzianti, gli errori li interpreterà come piccoli passi falsi, affinerà sempre di più le competenze, si comporterà di conseguenza. L’identità è il livello logico più importante, però per avere successo tutti i cinque livelli devono essere tra di loro allineati. Se un ragazzo pensa di essere bravo, ha in sé le convinzioni giuste, ha sviluppato le capacità necessarie, ma si comporta come un bifolco, agli occhi degli altri è un bifolco.

Domanda cattiva. Il suo non è il primo libro che promette cambiamenti “miracolosi” nella vita lavorativa delle persone. Perché ritiene che “Fare carriera in 7 giorni” sia veramente efficace, innovativo, diverso rispetto ad altri testi di questo tipo?
Il libro è ricco di consigli pratici che non vengono insegnati nei corsi di management, Si differenzia perché il percorso che il lettore deve intraprendere è interno a sé. È lui che deve cambiare, non gli altri. E’ lui che deve prendere in mano e disegnare il suo destino, non gli altri. Se qualcosa non va, le risposte deve cercarle dentro di sé, non fuori, non nella sfortuna, non nella condizione economica o sociale di partenza. Napoleone Bonaparte diceva sempre ai soldato che dentro il loro zaino portavano il bastone di maresciallo alludendo alla sua personale ascesa al potere e stimolando tutti i suoi collaboratori a dare il meglio di sé. Galileo Galilei disse “Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo. Lo puoi solo aiutare a scoprirla dentro di sé”. Io posso tracciare un sentiero, è il lettore che dovrà arare il terreno e piantare il seme. È lui che dovrà potare i rami, togliere le erbacce e raccogliere i frutti del suo lavoro. Winston Churchill disse: «Nella vita di ogni uomo arriva un momento particolare in cui, in senso figurato, si sente bussare sulla spalla e gli viene offerta l’occasione di fare qualcosa di speciale, unico e adeguato al suo talento. Che tragedia se si facesse trovare impreparato o incapace di svolgere il lavoro in cui toccherebbe la sua punta massima».

L’edificio come “totem” che racconta il mondo aziendale al suo interno; l’ambiente di lavoro che cambia forma e assume le sembianze di un “third place”, a metà tra casa e ufficio; le distanze che si annullano tra produttore e consumatore, all’insegna della “trasparenza” e della “vetrinizzazione”; gli spazi commerciali che diventano luoghi di produzione, mentre le aree destinate alla produzione si trasformano in grandi dispositivi teatrali. Sullo sfondo la spinta continua dell’organizzazione per comunicare se stessa, materializzando così il brand e i suoi valori. È il quadro delineato da Gabriele Qualizza nel suo libro “Transparent factory. Quando gli spazi del lavoro fanno comunicazione”, edito dalla Franco Angeli: con lui abbiamo cercato di addentrarci nelle logiche che stanno dietro alla costruzione degli spazi aziendali oggi, tra esempi di successo e “creature” mal riuscite.

Gabriele Qualizza è redattore di Brandforum.it, primo osservatorio italiano sul mondo delle marche e ha lavorato a lungo in pubblicità, occupandosi di progettazione dell’audiovisivo. Attualmente svolge attività di ricerca, consulenza e formazione sui temi dell’immagine e della comunicazione d’impresa. Assegnista di ricerca all’Università di Udine, sede di Gorizia, è autore anche di “Oltre lo shopping. I nuovi luoghi del consumo: percorsi, esplorazioni, progetti” (2006) e di “Pensieri/Segnali. Architetture della comunicazione nella nuova fabbrica delle idee”.

Dottor Qualizza, il sottotitolo di “Transparent factory” è molto indicativo sui contenuti del testo: “Quando gli spazi del lavoro fanno comunicazione”. Ci vuole spiegare questo assunto da cui prende spunto la sua analisi?
Il design degli ambienti di lavoro assume oggi una valenza strategica in termini di comunicazione: le aziende non sono più entità piramidali, impermeabili al mondo esterno, astratte e irraggiungibili, ma assomigliano sempre più a costellazioni, reti, “arcipelaghi” di unità organizzative, collegate fra loro mediante rapporti di varia intensità e durata. In questo contesto, l’edificio si trasforma in una sorta di “totem”, chiamato a raccontare il mondo aziendale attraverso forme, materiali, colori, componenti architettoniche e arredi. La struttura fisica offre dunque un contributo decisivo per l’elaborazione dei significati e dei valori attribuiti al brand, fino a svolgere il ruolo di “collante” organizzativo, capace di tenere insieme una molteplicità di interlocutori e di attori, tanto interni quanto esterni all’azienda.

Risaliamo un po’ la corrente, per così dire. Date le premesse, che significato dobbiamo dare al titolo “Transparent factory”?
La nuova prospettiva della fiction economy accentua la valenze scenografiche e spettacolari del ”racconto” di marca. Questa strategia fa leva soprattutto sugli spazi: punti vendita, sedi aziendali, luoghi di erogazione di servizi e di produzione, si trasformano da semplici contenitori in “piattaforme di relazione”, cui è assegnato il compito di materializzare i valori aziendali, offrendo una rappresentazione tangibile del brand. Il motore di questo fenomeno è la spinta alla “trasparenza” e alla “vetrinizzazione”, che è desunta dai grandi shopping mall per il tramite delle nuove logiche di just in time: come spiega Taiichi Ohno, ideatore del “modello Toyota”, la fabbrica post-fordista incorpora il modello organizzativo del supermercato. Si crea così un sistema unitario, che tende ad abolire ogni distanza tra produttori e consumatori, invitati a rendere trasparenti, a “mettere in vetrina”, i propri desideri, per sintonizzare con questi le strategie di produzione.
L’esito è un po’ paradossale. Gli spazi commerciali diventano luoghi di produzione. Pensiamo a NikeId, Build-a-Bear Workshop, Lino’s Coffee: sono tutti luoghi in cui il cliente ha l’opportunità di mettere a punto un prodotto personalizzato, interagendo con il personale di vendita. Gli spazi di lavoro si trasformano invece in grandi dispositivi teatrali: nella “Gläserne Manufaktur”, costruita a Dresda dalla Volkswagen, le comitive di turisti pagano un biglietto d’ingresso, per poter assistere allo “spettacolo” della produzione della Phaeton, la vettura d’alta gamma della casa automobilistica tedesca.

La spettacolarizzazione degli ambienti di lavoro è qualcosa che riguarda, per prime, aziende di grande successo come Nike, Microsoft, Google e via dicendo. Ma quand’è che questa “spettacolarizzazione” diventa, in qualche modo, “nociva” per l’organizzazione stessa e, soprattutto, per le persone che ne fanno parte?
Il trend che punta a rendere più confortevoli e più umani gli ambienti di lavoro va assolutamente incoraggiato: in questo senso, il buon lavoro va sicuramente posto in relazione con il bel lavoro. Un esempio positivo è la nuova sede di Google a Zurigo: la struttura comprende un ristorante, alcuni bar, spazi ricreativi con tavoli da biliardo, una biblioteca con caminetto, una nursery per i figli dei dipendenti, un giardino esterno. Gli spazi sono coloratissimi: tutto ha un’aria friendly ed informale.
La spinta a re-incantare gli spazi del lavoro può diventare, tuttavia, rischiosa quando la personalità del progettista prende il sopravvento, generando ambienti bizzarri e appariscenti, ma del tutto dis-funzionali, come i nuovi laboratori dell’MIT disegnati da Frank Gehry. Oppure quando la spettacolarità diventa fine a se stessa, trasformando la sede aziendale in una sorta di “parco a tema” in stile Disney.

Il terzo capitolo del libro è dedicato alla “cultura” aziendale. Dovesse fare un riassunto degli spunti più significativi che vi ha inserito?
Ho voluto sottolineare che la forza di una cultura aziendale non risiede nei principi astratti, consegnati ai Guidebook e ai documenti ufficiali, ma nel fatto che i valori possano “prendere corpo” in una storia, che li attualizza e li rende credibili, efficaci. In maniera analoga, la struttura fisica di un’azienda non può essere pianificata in toto – a tavolino – secondo un disegno razionale, imponendo mappe totalizzanti alla varia e mutevole geografia dei vissuti personali: ogni organizzazione è una realtà profonda, stratificata, tenuta insieme da un tessuto narrativo, nel quale si intrecciano sensazioni ed emozioni ogni giorno differenti. In questo senso, anche la struttura fisica va ripensata: non più come space – anonimo insieme di coordinate fisiche, puro incrocio di mobilità e di traiettorie – ma come place, un luogo che prende forma nella misura in cui è vissuto, raccontato, abitato, riuscendo a catalizzare intenzioni, esperienze, comportamenti.
L’obiettivo è in ogni caso evitare l’effetto “Truman show”: il rischio cioè che l’esperienza della corporate culture prevalga sull’esperienza di vita, finendo per apparire come un mondo chiuso e limitato, distante, poco credibile agli occhi di un interlocutore sempre più informato ed esigente.

I “percorsi emergenti” all’interno delle organizzazioni: proviamo a tracciare una sorta di mappa?
Il punto di partenza è la crescente attenzione per le caratteristiche fisiche e sensoriali degli ambienti: layout, temperatura, illuminazione, colori, elementi decorativi ed arredi. Si comprende finalmente che questi elementi possono influire sui soggetti, traducendosi in performance di livello più elevato e in un miglioramento del clima aziendale.
Il passo successivo è l’ufficio “polisensoriale”. Gli interni della Redbull a Sidney riflettono la personalità del brand, che è giovane, vibrante, ricco di energia. Il complesso comprende un campo da cricket, un bar alla sommità dell’edificio, spazi per meeting arredati in maniera informale. L’ambiente di lavoro diventa una sorta di “third place”, un luogo intermedio tra casa ed ufficio. Ove incontrare altre persone, conversare e interagire, mettere in comune conoscenze e informazioni, condividere emozioni ed intuizioni. Come in un coffee shop Starbucks. Emerge, quindi, un nuovo approccio, per il quale è stato coniato anche un neologismo: labourtainment, da labour ed entertainment. Un fenomeno che investe in primo luogo gli “uffici-gioco” della nuova economia, ma che si estende anche a importanti realtà, impegnate nella produzione di merci-lifestyle, ove i principi dello show business vengono utilizzati per inscenare situazioni straordinarie e coinvolgenti, con l’obiettivo non solo di incrementare lo “spirito di squadra” dei dipendenti, ma anche di catturare l’attenzione dei media e il consenso dei consumatori.
La sede europea della Nike, ad Hilversum in Olanda, riflette la logica applicata dal gigante dello sport nei propri flagship store: attorno agli edifici sono stati costruiti campi da basket e da tennis, una palestra per il fitness, una pista di atletica; gli interni sono dominati da poster e da schermi video che ripropongono spezzoni filmati relativi a varie attività sportive. L’esito estremo – e anche il rischio, se vogliamo – è l’approdo a una sorta di reality factory, retta da un sottile meccanismo di condizionamento, ove ciascuno è al tempo stesso attore e spettatore, osservatore ed osservato.
L’alternativa è il living space, un luogo d’incontro tra generatori di idee, nel quale sviluppare un atteggiamento esplorativo e sperimentale: l’ambiente di lavoro come opera aperta, non condizionata dall’ossessione della norma e del controllo. Uno spazio di relazione, nel quale si afferma una dinamica comunicativa fondata sul coinvolgimento delle persone. Gli esempi non mancano, anche nel nostro Paese: da Franke Italia all’incubatore tecnologico H-Farm, da Molteni a Fabrica di Benetton, da Eataly all’agenzia creativa Emporio Adv. Per citarne solo alcuni…

La seconda parte di “Transparent factory” si concentra sui casi aziendali più interessanti, in termini di “spazi di lavoro che vogliono comunicare”. Ce n’è uno, tra questi, che l’ha colpita in modo particolare?
Mi ha molto colpito il caso di Brunello Cucinelli, un imprenditore che viene spesso accostato alla figura di Adriano Olivetti. La sua impresa, dedicata alla lavorazione del cashmere, con un prodotto che si inserisce ai più alti livelli nel mercato dell’abbigliamento sport-chic, ha sede a Solomeo, sulle colline vicino a Perugia: un antico borgo, riportato allo splendore di un tempo dopo un attento lavoro di restauro. Gli ambienti di lavoro sono particolarmente suggestivi. Stanze calde ed accoglienti con travi a vista, finestre che guardano sulle colline, caminetti, affreschi, pavimenti in cotto. Il borgo si propone come luogo d’incontro, con la presenza di un teatro e di altri spazi di offerta culturale per il territorio.
Ma non basta: in questa “impresa umanistica” i collaboratori sono motivati con stipendi del 20 per cento più elevati, non ci sono cartellini da timbrare, le relazioni sono aperte ed informali, si cerca costantemente di realizzare un equilibrio tra lavoro e tempo libero. Curiosità: l’azienda chiuderà il 2010 con un fatturato di 193 milioni di euro, in aumento del 22% rispetto all’anno scorso. La qualità della vita è una fonte di valore. Anche per l’impresa.

I classici non tramontano mai. Vero, ma – sebbene in questo caso si tratti probabilmente del “classico tra i classici” – viene comunque da chiedersi cosa leghi “La Divina Commedia” al mondo aziendale, quali spunti di un testo scritto nel 1300 possano essere d’ispirazione per chi governa le organizzazioni oggi. Parrebbe, questo, un accostamento quantomeno curioso, se non ardito. Eppure riesce a trovare un senso più che compiuto tra le pagine di “Dante per i manager. La Divina Commedia in azienda”, libro scritto da Enrico Cerni e pubblicato da il Gruppo 24 Ore. Cerchiamo allora di scoprire insieme all’autore come il grande poeta toscano sia stato in grado di comporre secoli fa un’opera capace di parlare anche ai manager dei nostri tempi.

Enrico Cerni lavora come manager e formatore presso “Innovation Academy”, la Corporate University di una società multinazionale italiana. Ha pubblicato altri volumi di divulgazione dantesca (“La Divina Avventura. Il fantastico viaggio di Dante” e “Alla scoperta della Divina Commedia”), scritti con Francesca Gambino, e realizzato il sito www.danteforlife.it.

Dottor Cerni, lei ha pubblicato altri volumi di divulgazione dantesca, ma l’idea di associare “La Divina Commedia” alla realtà aziendale dove nasce?
Prima di questo libro, in effetti, ho lavorato – assieme a Francesca Gambino, mia moglie – a progetti di divulgazione dantesca rivolti a bambini e ragazzi. L’idea era quella di spiegare ai più piccoli la bellezza del poema dantesco grazie al ritmo delle filastrocche, e di proporre ai più grandi un Dante che piace, riportando i personaggi più avvincenti e le scene in grado di solleticare il loro interesse e la loro sensibilità. Direi che le cinque ristampe nel primo anno di “La Divina Avventura. Il fantastico viaggio di Dante” e l’adozione da quest’anno nelle scuole medie italiane di “Alla scoperta della Divina Commedia” ci hanno dato ragione: il nostro è stato un approccio corretto per arrivare sia ai bimbi dai 5 ai 10 anni che ai ragazzi più cresciuti.
Sulla scorta di questi risultati e delle robuste letture di autori di management che conducevo per lavoro, ho pensato di mettere a matrice il viaggio di Dante con gli spunti per una migliore gestione aziendale. È nato così il manuale “Dante per i manager. La Divina Commedia in azienda”, che si prefigge di essere una guida per imprenditori, dirigenti e manager fondata sul più classico dei classici della letteratura italiana.

Veniamo alla figura di Dante che lei, in buona sostanza, paragona a quella di un manager di successo. Quali aspetti della vita del poeta fiorentino le hanno suggerito questo accostamento?
Chi sa chi era Dante? Il 100 % degli italiani e una gran parte della popolazione mondiale. È la riprova di un uomo che ha reso il proprio personal brand famoso nel tempo. Non c’è città che non abbia una strada, una piazza, una scuola intitolata a D. Alighieri.
Dante è vissuto in un’epoca di grandi evoluzioni, in un tempo con caratteristiche molto simili a quelle contemporanee, con i mercanti simili a business men e i banchieri che trasformavano l’assetto economico della società. In quel secolo di forte mobilità sociale, Dante punta in alto, definisce degli obiettivi sfidanti, crea l’architettura di un poema destinato a rimanere famoso per sempre, si comporta – anche con i propri committenti – in modo da mantenere allineati i propri comportamenti e i propri valori. Coerenza che sarà costretto a pagare con l’esilio.

Entriamo nel vivo della Commedia. Ha scritto: “L’Inferno di Dante è una grotta magica, ogni anfratto della quale nasconde spunti manageriali”. Ci fa degli esempi di questi “spunti”?
L’inferno è il luogo del male, degli errori, del fallimento. Ogni personaggio ci propone un esempio di come “non” comportarci. Ma quel genio di Dante fa sì che anche i personaggi più terrifici mantengano la loro umanità – seppure belluina – e acquistino, nelle tinte gotiche del contesto infernale, la prospettiva di una dimensione ambivalente. Pensiamo a Francesca, innamorata del fratello del marito, e sbattuta nel quinto canto tra i puniti per la lussuria. Il racconto del suo amore per il cognato Paolo è a tal punto intenso da farla diventare una guru della comunicazione emozionale, una seguace di Daniel Goleman e la vera antesignana dell’intelligenza emotiva. Pensiamo anche a Ulisse, condannato da Dante per aver mal consigliato i compagni di viaggio nell’andare oltre le colonne d’Ercole, ma al contempo personaggio costantemente in grado di sfidare se stesso: alza l’asticella, non accontentarti, sii sempre in preda ad una sbuffante insoddisfazione per raggiungere obiettivi sempre più alti. Come ogni buon manager deve essere in grado di fare. L’Inferno è quindi uno straordinario ricettacolo di competenze da allenare, un forziere ricolmo di attitudini da rigettare o da inseguire a seconda dei contesti aziendali nei quali ci si trova a lavorare.

Lei definisce il Purgatorio il “regno degli interinali”. Da quanto abbiamo capito, ciò che rende “intrigante” questo secondo regno ultra-terreno è il fatto che incarni quasi alla perfezione il concetto aziendale di tempo. Può spiegarci meglio questo passaggio?
Nel Purgatorio, vera e propria invenzione dantesca, i penitenti non rimangono per sempre. Sono lì, inviati da Dio, per scontare una pena e per purgare, secondo la legge del contrappasso, i peccati che avevano commesso in vita sulla Terra. Scontata la pena, le anime sono pronte per essere accolte in Paradiso. Ecco perché la seconda cantica è il “regno degli interinali”. Le condanne non sono per sempre. Il tempo che scorre caratterizza il permanere dei morti nel Purgatorio, morti raggruppati, secondo le indicazioni della teologia medievale, in superbi, invidiosi, irascibili, accidiosi, avari, golosi e lussuriosi. Quanto dura il contratto a termine di questi interinali? Dipende dalla gravità dei loro peccati e dall’efficacia delle preghiere di chi rimane sulla terra. Ancora una volta, uno spunto per il mondo del lavoro attuale: a riuscire meglio è chi possiede il network di relazioni più potente.

Il Paradiso, ovvero un progressivo salire verso la perfezione manageriale. Per raggiungerla c’è una sorta di scalata tra le virtù aziendali da compiere, giusto?
Nel libro ho proposto una tabella che consente di riassumere le virtù aziendali indicate a modello dagli spiriti che dimorano in ciascuno dei nove cieli del Paradiso. Ripeterle in azienda, come fossero un mantra, aiuta i manager a centrare gli obiettivi di una migliore gestione. In ordine ascendente queste virtù sono: il rispetto degli impegni presi, dei contratti firmati, della parola data, la coerenza, la costanza, la tenacia; la proattività, la voglia di fare, la resilienza; la passione, l’energia, il piacere di lavorare con gli altri; la competenza, la curiosità, il desiderio di fare domande, la sete di sapere, la voglia di uscire dalla propria comfort zone; l’orientamento al risultato, la capacità di persuadere, il desiderio di far valere le proprie idee di valore: la rettitudine, la correttezza, la voglia di giustizia, la social responsibility; l’orientamento alla riflessione, all’astrazione, all’analisi; la voglia di riuscire, di centrare gli obiettivi, di avere successo; l’equilibrio esistenziale, la capacità di far succedere le cose, la leadership.

Ultima domanda, da affrontare con un po’ di spirito. Secondo lei, se Dante oggi potesse leggere il suo libro cosa ne penserebbe? Apprezzerebbe lo sforzo o no?
Chissà, forse potrebbe pencolare incerto, tra un fantozziano “è una boiata pazzesca” (sia pur detto con l’accento di Firenze) e una lettura più benevola e affettuosa. In fondo, gli obiettivi del libro sono questi: da un lato aiutare i manager contemporanei a trovare qualche indicazione in più per lavorare meglio e con più efficacia nelle aziende del XXI secolo, dall’altro stimolarli alla lettura e rilettura del “vero”, “autentico”, “originale” Durante Alighieri detto Dante.

Trovarsi senza lavoro – più o meno – dall’oggi al domani. Che effetto fa? Come si reagisce? Vincenzo Amantonico con il suo “E adesso come lo dico a mia madre? Manuale di sopravvivenza al licenziamento” (edito da Fermento) prova a raccontarci la sua esperienza di manager cinquantenne che, dopo quasi un decennio di fedele lavoro in azienda, è entrato in mobilità. «Una buona occasione per ricominciare», commenta l’autore. Certo, ma l’impatto è duro per chiunque quando ci si rende conto che non si ha più la vita (lavorativa) di prima. E così, tra il ricordo di una giornata di passeggio e pensieri nell’afosissima Roma di luglio e un’analisi del mondo del lavoro che cambia, Amantonico racconta com’è riuscito ad affrontare (e superare) questa prova. Resta solo da capire se alla fine abbia avuto successo anche nel compito più arduo: dare la “triste” notizia ai suoi genitori.

Vincenzo Amantonico, pugliese d’origine e oggi poco più che cinquantenne, è coniugato ed ha due figli. Laureato in Sociologia e Giurisprudenza, coltiva diverse passioni che vanno dalle lingue straniere (ne parla cinque) alla fotografia, alla pratica ed all’insegnamento del Judo e del Ju Jitsu. Vive e lavora a Roma come libero professionista.

Dottor Amantonico, innanzitutto, ci può raccontare l’antefatto di questo libro, l’episodio che ha cambiato la sua vita professionale e personale. Lei era un manager del settore automobilistico, intorno ai 50 anni, fedele alla sua azienda da quasi due lustri. E poi…?
E poi, nel 2009, succede che l’azienda in cui ero entrato 9 anni prima come Responsabile Risorse Umane e Organizzazione ha aperto la procedura di mobilità. Una buona occasione per ricominciare. Premetto che inizialmente la società era una concessionaria privata con 850 dipendenti. Poi il titolare è stato quasi costretto a diventare socio della fabbrica e alla fine è uscito di scena. Da lì si sono susseguiti tre diversi Amministratori Delegati tedeschi che hanno gestito in maniera fallimentare l’azienda, producendo bilanci fortemente negativi. E nel frattempo era iniziato il mio accantonamento. Per questo avevo chiesto di andare via già nel 2007: mi ero riaffacciato al mestiere di consulente aziendale, avevo ottenuto la certificazione di coach e avevo ripreso in mano anche la consulenza legale… Ma allora avevano fatto di tutto per trattenermi, dicendomi che avevano assolutamente bisogno di me. Fatto sta che due anni più tardi, quando è iniziata la mobilità, io era già pronto nello spirito, mi sono iscritto alla lista e mi hanno lasciato andare questa volta, dopo aver negoziato la parte economica. Oggi, dopo la riorganizzazione, l’azienda – che si chiama Mercedes Benz Roma Spa (l’azienda ha questo nome sin dalla fusione tra la Nuova ABC SpA , vecchia concessionaria,e la fabbrica)– ha poco più di 600 dipendenti e anche quest’anno chiuderà in passivo.

L’idea di scrivere il libro quando e com’è nata? L’ha spinta più il bisogno di sfogarsi o più la voglia di aiutare le persone nella sua stessa situazione?
Tutto è iniziato come una sorta di diario di bordo. Sono uscito dall’azienda in luglio e all’improvviso, passeggiando per Roma, afosissima in quei giorni, mi mancava l’aria condizionata dell’ufficio, di cui prima mi ero sempre lamentato. Mi mancavano le riunioni, l’incontro con i colleghi e i collaboratori. Andavo a correre alle 7 del mattino, tornavo alle 8 e vedevo che gli altri uscivano di casa per andare al lavoro. Le notizie da fuori poi erano piuttosto distoniche: da un lato le storie da copertina di manager licenziati che ritrovavano la felicità facendo gli skipper; dall’altro i suicidi dei dipendenti di France Telecom, che lasciavano dei biglietti con su scritto “Io non sono nulla”. Perché è un po’ così in fondo, da importante che ti senti all’improvviso diventi niente. Basti pensare che l’8 luglio 2009, dopo 30 anni, sono andato a ritirare il mio libretto all’ufficio di collocamento: un trauma. Scrivere questo diario è stato terapeutico. E poi ho pensato: perché non pubblicarlo?

Il testo si propone come “Manuale di sopravvivenza al licenziamento”: lei in che modo è riuscito a reggere il colpo?
Le prime settimane in realtà non sono state così difficili, era estate, c’erano belle giornate e potevo passeggiare per il centro di Roma, fare qualche fotografia, che è una delle mie passioni. Poi ci sono state le ferie con i bambini. Dopo di che, però, sono ricominciate le scuole: accompagnavo tutti i giorni i miei figli, la mia era una presenza assidua e mi rendevo conto che ero quasi l’unico padre… Lì ho avuto degli attimi di crisi. Ma solo degli attimi, perché avevo già un disegno in testa: andare in Spagna per ottenere l’abilitazione da avvocato che poi mi sarebbe stata riconosciuta anche qui. E così oggi sono un libero professionista: faccio il consulente legale, aziendale, il coach e il mediatore-conciliatore all’interno di una nuova associazione che ho fondato insieme ad altri dieci avvocati.

Nel suo curriculum ci sono quasi 30 anni di esperienza professionale in diverse aziende e settori. Questo bagaglio in che modo l’ha aiutata a ripartire?
Mi ha aiutato soprattutto il fatto di aver cambiato spesso azienda e settore merceologico, al di là della mia ultima esperienza lavorativa. Essendomi interfacciato con diverse realtà nel corso degli anni, ritengo di essere più versatile, ad esempio, di una persona che per 30 anni ha lavorato nella stessa azienda. Il mio non è stato un percorso di carriera lineare: ho iniziato come commerciale, mi sono laureato in itinere – prima in Sociologia e poi in Giurisprudenza –, ho lavorato come consulente e come dipendente. Penso che questo tipo di percorso sia stato utile per riuscire a ripartire e anche per farmi rendere conto che voglio fare il libero professionista e dare sfogo alle mie passioni.

Un messaggio di speranza o un consiglio per i tanti cinquantenni che sono rimasti a casa in questo periodo? E per i giovani che non trovano lavoro?
Ai cinquantenni consiglio di lavorare in fase preventiva, di avere cognizione del proprio habitat lavorativo per essere in grado di capire quando le cose stanno cambiando e se stanno cambiando in peggio. Una volta avevi il posto fisso per tutta la vita, oggi questo non esiste più. Anche se riesci a ricollocarti, è meglio tenerti in allenamento perché ti può capitare di nuovo di rimanere a casa. Ai giovani, invece, suggerisco quello che dicono un po’ tutti: fare esperienze all’estero, imparare le lingue e così via.
È fondamentale, comunque, conservare la stima di se stessi. Un capitolo del mio libro si intitola “Ho perso il posto ovvero ho perso… Quel posto”: un monito a non svilirsi troppo per un licenziamento. È normale perdere un po’ di autostima in situazioni simili, ma bisogna anche saper assumersi le proprie responsabilità, avere coscienza dei propri limiti.

Ma alla fine… è riuscito a dirlo a sua madre? È stata davvero così dura?
Sì, ce l’ho fatta. La mia famiglia di provenienza era abituata a vedermi come il figlio sistemato, autonomo, che ha fatto un bel percorso professionale, etc. È stato difficile spiegare che avevo perso il lavoro a mia madre, una donna meridionale che sperava che io, da ragioniere, entrassi in banca, come tanti miei ex-compagni di scuola. Comunque alla fine gliel’ho detto, soprattutto grazie all’aiuto di mia moglie, a cui ho infatti dedicato il libro. E oggi per i miei genitori sono diventato un figlio scrittore di cui essere orgogliosi.

È il momento di scegliere di diventare ricchi perché nel mondo di oggi il divario tra le classi sociali si sta dilatando sempre di più, secondo il cosiddetto “effetto clessidra”: «Ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene». Così Alfio Bardolla ci racconta i perché del suo libro “Milionari in 2 anni e 7 mesi. I pilastri della ricchezza”, scritto in collaborazione con Lorenzo Ait e pubblicato da Sperling&Kupfer. Una guida in materia di finanza personale che ci dovrebbe facilitare il cammino verso i sogni di ricchezza. Ma niente miracoli, spiega Bardolla: «Il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario».

Alfio Bardolla fonda la sua prima società a 19 anni, laureandosi poi in Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative all’Università Cattolica di Milano. Fondatore e Master Trainer della Alfio Bardolla Training Company, è riconosciuto come uno dei massimi esperti nel campo dello sviluppo personale e finanziario in Italia. A oggi, ha fondato oltre 30 società operanti in svariati settori.
Lorenzo Ait è laureato in Scienze della Comunicazione presso l’Università La Sapienza di Roma, Master in Programmazione Neurolinguistica. Personal coach e consulente aziendale, si occupa anche di start up aziendali, vagliando, strutturando e affiancando i progetti di chi vuole realizzare i propri “sogni nel cassetto”, ma li rimanda perché sprovvisto di risorse economiche o competenze specifiche.

Dottor Bardolla, “Milionari in 2 anni e 7 mesi” è un titolo molto forte, d’impatto. Ma davvero lo scopo del libro è spiegarci come diventare ricchi in poco tempo? Oppure ci vuole insegnare semplicemente a gestire meglio e ad accrescere il nostro patrimonio personale, senza necessariamente aspirare a guadagni da capogiro?
L’obiettivo del libro è insegnare a diventare responsabili del proprio denaro. Quando parlo di ricchi poi, non intendo necessariamente i milionari, ma persone che hanno delle entrate indipendenti dalla propria professione, dal proprio lavoro, che coprono le uscite. Il titolo è certamente provocatorio, come tutti quelli dei libri che ho pubblicato, però dentro al testo si può trovare davvero una ricetta per diventare ricchi, grazie all’esperienza di chi ha raggiunto questo obiettivo in poco tempo.

Nel testo lei sottolinea che questo è un momento storico decisivo, in cui è importante scegliere di diventare ricchi: perché?
Nel mondo di oggi si sta verificando l’effetto clessidra: ci sono tanti ricchi e tanti poveri, mentre la classe media si restringe, andando verso un’estremità o verso l’altra. È un momento in cui quello che ci dicevano i nostri genitori sul denaro è cambiato. Studia, laureati, trova un lavoro sicuro, risparmia, comprati la casa, etc: questi consigli “anni ’70” oggi non vanno più bene. Per esempio, studiare non è più necessario, perché con l’avvento delle nuove tecnologie ci si può arricchire facilmente grazie a un’idea brillante. E ancora, risparmiare non è più sufficiente per guadagnare, vista la crisi finanziaria e l’instabilità delle banche. Insomma, nel mondo attuale è fondamentale diventare responsabili dei nostri soldi. In Italia sono un po’ il precursore, il primo a parlare alla gente di finanza personale.

Ovviamente non possiamo non farle un’altra domanda sul titolo: perché proprio “2 anni e 7 mesi”? Che significato ha questa scadenza?
Qualcuno mi ha preso in giro per questo titolo. Dicevano che non mi sono voluto prendere delle responsabilità, visto che tanto nel 2012 il mondo finirà, secondo i Maya,… In realtà, il titolo è legato a quanto abbiamo potuto osservare tra le persone che hanno frequentato dei corsi e si sono impegnate per diventare ricche: mediamente ci hanno messo poco meno di 3 anni per raggiungere l’obiettivo del milione di euro. Ritengo che 2 anni e 7 mesi siano un periodo sufficientemente lungo per approfondire le proprie conoscenze, ma non tanto da essere fuori tempo massimo, visto che i prossimi due anni determineranno il nostro futuro finanziario.

Facciamo una carrellata sui cinque “pilastri della ricchezza” partendo dal primo, l’ambiente. Ha scritto: “Se volete cambiare la vostra vita dovete cambiare la percezione che avete del mondo”. Ci vuole spiegare questo punto?
La vita è quello che ci accade secondo la nostra percezione. Se io penso che tutte le persone sono buone, il mondo mi farà vedere quella sfaccettatura di chi mi sta intorno. Così, se io credo che la ricchezza c’è ovunque, che posso fare soldi in qualsiasi momento con gli strumenti adatti, allora probabilmente le opportunità giuste arriveranno. Oggi, secondo me, troppe persone sono fataliste, non si stanno dando da fare per crescere e migliorare la propria situazione. Ma non bisogna mai dimenticarsi che è proprio nei periodi di crisi che nascono più milionari.

È vero che secondo lei siamo “programmati per essere poveri”?
Sì, perché solo il 3% della popolazione è ricca. Prendere informazioni sul denaro e sulla ricchezza da un povero è come imparare a sciare da uno che non sa sciare. Allo stesso modo, se i miei genitori sono operai e vedono il denaro solo come fatica, hanno la tipica visione del padrone cattivo e così via, io farò mio quel modo di guardare al mondo e continuerò a fare scelte da povero.

Secondo pilastro, le abitudini. Quali vanno eliminate e quali, invece, vanno fatte nostre per diventare milionari?
La nostra vita è fatta al 90% di abitudini e la stessa cosa è per i soldi. Le persone ricche hanno abitudini di successo, quelle povere abitudini da poveri. Tenere sotto controllo il proprio cash flow, studiare il denaro, fare dei corsi di formazione per capire come vanno le cose, pianificare dove si vuole arrivare, sono tutte abitudini che portano a dei risultati. Se io ho l’obiettivo di fare un milione di euro e adesso ho zero, ma ho trovato una strada per arrivare alla meta – che si tratti di investimenti immobiliari o in borsa – devo impegnarmi a studiare, ad aggiornarmi, insomma a fare tutto quello che c’è da fare per raggiungere quel traguardo. Diventare ricchi è come dimagrire. Se mangio meno e corro, perderò certamente peso. Così, se risparmio e investo con intelligenza, di sicuro riuscirò ad ottenere delle over performance.

Tra le abilità – terzo pilastro – necessarie per arricchirsi, lei mette la capacità di relazionarsi, di negoziare e vendere, di sfruttare la leva finanziaria e di gestire lo stato emotivo. Dovendo scegliere, qual è la più importante delle quattro?
In assoluto la capacità di gestire il proprio stato emotivo, l’ansia, la paura, l’avidità, etc. Tutto il resto deriva da questa capacità. Ad esempio, se io ho paura di andare in banca a chiedere dei soldi, anche se voglio fare un’operazione finanziaria interessante, alla fine non riuscirò a realizzarla. Credo che la paura sia il motivo principale per cui le persone non diventano ricche. E la paura più grande che abbiamo è quella di non essere amati, che sta dietro alla paura del fallimento, del rifiuto, di perdere del denaro e via dicendo.

Il quarto pilastro è rappresentato dagli strumenti pratici che si utilizzano per generare ricchezza. Ci dice un vantaggio e uno svantaggio di ognuno di questi strumenti?
La mia idea è che siano necessarie almeno tre tipi di entrata diversi per diventare ricchi. Per quanto riguarda il trading, la parte facile è che si può fare in qualsiasi luogo del mondo, mentre quella difficile è che bisogna essere bravi a gestire gli stati d’animo: paura, avidità, ego. Per esempio, spesso succede che persone che hanno frequentato i nostri corsi, specialmente gli uomini, si facciano prendere dallo spirito del gambler, del giocatore d’azzardo, senza considerare il principio secondo cui un buon investimento è quello in cui le probabilità di guadagno sono maggiori di quelle di perdita. Per chi decide di investire nell’immobiliare, invece, l’aspetto positivo è che non è necessario il denaro per fare delle operazioni in questo settore, anche se i soldi rendono più semplice il tutto. L’aspetto negativo è che sono necessarie delle abilità per vendere, ristrutturare, migliorare l’immobile. E poi il fatto che non si tratti di un bene liquido rappresenta uno svantaggio quando si tratta di vendere. Il network marketing – un po’ bistrattato in Italia per la verità – consiste nell’affidare la vendita di un certo prodotto ai consumatori: il vantaggio è che c’è un accesso bassissimo all’impresa con grandi possibilità di reddito, ma è necessario sapere motivare, vendere, e soprattutto essere un leader forte da seguire. Infine, c’è l’azienda classica: fa guadagnare velocemente se l’idea è buona, ma richiede anche tante abilità in settori diversi.

Siamo arrivati all’ultimo pilastro: la spiritualità. Perdoni la franchezza, ma come si può affrontare un argomento simile in un libro che parla quasi esclusivamente di denaro? Esiste davvero una spiritualità dietro al desiderio di arricchirsi?
Non vedo una correlazione negativa tra la spiritualità e il desiderio di arricchirsi. Alcune delle persone più spirituali al mondo sono anche tra le più ricche. Basti pensare a Madre Teresa di Calcutta: sappiamo tutti quanto ha fatto per la gente, eppure alla sua morte aveva un patrimonio personale superiore al miliardo di dollari. Tante persone credono che se vuoi guadagnare, devi necessariamente fare qualcosa di non etico, che danneggi gli altri. Ci sono molti casi, invece, di enlightened millionaires, ovvero di milionari illuminati, che si arricchiscono facendo del bene. Personalmente credo che quando ne produci molto hai la possibilità di accorgerti che il denaro non è importante, ma lo sono molto di più le relazioni con le altre persone. Quelli che pensano di più ai soldi, in fondo, sono i poveri, non i ricchi. Credo poi che, anche riguardo ai testi religiosi, ci sia stato un grande fraintendimento sul denaro: quello che è da censurare è l’attaccamento ai soldi, non il denaro stesso.

In conclusione, tra 2 anni e 7 mesi lei quanti nuovi milionari si aspetta di vedere tra i lettori del suo libro? Diciamo in percentuale…
No, non mi aspetto nessuna percentuale… Spero semplicemente che il libro apra un po’ di menti e le faccia ragionare sui soldi. Con la certezza che poi, una volta acquisite tutte le informazioni, le persone non torneranno più indietro su questi temi.

Liberare dai vincoli autoimposti il nostro pensiero, avere il coraggio di porsi delle domande creative che – per quanto all’apparenza banali – possono rivoluzionare il nostro modo di vedere le cose. E magari aiutarci a realizzare l’inimmaginabile. É il succo di “Lo davo per scontato. Ora non più”, libro di Claudio Nutrito edito dalla Franco Angeli, che intende aiutarci a “sviluppare nuove idee mettendo in discussione l’ovvio”. Un testo per sviluppare la nostra creatività che, però, non si rivolge ai creativi di professione: «Il libro – spiega l’autore – fornisce a tutti delle tecniche che ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione».

Claudio Nutrito vive a Bologna: è giornalista e formatore manageriale in creatività e innocazione. È stato manager all’interno di varie aziende. Tra le sue pubblicazioni “Non tutto il marketing vien per nuocere”, “Voglio essere più creativo!”, “Le parole utili quando non si ha niente da dire”, “Sotto il segno del calabrone”, “Non ho niente da dire ma so come dirlo”.

Claudio Nutrito, cercando di essere estremamente concreti, il suo libro come può migliorare la nostra vita lavorativa? È un testo che si rivolge solo ai creativi di professione oppure si propone come strumento “generalista”?
No, non è un testo pensato per i creativi di professione. Il libro fornisce a tutti delle tecniche che, nel lavoro come nella vita privata, aiutano a mettere in discussione l’ovvio, a vedere le cose da un punto di vista inusuale. Sicuramente ci possono facilitare la risoluzione di un problema lavorativo, ma ci possono anche spingere semplicemente a migliorarci in quello che facciamo, mettendoci nelle condizioni di prestare attenzione a degli elementi che di solito non prendiamo in considerazione.

Nei primi capitoli, lei propone al lettore cinquanta quiz per mettere in discussione ciò che pare più ovvio, scontato, per l’appunto. Questi esercizi quale meccanismo dovrebbero far scattare nella nostra mente?
Il meccanismo è molto semplice: si tratta di esercizi in cui la difficoltà dipende dai vincoli autoimposti nella nostra mente e non dall’enunciazione dell’esercizio stesso. Per esempio, c’è un quiz che chiede come sia possibile che in una partita di calcio finita 2-0 nessun giocatore abbia segnato, senza che l’incontro sia stato deciso a tavolino. Se non riusciamo a risolverlo è perché diamo per scontato che si tratti di una partita di calcio maschile… Invece è una partita di calcio femminile.
Questi esercizi, comunque, non sono un test per misurare il nostro livello di creatività, ma piuttosto uno strumento per capire quali sono le possibili strade per aumentare la nostra creatività. Se non riesco a risolvere un esercizio, una volta letta la risposta corretta potrò rendermi conto di quale vincolo autoimposto mi abbia impedito di arrivare alla soluzione. Ma lo stesso avviene anche se sono stato capace di risolvere il quiz.

Ha parlato di vincoli autoimposti: che cosa sono e perché dobbiamo liberarcene?
Sono dei vincoli che non esistono nella realtà, che io mi impongo automaticamente, senza rendermene conto. E mi fanno pensare secondo alcune routine. Come scrivo nell’introduzione, però, non è mia intenzione entrare nella banalità dicendo che la routine è sempre negativa e che bisogna mettere in discussione tutto. Semplicemente, per sviluppare nuove idee, è utile individuare questi vincoli e superarli. Il mio libro suggerisce un modo di uscire dai binari predefiniti del pensiero, ma questo non è necessariamente in contrapposizione alle routine. Come ha detto il famoso psicologo americano Abraham Maslow, la vita è uno stretto intreccio di routine e creatività.

Le domande creative, invece, in che modo cambiano la nostra prospettiva nell’analizzare le situazioni, i problemi?
È un concetto legato ai vincoli autoimposti e alla loro eliminazione. Le domande creative richiedono un certo tipo di sforzo, anche se spesso hanno l’aria di domande stupide, come “perché deve essere così?”, “perché si è sempre fatto in questo modo?” etc. Se pensiamo ai prodotti e ai servizi che oggi si vendono nel mondo, non dobbiamo dimenticare che quando sono nati essi erano in qualche modo innovativi. Consideriamo, ad esempio, i ristoranti self-service. È possibile che l’idea di crearli sia scaturita da una domanda come “perché devono esistere i camerieri nei ristoranti?”. Dunque, da una domanda creativa, apparentemente assurda, può nascere un’idea vincente.

“I futuri alternativi” è il titolo di uno dei capitoli più suggestivi del suo libro. Se abbiamo capito bene, il succo del discorso è che spesso sbagliamo le nostre previsioni sul futuro perché crediamo che questo sarà una mera ripetizione del presente. In questo senso, quale potrebbe essere l’insegnamento per chi deve avviare una nuova attività imprenditoriale o pianificare le strategie aziendali future? Buttarsi a capofitto su obiettivi apparentemente irrealizzabili?
In questo discorso entra in gioco l’elemento esperienza, che spesso può essere una trappola, perché fa riferimento a ciò che già conosciamo, al passato o, bene che vada, al presente. Ma non possiamo dimenticare che ci sono anche elementi ignoti, di cui ancora non possiamo sapere niente. Ecco perché porsi degli obiettivi difficilmente raggiungibili può avere un senso. Soprattutto in questo momento storico si avverte sempre meno la necessità di avere informazioni per capire se un certo progetto andrà bene o meno. Se prima si diceva “muoviti solo quando conosci tutti gli elementi”, oggi il motto è diventato “muoviti anche senza avere questi elementi, ma sii pronto a tornare indietro”. Insomma, dobbiamo darci la possibilità di sbagliare. Gli obiettivi irrealizzabili sono anche molto ambiziosi, per questo non è necessariamente negativo il fatto di non raggiungerli. Se voglio raddoppiare o triplicare il fatturato della mia azienda, cercherò di essere creativo per arrivare a quel risultato. E se non lo raggiungo, quella diventerà comunque il mio obiettivo di “visione”. A questo proposito mi piace citare una frase di Leo Burnett: “Se cerchi di raggiungere le stelle è possibile che tu non riesca a farlo, ma almeno non ti ritroverai con le mani piene di fango”.

Altro limite che dobbiamo superare per liberare la nostra capacità di sviluppare nuove idee: la sindrome della peculiarità. Vuole spiegare ai nostri lettori?
Quando ci viene proposta un’idea innovativa di business, è probabile che la nostra reazione immediata sia “è una buona idea, interessante, ma non è adatta a noi”. Questo perché, per l’appunto, consideriamo la nostra azienda “peculiare”. È un atteggiamento molto diffuso che spesso rischia di diventare una vera sindrome, sotto varie forme: aziendale, come detto, settoriale (“nel nostro settore non ci occupiamo di queste cose”), geografica (“in Italia un’idea del genere non potrebbe funzionare”), dimensionale (“è una proposta adatta a un’azienda più grande/piccola”) e altre ancora. La storia è piena di esempi che hanno dimostrato come la sindrome della peculiarità possa sfociare in quella che io definisco la “visione dal tunnel”. Una visione che ci impedisce di cogliere la bontà di un’idea sviluppata in altri settori che potrebbe essere applicata con profitto nella nostra realtà.

Nell’ultimo capitolo del libro ha scritto: “Se è vero che liberarsi dai vincoli autoimposti consente d’essere più creativi, talvolta è vero anche il contrario: in certi casi, infatti, l’imposizione volontaria di vincoli può migliorare la performance creativa”. Ci perdoni, ma sembra un controsenso…
Dopo quanto detto fin qui, effettivamente potrebbe sembrare un controsenso. In realtà, la differenza sostanziale è che noi non ci accorgiamo di avere dei vincoli autoimposti e per questo essi ci bloccano. Al contrario, se ci imponiamo dei vincoli volontariamente questi possono aiutare la nostra creatività. Nell’arte e nella letteratura ci sono tantissimi esempi, come quello di Perec che ha scritto un intero romanzo senza utilizzare la lettera E. Lo stesso può valere nella vita professionale.

Secondo lei, dunque, anche nella risoluzione di un problema “quotidiano”, diciamo di lavoro, imporsi volontariamente dei vincoli può essere una buona strategia. Ci può fare un esempio?
Un vincolo molto utile nell’attività lavorativa è quello di mettersi nei panni del cliente. Pensiamo all’esempio di un gestore di supermercato che s’infagotta di proposito – creandosi, dunque, un vincolo – e si mette a girare per il negozio con l’obiettivo di capire (e magari risolvere) le difficoltà e i problemi della clientela in sovrappeso.
Il discorso, comunque, è molto ampio. Imporci dei vincoli ci può aiutare a risolvere i problemi, ma soprattutto ci spinge a darne una definizione alternativa: un esempio riguarda un albergo in cui i clienti si lamentavano delle lunghe attese per gli ascensori. I gestori della struttura, non volendo velocizzare gli ascensori stessi, hanno ovviato al problema mettendo degli specchi lì dove si formavano le code, così che la gente avesse qualcosa da fare mentre aspettava. In sostanza, hanno ridefinito il problema “come ridurre i tempi d’attesa dei clienti?” attraverso una domanda creativa: “come rendere l’attesa meno noiosa?”. Molte tecniche creative partono dall’imposizione di un vincolo, dal metodo Perec (ovvero ridefinire un problema senza usare una determinata lettera dell’alfabeto) al “pensiero laterale” di De Bono. È un modo di aiutare la nostra mente a considerare un problema partendo da un punto di vista diverso.

La necessità aguzza l’ingegno: è partito da questo presupposto il giornalista economico-finanziario Paolo Gila quando ha deciso di scrivere – insieme a Vito Frugis – il libro “Inventarsi un’impresa”, edito da Il Sole 24 Ore. Perché la crisi va vista anche come un’opportunità irripetibile per avviare un’attività in proprio, come liberi professionisti, come artigiani, come fondatori di una società. A ciascuno il suo: l’importante, innanzitutto, è capire quali sono le nostre aspirazioni, i nostri desideri professionali; poi bisogna addentrarsi nei trend dell’economia per individuare i settori che tirano nel contesto attuale; infine, non vanno assolutamente trascurate tutte quelle conoscenze e competenze necessarie per avviare e poi gestire la nostra impresa. Sono proprio questi i tre grandi filoni del libro, che approfondiamo nell’intervista con l’autore.

Paolo Gila è giornalista economico-finanziario per la Rai di Milano, dove segue i mercati finanziari e le attività produttive sia per testate televisive che radiofoniche. È anche l’ideatore dell’Indice Ifiit, il primo indice di fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica, accreditato presso la Camera di Commercio di Milano, l’Agenzia dell’Innovazione e il Ministero dello Sviluppo economico.
Vito Frugis è psicologo di Family Business. Svolge attività di formazione e consulenza strategica per lo sviluppo delle imprese di famiglia e collabora come docente a progetti formativi di organizzazioni di categoria e in Master universitari, oltre ad occuparsi di comunicazione evoluta per la soluzione di problematiche familiari e di coppia in ambito clinico.

Paolo Gila, innanzitutto perché “Inventarsi un’impresa” in questo momento”? La crisi ha già spinto tante aziende a chiudere o a ridimensionarsi, per cui il contesto economico attuale non sembrerebbe esattamente un invito a fare voli pindarici mettendosi in proprio…
Rispondo dicendo che la necessità aguzza l’ingegno… Anche con la grande crisi del ’29 si verificò un fatto sorprendente: tra il 1931 e il 1932 ci fu un’impennata di nuove iscrizioni al registro delle imprese negli Stati Uniti. Oggi sta accadendo qualcosa di analogo da noi. Per scrivere questo libro abbiamo osservato come le imprese che si formano in questo momento seguano tre grandi linee. Ci sono quelle che nascono per virtù, grazie alle idee e alle aspirazioni di neo-imprenditori che decidono di avviare un’attività e di portarla avanti tenendo i denti stretti. Poi ci sono imprese che nascono per necessità: molte persone non trovano o hanno perso il lavoro e perciò si trovano costrette ad aprire una partita IVA o ad avviare una ditta individuale. È una situazione che coinvolge una parte sempre più ampia di popolazione, come dimostrano alcune ricerche dell’Istat e di altri istituti. Infine, ci sono molti casi di attività imprenditoriali che nascono grazie alle competenze di persone che si mettono in proprio senza aver mai pensato di diventare imprenditori. Si pensi al tipico caso di un ricercatore di 35 anni che ha un bagaglio di conoscenze e competenze specifiche in campi quali la medicina, le telecomunicazioni, etc. Ebbene, questa persona probabilmente non riesce a trovare un lavoro, ma – più facilmente – potrà trovare qualcuno che finanzi le sue ricerche.

Nel concreto, il suo testo come può aiutare una persona che vuole avviare un’attività? Che tipo di strumenti intende fornire agli imprenditori di domani?
In sostanza, il libro è diviso in tre parti. La prima – curata da Vito Frugis – riguarda gli aspetti psicologici e contiene, per esempio, un test per auto-valutare la nostra predisposizione ad avviare un’impresa. Il resto del libro è focalizzato sull’aspetto economico e si divide in due sezioni: la prima è dedicata ad un viaggio esplorativo nei trend dell’economia, per esempio osservando da vicino alcuni casi di imprese nate negli ultimi anni; la seconda, invece, è una guida pratica per capire come fare per aprire una partita IVA, che informazioni posso ottenere dalle Camere di Commercio, quale forma giuridica della società è più adatta al tipo di attività che voglio avviare, etc etc. Si tratta di informazioni tecniche e burocratiche molto utili per chi vuole sviluppare un’idea d’impresa.

Il secondo capitolo del libro è intitolato “Nuove imprese in tempo di crisi”. Ci può fare una panoramica dei settori “vergini” del mercato o comunque di quelli più appetibili oggi come oggi?
Innanzitutto va sottolineato come, in questo momento, in alcune province italiane il tasso di natalità e di mortalità delle imprese sostanzialmente si equivalgano. Bisogna capire, dunque, quali siano i settori più promettenti per il futuro. Tra questi, includerei il commercio elettronico, che registra una crescita superiore al 10% annuo, le attività legate alla sicurezza della casa e dell’ufficio, la domotica, la purificazione dell’aria e dell’acqua, la logistica (ci alimentiamo sempre di più con surgelati e simili, tanto che la catena del “freddo” è cresciuta del 30% negli ultimi 8 anni), le energie rinnovabili, i servizi alla persona (la popolazione è sempre più anziana e ha sempre più bisogno di analisi diagnostiche e cure, anche a domicilio), il mondo del franchising (le società iscritte all’Associazione Italiana del Franchising sono passate dalle 20 del 1989 alle 240 attuali), le nuove tecnologie, la green economy, il nucleare. Sono tutti settori che non sono in grado di pareggiare i numeri negativi della crisi, ma che certamente stanno crescendo. Bisogna credere in questo tipo di attività e sostenerle perché diventino la traiettoria vincente per il futuro.

Parliamo del business plan: secondo quali criteri bisogna redigere questo documento? Qual è il segreto per renderlo “accattivante” agli occhi di sostenitori e finanziatori?
In commercio esistono molti software che permettono di realizzare un business plan senza molta fatica. E poi all’inizio della propria attività è sempre possibile rivolgersi alla Camera di Commercio: ci sono degli sportelli gratuiti atti a dare tutte le informazioni in merito, anche ai neo-iscritti. Fatti questi passi preliminari, è fondamentale che il business plan sia chiaro, semplice e che l’idea di da cui nasce il progetto d’impresa sia ben evidenziata. È importante anche indicare il luogo fisico in cui si vuole realizzare questo progetto, quanti e quali soci si vogliono coinvolgere, come si intende sviluppare l’iniziativa e soprattutto inserire un riferimento al fabbisogno finanziario per gestire il periodo iniziale, nonché i ricavi previsti per i primi 2-3 anni. Sul mercato esistono investitori che possono sostenere – in tutto o in parte – un progetto d’impresa. Per poterli individuare bisogna rivolgersi all’IBAN (www.iban.it), il network dei “Business Angels” italiani che danno assistenza a chi vuole avviare con un’attività imprenditoriale.

“Inventarsi un’impresa” è una vera e propria bussola per riuscire a muoversi più agevolmente tra questioni burocratiche e fiscali, nonché per rapportarsi al meglio con banche, fornitori, etc. Tra tutte queste attività, ce n’è una che ritiene particolarmente ostica per i neo-imprenditori?
Oggi siamo nella situazione paradossale per cui non è né costoso né complicato creare un’impresa, ma è molto faticoso mantenerla, soprattutto perché è difficile farsi pagare. Per questo non bisogna essere sprovveduti: un intero capitolo del libro è dedicato al bagaglio teorico necessario al neo-imprenditore per rapportarsi con i clienti, i fornitori e le banche. Queste ultime hanno un costo, è vero, ma possono svolgere una funzione molto importante in termini di pagamenti. Ad esempio, si può stipulare con la propria banca una polizza assicurativa sul credito, che ci copre nel caso un cliente non paghi il dovuto. È un settore che non tutti conoscono, ma che va esplorato a fondo.

Ha scritto: “[...] Oggi, grazie alle nuove tecnologie e allo sviluppo delle reti, è possibile anche per il più piccolo imprenditore entrare nell’arena comunicativa con idee personalizzate e con vastissime potenzialità di contatti”. Che strategie consiglia a chi vuole promuovere se stesso o la propria azienda senza avere un budget ingente a disposizione?
In primis, oggi è indispensabile per qualsiasi società avere un sito internet. Inoltre, è fondamentale essere presenti – anche in prima persona – a fiere, iniziative, mostre, convegni, eventi. Il terzo punto è crescere insieme alle associazioni di categoria, che sono in grado di offrire un ottimo supporto in termini di opportunità, bandi di concorso, segnalazioni. Infine, sono sempre più decisive le alleanze: nel contesto economico attuale piccoli e medi imprenditori possono ottenere grandi vantaggi lavorando in rete con altri professionisti e altre aziende, concordando piani e strategie comuni e dividendo così i costi.

Capitolo dieci: “Gli errori da evitare”. Quali sono i più gravi?
Il primo in assoluto è la rigidità mentale. Molti neo-imprenditori si convincono che la loro idea sia la migliore e la vogliono portare avanti ad ogni costo. Serve, invece, una certa sensibilità ai bisogni del mercato: in fondo, un’idea d’impresa deve nascere proprio in risposta a questi bisogni. Un altro rischio è quello di sottostimare i concorrenti, sminuendone il lavoro, salvo poi accorgersi che le loro strategie sono vincenti. Bisogna studiare, riflettere su ciò che gli altri fanno di diverso da noi. Insomma, agire con una logica da mercato. Infine, non si deve sovrastimare la propria rete di collaboratori e di clienti. È necessario soffocare le esaltazioni per i buoni risultati ottenuti e rimanere distaccati, razionali, seguendo un progetto di crescita costante.

Domanda personale per concludere: a Paolo Gila non è mai venuto in mente di mollare il suo lavoro attuale e mettersi in proprio? Che tipo di imprenditore le piacerebbe essere?
In realtà, ho già svolto attività imprenditoriale. Quando avevo 24 anni, ero socio di minoranza di una società di ricerche di mercato. Il titolare mi chiese di rilevare la sua quota, ma vista la mia giovane età e la richiesta piuttosto esosa, ho preferito cedere la mia parte ad una cordata. Comunque, per due anni sono stato imprenditore e direi con buoni risultati visto che con i soldi ricavati dalla cessione della mia quota mi sono pagato gli studi di Economia e di Inglese in Gran Bretagna… Oggi lavoro come giornalista ma collaboro anche con un istituto che utilizza l’Ifiit, un indice della fiducia sugli investimenti in innovazione tecnologica che ho inventato nel 2007, per realizzare ricerche di mercato. Non sono direttamente coinvolto come imprenditore, ma il mio ruolo è di ispiratore prima e di supervisore oggi, per cui in qualche modo resto legato a quel mondo. Se un giorno dovessi lasciare o perdere il mio lavoro attuale, quella sarebbe l’attività che abbraccerei il giorno dopo.