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L’impegno costante nel proprio lavoro e… il sorriso sulle labbra quando si va in ufficio al mattino: sono i “credo” su cui poggia la vita professionale di Anna Gervasoni, Direttore Generale dell’AIFI (l’Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital) e docente universitaria alla Cattaneo di Castellanza. Considerata una delle donne più “influenti” del panorama economico-finanziario italiano, la Gervasoni non ha avuto particolari difficoltà ad imporsi in un mondo che parla soprattutto al maschile: «Sinceramente non mi sono mai posta il problema dell’essere donna – spiega – Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema».

Professoressa Gervasoni, cominciamo dalle “origini”. Cosa ci può raccontare dei suoi inizi?
Mi sono laureata in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano nel 1984 – punteggio 110 e lode – e sono rimasta in università come collaboratrice del corso in Economia e gestione delle imprese. Poi ho fatto l’esame da commercialista, facendo attività professionale presso alcuni studi. Dopo un paio d’anni, però, mi è stato proposto di partecipare allo start up di AIFI: l’idea mi piaceva molto, così ho deciso di imbarcarmi in quest’avventura. Ma ho sempre continuato la mia carriera accademica, prima in Bocconi e poi alla Cattaneo di Castellanza, università che ho contribuito a fondare nei primi anni ‘90. In parallelo, ho seguito anche l’azienda di mio zio, la I.DE.A di Torino, specializzata nella progettazione e design di automobili. Qui sono stata consigliere d’amministrazione fino al 2000, quando ho dovuto lasciare l’incarico perché nel frattempo AIFI era cresciuta moltissimo, avevo due figli e volevo continuare il mio lavoro in ateneo, visto che all’Università Cattaneo avevamo da poco fondato un Centro di ricerca sui trasporti e le infrastrutture, di cui mi era stata affidata la direzione.

Come detto, oltre che docente universitaria, lei è Direttore Generale dell’AIFI (Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital). Quali responsabilità le competono in questo ruolo?
AIFI è un’associazione di categoria, che dunque ha un ruolo istituzionale. Le attività di cui ci occupiamo sono molto varie e il mio ruolo è di coordinamento generale. Principalmente seguo l’attività di lobbying, quindi il confronto con le istituzioni che si occupano dei mercati finanziari e i rapporti con le altre associazioni di categoria, tra cui Confindustria e ABI. All’interno dell’associazione poi ci sono altre funzioni che hanno un proprio staff ma su cui ho comunque responsabilità di indirizzo: esse sono centrate su studi e ricerche da un lato ed eventi e organizzazione di missioni dall’altro. Infine, mi occupo anche dell’attività di interfaccia con il Consiglio Direttivo dell’associazione, composto da 15 persone.

Se dovesse riassumere in una parola il suo “credo professionale”?
Sicuramente l’impegno. Credo sia molto importante mettere impegno costante in quello che fai, sia nelle cose grandi che in quelle piccole. Mi considero una persona tenace, che non molla facilmente e questo mi ha permesso di affrontare e superare tutte le difficoltà che ho incontrato. Insomma, è un atteggiamento che mi ha aiutato a fare carriera. E non intendo solo ad avere un ruolo, una posizione di rilievo, ma anche ad avere soddisfazione nel lavoro che faccio.

Come donna, quali difficoltà ha incontrato ad imporsi nel mondo economico italiano? Quanta fatica ha dovuto fare per diventare “qualcuno”?
Nel mio percorso professionale ci sono state grandi soddisfazioni e grandi delusioni, come spesso accade nella vita. Sinceramente, però, non mi sono mai posta il problema dell’essere donna. Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema. Detto questo, non è mai stato uno sforzo per me fare il mio lavoro, non mi pesa in alcun modo. Probabilmente, avessi fatto un altro mestiere, sarebbe stata molto più dura e avrei pure lavorato peggio. Un po’ mi è andata bene, ma ho costruito il mio percorso anche rifiutando alcune proposte a me non congeniali. Penso che il segreto del successo sia fare qualcosa che ti piace. È importante arrivare in ufficio la mattina con il sorriso sulle labbra.

Ci sono nel suo passato delle scelte che oggi non rifarebbe?
A livello generale, sulle macro scelte, come quella di andare alla Cattaneo abbandonando la Bocconi o di abbandonare l’attività libero professionale per andare in AIFI, non ho rimpianti. A livello micro… Beh, devo dire che ogni mattina si fanno cose che magari rifaresti in modo diverso…

Un libro o un film che ha segnato indelebilmente il suo cammino professionale?
Non ce ne sono, perché sono una persona curiosa, quindi leggo tanto e vedo molte cose. Non sono appassionata di un filone in particolare, ma piuttosto faccio miei diversi flash che poi provo a mettere insieme. In questo senso sono poco verticale e molto orizzontale, perché pesco dappertutto. Piuttosto, però, direi che ci sono delle persone che hanno segnato la mia carriera. Tra queste, sicuramente Marco Vitale, primo presidente di AIFI, che mi ha coinvolto anche nella fondazione dell’Università Cattaneo. Abbiamo lavorato 16 anni insieme e da lui ho imparato l’approccio al lavoro, nonché a reggere certi ritmi. Nella vita è molto importante trovare un capo, un superiore che ti dia l’esempio. Lo dico sempre ai miei ragazzi: andate a lavorare dove c’è un capo bravo.

Carriera o vita privata: cosa mette al primo posto? Non ci dica che sono a pari merito…
Sicuramente la vita privata. In particolare, i miei figli, Luigi e Maria, sono davanti a tutto, anche se i due aspetti non confliggono. D’altronde, essere una persona felice nel privato ti permette di non arrivare al lavoro sempre arrabbiato. Per questo credo sia importante avere il sorriso sulle labbra non solo quando si va in ufficio, ma anche quando si torna a casa.

Le è rimasto un sogno nel cassetto?
Tantissimi, alcuni non li dico per scaramanzia… Comunque, mi piacerebbe partecipare ad un altro start up e magari fare qualcosa di nuovo all’interno della mia Università…

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Madre di tre figli e manager di successo, Francesca Patellani è la dimostrazione vivente di come le donne possano realizzarsi sia nel lavoro che nella vita privata. Partner di Accenture (la società di consulenza aziendale più grande al mondo) dal 2008, la Patellani ha costruito il suo percorso professionale e personale lungo 19 anni di crescita nella stessa azienda, in cui ha operato prevalentemente nell’ambito dei financial services. Da qualche mese è anche Responsabile in ambito Human Capital dei temi di Inclusion&Diversity per Italia, Grecia e mercati emergenti: un ruolo in cui la manager milanese è chiamata a mettere a frutto esperienza e creatività per favorire l’inclusione delle persone che operano in azienda e rendere la diversità un valore aggiunto del lavoro in team.

Dottoressa Patellani, innanzitutto, che studi ha fatto?
Liceo Classico e poi laurea in Matematica, a 23 anni, sempre a Milano. Dopo di che ho deciso di fare 6 mesi di full immersion di inglese a Cambridge, visto che a scuola avevo studiato solo il francese. In Inghilterra ho ottenuto la certificazione “Proficiency”, raggiungendo un buon livello di padronanza della lingua, che – appena entrata in Accenture – mi ha permesso di fare un training internazionale a Chicago e poi, nel corso degli anni, si è rivelato molto importante nel mio lavoro.

Ci vuole raccontare le tappe principali del suo percorso in Accenture?
Mi sono trovata molto bene fin dall’inizio, mi hanno inserita subito in un progetto di lavoro con un cliente. Da lì è stata una crescita progressiva di ruoli e di responsabilità, nonché di persone che dovevo supervisionare. Prima sono stata analista junior, quindi analista, poi responsabile di area di attività in ambito di progetti, poi ancora di progetti sempre più sfidanti fino al ruolo attuale. Per Accenture far crescere le persone che lavorano in azienda è un valore fondamentale, non solo a livello di competenze hard, ma anche di soft skills.

È stata da poco nominata Responsabile in ambito Human Capital dei temi di Inclusion&Diversity. Ci spiega cosa c’è dietro a questa “etichetta”? Quali sono i suoi compiti?
È uno dei ruoli che ho da 6 mesi a questa parte, perché, in realtà, continuo anche a lavorare sul lato business. Su questo versante, infatti, sono responsabile delle attività presso alcuni importanti clienti banking, con focus sui sistemi informatici. Le mie competenze riguardano leasing e banche, soprattutto quelle dirette. Come detto, però, da 6 mesi ho anche una responsabilità all’interno della funzione Human Capital, che in Accenture esiste dal 2003. In questa veste seguo varie attività, che riguardano i temi di “Inclusion&Diversity”: il mio compito è definire e perseguire le attività che favoriscono l’inclusione delle persone che lavorano in questa geografia di Accenture, e si tratta di persone molto diverse tra loro per età, nazionalità, genere, religione, cultura, costumi. Nel concreto, promuovo le policy interne già esistenti, ad esempio per le mamme, faccio counseling e mentoring per chi rientra dalla maternità, creo network di donne all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno con associazioni come la Professional Women Association, organizzo workshop e incontri con i team più numerosi, con lo scopo di analizzare le diversità all’interno della squadra per farle coesistere meglio e favorire una maggiore inclusione. In rappresentanza di Accenture, inoltre, ho promosso la firma della “Carta delle pari opportunità”, un documento sottoscritto da varie multinazionali che si prefigge l’obiettivo di fornire pari opportunità a tutti i dipendenti, con particolare riferimento alle differenze di genere ma non solo. Un’altra attività di cui mi occupo è l’organizzazione dell’International Women Day, un dibattito che Accenture promuove da diversi anni ormai e che coinvolge anche il mondo istituzionale e del business. Quest’anno l’incontro sarà centrato sul tema della resilienza, termine americano che identifica la capacità di un individuo di reagire positivamente a un momento difficile della sua vita.

La parte più bella del suo lavoro? E quella che le piace di meno?
Dal lato business, la cosa più bella è capire di aver definito per il cliente una soluzione di valore e  vederla operativa. E poi anche percepire la crescita della propria squadra di lavoro, l’evoluzione del team. Entrambi questi aspetti mi danno molta soddisfazione. Dal lato human capital, mi piace moltissimo poter dare spazio alla creatività. Posso inventare eventi, creare cose nuove, qualunque idea o soluzione pensata nell’ottica dell’Inclusion&Diversity. La parte che mi piace di meno, invece, è comune a entrambi i ruoli che ricopro e sono gli aspetti burocratici del lavoro: ne capisco l’importanza, ma non li apprezzo molto perché danno poco spazio alla creatività.

A 42 anni lei si può considerare una manager di successo. Qual è stata, secondo lei, la dote, la qualità che le ha permesso di emergere?
Credo che siano quattro le doti che mi hanno aiutato nel mio percorso. La flessibilità nell’adattarmi ai cambiamenti personali e professionali. La capacità di cogliere le opportunità che mi sono state date, talvolta anche buttando il cuore oltre l’ostacolo. La capacità di assegnare le priorità, una regola che applico molto e che è diventata essenziale con l’andare nel tempo. Infine, l’introspezione: il mio cammino personale e professionale è stato molto denso e spesso mi sono fermata per guardarmi dentro, per cercare di migliorarmi. Oggi vedo un’evoluzione in me, soprattutto i figli mi hanno aiutata a crescere, per esempio nella capacità di ascolto.

In cosa sente di poter migliorare ancora, invece?
La capacità di ascolto e comprensione degli altri, delle vere ragioni che stanno dietro alle parole di una persona, è una qualità molto importante e sempre migliorabile. Oggi, per esempio, colgo più facilmente rispetto al passato il valore di una posizione opposta alla mia, ma credo di poter migliorare ancora molto sotto questo punto di vista. Rimane una bella sfida per me.

Libri o film che le sono stati d’ispirazione e che vorrebbe consigliare ai nostri lettori?
Negli ultimi anni ho letto soprattutto libri di sociologia e di psicanalisi, testi molto importanti perché mi aiutano nella relazione con gli altri, a migliorare i rapporti sia con il team di lavoro che con i clienti. Per esempio, un titolo che consiglierei è “A che gioco giochiamo” di Eric Berne. Poi ci sono i classici sulla diversità e l’inclusione, soprattutto al femminile, di Maria Cristina Bombelli. In questo periodo sto leggendo anche dei libri di Roberto Vaccani, un sociologo che approfondisce temi legati a professionalità, attitudine e carriere. E mi sto accingendo a leggere un volume di Pietro Trabucchi sulla resilienza. A questo proposito, mi ha colpito molto il film “The terminal” con Tom Hanks: il protagonista reagisce positivamente al fatto di essere bloccato nel terminal di un aeroporto, praticamente costruendosi una nuova vita. È un ottimo esempio di ciò che significa resilienza.

Come detto, sono quasi 20 anni che lavora in Accenture. Cosa l’ha spinta a rimanere “fedele” all’azienda per così tanto tempo?
Nel corso della mia carriera ho avuto diverse opportunità di uscire da questa società, ma non le ho voluto cogliere. Innanzitutto, perché il valore delle persone che lavorano in Accenture ha contribuito alla mia crescita personale e professionale. Qui ho trovato dei veri esempi da seguire, nei leader dell’azienda come nelle persone più giovani e di talento. In secondo luogo, perché la flessibilità della struttura e delle persone che lavorano con me mi ha permesso di conciliare vita privata e carriera. Per esempio, in Accenture ho la possibilità e gli strumenti per lavorare molto da casa e questo mi ha permesso di seguire i miei figli mentre crescevano. Ovviamente poi c’è anche la grande soddisfazione che provo nel lavoro, per esempio quando porto a termine con successo un progetto.

Oltre ad avere una carriera brillante, lei è madre di tre bambini. Ci svela il segreto per conciliare lavoro e vita privata?
Una forte determinazione personale, spiccate capacità organizzative, il supporto della famiglia, la capacità di assegnare le priorità – rinunciando anche a qualcosa, spesso al tempo per me stessa –  e, naturalmente, la flessibilità dell’azienda in cui lavoro. Sono questi gli ingredienti della mia ricetta.

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Una “corsa all’oro” iniziata 9 anni fa, quando Internet era ancora un mercato agli albori in Italia, capace di offrire infinite possibilità e allo stesso tempo cocenti delusioni. Quella di Luca Ometto e della sua creatura, la libreria online Webster, non è stata un’ascesa immediata al successo, ma piuttosto un lungo percorso ad ostacoli fino alla definitiva consacrazione. Determinazione, attenzione per lo sviluppo tecnologico, capacità di innovare e un pizzico di lucida follia: solo grazie a queste qualità, infatti, è possibile conquistarsi un posto nell’olimpo della rete, nell’élite di un business in cui le regole tradizionali non valgono. “No country for old men”: benvenuti nel mercato di Internet.

Dottor Ometto, è difficile tracciare un suo profilo senza parlare anche di Webster. Ci vuole raccontare tutto dall’inizio?
Mi sono laureato in Economia Aziendale all’Università di Parma a 23 anni. Dopo di che ho fatto 6 mesi di pratica in uno studio commercialista, terminati i quali ho capito che quella non era la strada giusta per me. Webster nasce solo qualche mese più tardi, nel 2000: stava iniziando il boom di Internet, così io ed alcuni amici abbiamo pensato di avviare un’attività di libreria online. E siamo partiti all’arrembaggio. Oggi Webster ha un catalogo di 4 milioni di prodotti e la previsione per il fatturato 2009 è di 13-14 milioni di euro, con una crescita, dunque, di un altro 50% rispetto allo scorso anno. Direi che non abbiamo risentito assolutamente della crisi.

Oggi siete la seconda libreria online in Italia. Per arrivare a questo risultato, però, ci sono stati anche tanti momenti difficili…
Il periodo peggiore è stato quello dal 2001 al 2004. Tutti i miei soci se ne sono andati, tranne uno che comunque non è più venuto a lavorare. In pratica, sono rimasto da solo con un mucchio di debiti e un clima generale di diffidenza attorno all’azienda, perché quello di Internet era ancora un mercato di nicchia per l’Italia, i tempi non erano ancora maturi. Io, però, non ho mai smesso di crederci: ero convinto che l’attività sarebbe decollata una volta che avessimo reso più efficiente il nostro servizio. E, in effetti, così è stato. Dopo varie peripezie, nel 2004 abbiamo sviluppato il software adatto e per noi è iniziata una crescita incredibile. Ogni tanto, comunque, ripenso ai momenti difficili: non riesco ancora a spiegarmi dove ho trovato la forza di andare avanti.

Voi operate sul web, ma siete comunque inseriti in un contesto “reale” come quello padovano. Che influenza ha avuto il territorio sullo sviluppo di Webster?
Padova è stata una grande fortuna per noi, perché qui ha sede il Centro del libro, da cui parte la distribuzione per il Triveneto di molte case editrici. In pratica, siamo confinanti con dei grandissimi magazzini di libri che è un po’ come fossero nostri. Da altri punti di vista, invece, penso che la città non ci aiuti molto. Per esempio, facciamo molta fatica a trovare dei programmatori qualificati. Credo dipenda anche dal fatto che siamo l’unica azienda della zona che fa questo tipo di attività. Come ci guardano le altre aziende del territorio? All’inizio c’era molta diffidenza nei nostri confronti, ma oggi i numeri parlano da soli e quindi tutti ci rispettano e ci considerano di più.

A soli 34 anni lei è già Amministratore Delegato di un’azienda di successo. Quanto incide il “fattore età” sul suo modo di lavorare?
È decisivo, perché il web richiede un nuovo modo di fare business, in cui le regole tradizionali generalmente non funzionano. Non è un caso che quasi tutte le aziende di successo su Internet siano dei pure players, ovvero delle società che lavorano solo sul web. Il fatto di essere giovane ti aiuta ad approcciarti al mercato web partendo da zero, senza pre-concetti. Per esempio, all’inizio tutti mi dicevano che era difficile fare affari su Internet, che avrei dovuto affrontare un sacco di problemi, ma io mi sono buttato in quest’avventura con l’entusiasmo del folle.

Che “capo” è Luca Ometto? Che impronta ha cercato di dare ai rapporti con i suoi collaboratori ?
Credo che solo chi lavora con me possa rispondere a questa domanda. Comunque, l’età media in azienda è molto bassa, intorno ai 30 anni. Di conseguenza, il nostro è un ambiente molto informale, in cui ci diamo tutti del tu. Direi che è un contesto molto diverso rispetto a tante aziende tradizionali. La sensazione che ho è che tutti i collaboratori credano nel progetto e siano molto motivati.

Una qualità che ritiene fondamentale per ricoprire il suo ruolo?
La determinazione, nel senso che bisogna credere fermamente in quello che si fa e avere la forza di andare avanti in mezzo a tutte le difficoltà. E poi la mente aperta alle novità, alle innovazioni, perché quello intorno a noi è un mondo che cambia sempre più velocemente.

Quando lei ha fondato Webster quello di Internet era un mercato quasi agli albori. Oggi cosa consiglierebbe a chi volesse avviare un’attività online? Ne vale ancora la pena?
Ne vale la pena anche se oggi avere successo è molto più difficile. Quando abbiamo iniziato noi era come la corsa all’oro, un po’ quello che è stato il dopoguerra per le aziende tradizionali. Oggi, invece, il rischio è di trovare tanti altri siti che fanno la tua stessa attività e magari da più tempo. Non va mai dimenticato che la concorrenza è a portata di un clic. Parlando del nostro settore, ad esempio, quest’anno alcuni grandi gruppi editoriali si sono buttati sul mercato di Internet convinti di spopolare e invece hanno registrato dei flop clamorosi. Un suggerimento che posso dare è di fare cose nuove, di inventare qualcosa di diverso.

Se dovesse indicare un libro o un film che le ha fatto scoprire nuovi “orizzonti professionali”?
Nessuno in particolare. Vorrei consigliare, però, un libro che ho letto di recente: si chiama “Gratis!” (“Free!” in lingua inglese, ndr) ed è l’ultima fatica del direttore di Wired America, Chris Anderson, vero e proprio guru del settore e padre della teoria della “coda lunga”. Nel libro Anderson spiega come usare sfruttare le risorse gratuite per creare valore in Internet.

Sia sincero: quanti sacrifici ha fatto finora in nome della carriera?
Tanti, ma solo per riuscire a realizzare il mio progetto: non ho mai avuto in testa l’idea della carriera e dei soldi. Principalmente, per lavorare ho rinunciato a del tempo che potevo dedicare a me stesso.

Dopo Webster cosa vede nel suo futuro?
Un’azienda agricola, cioè l’esatto opposto di quello che faccio ora: voglio tornare al settore primario, ho sempre avuto questa passione. E poi quello agricolo mi sembra un mercato meno competitivo di quello in cui opero oggi.

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Il punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.

Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.

Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne  ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.

Nel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.

Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…

Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie

La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità

Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.

Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.

Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane:  domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.

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A 360 gradi. Una visione aziendale tutta centrata sulla capacità di guardare ai problemi da tante prospettive diverse. Normale per chi, come Carlo Andrea Merci, nella vita professionale ha fatto di tutto e di più. Dopo la prima esperienza come Capo settore e Responsabile espansione di Lidl Italia, nel 1997 Merci passa al Gruppo Ferrero, con cui matura due anni di esperienza all’estero (in Lussemburgo) nel ruolo di Group Product Manager per i prodotti da forno. Quindi il ritorno in Italia, sempre con Ferrero, come Senior Marketing Product Manager. Nel 2000 l’approdo in Carrefour: fino al 2003 è Responsabile Marketing Insegna Divisione Prossimità, poi diviene Direttore Merceologico Divisioni Super-Iper Store GS. Dal 2005 ha assunto il ruolo di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Anche ora che si è fermato, però, a Merci resta la voglia di allargare i suoi orizzonti: «Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo». Tutto per poter vivere l’azienda in ogni suo aspetto. A 360 gradi, neanche a dirlo.

Dottor Merci, iniziamo dai suoi studi. Dopo la laurea in Economia e Commercio a Verona, ha frequentato un master CUOA in Gestione Integrata d’Impresa con specializzazione in Marketing. Quali conoscenze e competenze acquisite allora si sono rivelate poi fondamentali per la sua carriera?
Più che le conoscenze tecniche specifiche nel campo del Marketing, direi che è stato determinante apprendere il metodo. Mi riferisco a tutte quelle competenze legate ai processi, alla parte organizzativa, alla “gestione integrata dell’impresa”, per l’appunto. Il master è riuscito a darmi una visione d’insieme delle problematiche aziendali, a 360 gradi.

Dopo il rodaggio con Lidl, è stato assunto dal Gruppo Ferrero: due anni in Lussemburgo come Group Product Manager per i prodotti da forno. Che esperienza è stata? C’è molta differenza con la realtà aziendale italiana?
Lavorando per Ferrero, comunque ci portavamo dietro una cultura aziendale italiana. In ogni caso, quell’esperienza mi ha permesso di sviluppare una visione più globale, venendo a contatto con colleghi, clienti e referenti di altre nazionalità. Inoltre, ho avuto la possibilità di conoscere mercati diversi dal nostro, un fattore che penso mi abbia arricchito moltissimo. L’approccio per esportare il marchio Ferrero aveva un respiro davvero internazionale, non comune tra le aziende italiane: il mio gruppo infatti doveva sviluppare anche idee per lanciare prodotti completamente nuovi, pensati appositamente per nuovi mercati. Durante quel periodo ho visto cose che non avrei mai potuto vedere rimanendo in Italia.

Un altro anno in Ferrero – questa volta a Torino – poi il passaggio a Carrefour. In questa azienda ha cambiato diverse volte posizione, fino al suo ruolo attuale di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Ci spiega quali sono le sue mansioni? Come descriverebbe una sua giornata tipo?
Descrivere una mia giornata è abbastanza complicato, perché sono tantissime le attività che si sovrappongono. Da un lato c’è tutto ciò che riguarda le risorse umane: la gestione classica e la parte di formazione. Per quanto riguarda quest’ultima, l’obiettivo è fornire alle diverse figure aziendali gli strumenti per migliorarsi. E ciò avviene sia attraverso la formazione sia attraverso percorsi di crescita e sviluppo, orizzontali e verticali. Dall’altro lato, invece, c’è il lavoro di organizzazione, la parte progettuale, sia a livello di vendita che di gruppo. Il mio scopo è riorganizzare la macchina per farla funzionare al meglio.

Che qualità servono per essere bravi nel suo lavoro?
Il metodo, perché nella gestione di una struttura complessa la programmazione e la progettazione sono fondamentali. E la semplicità d’approccio. Quest’ultimo concetto significa non appiattirsi su un ruolo standard, ma essere capaci di cogliere tutte le sfumature immaginabili, in special modo se  parliamo di risorse umane.

Il suo “perimetro di gestione” comprende circa 14mila dipendenti: come ci si confronta con una simile complessità?
Beh, diciamo che ci sono anche realtà più numerose in giro… Comunque è importante avere dei collaboratori che lavorano in simbiosi con te, saper dare delle direttive chiare, organizzare gli obiettivi – perché non si può improvvisare – e impostare i rapporti sulla trasparenza.

In una scala da 1 a 10, quanto contano i rapporti umani all’interno di una realtà aziendale come quella di Carrefour?
Un bel 10, ma questo vale un po’ in tutte le strutture complesse. Le persone sono sempre fondamentali, ad ogni livello. Il difficile semmai in un’azienda è comunicare i messaggi e far sì che siano effettivamente recepiti.

Il fatto di aver ricoperto nel corso degli anni tanti ruoli diversi la aiuta a superare i problemi?
Sì, perché riesco ad affrontarli in maniera completa. A 360 gradi.

Ci sono dei libri o dei film che hanno cambiato la sua vita professionale?
Sinceramente no. Anche perché tendenzialmente sono orientato verso gusti popolari, sia per quanto riguarda i libri che i film. Sono molto “massificato” in questo senso.

Riesce a ritagliarsi del tempo per seguire dei corsi di aggiornamento?
Ultimamente non molto, ed è un peccato perché è utile allargare la propria visione sul metodo. Dovrei seguirne qualcuno di più.

In cosa sente di poter ancora migliorare?
In tante cose… L’auto-miglioramento non ha mai fine. Quando faccio una cosa, anche se mi riesce bene, penso sempre a come avrei potuto farla meglio. Oppure guardo a come altri l’hanno fatta meglio di me. Però non sono un eterno insoddisfatto.

Ma se proprio dovesse indicare un punto debole?
Diciamo nella parte di relazioni esterne, in cui l’ascolto è molto importante. Il ruolo che ricopro è molto – forse troppo – istituzionale: questo a volte mi porta a irrigidirmi.

Nella sua carriera ha già visto e fatto di tutto. Le è rimasto ancora qualche sogno nel cassetto, a livello professionale?
Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo. Oggi seguo tanti aspetti dell’azienda, ma non la parte commerciale e di marketing. Vorrei riuscire a seguire la filiera in tutti i suoi aspetti. Il ruolo adatto? Direttore Generale.

Che consiglio vuole dare a chi insegue il successo nel mondo del lavoro?
Di impegnarsi e di non avere un atteggiamento vittimista e pessimista. Per esempio, trovare le cause dell’insuccesso sempre all’esterno è un fatto negativo, che denota anche scarsa propensione al cambiamento. Le aziende tendono ad espellere elementi simili, che possono risultare distruttivi. È tutta una questione di atteggiamento mentale: bisogna avere fiducia in se stessi e nella realtà in cui si opera, avere voglia di crescere e di dare un contributo sostanziale per migliorare l’azienda.

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«La tecnologia è come il vento e l’azienda è la nostra barca a vela. Il vento non si può cambiare. Perciò lo skipper ha due possibilità davanti a sé: o sfrutta il vento mettendolo a poppa in modo da correre speditamente; o si ostina ad andare contro vento, e così facendo non potrà che procedere a zig zag. Le aziende che non utilizzano le tecnologie scelgono questa seconda strada, molto meno efficace e soddisfacente della prima».

Così esordisce Francesco Pettenon, 35 anni, direttore commerciale estero di Fila Industria Chimica S.p.A. di San Martino di Lupari, in provincia di Padova. Figlio dei titolari Flavio Pettenon e Anna Strolego, il giovane Francesco sta cercando di “modernizzare” l’azienda di famiglia, che negli ultimi anni ha acquisito un respiro sempre più internazionale. Oggi Fila Industria Chimica ha 5 filiali e copre 60 diversi mercati. Da più di sessant’anni, si occupa di trattamento superfici. Sa pulirle, proteggerle, recuperarle, mantenerle belle come il primo giorno. Cotto, pietra, marmo, gres porcellanato, ceramica, legno: Fila ha sempre la risposta pronta, con una gamma completa di prodotti professionali per il trattamento delle superfici, raccomandati da più di 120 produttori di ceramica, pietre naturali e cotto.

Dottor Pettenon quale è stato il suo percorso di studi?
Mi sono diplomato al liceo scientifico Giorgione a Castelfranco Veneto, in provincia di Treviso. Nel 2000 mi sono laureato all’università di Padova in Scienze Politiche a indirizzo economico. Mentre studiavo all’università, nel 1996, ho aderito al programma Erasmus per 5 mesi, andando a studiare in una Fachhochschule a Fulda in Germania. Dal 2005 al 2007 ho studiato Economia all’università del Kansas, dove ho frequentato un master executive MBA.

Essendo figlio di due imprenditori, fin da piccolo ha respirato il clima aziendale. Ci racconta come ha mosso i suoi primi passi in azienda?
Mentre ancora studiavo all’Università, dal 1996 al 2001, seguivo aggiornavo e modernizzavo la comunicazione esterna nel nostro sito internet aziendale. E’ stata un’esperienza decisamente interessante per me, dato che nel sito vengono toccati un po’ tutti gli ambiti aziendali. Questa esperienza mi ha permesso di conoscere Fila Industria Chimica e le dinamiche interne, prima ancora di entrare a farvi parte in maniera effettiva. Ho smesso di occuparmi del sito quando mia sorella, che è laureata in marketing e comunicazione, ha iniziato a prenderlo in mano.
Nel settembre del 2000 in azienda si è aperta una posizione per l’Inghilterra e l’Irlanda. Ho quindi ricoperto la funzione di Area Manager con un portafoglio clienti e intrattenevo relazioni anche con la sede tedesca. Dal 2002 ho preso in mano anche la filiale tedesca, che era un po’ abbandonata al proprio destino. E infine, nel 2006, sono diventato Direttore Commerciale per l’estero, un ruolo che mantengo tutt’oggi.

Consiglierebbe ai giovani neolaureati un percorso di studio e/o di lavoro all’estero?
Sono esperienze che consiglierei senz’altro. Nelle università estere c’è meno teoria e più lavoro di ricerca; si impara a parlare in pubblico, a preparare un powerpoint e a usare la tecnologia, con meno dispendio di energie rispetto a quanto non avvenga da noi.
Quando sono partito per la Germania col programma Erasmus, conoscevo l’inglese e il francese ma non il tedesco. Sono partito ugualmente, dietro sollecitazione dei miei; per me è stata una sfida. Ho fatto un corso di tedesco prima della partenza e seguito corsi di lingua in loco, ma sono stati 5 mesi duri. C’erano pochissimi italiani e io sono riuscito a cavarmela con la lingua solo quand’era ora di rientrare in Italia. Ma una esperienza sfidante come quella che ho fatto, aiuta a capire culture diverse dalla nostra e spinge ad acquisire una vision internazionale. Permette di farsi una propria idea sulle Organizzazioni. E soprattutto aiuta a togliere di dosso quella “arroganza tipicamente italiana” di pensare che il prodotto sia esportabile così com’è. Mentre invece deve adattarsi alle usanze, alla cultura, al luogo in cui viene venduto.
Dall’esperienza lavorativa in Germania ho imparato molto: i Tedeschi hanno una mentalità molto rigida e ferma. E’ interessante fare tesoro del loro sistema di condivisione delle informazioni all’interno dei gruppi di lavoro; copiare i loro brainstorming; analizzare ed ereditare la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità attribuite a ciascun lavoratore; fare propria la loro intransigenza nell’applicazione di un metodo e nella cadenza regolare dei controlli. In tutti questi aspetti i Tedeschi sono formidabili!

Ci può illustrare il ruolo che ricopre oggi nell’azienda di famiglia? Quali sono le sue mansioni quotidiane?
Fra le mie mansioni c’è la gestione dell’esistente quanto a fatturato, soddisfazione del cliente, supporto commerciale, controllo, inserimento e formazione. Mi occupo di portare avanti trattative particolari e delicate.
Oltre alla gestione dell’esistente, ricopro la funzione di Area Manager nei Paesi dove non c’è una figura preposta a questa mansione. E questo mi porta a viaggiare circa 100 – 120 giorni all’anno.
Infine ho sulle spalle tutta la gestione organizzativa, che è preponderante rispetto all’aspetto commerciale.

Quali requisiti caratteriali e professionali reputa indispensabili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Per quel che concerne il carattere, a mio avviso, sono requisiti fondamentali: l’umiltà; la capacità d’ascolto e di mettersi a disposizione degli altri; la determinazione; l’empatia; il saper leggere i comportamenti; la curiosità e l’apertura mentale; un forte spirito di autocritica.
Dal punto di vista professionale invece, è indispensabile saper parlare fluidamente almeno due lingue (tra cui l’inglese), se non tre. Mi è capitato infatti di notare che, in fase di selezione, chi conosce bene le lingue passa avanti ad altri candidati meglio preparati dal punto di vista tecnico. Aver fatto una esperienza di studio e di lavoro all’estero è altrettanto fondamentale. A livello formativo è bene, oltre alla laurea, seguire un master MBA. Io, però, consiglio di frequentare un MBA dopo due o tre anni di lavoro, non subito dopo la laurea; perché a mio avviso lo si apprezza di più!

Quali consigli si sentirebbe di dare ai giovani che volessero tentare la sua stessa carriera?
A mio avviso sono necessari: una preparazione culturale, acquisibile con la laurea ed eventuali Master; un’esperienza universitaria all’estero di almeno 6 mesi e una seconda lavorativa – sempre all’estero – per almeno 6 mesi; la conoscenza di almeno 2 lingue, oltre all’italiano; una certa dimestichezza con l’informatica; curiosità e tenacia. Quando si entra in azienda con un bagaglio così cospicuo – per minimizzare gli attriti con chi è inserito da più tempo – è importante capire come si lavora, guardandosi attorno sempre con curiosità e voglia di imparare e facendo tesoro dell’esperienza altrui. Prima si impara dagli altri lo status quo, poi lentamente sarà possibile apportare i miglioramenti che si ritiene utili.

Come si tiene aggiornato e competitivo nel mercato del lavoro?
Trovo molto utile frequentare master e corsi tecnici da un lato e attività di team-building in outdoor training dall’altro. Dopo due anni che lavoravo in azienda sono andato a fare un corso di un mese a San Diego in un campus universitario americano. Quattro settimane di lezioni frontali, ricerca e visite in azienda, nel campo delle risorse umane, della produzione, del marketing e della finanza. Nel 2002, per 12 weekend, ho frequentato un Master al Cimba di Asolo, grazie al quale ho approfondito alcuni aspetti del mondo HR, produzione, marketing, comunicazione e presentazioni in pubblico.
E’ stato in quel periodo che ho partecipato ad attività di team-building in outdoor training. E quest’esperienza mi ha permesso di capire quanto sia fondamentale aver fiducia nelle persone della propria squadra. E quanto sia importante la comunicazione e la condivisione dei valori. L’esercizio consisteva nel lasciarsi cadere di schiena a un metro d’altezza, confidando nel fatto di essere accolti tra le braccia di uno o più membri del gruppo. Riuscire a fare questo esercizio significava fidarsi dei propri compagni. Non tutti sono riusciti. Consiglierei di partecipare a queste attività in outdoor training a dipendenti, collaboratori e dirigenti di tutti i livelli aziendali, perché sono davvero utili!

Dottor Pettenon, ci può segnalare i libri o i film che l’hanno “formata”, ai quali in qualche modo si sente “debitore”?
Film non me ne vengono in mente. Mentre di libri ce n’è più d’uno. In primis citerei il testo scritto da Chan e Renée: “Strategia oceano blu”, che esemplifica bene come apportare idee nel lavoro di squadra. Poi, direi: “La vendita”, edito dal Sole 24 Ore, dal quale si possono trarre spunti interessanti per superare il disallineamento fra settore marketing e commerciale in azienda. E Goldratt, Eliyahu M., Jeff Cox: “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, molto utile per capire tutto ciò che riguarda la gestione aziendale. Tra gli strumenti di formazione utili citerei però anche la rivista “Harvard Business Review” e il sito internet www.manager.it che fornisce strumenti pratici per le aziende.

Un’ultima domanda. In tempo di crisi, le aziende quali accortezze devono prendere, a suo avviso?
La crisi economica è un momento particolare per le aziende, che devono lavorare sui processi, rimettendo in discussione i modelli aziendali. E’ il momento di riflettere, di mettersi in discussione, di capire cosa non va e perché l’azienda risente della crisi. Non è il momento di auto-commiserarsi. Bisogna imparare a rileggere la crisi come un’occasione per l’azienda di riflettere su sé stessa, trovare nuova linfa vitale e “risorgere” a nuova vita.

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Ha iniziato all’età di 9 anni, controvoglia, solo perché il papà Luigi lo ha spinto a farlo. E per lui, fin da quel primo giorno, è stata una vera e propria folgorazione! A pensare che l’incontro fra la vela e il pluripremiato skipper Riccardo Simoneschi – timoniere del “TP 52 Audi Q8” - è stato così casuale, vengono i brividi.
La vela per Riccardo Simoneschi è prima di tutto una passione e poi anche un lavoro. Oltre ad essere uno sportivo salito più volte sulle vette dell’Olimpo infatti, Simoneschi è anche un imprenditore sagace e illuminato che ha fondato nel 1998 “B.Plan Sport & Events”, la prima società di sport marketing dedicata al mondo della vela.
Forte dell’esperienza acquisita sui campi di regata di tutto il mondo dal suo fondatore, B-plan è in grado di offrire servizi di consulenza, marketing e comunicazione mirati al target specifico dello sport della vela.

Riccardo Simoneschi quale è stato il suo percorso di studi? E quali le esperienze professionali finora maturate?
Ho preso il diploma al liceo scientifico e poi mi sono iscritto alla Facoltà di Economia e Commercio a Genova. Ma non mi sono mai laureato, perché l’attività sportiva agonistica purtroppo mi impediva la frequenza ai corsi, conditio sine qua non per poter dare gli esami.
A 23-24 anni me ne sono andato a Londra, al Mercato dei Lloyd. Quando sono rientrato in Italia ho messo a frutto l’esperienza londinese nel mondo delle assicurazioni. Mio padre Luigi Simoneschi nel 1949 aveva messo in piedi, a Genova, l’agenzia plurimandataria Simass, una Società di intermediazione assicurativa. Capitalizzando l’esperienza maturata, nel 1997 è stata poi fondata la Simbroker S.r.l, una società di brokeraggio assicurativo, con sede a Milano e a Genova.
A 24 anni, ho iniziato a lavorare nell’azienda di famiglia, partendo dalla gavetta. Vendevo prodotti assicurativi e finanziari ai clienti, solitamente medici. E’ stata una esperienza molto utile e difficile insieme. Dovevo portare avanti l’attività commerciale, quasi “porta a porta”. Oggi sono Presidente e Amministratore Delegato dell’azienda di famiglia, che nel frattempo è cresciuta e si è trasformata, riposizionandosi nel mercato.

E quand’è che ha fondato B.Plan Sport & Events, invece?
Sono già passati undici anni da allora. L’idea di fondare B.Plan mi è venuta quando mi sono reso conto che vi era un buco, un’assenza nello sport marketing. Uno sport come la vela, non era nemmeno contemplato. B.Plan è oggi una azienda strutturata, con personale interno molto specializzato: tutti giovani dottori, pieni di entusiasmo, esperti di grafica, informatica, comunicazione e logistica. Le attività che B.Plan porta avanti sono svariate: sponsorship; ufficio stampa; ideazione e strategia eventi; pubbliche relazioni; consulenza; ricerche e analisi di mercato; contrattualistica; organizzazione logistica; realizzazione stand; booking e hospitality; photo e video; web; viral marketing; linkage marketing. Fra i nostri clienti abbiamo il pregio di annoverare: Audi Sailing, World Cargo, Nautica, F.lli Giacomel, Flexa, CNN, Codacons, S. Pellegrino, MFC Core Optics.

Stendere una lista delle sue vittorie agonistiche di velista, da quando aveva 9 anni ad oggi, è impresa titanica. Può segnalarci quelle più significative per lei? Quali sono i risultati che le hanno dato più emozione e ai quali è più affezionato?
Quelli che devo ancora raggiungere – commenta senza incertezza –. Non rimango mai legato ai traguardi conquistati; ho sempre lo sguardo puntato alle sfide future.
Comunque, per rispondere alla sua domanda iniziale, posso tracciarle per sommi capi una mia breve cronistoria sportiva. Sono stato Campione Italiano classe Olimpica Star; Bronzo Europeo Star; Campione Italiano europeo e vicecampione mondiale Altura IMS; 1° ACURA Key West Race Championship Melges 24; 1° ACURA SORC Miami Melges 24; Campione Austriaco Melges 24. Ho rivestito anche alcuni incarichi politico-sportivi. Sono stato infatti nominato Presidente mondiale della classe olimpica STAR; Vicepresidente Mondiale Classe Melges 24; nonché Vicepresidente del comitato tecnico della ISAF, la Federazione Mondiale della Vela.

Come divide le sue giornate fra la passione per la vela, la società di sport marketing B.plan e l’azienda di famiglia Simass?
La mia è una vita atipica, fuori dagli schemi. Il mio tempo è scandito dalle gare cui partecipo e dagli eventi che organizziamo. Il tempo che trascorro in ufficio è subordinato a questi impegni prioritari. Quando sono in azienda infatti, mi “limito” a coordinare le attività che delego ai collaboratori, persone che ho scelto io stesso e che sono cresciute con me. Sono loro a portare avanti la mia vision e le mie idee imprenditoriali.
Se dovessi racchiudere in una percentuale il tempo che trascorro in ufficio e quello fuori-ufficio, direi che per l’80% sono impegnato in gare ed eventi.

Lei è il timoniere del suo equipaggio e un manager d’azienda. Quali analogie e differenze percepisce fra i due ruoli, in termini di leadership e motivazione del team?
Lo sport ha moltissime analogie non solo con il contesto aziendale, ma anche con la vita in generale. Ciò che accade nello sport all’interno di un equipaggio, permette di capire molte dinamiche che sottendono alla vita di tutti i giorni, nel lavoro come nelle amicizie.
Tornando alle analogie fra sport e azienda, la vela ha una sua particolarità. Rispetto ad altri sport, l’esperienza conta molto, ma non è tutto. Perché ogni volta che si esce in mare, non ci sono mai le stesse condizioni meteorologiche. In uno sport come la vela l’esperienza conta, ma bisogna avere anche la capacità di innovare e innovarsi. E il pensiero innovativo è fondamentale e prioritario anche nelle aziende.
Nell’ultimo secolo infatti, abbiamo assistito a una accelerazione formidabile degli eventi che hanno cambiato radicalmente la società. In questo contesto, per restare al passo con i tempi, capiamo esattamente quanto sia importante utilizzare l’esperienza, non per ripeterla immutata all’infinito, ma viceversa per riuscire a formulare un pensiero innovativo. Oggi nel lavoro, e più in generale nella vita, è così: bisogna saper capitalizzare l’esperienza. Essere in grado di gestire l’instabilità è la capacità più importante che oggi occorre avere.

E per quel che riguarda la leadership, che analogie trova vi siano fra i due ruoli?
Più le persone che compongono l’equipaggio sportivo o il team aziendale sono brave, più è indispensabile per il timoniere o il manager affinare la leadership per tenersele strette. E’ nel tempo che si vede se una persona ha o meno la leadership. Il “capitano” di una squadra, sportiva o aziendale che sia, deve avere la capacità di mantenere e consolidare la propria leadership. Deve far sì che le persone rimangano con lui e stabiliscano un buon dialogo.

Lei come ci riesce? Quali strategie adotta?
Io uso trasparenza in tutto quello che faccio e negli obiettivi che mi pongo, che rendo visibili e condivisibili. Ho una visione chiara, nell’interesse di tutti i compagni di squadra. E poi analizzo le pulsioni che spingono le persone a cimentarsi nelle imprese, nelle sfide che condividiamo. Nulla di più. Io sono una persona molto determinata. Chi condivide i miei stessi obiettivi e vuole spingersi lungo questa strada, viene con me. Io non obbligo nessuno a seguirmi. Deve essere una libera scelta che nasce da una condivisione degli obiettivi. E’ la condivisione che porta al risultato, assieme alla capacità di visione che permette invece di stabilire correttamente la scala delle priorità.

Quale è stata la competizione più difficile che ha dovuto affrontare? E quali sono le sfide future che intravvede?
La sfida più difficile è, nuovamente, quella che devo ancora affrontare. A luglio, dal 20 al 25, a Cagliari ci aspetta la III tappa dell’Audi Medcup. Ad agosto le competizioni saranno due: dall’1 all’8, a Palma de Mallorca in Spagna, si terrà la Copa del Rey. Mentre dal 18 al 23 agosto, a Portimao in Portogallo, verrà disputata la IV tappa dell’Audi Medcup. Le regate si concluderanno a settembre con la V tappa dell’Audi Medcup, che si terrà dal 14 al 19 a Cartagena in Spagna.
Sono queste le sfide che ci aspettano!

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Nascere figlio/a di imprenditori, se da un lato nell’immaginario collettivo semplifica la vita, dall’altro significa anche venire catapultati fin da giovanissimi in una realtà manageriale. Respirare in continuazione temi e problematiche aziendali e vivere a stretto contatto non solo con la famiglia naturale d’origine, ma anche con quella aziendale d’adozione. Lo sa bene Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, che ci racconta la propria esperienza personale e professionale.

Dottoressa Gilli ci spiega quali sono state le sue esperienze professionali e di studio? Ci racconta le sue origini aziendali?
Era la fine degli anni Quaranta quando mio padre Valerio, insieme con mia madre Clara, dava il via a Inaz Paghe. La sigla diceva già molto di una visione che, non solo contribuì in modo determinante alla nascita di questo settore, ma faceva assurgere l’amministrazione del personale – un problema che in fondo riguardava le Aziende e le Organizzazioni di ogni tipo e dimensione – al rango dei processi “core” aziendali. Quando nacqui io, qualche anno dopo, Inaz Paghe era già un’azienda che si stava facendo un nome, per divenire in pochi anni il marchio simbolo di un settore a sua volta innovativo.
Per quel che riguarda me, sono nata e cresciuta in un contesto familiare che, in ogni momento, mi parlava dell’azienda in cui entrambi i genitori erano completamente e armoniosamente impegnati. Anche la scelta universitaria fu un po’ una conseguenza di quel clima fortemente legato all’azienda. Negli anni ’70, Inaz Paghe era ormai affermata e si poneva il problema della continuità. Concluso il liceo classico a Milano, discussi le possibili scelte universitarie con i miei genitori. E alla fine optai per studiare Economia alla Bocconi. Il convincimento di mio padre – che in gioventù aveva alternato studio e lavoro, oltre all’esperienza della guerra – era che rimboccarsi le mani fin da subito, fosse un ottimo sistema per incominciare a occuparsi dell’azienda di famiglia. E così iniziai dalle mansioni più semplici. Ebbi modo di conoscere la realtà aziendale, le persone e le loro professionalità, rispettando il lavoro di tutti. Dopo la laurea, ho avuto la possibilità di analizzare operativamente le diverse aree aziendali. Il mio rapporto con l’Università è rimasto comunque stretto, perché credo molto nella formazione dei talenti, un impegno importante condiviso tanto dalle scuole quanto delle aziende. Un impegno che mi coinvolge direttamente, anche nel ruolo di consigliere d’amministrazione dell’Università Bicocca, che svolgo da alcuni anni in rappresentanza del Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica; un ruolo bipartisan, che mi è stato attribuito e confermato con due diversi Governi.
Infine come azienda sosteniamo da anni alcune iniziative presso altre università milanesi, tra cui la cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari alla Bocconi.

Lei è presidente del Consiglio di Amministrazione di Inaz e Amministratore Delegato di Inaz Paghe, la società che offre soluzioni e servizi nel settore della gestione e amministrazione delle Risorse Umane. Quali compiti le competono?
Il marchio Inaz identifica ormai un gruppo di 500 persone – più della metà delle quali dipendenti diretti e l’altra metà legata al mondo delle agenzie e altre strutture collegate (comunque totalmente integrata con la nostra realtà). Registriamo una forte presenza di manager esterni, che oggi sono la quasi totalità dei quadri dirigenti. Eppure rimaniamo un’azienda a carattere familiare.
Ma in un mondo, come quello delle aziende italiane, fortemente legate al microcosmo aziendal-familiare – dove non sempre emergono i talenti migliori – da tempo cerchiamo di fare cultura proprio su questo tema, affinché l’aggettivo ‘familiare’ sia un elemento di forza (per i valori di passione, impegno, libertà, capacità di guardare al medio-lungo termine) e non di debolezza!
Oltre al già citato supporto alla cattedra di Strategia delle Aziende Familiari in Bocconi, da anni organizziamo incontri pubblici con il professor Marco Vitale. Abbiamo anche promosso una piccola attività editoriale per spingere il concetto che “managerialità” e “carattere familiare dell’azienda” debbono andare di pari passo, anzi “a braccetto”.
Quanto ai miei compiti, in tre decenni d’attività e un’esperienza progressivamente maturata nelle diverse aree aziendali, come Presidente e Amministratore Delegato mi occupo di un ventaglio molto ampio di attività, anche se conto molto su un principio di delega basato su professionalità e fiducia. In pratica nella società operativa, Inaz, dove c’è una forte componente manageriale, mi occupo soprattutto del coordinamento e del controllo, pur interfacciandomi con le diverse aree operative (marketing, vendite, affari istituzionali, ecc.). Nella holding Inaz Paghe mi occupo anche della componente immobiliare, che è rilevante per un’organizzazione capillarmente presente in tutt’Italia.
Perché un’azienda come la nostra, ancora familiare nello spirito ma di orientamento manageriale per dimensione e vocazione di crescita, possa traguardare nuovi obiettivi, occorre distinguere i ruoli, anche per evitare sovrapposizioni. Per quanto mi riguarda, cerco di essere meno manager e più imprenditrice. E per dirla in chiave di metafora: pur con tutti i supporti del caso, l’imprenditore è colui che si trova con il cerino in mano ad assumere le decisioni!

Nel 2002 lei è stata finalista del premio “L’imprenditore dell’anno” istituito da Ernst & Young. Nel 2007 il presidente della Repubblica l’ha nominata “Cavaliere del Lavoro”. E, sempre nel 2007, il Comune di Milano l’ha premiata quale “Imprenditrice dell’anno”. Che significato acquisiscono per lei questi riconoscimenti?
Vedo un riconoscimento tangibile nei confronti di un’azienda che in diversi momenti storici ha avuto un ruolo e tuttora lo mantiene. Da quando è nata si è rivolta all’innovazione dei processi aziendali. In questi ultimi decenni, io ho cercato di cogliere e stimolare una nuova trasformazione.
Le motivazioni della nomina del Presidente della Repubblica a Cavaliere del Lavoro, ad esempio, fanno chiaramente riferimento al ruolo che Inaz, quale azienda italiana, ha saputo guadagnare e mantenere in un settore altamente competitivo come quello informatico. Con questo riconoscimento viene premiata un’idea originale, il lavoro di squadra e l’impegno continuo per l’innovazione.

Quali sono state, a suo giudizio, le carte vincenti della sua carriera?
Per quel che riguarda me, tra le carte vincenti citerei: la determinazione mirata ai risultati; la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli; e infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba.
Per quel che riguarda Inaz invece, direi che la sua carta vincente è la capacità di innovazione. Come suggerisce il nome stesso – acronimo di innovazione aziendale – , si tratta di un’azienda nata per portare visioni e metodi innovativi: un criterio che abbiamo mantenuto non solo nello sviluppo delle soluzioni e dell’offerta verso i clienti, ma anche negli indirizzi aziendali. Per stare ai vertici così a lungo, per esempio, è necessario capire che il ruolo dell’imprenditore è un po’ quello del seme nel terreno: deve sapersi trasformare per dare luogo a nuove forme di vita! E così, negli anni ho sempre cercato, assieme ai manager miei collaboratori, di identificare per tempo i settori in declino e quelli emergenti, per spostare e focalizzare di conseguenza le attività dell’azienda. Il forte impegno di questi ultimi anni verso le problematiche del software e della consulenza nell’ambito della gestione Risorse Umane – per fare un esempio – appartiene a questa visione d’impresa.

Che consigli si sentirebbe di dare alle donne che scelgono la carriera imprenditoriale?
La letteratura aziendale è piena di osservazioni su uomini che fanno squadra e donne isolazioniste, o che vogliono dimostrare di avere i pantaloni. Non credo a queste cose, ma piuttosto all’opportunità di valorizzare i diversi talenti e contributi che uomini e donne sanno esprimere.
Poi vorrei dire alle donne di non smettere di essere sé stesse e dare valore alla propria personalità, al proprio essere, per cercare di realizzare un giusto equilibrio, che non è dato solo dal lavoro, per quanto soddisfacente esso possa essere!
Mi piace ricordare infine che: per andare lontano non basta accelerare i passi brevi, occorre anche sapere fare passi più lunghi.

Lei è anche madre di tre figli. Come riesce a conciliare i suoi numerosi impegni professionali con la famiglia? Quali rinunce o sacrifici è costretta a fare, se ne fa?
Per una donna, il peso delle responsabilità è quasi sempre accresciuto. Per convenzione sociale e culturale, l’uomo che trascura la famiglia per il lavoro è una vittima. Mentre la donna è subito colpevole. Devo molto all’insegnamento pratico di mia madre che, pur impegnata in azienda per svariati anni, ha sempre trovato tempo e modo per occuparsi, per esempio, dei problemi scolastici delle figlie. Ha saputo trovare un equilibrio invidiabile e positivo per la famiglia, anche nella gestione del tempo.
Io, come tante altre donne, ho dovuto fare dei sacrifici. Quando hai responsabilità aziendali non puoi spegnere la luce, voltarti dall’altra parte e dire: “Qualcuno ci penserà”! Fa parte delle regole del gioco. Come dicevo prima: puoi circondarti di aiutanti e manager, ma alla fine sei tu (imprenditore) a prendere le decisioni! In un’azienda che non ha mai smesso di essere “moderna” ma anche “familiare”, l’impegno personale può essere gravoso. Soprattutto se accanto alle responsabilità aziendali, ve ne sono anche altre in campo associativo, sociale e culturale.
L’importante, secondo me, è conquistare un proprio equilibrio, coltivando interessi. In realtà, è proprio quando hai carichi impegnativi sul fronte lavorativo e familiare che è ancor più indispensabile mantenere spazi e interessi personali, fondamentali allo sviluppo e all’equilibrio del soggetto. Una professionista / imprenditrice che ha uno sviluppo equilibrato, riesce meglio a gestire le incombenze che le provengono sia dalla famiglia che lavoro. E’ un principio che ho sempre tenuto presente, anche quando la sera tornavo a casa stanca. Durante la mia formazione, ho ricevuto molto dai miei genitori ed è sempre stata una mia preoccupazione riuscire a fare altrettanto con i miei figli. Oggi i due maggiori sono già entrati nel mondo del lavoro: uno è in azienda dove ha cominciato “dal basso”; la ragazza invece sta seguendo altre strade, acquisendo esperienze e professionalità all’estero.
Chiudo dicendo che i sacrifici e le rinunce sono una parte del gioco. Ma lo è anche portare un equilibrio foriero di valori positivi, evitando di inaridirsi nella quotidianità. In caso contrario, ne soffrirebbe tanto la famiglia quanto l’azienda!

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Saper coniugare al meglio il massimo rigore con la scaltrezza, la maturità, l’autonomia di pensiero, la creatività e l’intuito è una delle competenze più difficili – seppure indispensabile – per chi opera nel Private Equity. In questo settore non basta essere delle menti brillanti e geniali, serve anche avere carattere, leadership, autonomia di pensiero, disciplina. Bisogna essere capaci di assumersi responsabilità e saper prendere decisioni difficili, anche in presenza di quadri societari non sempre chiari e dai contorni nitidi e definiti.
Lo sa bene Fabio Lorenzo Sattin (nominato Cafoscarino dell’anno 2008), presidente e socio fondatore di Private Equity Partners SGR, controllata dalla Private Equity Partners S.p.A., che opera in qualità di Società di gestione di fondi di investimento interamente sottoscritti da primari investitori istituzionali internazionali. Private Equity Partners SGR è iscritta all’albo delle SGR tenuto da Banca d’Italia.

Dott. Sattin, oggi lei è presidente e socio fondatore della Private Equity Partners SGR. In cosa consiste la sua attività? Di cosa si occupa?
Chi lavora nel Private Equity svolge attività di investimento nel capitale di rischio in Aziende non quotate in borsa. Io mi occupo dell’acquisto e della successiva vendita di partecipazioni di quote societarie, in posizioni di maggioranza o minoranza. Solitamente teniamo queste partecipazioni per quattro o cinque anni, un arco temporale nel quale l’Azienda aumenta il suo valore di mercato. Poi rivendiamo queste quote societarie a un prezzo superiore di quello d’acquisto, producendo utili. Nell’atto d’acquisto investiamo soldi nostri e/o denari che provengono da fondi sottoscritti da investitori istituzionali internazionali, gestiti dalla Private Equity Partners SGR. Faccio questo mestiere da oltre vent’anni.

Quale è stato il suo percorso di studi e di carriera prima di fondare la Private Equity Partners S.p.A.?
Mi sono laureato con lode in Economia Aziendale all’Università Cà Foscari di Venezia ed ho iniziato la mia carriera in Olivetti nel 1983, dove mi occupavo di marketing e strategia di sviluppo internazionale. Nel 1985 sono passato alla Chase Manhattan Bank NA (oggi Gruppo JP Morgan-Chase) dove, dopo avere effettuato un periodo di training a Londra e a New York, ho lavorato alla divisione Mergers and Acquisitions nella sede di New York. Nel 1987 sono ritornato in Italia diventando Vice President e Managing Director della Chase Investment Bank, responsabile dell’attività di Mergers, Acquisitions and Equity Investment in Italia. Dal 1988, dopo avere contribuito alla sua costituzione, sono stato Direttore Generale ed Amministratore Delegato della Chase Gemina Italia SpA, società costituita su base paritetica da Chase Manhattan Bank NA e da Gemina Spa che si occupava di attività di Private Equity, divenuta in pochi anni uno dei principali operatori del mercato italiano. Nel 1998 ho co-fondato la Private Equity Partners Spa (www.privateequitypartners.com) di cui sono azionista e Presidente, primaria società di investimento italiana indipendente operante nel settore del capitale di rischio che, tramite la sua controllata Private Equity Partners SGR, svolge anche attività di gestione del fondo chiuso di investimento JP Morgan Italian Fund III e Private Equity Partners Fund IV. Sono stato Chairman per gli anni 1994-95 dell’EVCA (European Venture Capital Association), l’associazione europea con sede a Bruxelles che riunisce i maggiori operatori finanziari europei (circa 1000) nel capitale di rischio (unico italiano a ricoprire tale carica) e faccio attualmente parte del Past-Chairman Committee e del Buy Out Committee. Dal 1990 al 2006 sono stato membro del Consiglio Direttivo dell’AIFI (Associazione Italiana delle Finanziarie di Investimento nel Capitale di Rischio); dal 1995 al 1997 sono stato Presidente del Supervisory Board della Chase Gemina Polska Sp. z o.o. (Varsavia); dal 1996 al 2003 sono stato membro del Supervisory Board dello Slovak Post Privatisation Fund (Bratislava) in rappresentanza ufficiale della EBRD (Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo). Dal 2000 al 2006 ho fatto parte del Comitato di Consultazione della Borsa Italiana Spa e dal 2006 del gruppo di esperti (unico italiano) su  “Private Equity e Venture Capital” della Commissione Europea.
Da quando mi sono laureato, in parallelo alla mia attività professionale, ho sempre tenuto dei moduli di docenza universitaria. Attualmente sono professore a contratto di Strategia e Politica Aziendale  all’Università Cà Foscari di Venezia e di Private Equity e Venture Capital all’Università Luigi Bocconi di Milano e insegno anche in corsi specialistici tenuti presso: CUOA, LIUC, SDA Bocconi  e Politecnico di Milano.

Da sempre il Private Equity richiama a sé menti eccellenti. In cosa differisce rispetto agli altri ambiti finanziari?
Il Private Equity è un comparto finanziario differente da tutti gli altri. Per operare nel Private Equity è necessario avere un background finanziario molto solido, un’esperienza industriale di marketing e una generosa dose di strategia aziendale, per riuscire a capire se le Società che si hanno davanti possono acquisire valore nel tempo. Anche con un quadro parziale e pochi dati a disposizione, chi lavora nel Private Equity deve riuscire a individuare quelle Aziende che hanno caratteristiche tali da garantire una crescita nell’arco dei successivi cinque anni.

Quali requisiti personali e professionali è indispensabile avere per far carriera nel Private Equity?
Il livello di chi opera nel Private Equity è effettivamente molto alto. Da sempre i migliori studenti del mondo sono affascinati dalla carriera nel Private Equity. La conoscenza di due o tre lingue è caldamente consigliata; l’inglese deve essere fluente, dato che i testi sono tutti in lingua inglese e non sono tradotti in italiano. Dopo il diploma di maturità e la laurea conseguiti a pieni voti, chi mira a operare nel Private Equity solitamente frequenta master MBA o corsi equivalenti, annuali o biennali. Ottimi e vivamente consigliati quelli di Harvard, Stanford, Columbia, London School of Economics. Gli MBA della Bocconi già rientrano negli standard qualitativi europei ai massimi livelli, ma l’università sta lavorando per raggiungere l’optimum a livello mondiale.
Le lauree che permettono di accedere al mondo del Private Equity sono generalmente Economia, Ingegneria e Legge. Fra i profili già professionalizzati, può ambire al Private Equity chi ha compiuto esperienze in grandi Società di Consulenza e in Aziende del settore industriale. O chi ha alle spalle attività di finanza in Investing Banking o proviene dall’area Consulenza Certificazione.

Abbiamo capito quali sono le provenienze di ambito professionale e formativo. Per quanto concerne il carattere e i requisiti personali invece, cosa ci può dire?
La formazione purtroppo nel Private Equity conta solo a metà. L’altra metà delle competenze il professionista deve trovarle dentro di sé. Sono necessarie abilità negoziali e una seniority individuale. Devi essere scaltro e maturo, devi avere autonomia di pensiero, creatività e intuito. Tutti requisiti che fanno un po’ a pugni con il super-rigore e la rigidità che si imparano all’università, e che peraltro servono! Saper coniugare queste abilità non è assolutamente immediato, ma è anzi difficilissimo! Eppure indispensabile. Qualcosa si impara attraverso l’esperienza diretta; molto altro deve far parte della persona in maniera innata, come si trattasse di caratteristiche genetiche.
I nostri referenti sono i presidenti e gli amministratori delegati delle Società. Anche i profili junior devono essere in grado di relazionarsi con loro, fin dal primo ingresso nel Private Equity. Ad Harvard ed in altre business school vengono organizzati corsi per colmare i vuoti tecnici. Il resto lo fa il carattere. Se non ce l’hai innato non puoi pensare di far bene questo lavoro!

Quanta parte del suo tempo lavorativo investe nell’aggiornamento continuo? Lei è co-autore del libro “Private Equity e Venture Capital” e autore di numerose pubblicazioni sia in Italia che all’estero …
Ho all’attivo circa 70 pubblicazioni. E per poter scrivere devo chiaramente studiare. Tra l’altro, una parte significativa del mio tempo lavorativo la dedico alle docenze universitarie. E’ chiaro che tutto ciò richiede un aggiornamento continuo. Ogni tre anni, in occasione delle riedizioni del libro che ho utilizzato nei miei corsi (il più diffuso in Italia, giunto oggi alla quarta riedizione) sono “costretto” a rivedermi tutta la letteratura che è stata scritta sul Private Equity.
Al di là del mio caso comunque, l’aggiornamento continuo è ineludibile in un lavoro come il nostro; è il mercato che lo richiede! Non si potrebbe resistere più di un anno senza conoscere le nuove tecniche di investimento finanziario, le tecniche di analisi, ecc.

Lei come si tiene aggiornato? Che strumenti utilizza?
Ogni professionista studia per conto proprio. Poi frequentiamo corsi di aggiornamento, che sono tutto sommato abbastanza utili. Private Equity Partners S.p.A. ha rapporti continuativi con le migliori Università del mondo, come Harvard, Stanford e Bocconi. Per quanto riguarda l’Italia, oltre a quelli che si tengono nelle Università dove insegno (Bocconi e Cà Foscari), buonissimi corsi vengono organizzati a Castellanza; un ottimo programma di una settimana – molto gettonato – è ideato dall’A.I.F.I. Mentre a livello europeo esistono i corsi dell’E.V.C.A, anche questi strutturati molto bene.

Su una scala da 1 a 10 quanto importante è, per un professionista che lavora nel Private Equity, aver compiuto un’esperienza di studio e/o di lavoro all’estero?
Chi fa questo mestiere deve aver lavorato e studiato all’estero, almeno per un periodo! Ma il training deve essere di qualità, altrimenti non serve a nulla.

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E’ stato insignito del titolo di “Laureato dell’Anno 2007 – Una carriera eccellente” da parte dell’Alvec, l’Associazione laureati in economia dell’Università di Verona. A fianco di manager del calibro di Bauli e Veronesi (Calzedonia), compare quello di Enrico Frizzera, che dal 2002 è Amministratore Delegato e Direttore Generale del Gruppo Manni Hp. Veronese doc, Enrico Frizzera ha da poco compiuto 45 anni, è sposato e ha due figli. Precedentemente ha lavorato per 18 anni nella Società Cattolica di Assicurazione risalendo per step tutti i gradini della carriera, fino ad assumere il ruolo di Condirettore Generale della controllata Cattolica Aziende e riorganizzazione della Direzione Tecnica di Duomo e Maeci.

Dott. Frizzera, nel 2007 ha ottenuto un importante riconoscimento dall’Alvec. Ci racconta?
Nel 2007 ho ottenuto il titolo di “Laureato dell’Anno 2007 – Una carriera eccellente”. E sono onorato di aver ricevuto questo premio e di essere citato assieme a personaggi importanti, quali Bauli e Veronesi. Con questo riconoscimento l’Associazione Laureati in Economia dell’Università di Verona premia personaggi che vivono un’esperienza professionale di eccellenza e li riporta per un giorno nella sede universitaria che li aveva visti studenti. Si tratta di un’occasione per offrire ai giovani neolaureati un’opportunità di confronto e utili stimoli per la carriera. Io mi sono laureato in Economia e Commercio all’Università di Verona nel 93, discutendo una tesi in Economia e Finanza delle Imprese di Assicurazione.

Poi, per ben 18 anni, ha lavorato in Società Cattolica di Assicurazione, percorrendo la faticosa strada della carriera fino a raggiungerne i vertici. Ce ne vuol parlare?
Dal 1984 al 2002 ho lavorato in Cattolica Assicurazione. Ho cominciato nell’84, gestendo numerosi progetti con i principali consulenti (McKinsey, Ernst & Young, Roland Berger, Credit Suisse e altri), sia su temi di Organizzazione che di Merger & Acquisitions. Poi per dieci anni sono stato Responsabile underwriting e liquidazione sinistri e marine. Dal 94 al 95 ho esercitato il ruolo di Responsabile del Servizio Soci, staff di Direzione Generale con l’obiettivo di riorganizzazione. Nel 95 sono stato nominato Dirigente, Responsabile Direzione Amministrativa, con l’obiettivo di riorganizzazione. Nel 98 sono diventato Vicedirettore, Responsabile della Direzione Amministrativa e della Direzione Risorse Umane e Organizzazione. Mentre nel 2000 ero Condirettore, Responsabile della Direzione Tecnica, della Direzione Riassicurazione ed Estero. E sempre nello stesso anno ho assunto la funzione di Direttore, mantenendo i medesimi incarichi sulla Capo Gruppo, con l’aggiunta della riorganizzazione della Direzione Tecnica delle neo-acquisite Duomo e Maeci. L’anno successivo, nel 2001, sono diventato infine Condirettore Generale della controllata Cattolica Aziende e riorganizzazione della Direzione Tecnica di Duomo e Maeci (con sede di lavoro a Milano).

Quali sono state le sue carte vincenti?
Il segreto per fare carriera è avere una grande motivazione “al nuovo” e non spaventarsi mai davanti al cambiamento o alle difficoltà. A me ha aiutato molto la passione nella Gestione delle Risorse Umane; è un ambito nel quale non si finisce mai di imparare. Ma anche la disponibilità a trasferirsi e a confrontarsi con ambienti e culture diverse, senza formalizzarsi sul tipo d’incarico. Del resto da qualche parte bisogna pur iniziare! Io mi sono diplomato in ragioneria e dopo la laurea in Economia e Commercio – come raccontavo – ho iniziato a lavorare come liquidatore di sinistri in una compagnia di Assicurazioni. Esattamente come il ragioniere Ugo Fantozzi … Allora non avrei potuto immaginare e nemmeno sperare di arrivare dove sono!

Secondo lei, quali sono i requisiti professionali e personali indispensabili per fare carriera? Quali consigli si sentirebbe di dare a chi volesse perseguire una carriera simile alla sua, fino ad arrivare ai vertici aziendali?
Bisogna possedere una infinita curiosità intellettuale, rivolgere una particolare attenzione al contesto aziendale in cui si opera e avere una generosa dose di disponibilità. A mio avviso, non è positivo cambiare spesso azienda. Se si vuole fare carriera, l’importante è scegliere una realtà che offra ai propri collaboratori la possibilità di crescita. E, per vedere più ambiti, l’ideale all’inizio è lavorare in una Società di Consulenza o di Revisione, per una Agenzia di Lavoro Temporaneo, o all’interno di un grosso Gruppo Aziendale. A livello caratteriale poi, è indispensabile avere una grande flessibilità e motivazione. Questo è ciò che mi sentirei di dire ai neolaureati che vogliono intraprendere questa carriera.
Mentre a coloro che già rivestono un ruolo, consiglierei di cambiare più funzioni all’interno della stessa azienda, con coerenza ovviamente e senza spaventarsi mai. Tenendo presente che, dopo qualche anno di lavoro, è bene interrogarsi sulle proprie attitudini, sui punti di forza e di debolezza, per intraprendere la via del miglioramento e sviluppare capacità di visione e strategie.

E come si può fare per avere un riscontro oggettivo sui propri punti di forza e di debolezza?
All’interno del Gruppo Manni, per avanzamenti di carriera, organizziamo Assessment individuali con psicologi del lavoro. Servono per verificare le attitudini e le capacità sviluppate e quelle nascoste. Nonché per scoprire le inclinazioni dei collaboratori, candidati a ricoprire una posizione di rilievo. Se l’azienda nella quale si lavora non li organizza, consiglio a tutti di farli comunque a proprie spese, dopo 4 o 5 anni di lavoro. Secondo la mia esperienza, sono strumenti molto validi, davvero affidabili. Dopo l’Assessment, l’azienda promuove anche il coaching individuale con consulenti esterni o interni. Queste sessioni di coaching servono per offrire ai collaboratori, che vogliono crescere professionalmente, gli indirizzi per ottimizzare i punti di forza e limitare le debolezze. In pratica, ogni collaboratore porta ai coach alcuni casi aziendali concreti, che non sono andati a buon fine. I coach analizzano i vari casi ed elargiscono consigli e indirizzi guida.

Mi pare di capire che nel Gruppo Manni ci sia una attenzione particolare ai lavoratori e allo sviluppo del loro potenziale …
E’ così infatti. E non poniamo una cura particolare solo ai piani di sviluppo, ma in Manni c’è anche una forte attenzione alla politica retributiva! La busta paga può crescere anche del 25-30% e non solo per i manager, ma anche per profili più bassi, specie se commerciali. Questa strategia serve per invogliare le persone a dare sempre il massimo e a sentirsi partecipi.
In azienda poi si punta molto alla condivisione delle conoscenze, per questo si sono adottate tutte le tecnologie utili allo scopo: BlackBerry, un sistema di videoconferenze e connessione costante. Il Gruppo Manni, oltre ad essere una impresa eticamente corretta specie nella gestione delle Risorse Umane, è infatti estremamente all’avanguardia anche dal punto di vista tecnologico.

In che termini si dispiega questa eticità nella gestione delle risorse umane? Quali sono i principi etici del Gruppo Manni?
A capo del Gruppo ci sono imprenditori seri, che non adottano una “finanza speculativa”. Sono presenti a livello di controllo, ma l’azienda viene gestita nel quotidiano dai manager. E’ un ottimo connubio di competenze e professionalità che dà gas all’azienda e la mette in pista sulla strada della crescita. Il Gruppo Manni ha sposato anche un pentagono di valori: partecipazione (dei collaboratori); fiducia (dei soci); stabilità (dei fornitori); fedeltà (del cliente); cooperazione (delle Istituzioni). Valori in cui crede e che mette in atto nel quotidiano.
Le risorse umane sono gestite con grande etica: fin dalle selezioni, individuiamo collaboratori da inserire in modo stabile in azienda. Cerchiamo di dare loro prospettive e futuro. Per non parlare poi degli operai specializzati, a cui praticamente “curiamo barba e capelli”! La nostra azienda è leader nella produzione di acciai strutturali, realizziamo travi, tubi e pannelli isolanti in acciaio. Il nostro è un settore particolare, dove perdere una risorsa umana già formata sarebbe un problema. Sono infatti conoscenze difficili da replicare, e la formazione comunque richiederebbe tempi lunghissimi. Per questo motivo, fin dalla selezione poniamo particolare cura nell’offrire al collaboratore uno sviluppo coerente con le attitudini e le abilità che manifesta. E nel gestire le risorse proponiamo sempre uno sviluppo di carriera, un percorso che disegniamo fin dall’inizio della collaborazione. Per questo all’interno dell’azienda abbiamo due persone dedicate solo alla selezione e ai piani di sviluppo. Tra le diverse sedi aziendali c’è omogeneità di intenti e metodiche nella gestione del personale. Una volta al mese, il Consiglio della Capo Gruppo – di cui sono Amministratore Delegato e Direttore Generale, fin dal 2002 – viene informato consuntivamente sulla situazione del personale di tutte e 20 le sedi aziendali. A mio modo di vedere, l’etica del Gruppo traspare proprio da questa gestione molto attenta allo sviluppo delle risorse umane.

Cosa l’ha spinta al cambiamento, dopo 18 anni che lavorava in Cattolica Assicurazioni?
Mi ero sempre occupato del settore dei Servizi, avevo voglia di esplorare anche quello industriale. E poi mi affascinava l’idea di entrare nel Gruppo Manni, a fianco della Proprietà, per accompagnare il passaggio generazionale da padre a figlio, iniziato già nel 2000 con una mirata ristrutturazione. In quel momento storico il Gruppo passava da una gestione più familiare e nazionale ad una manageriale e internazionale. Tra l’altro stavano avvenendo anche acquisizioni per fusione. E questi erano tutti elementi molto stimolanti, che mi hanno indotto al cambiamento. Sul fronte organizzativo e della gestione risorse umane, dovevano essere studiati e attuati dei “piani di crescita” in un’ottica di sviluppo delle risorse. Dal 2001 ad oggi siamo infatti passati da 300 a 1.000 dipendenti e da 11 a 20 sedi aziendali, cui si sommano i 2 stabilimenti produttivi all’estero, in Spagna e Romania.

E’ contento della scelta? Consiglierebbe a un neolaureato di intraprendere la sua carriera? A quali rinunce si va incontro?
Per me è estremamente gratificante lavorare nel settore industriale, più di quanto lo sia stato operare in una Società di Servizi. Nell’industria è richiesta una rapidità decisionale che impegna moltissimo. Ma i risultati sono gratificanti e regalano grandissime soddisfazioni.
Il mio è un lavoro affascinante, ma che richiede grandissima flessibilità e disponibilità. Si lavora dalle 12 alle 14 ore al giorno, anche il sabato e la domenica se gli impegni lo richiedono. Bisogna imparare a “staccare la spina sul breve”, e fare il pieno di energie nei pochi momenti disponibili. Direi che questa è una competenza che un Direttore Generale e un Amministratore Delegato devono avere, per non farsi inghiottire dallo stress.
Le rinunce a cui si è costretti, sono tante. Io ho detto addio al mondo dell’associazionismo, allo sport, alla musica (suonavo la chitarra in un gruppo). Del resto, il tempo che non dedico al lavoro ho piacere di trascorrerlo con mia moglie e i miei due figli di 6 e 13 anni. L’importante è comunque raggiungere un buon equilibrio con sé stessi, fra rinunce e soddisfazioni, ed essere appagati.