Massimiliano e Raffaele, Raffaele e Massimiliano. Max e Raf, volendoci prendere un po’ di confidenza. La sostanza non cambia, perché quello dei fratelli Alajmo è un binomio davvero inossidabile. Il braccio e la mente, la testa e il cuore, la purezza e la determinazione. Metteteci pure gli ingredienti che volete, ma il risultato sarà sempre lo stesso: l’eccellenza. Quella che Massimiliano e Raffaele hanno voluto e saputo infondere dapprima nel ristorante di famiglia, Le Calandre (perla culinaria da tre stelle Michelin), quindi in tutti i progetti marchiati Alajmo. Ma non è stato un piano studiato a tavolino: «Non si può decidere una cosa simile – chiarisce Raffaele – Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene». Parla come un vero uomo d’affari Raf; Max, invece, preferisce un approccio più filosofico: «Fondiamo la nostra proposta sulla coerenza – spiega – Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo». Cuore e business, tradizione e voglia di innovare: il made in Italy dei fratelli Alajmo in questa doppia intervista.

Massimiliano e Raffaele Alajmo, ormai siete un binomio indivisibile a livello professionale. Immaginiamo, però, non sia stato sempre così… Ci potete raccontare qual è stato il vostro percorso individuale prima di riunirvi definitivamente?
MASSIMILIANO – Mi sono formato alla scuola alberghiera e le mie esperienze professionali, prima di tornare a Padova, hanno toccato il Trentino, l’Alta Savoia e il sud ovest della Francia. In realtà, però, i miei primi insegnanti sono stati mia madre e mio zio Giovanni.
RAFFAELE – Mi sono diplomato in Ragioneria, ma nel week end lavoravo nel ristorante di famiglia e così sono diventato un appassionato di vini. Per questo poi ho seguito dei corsi per sommelier a Padova.

Ma la “réunion” dei fratelli Alajmo come è avvenuta?
RAFFAELE – Eravamo in viaggio in Francia e abbiamo avuto la possibilità di vedere da vicino un certo modo di fare ristorazione: la tipologia di servizio, l’impostazione delle cantine, le stesse dimensioni del business. L’idea, la spinta che abbiamo avuto è stata importare quel modello in Italia, dove i locali di riferimento non erano più di tre-quattro, contro i 30-40 della Francia.

Le Calandre è il ristorante che vi ha reso celebri. Un successo, in qualche modo, progettato? Insomma, si può “decidere” di diventare uno dei migliori ristoranti d’Italia?
RAFFAELE – No, non si può decidere una cosa simile… Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. Dopo di che, la nostra idea è diventata sempre più apprezzata e così il ristorante è cresciuto con noi. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene.

Quando avete capito di aver fatto il vero salto di qualità?
MASSIMILIANO – Come diceva mio fratello, il nostro intento è quello di realizzare il ristorante in cui desidereremmo entrare come clienti: penso che attraverso questa semplice regola si misuri il nostro percorso.
RAFFAELE – Dal mio punto di vista, quando la Guida Michelin ci ha attribuito la terza stella, certificando che il nostro locale aveva ormai assunto una visibilità internazionale. Il che comporta anche la responsabilità di mantenere quel livello qualitativo.

Oggi nel mondo Alajmo coesistono più attività: siete coinvolti in prima persona in tutti questi progetti? Quale potremmo identificare come parola chiave del vostro business?
MASSIMILIANO – Parlare di business mi sembra eccessivo… Tuttavia i vari progetti ci vedono partecipi sia nella progettazione che nello sviluppo. Ognuno di noi ha il suo ruolo ben definito e con noi i responsabili dei singoli aspetti operativi. Ma è sempre attraverso il confronto e lo “scontro” che nasce la nostra proposta.
RAFFAELE – Ricopro il ruolo di AD di Alajmo Spa a Padova, mentre sono l’unico socio per quanto riguarda le nostre attività su Venezia. Mi occupo sostanzialmente di amministrare la società e se dovessi definirmi… Direi che sono un coach. La parola chiave? Ciò che diventa era: noi facciamo sempre cose nuove, ma che – in qualche modo – affondano le radici nel passato, nella tradizione.

Possiamo dire che siete una “fuoriserie” nel campo della ristorazione? Oppure ci sono comunque dei competitor da affrontare?
MASSIMILIANO – Noi fondiamo la nostra proposta sulla coerenza. Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo.
RAFFAELE – Il nostro primo competitor è la mentalità provinciale, tipicamente italiana. C’è un preconcetto secondo cui la nostra proposta è troppo costosa e per questo molte persone non la prendono nemmeno in considerazione, ignorando il fatto che tanti nostri clienti hanno uno stipendio normalissimo, eppure possono permettersela … Detto questo, nella nostra zona non ci sono ristoranti del livello de Le Calandre, il più vicino è ad almeno un centinaio di chilometri. E, nonostante la distanza, è con quest’ultimo che ci sentiamo in competizione.

Domanda per Massimiliano: ci dice tre doti che, secondo lei, rendono indispensabile la presenza di Raffaele in società? Invidia qualcosa a suo fratello?
MASSIMILIANO – Direi che le doti migliori di Raffaele sono la determinazione, la lungimiranza, la perspicacia e la genialità. Che cosa gli invidio? La pancia…

Raffaele, ora tocca a lei fare lo stesso con Massimiliano…
RAFFAELE – La purezza, la sincerità e la semplicità. Ma non gliene invidio nessuna: è mio fratello, per cui è come se le avessi tutte e tre anch’io.

Al futuro che cosa chiedete? C’è un sogno che vi piacerebbe realizzare singolarmente o il vostro rimarrà sempre e comunque un tandem?
MASSIMILIANO – I nostri progetti sono legati all’idea di offrire ospitalità italiana. Ma più che ad un tandem… Mi riferirei ad un pullman, visti i numerosi collaboratori che ci supportano.
RAFFAELE – Mi piacerebbe che il marchio Alajmo fosse riconosciuto come simbolo del made in Italy del gusto in tutto il mondo. A livello personale, invece, mi piacerebbe imparare a guidare un aereo. Ma ci sto solo pensando per ora…

Andrea Colombo, lo “Special One” del settore entertainment. Seppur juventino convinto, siamo sicuri che il diretto interessato gradisca il paragone con José Mourinho, a detta di molti, il miglior allenatore di calcio al mondo. Il migliore per l’attenzione, per la cura quasi maniacale che dedica al dettaglio. Ed è proprio su questo punto che il parallelismo tra Colombo e il tecnico portoghese sembra azzeccato. Il manager di Namco Bandai Partners – multinazionale giapponese che opera nel mercato dei videogames e, più in generale, dell’intrattenimento – riconosce, infatti, questo merito al suo team per gli ottimi risultati ottenuti sul territorio italiano. Una grande squadra, però, nasce sempre da un grande coach: considerazione che ha spinto i vertici di Namco Bandai Partners ad affidare a Colombo non solo la responsabilità dell’Italia, in veste di Amministratore Delegato, ma anche della vastissima area Mediterranea & Continentale, questa volta in qualità di Vice Presidente. Lo “Special One” naturalmente non si scompone davanti a tanta fiducia: «A fare la differenza sono la determinazione e la passione che si mette in ciò che si fa – spiega – L’approccio mentale più che l’intelligenza e il talento. Funziona così anche nel calcio: la differenza tra una grande squadra e una che sta a metà classifica non sta tanto nella tecnica dei giocatori, quanto nell’atteggiamento mentale che essi hanno quando entrano in campo, nella cura del dettaglio, in ogni momento della partita».

Dottor Colombo, dopo la laurea in Economia e Commercio, dove ha mosso i suoi primi passi professionali?
Ho iniziato in un mondo completamente diverso da quello in cui opero attualmente, ovvero occupandomi di marketing strategico presso un centro studi. La mia prima esperienza con la E maiuscola, invece, è stata nel Gruppo Danone, dove ho seguito il marketing dei prodotti Galbani. Una bellissima esperienza, una bellissima azienda, ma dopo qualche tempo confesso che mi sono stancato di trattare solo di salami, formaggi e via dicendo…

E come è avvenuto l’ingresso nel mondo dell’entertainment e dei videogiochi? È sempre stata una sua passione o è stato un incontro casuale?
Diciamo che è stato un po’ casuale e un po’ no. Il mondo dell’entertainment mi ha sempre incuriosito, anche se non posso considerarmi un grandissimo gamer. Ho mandato diversi curricula in giro e la fortuna ha voluto che potessi entrare in questo settore. Dapprima in Leader, società specializzata nella distribuzione di prodotti entertainment e hardware, quindi in quella che – nel 2001 – era Infogames, poi divenuta Atari nel 2003, fino all’acquisizione della società da parte di Namco Bandai nel luglio del 2009.

Ci racconta qualcosa di Namco Bandai Partners? Quali sono i vostri numeri, sia a livello planetario che italiano? Come possiamo riassumere la filosofia della società?
Il Gruppo fattura circa 3,5 miliardi di euro l’anno a livello mondiale e ha un attività molto diversificata al suo interno. Il comparto videogiochi è certamente importante, copre fino al 40-45% del business di Namco Bandai Partners, ma la società è presente anche nel mercato dei giocattoli, del mobile, della musica, degli home video e in Giappone possiede alcuni parchi a tema, nonché una grande catena di negozi.
L’Italia rappresenta il 10-12% del mercato europeo per Namco Bandai Partners, ovvero la quota più ampia in relazione alle dimensioni del Paese. In senso assoluto, invece, siamo al quarto posto nel Vecchio Continente, dietro Francia, Inghilterra e Germania. I motivi del successo sul nostro territorio sono fondamentalmente due. In primis, la tipologia di prodotto che vendiamo è molto apprezzata dal consumatore italiano e, più in generale, sud-europeo: i giochi giapponesi – come i vari Dragon Ball, Naruto, Tekken – hanno sempre avuto grande appeal in quest’area. In secondo luogo, ritengo che il merito di questi risultati sia da attribuire all’ottimo lavoro svolto dal team italiano di Namco Bandai Partners. Un lavoro da sempre improntato alla cura, all’attenzione quasi maniacale per il dettaglio.

Doppio incarico per lei in Namco Bandai Partners: Amministratore Delegato per l’Italia e Vice Presidente dell’area Mediterranea & Continentale. Come si divide il suo lavoro tra le varie regioni che deve gestire?
Vivo e lavoro in Italia, per cui il mio ruolo e le mie responsabilità sono più forti su questo territorio, dove mi occupo della gestione dell’azienda e del business a 360 gradi. La Germania produce volumi di vendita superiori, ma rappresenta la mia seconda priorità. Qui l’azienda mi ha chiesto principalmente di ricoprire il ruolo di coach, facendo crescere il team tedesco all’insegna delle best practices sviluppate in Italia.
Per quelli che definiamo “export territories”, ovvero Grecia, Paesi Balcanici e Medio Oriente, il mio lavoro è simile a quello svolto per la Germania e a me riporta la nostra filiale di Atene Discorso a parte per l’Est Europa, la cui gestione al momento è affidata ad un manager che opera qui in Italia. L’obiettivo, comunque, è crescere anche in quest’area, pertanto stiamo costruendo un gruppo di persone che per un paio d’anni lavorerà a stretto contatto con il team italiano per poi eventualmente essere dislocato in Russia. Riteniamo che sia il modo migliore per far crescere queste risorse, soprattutto per far assorbire loro la giusta mentalità da applicare nel quotidiano.

Una curiosità: quanti aerei prende in un mese?
Dipende dal periodo… Diciamo che, in media, tre volte al mese sono da qualche parte all’estero, soprattutto in Germania.

Ma con i Paesi di cui è responsabile c’è solo una distanza “fisica” dall’Italia o c’è anche un approccio culturale e di mercato totalmente diverso?
Credo sia necessario fare un distinguo tra le varie regioni. Con la Germania le differenze sono davvero minime. Anzi, in una battuta, direi che l’unica differenza è che lì hanno l’IVA al 20%, mentre da noi è al 21%… Le regole del gioco sono identiche, al massimo in Germania ci sono arbitri più fiscali, ma nulla di più.
Più marcate le discrepanze, invece, se parliamo dell’Est Europa e del Medio Oriente: si tratta di mercati emergenti e meno maturi del nostro. Ricordano un po’ l’Italia di 15-20 anni fa… L’approccio del business è poco strutturato e lasciato perlopiù alla libera iniziativa. Le regole del gioco qui sono leggermente diverse. Rimanendo sulla metafora calcistica, se è vero che il fallo di mano viene sanzionato ovunque, quello di gamba tesa viene fischiato in Italia, ma in alcuni di questi Paesi no…

Dovesse trasferirsi in pianta stabile in uno di questi Stati, dove le piacerebbe andare?
Ho una preferenza per i Paesi nordici e, se devo fare una scelta, metto la Germania al primo posto. Tra le realtà emergenti, invece, dico Russia. Non amo il caldo, per cui meglio i 15 gradi sotto zero di Mosca che i 50 gradi di Dubai…

Quando lanciate sul mercato un nuovo videogioco, magari particolarmente atteso dal pubblico, quali sono le sensazioni che prova un top manager come lei? Si vivono con una certa tensione i giorni del “debutto”?
Un po’ di tensione c’è sempre perché il nostro è un mercato profondamente guidato dal prodotto e da esso dipendente, poiché in grado di spostare gli equilibri. Il prodotto è il nostro ago della bilancia e quando c’è una release importante è normale che ci sia un pizzico di adrenalina in più. Tuttavia, riusciamo ad avere un discreto polso della situazione già nei giorni che precedono e in quelli immediatamente successivi al lancio. Il videogame, infatti, è uno di quei prodotti per cui le persone sono disposte a fare la fila, a presentarsi a mezzanotte nei negozi pur di averlo prima di tutti. Le prevendite e le prenotazioni sono molto importanti e ci permettono di sapere in anticipo che performance aspettarci. Diciamo che se un gioco esce il giovedì, già il lunedì successivo abbiamo un quadro piuttosto preciso dei risultati: di norma, se la release raggiunge il 30% del sell out nei primi giorni allora è un buon prodotto. Le vendite di un videogame, infatti, hanno un andamento decrescente, che si dimezza di settimana in settimana, per cui quando un gioco ha successo, raggiungiamo i risultati previsti in un paio di mesi.

Il giudizio della critica quanto pesa nel vostro settore?
Non è semplice rispondere a questa domanda, ma io credo pesi meno di quanto si possa immaginare: conta di più il giudizio dei consumatori. Viviamo in un’epoca in cui le informazioni viaggiano alla velocità della luce, un fenomeno evidente nel mondo dei videogiochi, dove il passaparola è davvero rapidissimo grazie ai vari canali di comunicazione, tradizionali e non. Come manager, dunque, sono più incuriosito da come giudicano un nostro prodotto gli utenti di un forum piuttosto che da quello che dice la critica.

Non ha ancora 40 anni, ma ha già una carriera brillante alle spalle. Lei che meriti si riconosce in tutto questo? Caparbietà, competenze, talento, fortuna: in che ordine metterebbe questi ingredienti del successo?
Manterrei quest’ordine così com’è. Mi spiego: nel mondo i veri geni ci sono, ma nascono una volta ogni 100 anni… Ritengo che, essendo mediamente dotati tutti della stessa intelligenza, a fare la differenza siano la determinazione e la passione che si mette in ciò che si fa. Parto dal presupposto che tutto ciò che accade intorno a noi sia una conseguenza di quello che facciamo, per cui le cose succedono se io mi adopero perché accadano. Credo sia stato questo atteggiamento pro-attivo ad essere determinante nel corso della mia carriera, specie nei momenti chiave. L’approccio mentale più che l’intelligenza e il talento. Funziona così anche nel calcio: la differenza tra una grande squadra e una che sta a metà classifica non sta tanto nella tecnica dei giocatori, quanto nell’atteggiamento mentale che essi hanno quando entrano in campo, nella cura del dettaglio, in ogni momento della partita.

I mantra che scandiscono l’innovazione. Certo, fanno effetto a sentirli da profani. Ma evidentemente sono molto efficaci anche per i dipendenti di Edenred Italia, azienda che – sotto la guida del suo Presidente e Amministratore Delegato, Graziella Gavezotti – si è recentemente aggiudicata il QUID Innovation Italy Award 2011. Un premio arrivato grazie al gioiellino Expendia Smart, strumento ideato per migliorare i sistemi di gestione e controllo delle spese di viaggio e trasferta dei dipendenti. Un po’ a sorpresa, dunque, l’innovazione di prodotto vince su quella puramente tecnologica. Ed è un motivo in più d’orgoglio per la Gavezotti, vera ispiratrice del team di Edenred grazie ai suoi mantra che, in questo momento, rappresentano il vento in poppa per una società che sta attraversando l’ennesima fase di cambiamento. «Solo chi si muove diventa irraggiungibile; solo chi cambia rimane inimitabile». La forza dell’innovazione sta tutta qui: difficile non sentirsi ispirati.

Dottoressa Gavezotti, di solito si dice “dulcis in fundo”. Noi, invece, preferiamo partire subito con il miele: che significato ha per lei e per Edenred il QUID Innovation Italy Award 2011, che vi è stato recentemente assegnato? Ci spiega che cos’è Expendia Smart?
La mia soddisfazione è duplice, personale e professionale. Innanzitutto, perché la conferma che avevamo vinto è arrivata un po’ a sorpresa, non abbiamo deciso di partecipare direttamente alla competizione, ma siamo stati contattati dall’organizzazione. In secondo luogo, perché in questa edizione del QUID Innovation Italy Award viene premiata l’innovazione di prodotto, e, nello specifico, la valenza e l’unicità di Expendia Smart. Si tratta di un progetto su cui abbiamo lavorato per 12 mesi, inserendoci in un settore di mercato in cui non eravamo ancora presenti. Un’idea nata a livello locale che, però, presto esporteremo in altri Paesi, ad esempio in Spagna. Il nostro obiettivo era creare uno strumento che semplificasse la vita delle aziende, in particolare migliorando i sistemi di gestione e controllo delle spese di viaggio e trasferta dei dipendenti. Il prodotto si compone di due moduli di gestione: una carta prepagata accettata in tutto il circuito MasterCard, un portale che permette al dipendente di risparmiare tempo e grazie a cui le aziende possono gestire agevolmente reportistica, anticipi di cassa e quant’altro. Di norma, il QUID Innovation Italy Award premia lo sviluppo di una tecnologia. Edenred, invece, considera la tecnologia uno strumento che facilita l’innovazione. Per questo in Expendia Smart c’è un’innovazione tecnologica, ma anche una vera innovazione di prodotto.

Detto che l’innovazione gioca un ruolo cardine nelle vostre strategie, nel concreto, come e quanto investite in ricerca e sviluppo?
L’innovazione è fondamentale, si potrebbe quasi affermare che è la “pozione magica” per la crescita aziendale, specie in un mercato, come quello odierno, in perenne cambiamento. Il mio mantra è: “Solo chi si muove diventa irraggiungibile; solo chi cambia rimane inimitabile”. È un motto a cui Edenred cerca di dare una forma concreta ogni giorno, in tutte le attività quotidiane, non solo con i grandi progetti.
Per quanto riguarda le cifre, nel triennio 2010-2012 l’azienda ha programmato, a livello internazionale, investimenti che arriveranno fino a 24-35 milioni il prossimo anno. Un piano di crescita che prevede, dunque, investimenti per 10-15 milioni all’anno in media. Oltre a ciò, il Direttivo di Edenred ha costituito un Fondo per l’Innovazione di 2,5 milioni di euro, destinati a promuovere e pagare il 50% dello sviluppo di idee e prodotti innovativi. Questo fondo favorirà, in sostanza, la realizzazione di progetti per altri 5 milioni di euro. Le direttrici, come detto, saranno due: innovazione tecnologica e innovazione di prodotto, dunque, sviluppo di nuovi modelli di business.

Dell’innovazione abbiamo parlato. Le andrebbe ora di soffermarsi sulle altre parole chiave condivise a livello mondiale dai dipendenti Edenred, ovvero “spirito di iniziativa”, “performance”, “semplicità” e “condivisione”?
Lo “spirito di iniziativa” è per noi il motore di ogni azione. Possiamo definire la filosofia di Edenred improntata al “glocal”: il quadro strategico viene deciso a livello globale, ma promuoviamo l’empowerment dei nostri dipendenti a livello locale. A loro, dunque, lasciamo piena responsabilità d’azione e di risultati.
La “performance” è un’esigenza costante all’interno del Gruppo, sia a livello individuale che collettivo. Impegno e dedizione sono i valori che maggiormente vengono premiati.
La “semplicità” è, invece, la chiave del nostro successo. E qui mi viene in aiuto un altro mantra, a me molto caro: “Se non è semplice, non funziona”. Le organizzazioni sono immerse nella complessità, per questo vogliamo essere agenti di semplificazione per i nostri clienti. Direi, quindi, che è fortunato chi ci incontra…
Infine, la “condivisione”: in Edenred si lavora all’insegna del rispetto reciproco, della comprensione dell’altro e dell’empatia, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Principi che trovano concretizzazione nel lavoro in rete che svolgiamo a livello internazionale. A tal proposito, da qualche mese abbiamo messo online la piattaforma aziendale “Bubble”, una grande piazza in cui discutere di idee e progetti con i colleghi di Edenred di tutto il mondo. È il nostro professional social network.

Nel luglio scorso avete presentato un’indagine sul welfare aziendale nel nostro Paese. Quali sono gli aspetti più interessanti che ne sono emersi? Gli italiani sono soddisfatti del “trattamento” che ricevono sul posto di lavoro?
Il welfare aziendale è un’esigenza che sta emergendo sempre più forte nelle organizzazioni. Anche le imprese italiane, infatti, hanno capito che “il soldo non risolve” e che se vogliono ottenere migliori performance dalle proprie risorse umane, devono creare in loro grande motivazione, mettendoli nella condizione di lavorare bene. È un tema su cui era calata l’attenzione negli ultimi anni, ma che oggi sta tornando alla ribalta. Per questo abbiamo realizzato un’indagine – coinvolgendo 883 dipendenti di 40 diverse aziende – da cui è emerso che le imprese italiane, seppur convinte di fare molto per i propri lavoratori, in realtà difficilmente ne soddisfano le richieste. I dipendenti hanno, infatti, attese piuttosto alte, soprattutto per quanto riguarda le problematiche legate alla cura dell’infanzia e degli anziani. Problematiche che, in taluni casi, possono risultare addirittura inibenti per la vita professionale, specie se parliamo di donne e di persone single. In tema di welfare, Edenred ha creato dei pacchetti di servizi che i nostri clienti possono valutare: si tratta di modelli che permettono loro di contenere in maniera significativa i costi, perché detassabili.

Edenred ha adottato delle soluzioni particolarmente… fantasiose per permettere alle proprie risorse umane di conciliare al meglio lavoro e vita privata. Ci spiega, per esempio, cos’è il “maggiordomo aziendale”?
È un’iniziativa che abbiamo lanciato per permettere a tutti i lavoratori di potersi concentrare al meglio sulle proprie mansioni. Si tratta di una persona fisica che viene in azienda per due mezze giornate alla settimana. Ha un suo spazio, un telefono, un pc e… un appendiabiti, e si occupa di sbrigare varie pratiche per i dipendenti: servizi come la tintoria, il calzolaio, il ritiro della spesa o degli esami medici, la pulizia dell’auto; e ancora, informazioni, prenotazioni e ritiro dei biglietti per il tempo libero, ma anche attività “amministrative”, come, ad esempio, la consegna del 740 e dei vari documenti al commercialista. L’azienda paga la disponibilità del “maggiordomo”, mentre i dipendenti le singole prestazioni, naturalmente a tariffe agevolate. È un servizio che ha un costo misurato per la società ma un altissimo valore per i dipendenti.

Si può misurare in qualche modo gli effetti di queste iniziative sulla produttività dei dipendenti?
Presenteremo a fine anno un modello di ROI (Return Of Investment) che permetterà alle aziende di verificare l’impatto di simili iniziative sulle performance dei dipendenti. Questo perché Edenred non eroga solo dei servizi, ma si occupa anche di tracciarne il funzionamento nel corso del tempo.

Non abbiamo ancora parlato di lei e del suo ruolo in azienda. Le tappe fondamentali del suo percorso professionale fino ad oggi quali sono?
Sono un raro esempio di fedeltà femminile, visto che sono in Edenred da ben 36 anni. Ho vissuto tutte le principali tappe attraverso cui è passata l’azienda: dal lancio dei Ticket Restaurant all’arrivo dei competitor, fino all’iper-concorrenza attuale, che ci ha spinti a differenziarci sul mercato. Lungo questo percorso sono mutata intellettualmente, perché il cambiamento fa parte del mio Dna: se non c’è qualcosa di nuovo, non mi diverto a fare il mio lavoro.

In veste di Amministratore Delegato e Presidente di Edenred Italia quali attività segue in prima persona?
Mi piace vedermi come “ispiratrice” per tutti i miei collaboratori. Mi occupo soprattutto di progetti nuovi e, nell’ultimo periodo, collaboro anche alla selezione delle nuove figure che fanno il loro ingresso in azienda. Stiamo infatti attraversando una nuova fase ricca di novità, successiva al cambio di nome, alla quotazione in Borsa come pure player ed il lancio di cinque nuove soluzioni nel corso del 2010,. Insomma, siamo sempre più proiettati al futuro.

Che doti le sono richieste nel suo lavoro?
Sono sempre stata capace di farmi piacere il mio lavoro e di divertirmi nel ruolo che stavo occupando. Ciò mi ha reso forte, equilibrata, resistente, determinata. Ma mi riconosco anche altre doti: sono pragmatica, molto precisa e iper-critica sul mio lavoro come su quello degli altri, perché punto sempre al massimo risultato.

Tre buoni motivi per cui considera Edenred l’azienda in cui ha sempre sognato di lavorare?
Perché è un’azienda in crescita, quindi, non ferma; internazionale, dunque, molto aperta; mutevole, e ciò mi permette di divertirmi di più.

Lei che segno vorrebbe lasciare nella storia della società?
Così come nel campo della ristorazione abbiamo creato il “popolo del mezzogiorno”, un mercato da 1,35 milioni di utenti al giorno e 55mila clienti, mi piacerebbe riuscire a mettere insieme tante aziende virtuose che si prendono cura dei propri dipendenti grazie ai nostri servizi. Dare vita ad un grande mercato del welfare aziendale: è questo il segno che voglio lasciare.

Eticamente discutibile, politicamente poco corretto, decisamente provocatorio, ma uomo d’affari vero, in tutto e per tutto. Il “Re dell’Infedeltà”, Noel Biderman, fa discutere con la sua creatura, Ashleymadison.com, sito di incontri online ideato per i fedifraghi di tutto il mondo, che proprio nei giorni scorsi è sbarcato in Italia. Macchina capace di generare un giro d’affari da 60 milioni di dollari l’anno, Ashley Madison si distingue nel mare magnum dei social network per le applicazioni “speciali” messe a disposizione dei suoi 11 milioni di utenti. Obiettivo primario, com’è ovvio, garantire sicurezza e privacy a chi si vuole concedere una scappatella. L’ispirazione Biderman l’ha avuta 10 anni fa, da lì in avanti l’imprenditore canadese ha lavorato soprattutto per rendere vendibile quell’idea, studiando ogni particolare, dal nome Ashley Madison alla città di lancio, fino a strutturare un’organizzazione aziendale che, secondo le previsioni, nei prossimi anni arriverà ad impiegare oltre 300 dipendenti. Dunque, dietro a quello che – almeno per i benpensanti – è il “sito del peccato”, c’è un piano di business serio, calcolato, curato nei minimi dettagli. Solido, come solide sono le basi del suo ideatore, Noel Biderman: Profumo di Carriera lo ha intervistato in occasione del lancio di Ashley Madison in Italia.

Mister Biderman, quale la genesi della sua creatura, Ashleymadison.com? Come le è venuta questa idea, geniale e bizzarra allo stesso tempo?
L’ispirazione me l’ha data un articolo letto ormai 10 anni fa, in cui si diceva che il 30% delle persone che si iscrivono ai siti di incontri online fingeva di essere single, ma in realtà era sposato o fidanzato. Da qui l’idea di creare un sito pensato appositamente per chi, seppur già impegnato in una relazione, vuole avere un’avventura “extra”. Una novità assoluta per il mercato degli incontri su Internet.

Immaginiamo alle spalle ci sia stato anche un approfondito studio dell’online business e delle sue dinamiche…
La parte di cui abbiamo parlato finora è quella di pura ispirazione, ma tutto il resto è stato calcolato, studiato nei minimi dettagli. A partire dal nome del sito, che non poteva, ovviamente, rimandare al tradimento o a termini affini, altrimenti nessuno si sarebbe iscritto. Per questo ho scelto di usare “Ashley” e “Madison”, ovvero – statistiche alla mano – quelli che erano i nomi femminili più diffusi al momento. Anche i colori del sito, lilla e fucsia, sono frutto di ricerca, così come la prima città in cui ho deciso di lanciare Ashley Madison, ovvero Toronto: l’ho scelta di proposito, ritenevo che iniziare questo business in una città “conservatrice” avrebbe avuto un effetto più dirompente che non cominciando da una metropoli più “aperta” come Los Angeles, Londra, Tokyo, etc.

11 milioni di utenti da 16 Paesi, con 5 lingue differenti e un giro d’affari da circa 60 milioni di dollari all’anno: qual è il segreto del successo di Ashley Madison rispetto ai competitor? Perché ritiene il vostro servizio migliore?
Non c’è una vera e propria concorrenza sul mercato. Facebook è il social network più diffuso al mondo, è vero, ma la peculiarità di Ashley Madison sono tutte le applicazioni che mettiamo a disposizione degli utenti a garanzia della sicurezza e della privacy, come, per esempio, la possibilità di cancellare definitivamente i propri dati personali. In fondo, è un po’ come mettere a confronto un’utilitaria e una Maserati… Ashley Madison è un social network unico nel suo genere, la sfida per noi è affacciarci sul mercato e farci ascoltare con una voce forte, diversa da tutte le altre.

Un Paese, su tutti, in cui è stato più difficile affermarsi ?
Direi di no, ostacoli ne abbiamo incontrati in diversi Paesi. Penso agli Stati Uniti, dove, tre giorni dopo che erano stati affissi, alcuni cittadini hanno chiesto di togliere i cartelloni pubblicitari di Ashley Madison, che ritraevano un uomo e una donna in una camera d’albergo; oppure al Regno Unito, in cui ci hanno permesso di trasmettere i nostri spot in televisione a condizione che non utilizzassero parole come “avventura” o, in generale, un linguaggio che rafforzasse il messaggio di fondo; oppure ancora all’Australia, dove la nostra campagna radio è stata osteggiata in tutti i modi. Il mio ruolo, in fondo, è proprio difendere il diritto degli utenti di frequentare il nostro sito. Ashley Madison potrà non piacere, ma non se ne può vietare l’utilizzo. In fondo, Meetic offre un servizio simile, eppure nessuno si oppone a quello che fanno.

Molti le chiederanno quanto sia “etica” la sua attività. La nostra domanda, invece, è: quanto pesano in termini di rischio imprenditoriale i giudizi negativi che inevitabilmente un sito come Ashleymadison.com solleva? Che tipo di impatto hanno sul vostro giro di affari?
Il lato positivo è che sicuramente moltissimi utenti sentono il nome di Ashley Madison e si interessano ai nostri servizi. Il lato negativo è che tali giudizi morali talvolta impediscono la riuscita di alcune operazioni di marketing: ne è un esempio il gran parlare che si sta facendo in questi giorni della nostra proposta di sponsorizzare la Virtus Roma di basket (operazione conclusasi poi negativamente, ndr). Tuttavia, l’aspetto più difficile di questo business è la mancanza di dati accurati sul tasso di infedeltà. Gli utenti di Ashley Madison potrebbero raddoppiare nel giro di una notte, così come dimezzarsi. È una medaglia a due facce, anche se io continuo a credere fermamente in ciò che facciamo e finora i risultati mi danno ragione.

Il team di Ashleymadison.com di quante persone è composto? Che doti umane e professionali richiedete a chi desidera lavorare con voi?
Attualmente abbiamo 120 dipendenti in quattro Paesi, ma nei prossimi tre anni è previsto l’inserimento di 200 nuove risorse, nonché di altri uffici Ashley Madison nel mondo. Per lo più, lavorano per noi persone che sviluppano il sito e addetti al Customer Care. L’obiettivo per il futuro è assumere in ogni Paese in cui siamo presenti personale che si occupi di vendite e di marketing. Le caratteristiche del nostro dipendente ideale? Direi che il “perfect match”, l’abbinamento perfetto, è qualità imprenditoriali insieme ad un forte carisma.

Dall’altro lato, l’azienda come si prende cura dei suoi dipendenti?
Lavorare in Ashley Madison significa far parte di una grande famiglia. Solo per fare degli esempi, ogni mercoledì facciamo un grande pranzo aziendale e il “tema” viene scelto dai dipendenti; oppure, organizziamo delle partite di golf, il cui fine è alimentare il senso di sfida all’interno della nostra struttura: una sfida che, però, deve sempre essere sana e vissuta insieme agli altri. Insomma, c’è uno spirito di gruppo notevole in Ashley Madison. Siamo una “flat company”, una società che si sviluppa in senso orizzontale e non in verticale, e in cui vige, indiscusso, il principio di meritocrazia.
Personalmente poi mi prendo davvero cura dei miei dipendenti, anche perché so che lavorare in una compagnia come Ashley Madison potrebbe causare loro dei problemi familiari. Sono una persona disponibile al confronto e la mia porta rimane sempre aperta. Tanto che qualcuno dice che il mio ufficio è come la hall di un aeroporto…

Lei quali aspetti della gestione aziendale segue in prima persona?
Sono molto coinvolto nella vita di Ashley Madison, direi 24 ore su 24, sette giorni su sette. La parte che preferisco è sicuramente il marketing, tanto che mi occupo in prima persona delle nostre pubblicità e del design del sito.

La laurea in Legge e l’esperienza maturata come procuratore sportivo riescono ad entrare in qualche modo nel suo lavoro odierno o è qualcosa che ha completamente messo da parte?
Il mio background è un bagaglio fondamentale per gestire un business del genere. Le conoscenze legali sono importantissime per mandare avanti qualsiasi attività imprenditoriale, mentre l’esperienza fatta come procuratore sportivo mi aiuta oggi a condurre in prima persona le trattative che riguardano Ashley Madison. Del resto, prima di diventare il “Re dell’Infedeltà”, ho anche lavorato con grande successo nel settore immobiliare.

Già, i media l’hanno incoronata “Re dell’Infedeltà”. Ma, da imprenditore, in che modo le piacerebbe essere ricordato? Visionario o ribelle?
Potrebbero anche essere la stessa cosa visionario e ribelle… Tra le due, comunque, mi definirei più visionario, il mio desiderio è rivoluzionare il sistema per migliorarlo, anche se mia moglie e i miei amici dicono che ciò che mi dà gusto è soprattutto andare controcorrente…

Nel suo futuro vede solo Ashley Madison o c’è qualche altra idea di business che vorrebbe sviluppare?
L’obiettivo è migliorare sempre di più il servizio di Ashley Madison, soprattutto per quanto riguarda la sicurezza, un aspetto su cui il nostro team lavora quotidianamente. Vogliamo che il nostro business duri nel tempo, per cui continuiamo a ricercare nuove soluzioni, più intelligenti e sofisticate. Detto ciò, mi definisco un “uomo che ha le mani in pasta”, mi piace muovermi in tanti settori diversi. Per esempio, in questo momento collaboro con Mr.Skin, un sito che permette all’utente di vedere le scene di nudo delle sue attrici preferite, andando a selezionare solo gli spezzoni che gli interessano. Ma seguo anche dei progetti nel mondo dello sport, così come sono coinvolto nel sistema dell’istruzione: penso sia importantissimo che gli studenti di oggi abbiano una buona preparazione, visto che saranno loro i business men del futuro. Io stesso cerco sempre di circondarmi di persone giovani e di talento che possano crescere al mio fianco.

Curiosità come spinta all’automiglioramento continuo. Si dirà: qualità piuttosto scontata per un manager. Vero, fino ad un certo punto. In quanti possono dire di avere un curriculum ed una serie di interessi personali/professionali paragonabili a quelli di Giovanni Ingrosso? Oggi Responsabile Risorse Umane di una società di gestione risparmio, ARCA SGR, Ingrosso ha alle sue spalle anche esperienze in aziende “di fama” come Bayer e FIAT, nonché un abbozzo di carriera come scrittore, ma soprattutto una formazione ampia e variegata: leggasi, due lauree (Scienze Politiche e Scienze Strategiche) e due master (Economia Aziendale e Coaching). A ben vedere, dunque, tutto meno che scontata questa tensione alla conoscenza. Eppure Ingrosso non si gonfia il petto: «Sono semplicemente una persona curiosa e la curiosità è uno strumento formidabile di crescita. La natura mi ha fatto dono, come a tutti, di una mente razionale e di un cuore, ossia delle emozioni. Vorrei usare tutti e due al meglio: e la conoscenza aiuta in entrambi i casi».

Dottor Ingrosso, curriculum di studi davvero impressionante il suo: laurea in Scienze Politiche e in Scienze Strategiche, un master in Economia Aziendale alla Bocconi e uno in Coaching alla SCOA di Milano. Su quali aspetti della sua professionalità ha inciso ciascuna di queste esperienze formative? Ritiene ce ne sia stata una più decisiva delle altre per lo sviluppo della sua carriera?
Quello che mi è stato più utile sono state la laurea in Scienze Politiche e il master in Economia Aziendale. La prima per l’inquadramento generale del suo piano di studi, che conteneva esami di Diritto, di Economia ed anche di Sociologia. Competenze, che nel mestiere di capo del personale non guastano rispetto ad una funzione come Human Resources che è trasversale alla struttura aziendale. Il coaching, invece, mi è stato utilissimo perché mi ha consentito di sistematizzare e razionalizzare una serie di tecniche di relazione fondamentali, sia nei rapporti con i miei capi che in quelli con gli altri dipendenti

Veniamo al percorso professionale che l’ha portata fin qui. Dove ha mosso i primi passi in azienda? Sempre e solo Risorse Umane lungo il cammino?
Ho cominciato in una multinazionale chimica molto importante: la Bayer, una bellissima azienda, in cui ho imparato quasi tutto delle basi della mia professione ed ho anche imparato a stimare e rispettare i tedeschi ed il loro stile di gestione del personale. La seconda esperienza più significativa è stata quella in Tecnomasio Brown Boveri. Azienda industriale, nelle mani degli ingegneri, il mondo della fabbrica di meccanica e di elettronica ha un grande fascino e la grande qualità del realismo e dell’efficienza.
Poi l’esperienza nel gruppo FIAT, pur se in un settore non industriale: la società in cui lavoravo, La Prime, era un gruppo che operava nel settore del risparmio gestito. Lì ho capito cosa significa muoversi in un gruppo che ha una sua cultura forte, e quanto possano essere importanti determinati valori.

Oggi è Responsabile HR di una società di gestione risparmio, ARCA SGR. Precisamente che responsabilità e obiettivi le competono? Il bello e il brutto del suo lavoro?
ARCA è una società piuttosto piccola, in termini numerici. Oggi siamo 182, quindi non ho una struttura articolata di persone e faccio quasi tutto da solo, il che comporta seguire dalle relazioni industriali allo sviluppo organizzativo, dalla selezione alla formazione.
Il bello e il brutto del mio lavoro sono le due facce della stessa medaglia: la materia prima del mio mestiere sono gli uomini e le donne, la gente, che passa una parte importante del proprio tempo in azienda, vi porta il meglio e il peggio di se stessa, di conseguenza si possono avere momenti belli e momenti difficili. Devo dire che in questo momento con la crisi dei mercati, la nostra azienda sta attraversando una fase complessa di riorganizzazione e questo presenta degli aspetti difficili, che però sono tipici del mestiere. Ma ci sono stati anche momenti in cui disponevamo di importanti risorse e siamo riusciti ad avere delle belle soddisfazioni.

Affrontiamo un tema a lei caro, la leadership. Innanzitutto, quali sono i tratti distintivi di un leader?
I leader, oggi come ieri, hanno sempre bisogno per essere credibili delle medesime caratteristiche: coraggio e senso di responsabilità; mente razionale e capacità di affrontare gli avvenimenti senza farsi travolgere; commitment, rispetto per i propri collaboratori e capacità di trarre da essi il meglio facendoli contemporaneamente crescere. Questo almeno per quanto riguarda i leader positivi.

Meglio un capo forte ma poco aperto al dialogo oppure disponibile al confronto ma troppo “malleabile”?
Una persona forte , dal mio punto di vista, non può non essere aperta. E se è forte non si fa manipolare.

La crisi economica ha mutato in qualche modo le caratteristiche di cui parlavamo poco fa?
Le crisi non mutano le caratteristiche dei leader. Servono sempre e comunque leader capaci: forse è proprio perché questi uomini oggi mancano che siamo in crisi.

Lei tiene seminari sul tema della strategia militare quale metafora di processi di problem solving creativo. Ci può fare qualche esempio?
Tutti i generali che hanno vinto erano e sono uomini dotati di creatività. Sul campo di battaglia vince chi non si affida ai precedenti: fantasia, semplicità e capacità di considerare tutti gli elementi in gioco sono la chiave della vittoria. Per citare qualche celebre esempio, Napoleone vinse a d Austerlitz perché il suo piano era semplice, mentre quello del nemico troppo complicato. Lee, invece, perse a Gettysburg perché non capì il formidabile cambiamento, impresso dalle armi rigate sui campi di battaglia.

A proposito, il suo libro “I volti del dio della guerra” è pensato per i manager?
Il mio libro non è pensato per i manager. Cerca solo di spiegare che il fenomeno bellico è qualche cosa che ha a che fare con il nostro modo di essere, quindi cambia e si adatta ai tempi. La metafora della guerra in realtà è la storia sociologica di come il mondo si trasforma, questo forse è importante per i manager, come per i generali o i politici o chiunque altro abbia delle responsabilità: rendersi conto di cosa divenga importante e di cosa non lo sia più, può fare la differenza fra il successo ed il fallimento

Manager d’azienda, coach, scrittore, esperto di strategia militare… Ritiene sia la curiosità il suo punto di forza professionale? Dove trova la voglia di migliorarsi sempre?
Io sono semplicemente una persona curiosa e la curiosità è uno strumento formidabile di crescita. Quanto alla voglia di migliorarsi, è la ragione per cui veniamo al mondo: se gli uomini e le donne non avessero avuto questa voglia, staremmo ancora nella savana africana, arrampicati su di un albero per non farci divorare dai leoni. La natura mi ha fatto dono, come a tutti gli uomini e le donne, di una mente razionale e di un cuore, ossia delle emozioni. Vorrei usare tutti e due al meglio, e la conoscenza aiuta in entrambi i casi.

Tutto si può dire di Marco Oriolo, meno che non sia il rappresentante ideale per i giovani imprenditori italiani. Una considerazione che, certo, facciamo alla luce del suo attuale ruolo (Vicepresidente dei Giovani Imprenditori, per l’appunto) in Confindustria nazionale, ma che in realtà ha radici ben più profonde. “Farsi da sè”, costruirsi un percorso autonomo, avere il coraggio di rischiare e – non meno importante – trasformare tale capacità di prendersi rischi in un’arma vincente, sono tutte caratteristiche che rappresentano appieno l’anima dell’imprenditore. Quell’anima che emerge limpida nel racconto della vicenda personale di Oriolo: gli studi e le prime esperienze professionali nel mondo della finanza, poi l’avvicinamento (quasi obbligato) all’azienda di famiglia, quindi il successo. Ampio e meritato, perché – da vero imprenditore – ha saputo far compiere alle “sue” Saga Italia e Tuvia un bel balzo in avanti, sia dal punto di vista quantitativo che quantitativo. Oggi parliamo con lui dei momenti salienti della sua carriera, per poi guardare all’intero panorama dell’imprenditoria italiana in questo momento.

Dottor Oriolo, quali indicherebbe come tappe fondamentali del suo percorso di studi e professionale?
Dopo la maturità scientifica, ho frequentato la Bocconi di Milano, laureandomi in Economia Aziendale con indirizzo in Corporate Finance. Durante il percorso universitario, ho avuto anche la possibilità di fare un’esperienza di studio di 4 mesi a Berkeley, in California, e successivamente uno stage semestrale presso l’ufficio Investment Banking di una Banca d’affari di Milano, nel corso del quale ho completato la mia tesi di Laurea.
Pochi mesi dopo aver terminato gli studi, ad inizio 2002, mi sono spostato a Firenze per esigenze personali e sono entrato in Deloitte Financial Advisory Services, nella divisione Corporate Finance. Qui mi sono occupato di consulenza alle operazioni di finanza straordinaria: era una divisione in start-up, e ho avuto la fortuna di lavorare a stretto contatto anche con le divisioni fiscali e legali. I tre anni in Deloitte, anche alla luce di questa esperienza integrata, sono stati estremamente formativi, soprattutto umanamente, tant’è che molti dei colleghi di allora oggi lavorano con me.

Non ha sempre avuto in mente di fare l’imprenditore, quindi…
In realtà no, durante e dopo gli studi universitari ero molto attratto dalla finanza, un mito che stava esplodendo in quegli anni. Consapevolmente, dunque, non ho sempre pensato di fare l’imprenditore: volevo crearmi un percorso autonomo e rimanere più a lungo lontano dall’impresa di famiglia, ma sono dovuto rientrare prima del previsto a Milano, per questioni personali. Così, dal 2005 mi sono dedicato allo sviluppo di Saga Italia, che in tre anni è passata dallo status di piccola a quello di media azienda, incrementando sensibilmente il numero di dipendenti (da 25 a circa 170) e assumendo anche una nuova dimensione internazionale.
Nonostante il grande impegno con Saga, nel 2007 abbiamo deciso di dare vita ad un nuovo progetto con “Tuvia”. Progetto che è iniziato acquisendo una piccola società di logistica, con l’obiettivo di farla crescere, non solo a livello dimensionale (nel giro di tre anni siamo passati da una quindicina di dipendenti a circa 130, da 3 uffici a 18 nel mondo), ma anche a quello di servizi offerti, perseguendo una strategia di integrazione verticale. Ed è così che oggi il gruppo non si occupa solo di spedizioni internazionali, ma è armatore, offre servizi di ingegneria, di packaging industriale e proprietaria di asset immobiliari e di flotte per trasporto su gomma.

Se le chiediamo che strada intravede davanti a se? Diciamo da qui ai prossimi dieci anni…
Sono ottimista, pur nella consapevolezza che il momento non è facile ed è impossibile fare piani di medio-lungo termine. Credo che la vera bravura stia nell’avere una macro-strategia di fondo, sapere sempre dove si vuole arrivare, e poi essere capaci di cogliere le opportunità che si presentano lungo il cammino, adattandosi a ciò che il contesto attorno a noi ci offre. La mia speranza per il futuro, quindi, è di riuscire a guardarmi indietro e stupirmi di quanta strada siamo riusciti a fare.

Abbiamo parlato poca fa di Tuvia e Saga, le due società che guida. Possiamo tracciarne un profilo più dettagliato?
Saga Italia è stata fondata nel 1985 da mio padre. Attualmente il 51% (quindi, la quota di maggioranza) della società è in mano alla mia famiglia, mentre il restante 49% è controllato dal gruppo Bolloré, leader mondiale nel campo dei trasporti internazionali e della logistica integrata. Il core business di Saga sono i servizi logistici per l’impiantistica industriale, specie nel campo dell’energia: si tratta di un settore di nicchia, che vede protagonisti solo 4-5 competitor a livello globale. Lavoriamo con una clientela estremamente esigente ed attenta, che ci chiede di trasportare di tutto, da piccoli oggetti a moduli di dimensioni enormi. Dopo la svolta degli ultimi anni, siamo operativi anche tra Dubai, Turkmenistan, Kazakistan, Iraq e il nostro fatturato ha raggiunto i 110 milioni euro.
Venendo a Tuvia, invece, si tratta di un gruppo che oggi ingloba 18 società nel mondo, per un totale di 135 dipendenti e un fatturato di circa 50-55 milioni di euro. Il core business dell’azienda è il trasporto (via aerea, mare e terra) di beni di consumo, quello che viene definito “general cargo”. Come detto, l’obiettivo al momento dell’acquisizione di Tuvia non era solo la crescita in termini di attività di spedizione, ma anche allargare il nostro raggio di competenza. In tal senso, negli ultimi anni sono stati fatti investimenti nel trasporto fluviale, così come nei mezzi speciali per il sollevamento. Ma abbiamo anche acquisito una società di ingegneria e una di packaging industriale. Insomma, Tuvia è un progetto in costante evoluzione, una start-up continua.

Il suo ruolo all’interno di queste realtà? Impegno del tutto paritario o una delle due le assorbe maggiori energie?
Sono Direttore Generale di Saga Italia e controllo tutte le società all’estero, mentre ricopro il ruolo di Presidente e Amministratore Delegato in Tuvia. Il mio impegno? All’inizio del progetto Tuvia era molto sbilanciato da quella parte. Oggi, invece, è abbastanza altalenante: al momento, quindi, direi 50% Tuvia e 50% Saga.

Visto anche il suo ruolo di Vicepresidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria, ci viene naturale una domanda: Tuvia e Saga hanno un occhio particolare per i talenti emergenti?
Ritengo che una delle qualità più importanti per un manager sia la capacità di trasmettere le proprie conoscenze, dunque, di fare formazione. Noi possiamo vantarci di aver fatto qualcosa in questo senso, ma è stato soprattutto per necessità. Il mondo accademico aiuta poco il nostro settore, la formazione viene fatta quasi esclusivamente in azienda e, vista la crescita che stiamo vivendo, abbiamo costante bisogno di assumere persone che siano disposte a viaggiare all’estero. Per questo, da un anno e mezzo circa, abbiamo avviato un programma in collaborazione con Bocconi e SDA che prevede un periodo di formazione in cui i ragazzi possono imparare il mestiere, le lingue, la tecnologia, al fine di un graduale ed efficiente inserimento in azienda. È un investimento da fare su stessi, che magari non porta guadagni ingenti nell’immediato, ma può essere molto proficuo nel lungo periodo.

Ma veniamo proprio al suo ruolo nel board dei Giovani Imprenditori di Confindustria. Attualmente quali sono le sue deleghe? Nel concreto, come inquadrerebbe la sua “missione” in questa veste istituzionale?
Le mie deleghe riguardano Economia, Finanza e Internazionalizzazione: un ambito così vasto che il rischio è quello di parlare tanto e concludere poco… Io non ho fatto gavetta all’interno dell’associazione, ma ho accettato questo incarico come sfida, come opportunità per fare qualcosa di utile per gli altri. Viviamo in un Paese in cui non sembra esserci posto per i giovani, basti pensare che un ragazzo su tre è senza lavoro e che i nostri migliori talenti emigrano all’estero per cercare fortuna. Insomma, c’è moltissima disillusione, ma noi vogliamo dimostrare, con i fatti, che possiamo fare di più. Lavoreremo per creare reali opportunità di business, agevolando la formazione di start-up, promuovendo il networking e la nascita di reti di imprese, nonché spalleggiando l’internazionalizzazione delle imprese associate. Proprio per questo, sono in programma due missioni all’estero (la prima delle quali a marzo 2012) il cui obiettivo, concretissimo, sarà di andare in quei Paesi e fare business.

Uno sguardo d’insieme al panorama imprenditoriale italiano: perché, secondo lei, stiamo facendo così fatica ad uscire dalla crisi? Riconosce dei limiti, delle mancanze da parte di chi guida le nostre aziende oggi?
Il problema principale lo vedo moltissimo all’estero: le aziende italiane sono incapaci di fare squadra, di rimanere unite, specie nelle situazioni difficili. I nostri imprenditori sono davvero bravissimi a trovare soluzioni di successo, ma permane tra di essi una certe gelosia di fondo, che ci impedisce di fare sistema Paese. Ritengo, inoltre, che ci sia eccessiva prudenza e scetticismo nel fare investimenti, mentre le nostre aziende dovrebbero avere il coraggio di provare, di rischiare di più. Non dimentichiamo poi i problemi di dimensione (le imprese italiane sono troppo piccole per essere competitive sul mercato internazionale) e di passaggio generazionale all’interno delle nostre aziende, in cui persiste una mentalità più familiare-imprenditoriale che manageriale. In questo contesto, i giovani imprenditori sono naturalmente sfiduciati, anche perché poco aiutati da quelli più anziani. A tutto ciò, si aggiunge una classe politica che aiuta pochissimo le imprese: ci sono poteri troppo forti che bloccano il Paese e le riforme che andrebbero fatte.

Una celebre canzone dice che solo “uno su mille ce la fa”. Siamo sicuri che lei non è d’accordo, per cui le chiediamo di lasciarci un monito, un messaggio per i giovani di talento che hanno voglia di emergere. Serve loro più coraggio? Oppure sono altri gli ingredienti che consiglierebbe di aggiungere alla ricetta?
Vorrei condividere con i più giovani alcuni passaggi di un famoso discorso tenuto da Steve Jobs all’Università di Stanford, nel 2005 (vedi il video qui sotto), che si conclude con il celebre monito “siate affamati, siate folli”. Ecco, con grande umiltà, io suggerisco ai ragazzi di avere più coraggio, di essere sempre ottimisti e di crederci fino in fondo. Di essere onesti e avere degli ideali più “nobili” del mero guadagno, di metterci impegno, senso di responsabilità, generosità, sacrificio, fantasia. Seguire le proprie inclinazioni, il proprio istinto e lavorare sempre con entusiasmo, divertendosi. Solo questa può essere la chiave del vero successo.

Non uno solo, ma tanti bivi. Ciascuno in grado di segnare in maniera decisiva la carriera di Valeria Severini. Continuare un percorso “pre-confezionato” all’interno di una società importante oppure ripartire dall’università senza aver fissato una meta precisa? Proseguire come ricercatrice in ateneo o mettersi a lavorare in proprio? Mollare definitivamente un’attività che hai contribuito ad avviare oppure giocarsi il tutto per tutto, comprandosi l’intera azienda e cercando di rilanciarla sul mercato? Giuste o sbagliate che fossero, le sue scelte l’hanno portata dov’è oggi. Innanzitutto, a guidare – in veste di Amministratore Delegato – Freedata Labs, società specializzata nel social media marketing, che di recente ha presentato la prima ricerca di Social Intelligence sulle conversazioni on line degli italiani relative ai prodotti di consumo. Ma anche ad impegnarsi in prima linea con il Gruppo di lavoro imprenditoria femminile Assintel, network di imprenditrici del settore IT, grazie a cui la Severini ha da poco ricevuto dal Comune di Milano il premio “L’Alfabeto delle Primedonne”.

Dottoressa Severini, come potremmo riassumere la sua storia professionale? Il punto di partenza del suo percorso?
Sicuramente gli studi universitari. Mi sono laureata in Economia Politica alla Bocconi, con specializzazione in Statistica e Ricerca Operativa, un indirizzo che oggi non esiste più. Il mio primo posto di lavoro l’ho avuto grazie ad un accordo tra l’università e Nielsen, nei primi anni ’80. Un accordo che prevedeva che entrassi nel Gruppo di Ricerca Statistica di Nielsen, nel principale Panel Retail & Families, proseguendo anche il mio lavoro di ricerca accademica. Dopo qualche anno, però, mi sono trovata ad un bivio: proseguire la carriera in Nielsen oppure rimettermi in gioco da libero professionista. Forse è stato un momento di follia che mi ha spinto a scegliere di ripartire dall’università, con un ruolo da assistente, rinunciando ad avere una mia squadra di lavoro e soprattutto uno stipendio… Nel frattempo, comunque, ho iniziato anche a svolgere attività di consulenza per il Politecnico di Milano, Nomisma e l’Università di Bologna. Fino a quando non sono arrivata ad un altro bivio: o mi mettevo in proprio, con una mia attività, oppure ripartivo da capo in università come ricercatrice. Essendo già sposata all’epoca, l’idea di ricominciare da zero non mi allettava molto, così ho deciso di fondare una società, pur mantenendo viva la collaborazione con la Bocconi.

E siamo arrivati al 1993, alla nascita di Freedata. Quale era l’idea imprenditoriale da cui avete preso il via? Poi come si è evoluta la società nel corso degli anni?
L’idea iniziale era di muoverci fondamentalmente su due canali: da un lato, le ricerche di mercato; dall’altro, lo sviluppo di modelli di business e dei CRM, che stavano nascendo proprio in quel momento. Tra i nostri clienti, aziende del largo consumo, ma soprattutto società IT come Oracle, HP, Compaq: dunque, realtà che si stavano affermando prepotentemente anche nel nostro Paese. Abbiamo proseguito su questa strada fino alla fine del 2000, ma nel frattempo io mi sono presa quattro anni sabbatici – dal 1997 al 2001 – per fare la mamma quasi a tempo pieno. Quando sono tornata in azienda, non ero soddisfatta di come il mio socio di allora stava gestendo la società. Sentivo che era giunto il momento di una svolta: io propendevo per dividere l’azienda in due oppure per abbandonare definitivamente Freedata, rimettendomi a lavorare in università. Il mio socio, però, non voleva che lasciassi e così ho finito col comprare io tutta l’azienda, tra gennaio e marzo 2001. Confesso di aver pensato di aver fatto il peggior affare della mia vita, visto che da lì a poco scoppiò la bolla speculativa di Internet e ci fu l’attacco alle Torri Gemelle di New York…
Comunque, mi sono rimboccata le maniche e siamo ripartiti. Nel 2005 abbiamo aperto una sede a Londra per i clienti europei, che ho seguito in prima persona. Un’esperienza importante, che mi ha fatto capire quanto fosse diventata serrata la competizione a livello internazionale nel nostro settore. Tanto serrata da costringerci presto a pensare a come rilanciarci per non chiudere i battenti. E così abbiamo deciso di puntare sul nuovo, di studiare i social media per capire soprattutto come il Web 2.0 stava cambiando il modo di comunicare tra aziende e consumatori. Tra il 2006 e il 2008 abbiamo lavorato principalmente pro-bono, come laboratorio di analisi per le aziende, fino a che – nel 2009 – abbiamo lanciato la nostra offerta sul mercato italiano, sostenuta da una piattaforma di web listening tra le più importanti al mondo. Nei giorni scorsi abbiamo presentato “Italiana Talkability”, la prima ricerca di Social Intelligence sulle conversazioni on line degli italiani relative ai prodotti di consumo. Un progetto innovativo, realizzato con l’obiettivo di fornire alle aziende strumenti e metriche per analizzare la brand talkability. Aspetto, questo, diventato strategico per la funzione di marketing, chiamata oggi a ragionare sempre più in termini di “conversazione” con il consumatore e non di semplice “comunicazione”.

Le sue responsabilità all’interno dell’azienda? Quali attività segue in prima persona? Una sua tipica giornata lavorativa?
Beh, ora come ora è un inferno, lavoro tra le 12 e le 14 ore al giorno… Ma è normale sia così, visti gli enormi investimenti fatti e la profonda ristrutturazione che sta vivendo la società. In questo momento sono concentrata soprattutto sul versante strategico, in termini di sviluppo del business, ma più avanti spero di poter tornare ad occuparmi di prodotto e innovazione, nonché di continuare il nostro processo di internazionalizzazione.

Come dicevamo, Freedata ha realizzato una ricerca su cosa dicono gli italiani nel Web 2.0 sui beni di consumo, che è stata presentata in Bocconi. I risvolti più interessanti che ne sono emersi? Fino ad oggi, lo sviluppo del Web 2.0 ha rappresentato soprattutto una risorsa o un ostacolo per le aziende italiane?
A questa seconda domanda rispondo dicendo che se un’azienda ha qualche magagna, qualche pecca, andrà incontro ad un passaparola negativo sul brand (e, quindi, perderà quote di mercato) in ogni caso, Web 2.0 o non Web 2.0… Gli strumento social vanno visti assolutamente come un’opportunità, anche se bisogna imparare a gestire lo “scambio” con il consumatore. Il punto di partenza è capire cosa viene detto e come viene detto in Rete, insomma conoscere questo mondo per poi affrontarlo con gli strumenti adatti e trasformarlo in un’opportunità. Del resto, chi fa marketing oggi non può ignorare il fenomeno Web 2.0: è necessario prenderne coscienza e iniziare a lavorarci su.
Per quanto riguarda la nostra ricerca, abbiamo cercato soprattutto di fare chiarezza su alcuni aspetti “misteriosi”. In primis, identificando i diversi canali digital: media online, forum, blog, social media, micro-blogging, piattaforme di video e foto-sharing, etc. Un mondo estremamente articolato, all’interno del quale siamo andati a vedere come si comportano gli utenti in relazione ai vari settori merceologici. Ad esempio, abbiamo osservato come intorno ad un mercato tradizionale come quello dei pannolini per bambini – settore in cui le aziende tendono a non dare molto peso alla comunicazione digital – si sia generato nel tempo un importante fenomeno di confronto e scambio tra le mamme (e anche tra i papà…) sui forum online: milioni di persone che parlano di pannolini in maniera totalmente diversa rispetto a chi quei pannolini li vende. Ed è un discorso che si può estendere a tutti i prodotti di largo consumo: gli utenti in Rete parlano del loro vissuto del prodotto, di come lo usano nella quotidianità, si scambiano consigli, etc. Un vissuto molto lontano da quello del pubblicitario che, in definitiva, ci fornisce un modo nuovo di guardare al brand.

Di recente ha ricevuto dal Comune di Milano il premio “L’Alfabeto delle Primedonne”, che viene conferito alle donne milanesi che contribuiscono alla crescita e alla vita della città. Oltre a complimentarci con lei, le vorremmo chiedere: quanto si sente “donna” e quanto “milanese”?
Sono milanese di adozione, ma sono nata e ho sempre vissuto qui. Per di più, ho sposato un milanese DOC, per cui il mio processo di “adozione” è stato davvero completo, dialetto compreso… Confesso, però, di aver sviluppato negli ultimi 5-10 anni un rapporto di amore-odio con la città, nonché, più in generale, con l’Italia. Posso dire, invece, di sentirmi donna al cento per cento, e sono contenta di aver potuto aiutare tante donne a trovare un’occupazione grazie al Gruppo di lavoro di cui faccio parte. Se le donne sono migliori degli uomini a livello professionale? Potrei rispondere in tanti modi… Sicuramente siamo più flessibili, adattabili, aperte sui vari temi, e via dicendo. Ma mi sembrano considerazioni intrise di retorica. Diciamo solo che donne e uomini sono diversi, così come è differente il loro impatto sugli altri.

Ha citato il “Gruppo di lavoro imprenditoria femminile Assintel”: ci spiega precisamente di che si tratta ? Perché creare una rete, una squadra di imprenditrici e donne manager del mondo IT?
È grazie a questo Gruppo e al nostro programma di sostegno alle donne che vogliono entrare nel mondo del lavoro che ho ricevuto il premio del Comune. La nostra idea è che, mettendoci in rete, noi piccole e medie imprenditrici del settore IT possiamo dare vita a dei progetti che da sole non potremmo realizzare. L’attività di lobbying e di networking che svolgiamo è molto importante anche per formare dei mercati più maturi e più ricchi, dato che oggi, in Italia, nell’IT – così come nella ricerca e, in generale, nel settore della tecnologia – assistiamo ad una guerra quotidiana tra imprese di piccole dimensioni. Il messaggio che vogliamo lanciare, invece, è che si può lavorare in gruppo, perfino meglio che da soli.

La concretezza. Dei numeri, degli obiettivi, delle parole, della forma mentis. In fondo, della stessa carriera di Giuseppe Moschini. Uno che ha sempre lavorato mentre studiava (Economia e Commercio a Bergamo); uno che ancora prima di laurearsi aveva già mandato il suo curriculum un po’ ovunque, per non rimanere con le mani in mano dopo l’università; uno che se fissa un obiettivo, mette l’asticella più in alto che può, ma senza puntare a traguardi utopici, irraggiungibili. Eppure sembra proprio una bella favola quella del manager 38enne: dal Controllo di gestione alla Direzione Generale di Forgiatura Mamé in soli sei anni. «Da quando lavoro qui – spiega Moschini – preparo ogni mese una relazione per la proprietà. In una di queste avevo scritto: “Il mio sogno è diventare un giorno il Direttore Generale di un’azienda come FM”. Confesso che quando mi è stato affidato questo incarico mi sono emozionato nel rileggerla». In fondo, anche la concretezza talvolta deve cedere il passo ai sogni. O forse sono i sogni che, per essere realizzati, devono avere un fondo molto concreto.

Dottor Moschini, seppur giovane, ha una carriera ricca di spunti interessanti. Potremmo cominciare dai suoi studi accademici per arrivare poi all’esperienza in Lucchini. Quali indicherebbe come step di crescita fondamentali in questa prima fase del suo percorso professionale?
Mi sono laureato in Economia e Commercio all’Università degli Studi di Bergamo, a 26 anni. Durante gli studi ho sempre lavorato, facendo anche un anno di Servizio Civile, per cui non ho mai potuto frequentare le lezioni, davo solo gli esami. Prima ancora di finire l’università, dato che sono una persona piuttosto concreta, mi sono messo alla ricerca di un lavoro. Non avevo interesse per un settore particolare, quindi ho mandato il curriculum un po’ ovunque, sia a banche che aziende. Circa un mese dopo la laurea, mi è arrivata la proposta di Lucchini, che ho scelto perché mi dava maggiori prospettive di crescita. Mi sono occupato da subito del controllo di gestione: una novità assoluta per me, dunque, una sfida molto stimolante. Nei 6 anni in cui sono stato in Lucchini, la mia responsabilità si è estesa poi anche alle aziende allora controllate dal Gruppo in Italia e all’estero (Svezia, Polonia, Regno Unito).

Nel 2004 è entrato in Forgiatura Mamé, inizialmente con lo stesso ruolo che ricopriva in Lucchini. Da li, però, è stata un’ascesa continua…
Sono stato contattato da Andrea Mamé e ho accettato subito l’offerta, perché il progetto che mi ha proposto era davvero interessante. È vero, sono entrato in FM con lo stesso ruolo che avevo in Lucchini, ma questa volta si trattava di una funzione da costruire da zero. Un’altra grande sfida, dunque. Il mio compito era fornire alla proprietà quei numeri sulla base dei quali poi sarebbero state prese le decisioni strategiche. Una svolta importante per l’azienda, considerando che fino ad allora le scelte venivano fatte, per lo più, basandosi su sensazioni.
L’anno seguente ho assunto anche l’incarico di Responsabile Sistemi Informativi, figura che non era presente nell’organizzazione e che si era resa necessaria per seguire l’implementazione di un nuovo sistema. Dopo di che, mi è stata affidata la responsabilità del Personale e, quindi, dell’Amministrazione. Ho lavorato come CFO di Forgiatura Mamé per circa due anni, occupandomi della gestione amministrativo-finanziaria e delle HR, nonché del controllo di gestione.

Lo scorso anno è salito di un altro gradino con la nomina a Direttore Generale di FM. Il suo approdo ai vertici dell’azienda come è avvenuto? La proprietà che imprinting intendeva dare all’organizzazione?
L’anno scorso Andrea Mamé ha deciso di rinnovare la struttura societaria e mi ha chiesto di seguirne la riorganizzazione. Devo dire che con lui c’è sempre stato un grande feeling, vuoi perché abbiamo la stessa età, vuoi perché tutti e due amiamo moltissimo lo sport, vuoi perché siamo entrambi molto concreti: ci piace lavorare sui numeri e raggiungere gli obiettivi prefissati. Ciò premesso, è stata comunque una grande sorpresa per me questa proposta. Non mi aspettavo un passaggio così veloce dal ruolo di CFO a quello di Direttore Generale, ma ci ho pensato forse anche un minuto… Da quando lavoro in FM preparo ogni mese una relazione ad Andrea sulla mia attività, sugli obiettivi da raggiungere, etc. Le ho archiviate tutte e in una di queste ho ritrovato una frase: “Il mio sogno è diventare un giorno il Direttore Generale di un’azienda come questa”. Confesso che mi sono emozionato nel rileggerla.

Come descriverebbe i primi mesi in questo ruolo? Su quali aspetti della gestione societaria ha cercato di lavorare maggiormente?
Il primo mese l’ho passato a scrivere, scrivere, scrivere… Mi sono concentrato sull’impostazione del lavoro all’interno di FM, cambiando le mansioni e le routine delle risorse umane che erano già presenti in azienda. Il tutto, però, sempre all’insegna del confronto costante con le persone. A fine anno abbiamo, quindi, pianificato gli obiettivi per ciascuna funzione. Obiettivi non utopici, ma condivisi e, dunque, capaci di motivare. In questo senso, reputo Forgiatura Mamé un’azienda decisamente “americana”: l’età media è bassa (30-35 anni) e siamo anche molto flessibili e attenti alle esigenze delle nostre risorse umane. A breve apriremo una palestra interna, ma già ora organizziamo cene aziendali, gare di sci e assegniamo anche delle borse di studio ai figli dei nostri dipendenti.

Il futuro cosa riserverà a lei e all’azienda? Giuseppe Moschini ce l’ha un sogno nel cassetto?
Penso di stare in questa azienda a lungo. E il mio sogno coincide con quello della proprietà: vogliamo che Forgiatura Mamé diventi la prima azienda del settore a livello mondiale nel giro di 3-4 anni. Siamo già cresciuti molto in questi anni, arrivando a 200 dipendenti e a picchi di 135 milioni di euro di fatturato, ma l’obiettivo è proprio quello di andare ancora più in là, di diventare un punto di riferimento, come è la Ferrari quando si parla di automobili, per esempio. Posso dire che questo è il “nostro” sogno, più che il mio.

Riguardandosi alle spalle, non ha avuto alcun timore o preoccupazione quando ha assunto l’incarico di DG? Si sentiva già sufficientemente preparato per un ruolo a 360 gradi?
Sarei davvero presuntuoso a dire che mi sentivo preparato: in fondo, sono diventato a Direttore Generale a 38 anni, mentre – in genere – i miei omologhi sono più verso i 50. Comunque non ero spaventato, dalla mia ho sempre avuto una grande carica di ottimismo ed entusiasmo. Certo, su alcuni aspetti della gestione – come la parte commerciale, la conoscenza del prodotto, etc – ero poco preparato, ma quando Andrea Mamé ha deciso di affidarmi l’incarico sapeva che avrei dovuto affrontare un percorso di crescita. Di recente, per esempio, sono stato in India e negli Stati Uniti per conoscere direttamente i nostri clienti più importanti in quei mercati. Ad ottobre ho anche frequentato un corso alla Bocconi per Direttori Generali, in cui ho avuto la possibilità di confrontarmi con tante persone, di ricevere consigli e indicazioni sulle tappe fondamentali del mio percorso di crescita. Oggi, quindi, posso dire di essere completo al 50-60% rispetto a quanto mi chiede la proprietà. A che percentuale ero quando ho assunto l’incarico? A spanne, direi al 30%. In ogni caso, probabilmente non raggiungerò mai il 100%, perché la perfezione non esiste. Diciamo che spero di raggiungere un buon livello nel giro di un anno e mezzo, due al massimo: una crescita veloce, insomma, come è stata tutta la mia carriera fin qui.

Lei che spiegazione si dà di questa costante ascesa in azienda? Secondo lei, qual è la chiave del successo per un manager?
La cosa più importante è avere passione per quello che si fa. Dedicare volentieri del tempo al proprio lavoro (senza guardare l’orologio come gli impiegati dei film di Fantozzi…) ed avere tanto ottimismo. Poi ci sono altri piccoli segreti: la capacità di lavorare in gruppo, di farsi “volere bene” dai collaboratori, senza imporsi ma condividendo; il tenersi informati anche su ciò che avviene al di fuori del proprio settore; il lavorare su obiettivi che devono sempre essere “spinti”, ma mai utopici. Infine, un pizzico di fortuna, che non guasta mai: per esempio, nel trovare qualcuno che ti chiami e che creda in te, com’è successo a me con quest’azienda.

Semplicemente enfant prodige. Altre definizioni rischierebbero di sminuire la straordinarietà della carriera di Silvia Vianello. Una carriera che – a soli 31 anni – la vede già docente di Marketing alla Bocconi di Milano, autrice affermata di libri ed articoli (anche fuori dai confini nazionali), co-fondatrice di due società di consulenza (Visionando e GreenWeb3.0), nonché, in passato, docente e consulente all’estero in città “strategiche” quali Parigi, Houston e New York. Basterebbe questo curriculum a farne una perfetta esemplare della specie “People”. Ma c’è dell’altro, perché oggi la Vianello aggiunge un nuovo record in bacheca: «Sarò l’unica presentatrice non professionista della rete – racconta – Ma questo non mi spaventa e andrò rigorosamente in diretta: lo preferisco di gran lunga». La trasmissione si chiama “Smart&App” e andrà in onda dal prossimo 9 maggio sul canale La3 (bouquet Sky). Argomento? Tutto ciò che è digitale, dalle nuove opportunità di business per le aziende alle applicazioni più sfiziose per gli utenti. A dirigere l’orchestra, come detto, Silvia Vianello: l’enfant prodige che in questa intervista ripercorre insieme a noi la sua carriera. La sua straordinaria carriera.

Dottoressa Vianello, o meglio, Professoressa. Può presentarsi ai nostri lettori? Abbiamo, in pratica, già anticipato del suo incarico di docenza alla Bocconi, ma c’è molto altro da raccontare…
Ho 31 anni, sono di origine veneta, di un piccolissimo paesino in provincia di Venezia, ma ormai milanese d’adozione da 4 anni. Sono docente di Marketing presso la SDA Bocconi School of Management e l’Università Bocconi di Milano. In passato ho maturato diverse esperienze internazionali, sia come docente, sia come consulente a Parigi, Houston e New York. Ho conseguito nel 2007 un PhD in Economics&Business presso la Scuola Internazionale, SSAV School for Advanced Studies in Venice. Nel 2003 mi sono laureata in Economia Aziendale, con specializzazione in Marketing all’Università Cà Foscari di Venezia.
Sono autrice di numerosi libri ed articoli nazionali ed internazionali (li segnaliamo per i nostri lettori a questo link). Recentemente ho pubblicato il libro “Online Consumer Behavior in Social Media: Successful Strategies to Get Engagement, Loyalty, and Sharing Behavior from Your Customers”, e ce n’è un altro in pipeline, “GreenWebEconomics”, scritto a quattro mani con Davide Reina, in uscita a brevissimo in tutte le librerie d’Italia. Inoltre, le mie idee per l’innovazione aziendale ed i risultati delle ricerche che ho condotto sono stati pubblicati su media quali The Wall Street Journal, Sole24h, Espresso, Economy, La Repubblica, Corriere della Sera, il Mondo, Adv Advertiser, DailyNet.

Parigi, Houston, New York: le esperienze internazionali di cui accennava poco fa che genere di forma mentis le hanno lasciato in eredità?
Le esperienze internazionali hanno rappresentato dei passi fondamentali nella mia carriera lavorativa. Suddividerei i vantaggi derivanti dalle esperienze all’estero in due aspetti. Il primo è quello relativo alla comprensione delle diversità del nostro Paese rispetto ad altri. Questo è uno step fondamentale. Solo andando fuori dal proprio Paese si capisce davvero che ciò che per un italiano è assolutamente normale, può non esserlo nella maggior parte del mondo: non è cosa da poco, perché questo si riversa in tutte le nostre attività quotidiane e lavorative. Immergersi nelle diverse culture aiuta a capire le differenziazioni esistenti e quindi a pensare in modo diverso, senza dare per scontate alcune dinamiche che si scoprono essere tipiche del luogo d’origine. Quello che voglio dire è che se una persona vive sempre nello stesso posto, frequentando sempre le stesse persone di un’unica cultura, rischia di perdere le opportunità di vivere anche stili di vita e culture diversi. E, di conseguenza, di non sapere, ad esempio, come approcciare correttamente i mercati anche in ottica di gestione aziendale multinazionale.
Un altro aspetto fondamentale è “imparare l’arte di arrangiarsi”. Quando vai all’estero devi riscoprire da capo come funzionano le cose, da quelle apparentemente più banali (chi sarà l’azienda fornitrice dell’energia elettrica per la nuova casa?) a quelle più complesse (come e quale visto ottenere?). Ciò fornisce alle persone un vantaggio competitivo nel mercato del lavoro, perché ti rendi conto che per qualsiasi problema, dal più banale al più complesso, si trova sempre una soluzione. Quello che intendo dire è che, grazie alle esperienze all’estero, vengono meno le classiche paure che frenano moltissimi giovani dal fare qualcosa di diverso. La paura (molte volte ingiustificata) è il più potente freno che abbiamo all’azione, mentre è proprio l’insoddisfazione la più potente spinta che abbiamo all’azione e che ci spinge anche verso altri Paesi o altre dimensioni lavorative. Ma come diceva Freud: “l’uomo tende inconsapevolmente a barattare la propria felicità con la sicurezza”, perché afflitto dalla paura ingiustificata di cambiare. Mentre la crescita personale, quella vera, non può che avvenire cambiando e sperimentando in continuazione.

Conferma anche lei che gli Stati Uniti rappresentano una tappa fondamentale nella curva di crescita?
Sono sicuramente una tappa fondamentale nella curva di crescita, in quanto fonte inesauribile di nuovi stimoli e non, come si potrebbe erroneamente pensare, di nuovi contenuti nozionistici. In Italia non mancano di sicuro il know-how, le nozioni e le expertise chiave per la crescita, piuttosto a volte mancano gli stimoli giusti, affiancati da un po’ di sano ottimismo, celato qui da un’ingiustificata indole al lamentarsi, spesso senza che ci sia la volontà di cambiare davvero le cose. Dal mio punto di vista, non si può riuscire a trovare la giusta soluzione ai problemi se ci si focalizza sui problemi sbagliati, così come non si può trovare la giusta risposta alle domande se ci si pone la domanda sbagliata. In Italia vedo a volte troppo focus su non-problemi e troppa poca attenzione sui veri problemi da risolvere: quei problemi che stanno strozzando non solo gli individui, ma anche le imprese, facendole spostare all’estero, parimenti ai talenti.

Altra “porzione” della sua carriera che ci piacerebbe approfondire: parliamo di GreenWeb3.0 e Visionando. Quale la mission e la filosofia di queste due società?
Visionando è una società di consulenza strategica la cui mission, come dice il nome, è aiutare le imprese a “vedere il futuro” e a costruirlo attraverso strategie competitive non convenzionali. La filosofia di Visionando è quella dell’artigiano: generare idee nuove e concretizzarle attraverso un lavoro fatto su misura per il cliente. GreenWeb3.0 invece è la “costola”, all’interno del network di Visionando, che si focalizza sui settori green e web. Anche qui, per supportare le imprese nello sviluppo di Modelli di Business non convenzionali in questi due settori. Entrambe le società sono state fondate con Davide Reina, un mio collega con precedenti esperienze manageriali di alto livello in Europa e Asia.

Ci dice qualcosa di più sul “green marketing”?
Per Green Marketing intendiamo tutto quel processo di mercatizzazione dei prodotti green, ovvero quei prodotti studiati per essere rispettosi dell’ambiente. Dalla GreenEconomy deriva, infatti, per le imprese, la necessità di adottare un nuovo modello di mercato dei prodotti fondato sui valori dell’utilità e del risparmio durante l’uso. Questo comporta cambiamenti significativi, da un lato, nell’approccio delle imprese al mercato, dall’altro, nella valutazione che i clienti danno dei prodotti e dei servizi. Tutti temi che affronta il libro “GreenWeb Economics”, che uscirà a breve.

E veniamo all’oggi, ad un altro “record” da segnare nel suo – fin qui – strabiliante percorso. Il canale è La3 (bouquet Sky), l’appuntamento è alle ore 16… Vuole proseguire lei?
La trasmissione si chiamerà “Smart&App” e andrà in onda a partire dal 9 maggio, un’ora al giorno di diretta dal lunedì al venerdì. Parleremo dei trend più interessanti nel panorama dell’innovazione e della ricerca, commenteremo le applicazioni per smartphone più utili e i più recenti gadget tecnologici, ma guarderemo anche alle nuove opportunità nel digitale, sia per le aziende sia per gli utenti. Parleremo dei diversi prodotti, dei nuovi trend e delle opportunità di business per le imprese. Le previsioni della rete si attestano sui 500 mila spettatori per la puntata in diretta, cui vanno aggiunti quelli della replica (ore 21) e quanti potranno seguirla sul proprio supporto mobile e streaming online. Un’audience, quindi, molto vasta. Stiamo lavorando con la redazione sulla scelta degli ospiti che interverranno in trasmissione, uno per ogni puntata, che potranno essere imprenditori, dirigenti, ricercatori, e che – oltre a rispondere alle mie domande – interagiranno con il pubblico via sms, blog o social network.
Sarò l’unica presentatrice non professionista della rete. Ma questo non mi spaventa e andrò rigorosamente in diretta: lo preferisco di gran lunga. Quando faccio lezione ‘è buona la prima’. Conoscendomi, se la trasmissione andasse in registrata, ripeterei le riprese cento volte. La possibilità offertami, di fare televisione di qualità, è davvero un ottimo esempio di come anche il mondo televisivo abbia compreso l’importanza della formazione.

E-commerce ed e-marketing: tre possibili direttrici di sviluppo per il business su Internet e tre punti che, invece, rimangono tutt’ora critici?
Grande attenzione in questo momento dovrebbe essere riservata dalle aziende alle potenzialità di sviluppo del business offerte dal mobile marketing, dalle nuove opportunità di comunicazione con i clienti tramite social media e dalle possibilità di disintermediazione offerte dalla rete, nonché dalle opportunità di co-creazione di nuovi prodotti con gli utenti. I punti critici sono moltissimi, ma quello più critico del momento è sicuramente quello delle metriche di misurazione delle performance delle attività implementate dalle aziende nel web. Senza le corrette metriche di misurazione, le aziende faticano a capire quali sono le iniziative che portano concretamente risultati e, dunque, si trovano in difficoltà quando, nei periodi successivi, devono allocare il budget. Questo perché non sanno identificare la fonte che ha generato maggior profitto, quella con il più elevato conversion rate. Vi è dunque una forte necessità di comprendere quali siano i KPI (Key Performance Indicators) da monitorare a scadenze temporali predefinite, che saranno diversi a seconda degli obiettivi di business desiderati dalle aziende nei vari canali, grazie ai vari strumenti a disposizione. Dal punto di vista gestionale, anche i social media hanno creato diverse difficoltà a quelle aziende che si sono trovate impreparate a gestire situazioni di crisis management: avevano previsto solo i possibili vantaggi di una comunicazione a tre vie, ma non gli svantaggi e relative azioni correttive da implementare per salvaguardarsi, ad esempio, dalle critiche dei propri clienti o dei propri dipendenti.

A proposito, senza il web, la sua carriera come sarebbe stata indirizzata?
Il web in realtà è solo una piccola parte di tutto quel bacino di strategie a disposizione delle aziende per differenziarsi concretamente nei loro mercati di riferimento. Più che sul web, la mia carriera si è indirizzata alla formazione e alla consulenza strategica d’impresa, che in questo momento non può prescindere dal focalizzarsi sulle due più grandi rivoluzioni a cui stiamo assistendo, il green e il web, come detto in precedenza. Se i trend fossero stati altri mi sarei focalizzata su quei driver in grado di fare la differenza per le imprese.

Lei è un ottimo esempio di come i giovani di valore possano affermarsi anche in Italia. Che meriti si riconosce in questo? C’è stata una scelta fatta in passato che ritiene decisiva per il proseguo della sua carriera? Il consiglio che vuole dare ai talenti di domani?
Ad un giovane consiglierei di dimenticarsi al più presto dell’approccio da “libro universitario”: non funzionerebbe, ad esempio, nel marketing digitale, dove quello che conta davvero sono le idee, l’innovazione, ma soprattutto l’aggiornamento costante ed il non aver paura di provare, provare, provare nuove iniziative. Consiglierei di lavorare per organizzazioni dinamiche che non hanno paura di cambiare tattica o strategia se necessario, e che vogliono essere pioniere in ogni device senza paura di sbagliare. Nel digitale essere follower è di per sé già sinonimo di perdente. Meglio, di gran lunga, essere considerati un’organizzazione che sperimenta e che è al passo con i tempi, al costo, ogni tanto, di sbagliare. Un altro suggerimento che vorrei dare è quello di dedicare parte del proprio tempo (meglio se almeno un’ora al giorno) a pensare come migliorare la propria posizione. Molto spesso infatti la quotidianità e l’operatività quotidiana hanno il potere di distogliere l’attenzione dagli obiettivi di carriera più macro. Consiglio anche di non accontentarsi mai e di non avere paura di cambiare, facendosi influenzare dalla mentalità che “per i giovani non c’è speranza in Italia”. Non è così, ma la nostra cultura – fin da bambini – ci insegna che è meglio una mediocrità controllabile (un bimbo che sta tranquillo in silenzio a giocare) di una creatività imprevedibile (un bimbo che si ribella al volere dei più). La gioia vera nasce, invece, da qualcosa che è imprevisto e spiazzante, che necessita proprio di un impegno creativo. Nel lavoro serve fatica, la fatica anche di pensare al nuovo, e serve il coraggio di rispondere all’attrazione verso l’ignoto, il “non già praticato” a livello manageriale. Ai giovani è necessario insegnare ad essere, quando serve, imprevedibili nei mercati in cui operano, anche al costo di radicali ribellioni ed aspre provocazioni. La creatività e l’innovazione vanno seminate tra i giovani, affinché la mancanza di curiosità intellettuale e la rassegnazione non precludano loro il raggiungimento di grandi progetti e la realizzazione dei loro sogni.
Per quanto riguarda la mia personale esperienza, credo che la scelta decisiva sia sempre stata nell’approccio, che mi è stato insegnato dalla mia famiglia e dai vari advisor, di pensare sempre con la mia testa. E di non farmi influenzare troppo nelle decisioni anche quando le mie intuizioni andavano contro a quelle di tutte le altre persone con le quali lavoravo. Imparare con umiltà sempre dagli altri, mantenendo, però, contemporaneamente una propria autonomia e critica intellettuale.

Più che un rivoluzionario, un “revoluzionario”. Termine sicuramente più denso di sfumature e adatto a descrivere l’animo imprenditoriale di Sergio Lupi: innovatore, sognatore, magari idealista, forse spregiudicato. “Revoluzionario”, per l’appunto. Lo testimonia tutta la sua storia professionale, ma soprattutto l’ultima svolta di questo lungo percorso, iniziato quando – racconta lo stesso Lupi – «a 12 anni ho scelto di non andare in vacanza con i miei amici, ma di seguire mio padre per aiutarlo nei mercati rionali». Oggi in ballo c’è una scelta ben più coraggiosa. L’imprenditore di Porto San Giorgio, infatti, ha da poco deciso di cambiare radicalmente volto alla sua azienda, leader in Italia nella fornitura di soluzioni d’arredo sostenibili per la Moderna Distribuzione. Una nuova ragione sociale, da Gruppo Sistemi 2000 a Revolution – Retail Evolution Company, per un nuovo assetto d’impresa. «La nostra struttura aziendale – spiega Lupi – cambia in modo ‘revolutivo’. Ci proponiamo, cioè, come dei veri partner che offrono al proprio cliente un sistema di soluzioni ‘a impatto zero e vita multipla’, che partano dalla ri‐generazione di materie riciclate, che siano riutilizzabili al termine del loro utilizzo e che siano prodotte da processi a basse emissioni». Responsabilità, etica, materiali, apertura, innovazione, futuro: sono queste le parole chiavi della “revoluzione”, di cui parliamo con Sergio Lupi.

Presidente Lupi, cominciamo dalla fine, per così dire. Da Gruppo Sistemi 2000 a Revolution: che significato ha questo passaggio? Come cambia il volto dell’azienda di cui è fondatore?
Abbiamo scelto Revolution SpA – Retail Evolution Company come nuova ragione sociale per rappresentare il nostro rinnovato assetto d’impresa. Pur presentandoci in continuità con i valori di Gruppo Sistemi 2000, abbiamo voluto cambiare totalmente la filosofia che anima il nostro business: ora che la sostenibilità non è più una delle scelte possibili, ma è una vera e propria necessità dettata dalla responsabilità, pensiamo che offrire dei prodotti di arredo in plastica riciclata sia riduttivo. Ecco che quindi la nostra struttura aziendale cambia in modo “revolutivo”: ci proponiamo, cioè, come dei veri partner che offrono al proprio cliente un sistema di soluzioni “a impatto zero e vita multipla”, che partano dalla ri‐generazione di materie riciclate, che siano riutilizzabili al termine del loro utilizzo e che siano prodotte da processi a basse emissioni.

Qual è, dunque, la nuova parola chiave per la società?
Non voglio scegliere una sola parola chiave perché sono tante quelle che identificano la nostra realtà, a cominciare da “Revoluzione”, il neologismo che abbiamo inventato italianizzando il nostro nome e che sta a evidenziare il nostro processo di cambiamento. C’è poi “Responsabilità” il nostro faro illuminante, il valore che ha sostituito la sostenibilità e che traccia la nostra rotta. “Etica” è un’altra parola fondamentale per il nostro modello di business. Non dobbiamo però dimenticare parole come “Materiali”, “Apertura”, “Innovazione” e “Futuro” che, insieme alle altre, concorrono a formare la matrice della nostra identità aziendale.

Il concetto di “Open Innovation” che significato assume all’interno di questo processo “revolutivo”?
Noi consideriamo le innovazioni tecnologiche, di processo o di prodotto che emergono lavorando alla soluzione più adatta per le esigenze del cliente, come risorse da fare circolare per alimentare un circuito virtuoso di ulteriori innovazioni. Allo stesso modo, non vogliamo sentirci limitati dall’utilizzo delle sole risorse interne, ma, in funzione di una maggiore completezza, valutiamo la possibilità di servirci anche di know how, tecnologie, e strumenti reperiti all’esterno in regime di Open Innovation sotto forma di contratti di licenza, joint venture, spin‐off, etc.
La formula dell’Open Innovation, sostanzialmente affine all’Open Source del web 2.0 in ambito informatico, è diventato il nostro approccio all’organizzazione finalizzando ogni singolo sforzo ad acquisire, costruire, alimentare e diffondere la conoscenza che, nell’elaborazione, entra a far parte della summa delle conoscenze.

Sono cambiati anche i vostri obiettivi di business per il futuro? Le previsioni per il 2011 cosa indicano?
Parlando di “Revoluzione”, è chiaro come questo processo sia in divenire e mi è, quindi, impossibile fare delle previsioni precise. Noi, tra l’altro, non stiamo cambiando dei semplici aspetti interni alla nostra società, chiediamo di fare un vero e proprio salto di qualità al modo di pensare di un intero settore, come quello della GDO, che è sempre rimasto ancorato alle proprie pratiche ben affermate. Noi non vogliamo semplicemente offrire prodotti che già esistono utilizzando materiali riciclati, noi vogliamo ripensare tutti i prodotti in funzione della loro interazione con il consumatore e con l’ambiente, attraverso un’analisi del loro aspetto funzionale, sempre con un’attenzione fondamentale per l’ambiente.
Quando, nel 2007, abbiamo lanciato il marchio “REvolution” la risposta del fatturato è stata ottima e speriamo che i risultati confermino ancora la nostra capacità di revolvere, ma il passo è più difficile: ora noi stiamo lanciando delle idee, non dei prodotti. Sono infatti proprio le idee a posizionarci: noi ne abbiamo molte su tutti i fronti della Grande Distribuzione, dalla rigenerazione dei materiali, alla riorganizzazione degli spazi, dall’utilizzo della luce naturale a quello di energie rinnovabili. È per questo che la nostra offerta si può definire un vero e proprio “Sistema di Responsabilità”.

Se dovesse individuare gli ostacoli, le difficoltà maggiori che potreste incontrare sul cammino? Non teme che il mercato possa non cogliere il valore del cambiamento che avete intrapreso?
Come tutte le volte che si propone un cambio di modello, l’ostacolo principale che ci aspettiamo di dover affrontare è la resistenza al cambiamento del pubblico in target. Soprattutto in un periodo come questo, sono pochi gli imprenditori disposti a correre dei rischi, preferendo affidarsi a modelli già sperimentati. Quello che i più non considerano è che, proprio nei momenti di crisi, per le aziende è fondamentale innovare, sviluppando nuove forme di business. Ma siamo fiduciosi
che, nel tempo saremo in grado di instillare il “pensiero Revolutivo” nel settore e questo ci porterà dei sicuri vantaggi.
Quello che ci rende ancor più positivi è il fatto che il nostro cambiamento è rivolto al consumatore finale del supermercato e del punto vendita: i nostri sistemi di servizi e arredamento sono infatti studiati per garantire la semplicità di interazione col cliente, sempre con un occhio di riguardo verso l’ambiente, la cui difesa sta diventando sempre più importante per l’opinione pubblica. Quando le catene si accorgeranno di questo saranno loro stesse a richiedere la nostra consulenza. D’altronde si sa: la catene devono fare i conti più con i clienti che con i fornitori, e ogni attenzione al loro target principale è un sicuro investimento verso il successo.

Fin qui il presente e il futuro. Facciamo, però, un salto nel passato. Quando ha sentito per la prima volta la “vocazione” dell’imprenditore?
La vocazione imprenditoriale penso di averla sempre avuta nel sangue: a 12 anni ho scelto di non andare in vacanza con i miei amici, ma di seguire mio padre per aiutarlo nei mercati rionali. Imparando subito il mestiere, ho deciso di prendere il mio banchetto e gestire la mia attività, in modo da diventare indipendente. Subito dopo il militare sono entrato nel Gruppo Migliarini, passando, in 3 anni, dalla posizione di garzone al banco salumi a quella di Responsabile dell’area freschi di tutto il gruppo, con il compito di formare uno staff di 350 persone.
Nel 1997 ho fondato Gruppo Sistemi 2000, che, in pochi anni, si afferma come polo di riferimento nazionale nella fornitura di attrezzature per punti vendita della Moderna Distribuzione. Nel 2007, poi, sulla spinta di una mia avversione personale per lo spreco di risorse, ho deciso di intraprendere la strada dell’ecosostenibilità e ho imposto alla mia azienda una brusca svolta con la scelta di utilizzare materiali riciclati. Ora, quattro anni più tardi, ci troviamo a questo punto, con la necessità morale di completare il nostro percorso ambientale e impegnarci nella reale diffusione della cultura responsabile tendendo alla “revoluzione globale”.

Rimanendo in tema, che doti e capacità si riconosce a livello imprenditoriale? Qual è il suo miglior pregio e quale, invece, il suo peggior difetto?
Innanzitutto, devo ringraziare la natura per avermi concesso la qualità più importante per un imprenditore: la capacità di saper scegliere con attenzione i miei collaboratori, che sono la parte fondante della mia azienda. In secondo luogo, la mia attività è sempre stata caratterizzata da una sorta di “intuito istintivo”, che ha fatto sì che mi gettassi sempre a capofitto in iniziative, anche senza avere un quadro chiaro e completo di tutta la situazione. Avendo trovato quasi sempre un certo riscontro nei miei tentativi. ho cominciato a formarmi quella che, col tempo, è diventata la mia terza qualità: l’esperienza, qualità però incompleta, perché in continua evoluzione. Il difetto più grande? Non saprei proprio, anzi forse è proprio questo: quello di non riuscire a riconoscere e individuare le mie debolezze, cosa che mi impedisce di limarle o di lavorarci. Ma che dire? È comune a molti imprenditori, no?