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Vivere l’azienda sulla pelle, perché «fare marketing in maniera asettica, sforzandosi, riesce male». Una regola tanto semplice quanto basilare per Matteo Cantieri, Responsabile Marketing di Polar (www.polaritalia.it), azienda leader nello sviluppo di cardiofrequenzimetri e dispositivi tecnologici a servizio degli appassionati di sport. 33 anni, una laurea in Scienze Politiche e un Master in Comunicazione e Marketing della Burston-Marsteller come bagaglio scolastico, Cantieri affronta ogni giornata di lavoro con la curiosità del vero appassionato: «È una dote che non può mancare a chi si occupa di marketing – spiega – Per esempio, io faccio triathlon e questo mi permette di capire meglio il nostro prodotto, di coglierne l’utilità, ma anche di vivere i “bisogni” dei nostri consumatori». Un vantaggio strategico non indifferente, soprattutto per chi fa marketing in un’azienda di medio-piccole dimensioni: «Le grandi società – conclude Cantieri – si prodigano soprattutto per carpire le informazioni “nascoste” che riguardano il consumatore, le sue abitudini, i suoi vizi. Si preoccupano troppo del cliente e troppo poco del prodotto che vendono. Credo, invece, che oggi sia sempre più importante l’attenzione per il dettaglio, conoscere bene il prodotto che si vende è un’arma assolutamente vincente».

Dottor Cantieri, può tracciare un suo profilo per i nostri lettori?
Oggi ho 33 anni . Per quanto riguarda il mio curriculum scolastico, ho fatto Ragioneria alle Superiori, poi mi sono laureato in Scienze Politiche a Bologna e, infine, ho fatto un Master in Comunicazione e Marketing della Burston-Marsteller a Milano. Contestualmente ho iniziato a lavorare per un’agenzia di comunicazione e pubbliche relazioni: sono stato fortunato perché ho potuto fare teoria e pratica insieme. Dopo un periodo lavorativo a Milano, sono tornato a Bologna, dove sono entrato come Project Manager in un’azienda di servizi finanziari, legata in particolare ad un servizio di fidelizzazione per la vendita al piccolo dettaglio nei centri storici. In sostanza, mi sono occupato di marketing del territorio in città come Bologna, Cremona e Monza. Ho lavorato lì per tre anni, poi sono entrato in Polar.

L’approdo in Polar come è avvenuto? Quali sono le sue mansioni come Responsabile Marketing?
Cinque anni fa ho letto un annuncio su un giornale, questo tipo di ruolo mi era sempre interessato e così – dopo tre colloqui – sono stato assunto come Responsabile Marketing, anche grazie all’empatia che si è creata immediatamente con l’Amministratore Delegato di Polar. Le mie mansioni toccano tutte le leve del marketing mix, ho una competenza a 360 gradi, perché la nostra è un’azienda di medio-piccole dimensioni. Mi occupo, quindi, della comunicazione sul punto vendita, delle pubbliche relazioni, anche dei rapporti con i giornalisti, che spesso curo direttamente visto che il nostro è un prodotto molto tecnico. Oltre a questo, c’è tutta la parte di sponsorizzazione di atleti e team legati a sport di endurance, gli eventi e le fiere di settore. Negli ultimi anni, abbiamo sviluppato anche il canale promozionale B2B, un settore molto importante per noi. Inoltre, abbiamo lavorato parecchio sul nostro sito internet, che è una fonte di informazioni preziosa per i nostri clienti: chi compra prodotti tecnologici solitamente è internet oriented, nel senso che confronta i prodotti tra di loro, vuole sapere tutte le specifiche degli oggetti che compra, etc.

Ci dice tre cose che le piacciono del suo lavoro?
La trasversalità, nel senso che non è mai un lavoro monotono. Poi ho a che fare con moltissime persone, il mio è un ruolo di contatto e questo è un altro aspetto che mi piace molto. Infine, apprezzo il fatto che questo lavoro ti “costringe” a tenerti informato un po’ su tutto, sullo sport, sul wellness, sugli eventi, sul mondo della televisione e così via.

La sfida più difficile che ha dovuto affrontare in questi anni?
La nascita di un competitor. Quando sono entrato in Polar, eravamo dei monopolisti: affrontare un concorrente che ha investito tanto è stata una sfida difficile ma allo stesso tempo coinvolgente. Abbiamo reagito dando spazio alla fantasia, alla ricerca di nuove strade per promuovere il nostro marchio, su internet come nei punti vendita. Insomma, la concorrenza ci ha reso più interattivi.

Lei in che cosa si sente “forte” dal punto di vista lavorativo? Qual è la sua dote migliore?
Forse sono due… Innanzitutto, la precisione. Spesso si immagina che il marketing sia tutto brainstorming e fantasia al potere, ma in realtà è importante lavorare con metodo, senza lasciare nulla al caso. E poi sono curioso e mi “immedesimo” molto nel nostro prodotto: è una dote che non può mancare a chi si occupa di marketing. Per esempio, io faccio triathlon e questo mi permette di capire meglio il nostro prodotto, di coglierne l’utilità, ma anche di vivere i “bisogni” dei nostri consumatori.

Ci sono libri o film che considera delle pietre miliari per la sua professione e per se stesso?
Probabilmente sono molto scontato… Quanto ai libri, direi sicuramente “Il piccolo principe”, perché è un’esplorazione continua, un testo molto istruttivo, che ti fa capire quanto sia importante la conoscenza per capire come va il mondo. Come film, invece, scelgo “L’attimo fuggente”. Carpe diem è un messaggio molto significativo, un monito a fare le cose al momento giusto, credendo in quello che fai. Non necessariamente per arrivare al top, ma per vivere sempre come fosse l’ultimo giorno.

Secondo lei, oggi chi lavora nel Marketing a quale aspetto deve prestare sempre più attenzione? Insomma, in che direzione si sta evolvendo questa funzione aziendale?
È sempre più importante l’attenzione per il dettaglio, conoscere il proprio prodotto a fondo. Oggi le grandi aziende si prodigano soprattutto per carpire le informazioni “nascoste” che riguardano il consumatore, le sue abitudini, i suoi vizi. Insomma, si preoccupano troppo del cliente e troppo poco del prodotto che vendono, l’offerta è troppo variegata e troppo poco spiegata. Anche se è un discorso che vale soprattutto per le aziende medio-piccole, credo che in questo momento conoscere bene il prodotto che si vende sia un’arma assolutamente vincente.

Un consiglio per chi volesse intraprendere un percorso professionale simile al suo?
A parte il classico “credere in se stessi” e le varie filosofie american style – che comunque hanno un loro valore – penso sia fondamentale avere passione: ti deve piacere il tuo lavoro. Fare marketing in maniera asettica, sforzandosi, riesce male. Io stesso non potrei lavorare in questa funzione in un’altra azienda. Anche perché se sei appassionato si vede, traspare in tutto quello che fai.

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Con un fatturato 2009 di 152,2 milioni di euro (più 50% rispetto all’anno precedente) e una partnership ormai consolidata con brand del calibro di Emporio Armani, Diesel, Marni e Dolce&Gabbana, YOOX è riuscita a raggiungere l’obiettivo che il suo fondatore (e Amministratore Delegato) Federico Marchetti si era posto dieci anni fa: costruire un ponte, una “convergenza” tra il mondo della moda e quello di internet. Oggi, infatti, il marchio YOOX non rappresenta più “solo” una boutique virtuale multi-marca, ma un gruppo con radici solide e un mercato florido, capace di espandersi fino agli Stati Uniti e al Giappone – passando ovviamente per l’Europa – per un totale di 67 paesi “conquistati” e oltre 300 dipendenti. I numeri, però, non possono raccontare tutto della realtà di YOOX: «Il segreto del nostro successo sono le persone – spiega Marchetti – Fin dal giorno zero abbiamo fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti».

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

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L’impegno costante nel proprio lavoro e… il sorriso sulle labbra quando si va in ufficio al mattino: sono i “credo” su cui poggia la vita professionale di Anna Gervasoni, Direttore Generale dell’AIFI (l’Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital) e docente universitaria alla Cattaneo di Castellanza. Considerata una delle donne più “influenti” del panorama economico-finanziario italiano, la Gervasoni non ha avuto particolari difficoltà ad imporsi in un mondo che parla soprattutto al maschile: «Sinceramente non mi sono mai posta il problema dell’essere donna – spiega – Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema».

Professoressa Gervasoni, cominciamo dalle “origini”. Cosa ci può raccontare dei suoi inizi?
Mi sono laureata in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano nel 1984 – punteggio 110 e lode – e sono rimasta in università come collaboratrice del corso in Economia e gestione delle imprese. Poi ho fatto l’esame da commercialista, facendo attività professionale presso alcuni studi. Dopo un paio d’anni, però, mi è stato proposto di partecipare allo start up di AIFI: l’idea mi piaceva molto, così ho deciso di imbarcarmi in quest’avventura. Ma ho sempre continuato la mia carriera accademica, prima in Bocconi e poi alla Cattaneo di Castellanza, università che ho contribuito a fondare nei primi anni ‘90. In parallelo, ho seguito anche l’azienda di mio zio, la I.DE.A di Torino, specializzata nella progettazione e design di automobili. Qui sono stata consigliere d’amministrazione fino al 2000, quando ho dovuto lasciare l’incarico perché nel frattempo AIFI era cresciuta moltissimo, avevo due figli e volevo continuare il mio lavoro in ateneo, visto che all’Università Cattaneo avevamo da poco fondato un Centro di ricerca sui trasporti e le infrastrutture, di cui mi era stata affidata la direzione.

Come detto, oltre che docente universitaria, lei è Direttore Generale dell’AIFI (Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital). Quali responsabilità le competono in questo ruolo?
AIFI è un’associazione di categoria, che dunque ha un ruolo istituzionale. Le attività di cui ci occupiamo sono molto varie e il mio ruolo è di coordinamento generale. Principalmente seguo l’attività di lobbying, quindi il confronto con le istituzioni che si occupano dei mercati finanziari e i rapporti con le altre associazioni di categoria, tra cui Confindustria e ABI. All’interno dell’associazione poi ci sono altre funzioni che hanno un proprio staff ma su cui ho comunque responsabilità di indirizzo: esse sono centrate su studi e ricerche da un lato ed eventi e organizzazione di missioni dall’altro. Infine, mi occupo anche dell’attività di interfaccia con il Consiglio Direttivo dell’associazione, composto da 15 persone.

Se dovesse riassumere in una parola il suo “credo professionale”?
Sicuramente l’impegno. Credo sia molto importante mettere impegno costante in quello che fai, sia nelle cose grandi che in quelle piccole. Mi considero una persona tenace, che non molla facilmente e questo mi ha permesso di affrontare e superare tutte le difficoltà che ho incontrato. Insomma, è un atteggiamento che mi ha aiutato a fare carriera. E non intendo solo ad avere un ruolo, una posizione di rilievo, ma anche ad avere soddisfazione nel lavoro che faccio.

Come donna, quali difficoltà ha incontrato ad imporsi nel mondo economico italiano? Quanta fatica ha dovuto fare per diventare “qualcuno”?
Nel mio percorso professionale ci sono state grandi soddisfazioni e grandi delusioni, come spesso accade nella vita. Sinceramente, però, non mi sono mai posta il problema dell’essere donna. Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema. Detto questo, non è mai stato uno sforzo per me fare il mio lavoro, non mi pesa in alcun modo. Probabilmente, avessi fatto un altro mestiere, sarebbe stata molto più dura e avrei pure lavorato peggio. Un po’ mi è andata bene, ma ho costruito il mio percorso anche rifiutando alcune proposte a me non congeniali. Penso che il segreto del successo sia fare qualcosa che ti piace. È importante arrivare in ufficio la mattina con il sorriso sulle labbra.

Ci sono nel suo passato delle scelte che oggi non rifarebbe?
A livello generale, sulle macro scelte, come quella di andare alla Cattaneo abbandonando la Bocconi o di abbandonare l’attività libero professionale per andare in AIFI, non ho rimpianti. A livello micro… Beh, devo dire che ogni mattina si fanno cose che magari rifaresti in modo diverso…

Un libro o un film che ha segnato indelebilmente il suo cammino professionale?
Non ce ne sono, perché sono una persona curiosa, quindi leggo tanto e vedo molte cose. Non sono appassionata di un filone in particolare, ma piuttosto faccio miei diversi flash che poi provo a mettere insieme. In questo senso sono poco verticale e molto orizzontale, perché pesco dappertutto. Piuttosto, però, direi che ci sono delle persone che hanno segnato la mia carriera. Tra queste, sicuramente Marco Vitale, primo presidente di AIFI, che mi ha coinvolto anche nella fondazione dell’Università Cattaneo. Abbiamo lavorato 16 anni insieme e da lui ho imparato l’approccio al lavoro, nonché a reggere certi ritmi. Nella vita è molto importante trovare un capo, un superiore che ti dia l’esempio. Lo dico sempre ai miei ragazzi: andate a lavorare dove c’è un capo bravo.

Carriera o vita privata: cosa mette al primo posto? Non ci dica che sono a pari merito…
Sicuramente la vita privata. In particolare, i miei figli, Luigi e Maria, sono davanti a tutto, anche se i due aspetti non confliggono. D’altronde, essere una persona felice nel privato ti permette di non arrivare al lavoro sempre arrabbiato. Per questo credo sia importante avere il sorriso sulle labbra non solo quando si va in ufficio, ma anche quando si torna a casa.

Le è rimasto un sogno nel cassetto?
Tantissimi, alcuni non li dico per scaramanzia… Comunque, mi piacerebbe partecipare ad un altro start up e magari fare qualcosa di nuovo all’interno della mia Università…

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Non i compiti, ma le priorità. Secondo Enrico Franzina, Direttore Amministrazione Finanza e Controllo di Chimento Gioiellieri, la recessione non ha cambiato le mansioni che competono a chi ricopre questo ruolo aziendale, ma ne ha mutato sensibilmente gli obiettivi primari. «L’attuale fase congiunturale ha ridotto ogni attività di previsione, è diventato molto difficile stabilire strategie di medio-lungo periodo – spiega Franzina – Oggi il mantenimento dell’equilibrio finanziario è addirittura più importante del risultato economico. In questo momento ogni impresa guarda al proprio interno cercando di ripensare l’organizzazione e le strategie aziendali di breve periodo per “attaccare” il mercato ad ogni minimo cenno di ripresa». Ma se lo scenario è cambiato, lo stesso non si può dire delle competenze e doti necessarie per un DAFC: capacità di gestire il proprio tempo e quello degli altri, nonché di motivare il team dei collaboratori, capacità di analisi, ordine, metodo e ancora umiltà, curiosità, flessibilità. Anche essere pronti ad operare in settori diversi può essere utile, perché «la conoscenza va costruita un mattoncino dopo l’altro, come le case di Lego».

Dottor Franzina, può raccontarci le tappe principali del suo percorso di studi e di carriera?
Mi sono laureato in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia nel luglio del 1992. Miravo a diventare Dottore Commercialista, così sono entrato in uno studio in cui ho fatto la pratica e collaborato fino al ‘96, dopo aver superato l’esame di stato due anni prima. Giunto a quel punto, ero interessato a fare un’esperienza in azienda e sono entrato come Financial Controller in Swish Italiana, branch commerciale di un gruppo inglese. L’azienda era di piccole dimensioni, ma le logiche erano quelle di una multinazionale: rigida strutturazione delle mansioni, attenzione alla misurazione e all’analisi delle performance, procedure. Nel 1999 sono entrato in Adecco Italia, dove sono rimasto per otto anni: qui sono stato Chief Financial Officer per quattro anni, dal 2002 al 2006. Successivamente ho ricoperto lo stesso ruolo ad interim in RGM, azienda genovese che produce alimentatori e convertitori di potenza, partecipata da un fondo di investimento, dove ho collaborato ad un progetto di riorganizzazione interna. Infine, dal settembre di quest’anno, sono Direttore Amministrazione Finanza e Controllo di Chimento Gioiellieri, maison veneta del lusso.
Ritengo che mi sia stato di grande aiuto fare prima un’esperienza professionale, che mi ha permesso di vedere l’azienda dall’esterno, e poi vivere le logiche dell’impresa dall’interno, in prima persona. Indubbiamente è stato un vantaggio per me.

Nelle sue recenti esperienze ha sempre lavorato nell’area Amministrazione Finanza e Controllo: ritiene che ci siano dei tratti caratterizzanti il contesto attuale? Com’è cambiato negli ultimi anni il suo ruolo aziendale? Si può dire che oggi è più complicato di ieri fare il suo lavoro?
L’attuale fase congiunturale ha ridotto ogni attività di previsione, è diventato molto difficile stabilire strategie di medio-lungo periodo. Oggi il mantenimento dell’equilibrio finanziario è addirittura più importante del risultato economico. In questo momento ogni impresa guarda al proprio interno cercando di ripensare l’organizzazione e le strategie aziendali di breve periodo per “attaccare” il mercato ad ogni minimo cenno di ripresa. D’altro canto, nel contesto attuale è necessario preservare il prezzo delle materie prime dalle fluttuazioni per mantenere stabile il costo del prodotto: è una considerazione che vale per tutti i settori produttivi. In questo scenario la squadra si rinforza, le diverse funzioni si integrano di più e sono maggiormente coinvolte nel processo decisionale. Per quanto riguarda il mio ruolo, sono cambiate le priorità, ma non i compiti del Direttore Amministrazione Finanza e Controllo. Comunque sì, direi che oggi questo ruolo è diventato più complesso.

Come detto, oggi ricopre la posizione di DAFC di Chimento Gioiellieri. Quante persone coordina attualmente?
Ho un team di una decina di persone che si occupano di amministrazione, tesoreria, gestione del credito e personale. Cerco di delegare molto, senza però perdere di vista gli obiettivi della mia funzione.

Andiamo nello specifico: per quanto riguarda la gestione finanziaria, quali sono i suoi compiti in azienda?
Mantengo una previsione finanziaria aggiornata ai 6 mesi successivi, così da consentire all’azienda di definire a priori le scelte per affrontare eventuali imprevisti. In sostanza, gioco d’anticipo sui problemi. Devo garantire adeguate risorse finanziarie a fronte dei fabbisogni, cercando di ripartirle in base alle scadenze a medio e lungo termine e valutando eventuali scelte di “riscadenzamento” del debito. È fondamentale il presidio della gestione dei crediti, interagendo quotidianamente anche con la Direzione Commerciale, combinando le previsioni di incasso con le fonti di finanziamento esterne.

E della parte di controllo cosa ci può dire?
Riuscire a misurare i risultati aziendali oggi è più importante che in passato, è diventato fondamentale essere in grado di misurare la performance in tempo reale, tracciare gli obiettivi e misurare gli scostamenti. Attualmente stiamo strutturando un sistema di controllo in Chimento, uno sviluppo che sto vivendo in prima persona perché in questo momento non c’è chi se ne occupa.

Secondo lei, quali competenze e doti personali sono necessarie per ricoprire il suo ruolo?
Bisogna saper gestire il proprio tempo e quello degli altri. Come ho imparato da un Direttore Finanziario di Gruppo a cui riportavo in passato, devi dedicare una parte del tuo lavoro alla gestione ordinaria dell’azienda, al day by day, e una parte alla gestione straordinaria dell’impresa, agli “investimenti” che fai per migliorare te stesso e la struttura in cui operi. Credo, inoltre, che sia molto importante la gestione del team, verificare il livello di motivazione dei collaboratori e accertarsi che comprendano le istruzioni, nonché delegare in modo appropriato. Se dovessi indicare delle doti personali, direi la capacità di analisi, l’ordine, il metodo, la curiosità e la flessibilità. Completano il profilo “ideale” la capacità di autocritica e un pizzico di umiltà.

C’è un aspetto del suo lavoro che le piace particolarmente? E qualcosa, invece, che preferirebbe non dover fare?
Mi piace pianificare, perché mi consente di governare i fatti aziendali invece di subirli. È una sorta di parola d’ordine per me: posso prevedere i diversi scenari, intravedendo le difficoltà e immaginando le soluzioni per superarle. Inoltre, mi piace discutere dei problemi con i miei collaboratori e apprezzo in particolare quando propongono delle soluzioni. Li stimolo perché siano una parte attiva dell’azienda e non subiscano le decisioni degli altri. Al contrario, non simpatizzo per le attività burocratiche ripetitive.

Qual è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare nel corso della carriera?
Qualche anno fui promosso in una nuova posizione ed ero chiamato a fornire i risultati aziendali entro una scadenza definita, pur avendo a disposizione strumenti poco attendibili e persone poco competenti. Ho lavorato per priorità, sviluppando strumenti di controllo più affidabili e verificando il profilo dei miei collaboratori in base alla loro professionalità, disponibilità e affidabilità. In questo modo, alla fine sono riuscito a costruire una squadra valida.

Corsi di aggiornamento ne segue? Perché, secondo lei, sono importanti?
Ne ho frequentati parecchi e tuttora ne seguo, tempo permettendo. Ho seguito corsi tecnici (revisione contabile, controllo di gestione, internal auditing, operazioni straordinarie, fiscalità) e non tecnici (leadership, team-building, etc.). Ritengo che sia utile partecipare perché sono anche dei momenti di confronto con gli altri.

Vuole consigliare ai nostri lettori un libro che ha trovato molto “formativo”?
Ho letto diversi manuali di Organizzazione aziendale e Finanza d’impresa e sono stati tutti molto utili. Non mi sento di indicare un titolo in particolare.

Che consiglio si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Di avere ambizione, spirito di sacrificio e disponibilità a muoversi. Spesso le esperienze più interessanti non sono proprio a due passi da casa… Inoltre, è importante essere pronti ad operare in diversi settori, come testimoniano le mie precedenti esperienze. Credo si possa imparare qualcosa di nuovo da qualsiasi lavoro. La conoscenza va costruita un mattoncino dopo l’altro, come le case di Lego.

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Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ‘95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ‘80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.

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Una “corsa all’oro” iniziata 9 anni fa, quando Internet era ancora un mercato agli albori in Italia, capace di offrire infinite possibilità e allo stesso tempo cocenti delusioni. Quella di Luca Ometto e della sua creatura, la libreria online Webster, non è stata un’ascesa immediata al successo, ma piuttosto un lungo percorso ad ostacoli fino alla definitiva consacrazione. Determinazione, attenzione per lo sviluppo tecnologico, capacità di innovare e un pizzico di lucida follia: solo grazie a queste qualità, infatti, è possibile conquistarsi un posto nell’olimpo della rete, nell’élite di un business in cui le regole tradizionali non valgono. “No country for old men”: benvenuti nel mercato di Internet.

Dottor Ometto, è difficile tracciare un suo profilo senza parlare anche di Webster. Ci vuole raccontare tutto dall’inizio?
Mi sono laureato in Economia Aziendale all’Università di Parma a 23 anni. Dopo di che ho fatto 6 mesi di pratica in uno studio commercialista, terminati i quali ho capito che quella non era la strada giusta per me. Webster nasce solo qualche mese più tardi, nel 2000: stava iniziando il boom di Internet, così io ed alcuni amici abbiamo pensato di avviare un’attività di libreria online. E siamo partiti all’arrembaggio. Oggi Webster ha un catalogo di 4 milioni di prodotti e la previsione per il fatturato 2009 è di 13-14 milioni di euro, con una crescita, dunque, di un altro 50% rispetto allo scorso anno. Direi che non abbiamo risentito assolutamente della crisi.

Oggi siete la seconda libreria online in Italia. Per arrivare a questo risultato, però, ci sono stati anche tanti momenti difficili…
Il periodo peggiore è stato quello dal 2001 al 2004. Tutti i miei soci se ne sono andati, tranne uno che comunque non è più venuto a lavorare. In pratica, sono rimasto da solo con un mucchio di debiti e un clima generale di diffidenza attorno all’azienda, perché quello di Internet era ancora un mercato di nicchia per l’Italia, i tempi non erano ancora maturi. Io, però, non ho mai smesso di crederci: ero convinto che l’attività sarebbe decollata una volta che avessimo reso più efficiente il nostro servizio. E, in effetti, così è stato. Dopo varie peripezie, nel 2004 abbiamo sviluppato il software adatto e per noi è iniziata una crescita incredibile. Ogni tanto, comunque, ripenso ai momenti difficili: non riesco ancora a spiegarmi dove ho trovato la forza di andare avanti.

Voi operate sul web, ma siete comunque inseriti in un contesto “reale” come quello padovano. Che influenza ha avuto il territorio sullo sviluppo di Webster?
Padova è stata una grande fortuna per noi, perché qui ha sede il Centro del libro, da cui parte la distribuzione per il Triveneto di molte case editrici. In pratica, siamo confinanti con dei grandissimi magazzini di libri che è un po’ come fossero nostri. Da altri punti di vista, invece, penso che la città non ci aiuti molto. Per esempio, facciamo molta fatica a trovare dei programmatori qualificati. Credo dipenda anche dal fatto che siamo l’unica azienda della zona che fa questo tipo di attività. Come ci guardano le altre aziende del territorio? All’inizio c’era molta diffidenza nei nostri confronti, ma oggi i numeri parlano da soli e quindi tutti ci rispettano e ci considerano di più.

A soli 34 anni lei è già Amministratore Delegato di un’azienda di successo. Quanto incide il “fattore età” sul suo modo di lavorare?
È decisivo, perché il web richiede un nuovo modo di fare business, in cui le regole tradizionali generalmente non funzionano. Non è un caso che quasi tutte le aziende di successo su Internet siano dei pure players, ovvero delle società che lavorano solo sul web. Il fatto di essere giovane ti aiuta ad approcciarti al mercato web partendo da zero, senza pre-concetti. Per esempio, all’inizio tutti mi dicevano che era difficile fare affari su Internet, che avrei dovuto affrontare un sacco di problemi, ma io mi sono buttato in quest’avventura con l’entusiasmo del folle.

Che “capo” è Luca Ometto? Che impronta ha cercato di dare ai rapporti con i suoi collaboratori ?
Credo che solo chi lavora con me possa rispondere a questa domanda. Comunque, l’età media in azienda è molto bassa, intorno ai 30 anni. Di conseguenza, il nostro è un ambiente molto informale, in cui ci diamo tutti del tu. Direi che è un contesto molto diverso rispetto a tante aziende tradizionali. La sensazione che ho è che tutti i collaboratori credano nel progetto e siano molto motivati.

Una qualità che ritiene fondamentale per ricoprire il suo ruolo?
La determinazione, nel senso che bisogna credere fermamente in quello che si fa e avere la forza di andare avanti in mezzo a tutte le difficoltà. E poi la mente aperta alle novità, alle innovazioni, perché quello intorno a noi è un mondo che cambia sempre più velocemente.

Quando lei ha fondato Webster quello di Internet era un mercato quasi agli albori. Oggi cosa consiglierebbe a chi volesse avviare un’attività online? Ne vale ancora la pena?
Ne vale la pena anche se oggi avere successo è molto più difficile. Quando abbiamo iniziato noi era come la corsa all’oro, un po’ quello che è stato il dopoguerra per le aziende tradizionali. Oggi, invece, il rischio è di trovare tanti altri siti che fanno la tua stessa attività e magari da più tempo. Non va mai dimenticato che la concorrenza è a portata di un clic. Parlando del nostro settore, ad esempio, quest’anno alcuni grandi gruppi editoriali si sono buttati sul mercato di Internet convinti di spopolare e invece hanno registrato dei flop clamorosi. Un suggerimento che posso dare è di fare cose nuove, di inventare qualcosa di diverso.

Se dovesse indicare un libro o un film che le ha fatto scoprire nuovi “orizzonti professionali”?
Nessuno in particolare. Vorrei consigliare, però, un libro che ho letto di recente: si chiama “Gratis!” (“Free!” in lingua inglese, ndr) ed è l’ultima fatica del direttore di Wired America, Chris Anderson, vero e proprio guru del settore e padre della teoria della “coda lunga”. Nel libro Anderson spiega come usare sfruttare le risorse gratuite per creare valore in Internet.

Sia sincero: quanti sacrifici ha fatto finora in nome della carriera?
Tanti, ma solo per riuscire a realizzare il mio progetto: non ho mai avuto in testa l’idea della carriera e dei soldi. Principalmente, per lavorare ho rinunciato a del tempo che potevo dedicare a me stesso.

Dopo Webster cosa vede nel suo futuro?
Un’azienda agricola, cioè l’esatto opposto di quello che faccio ora: voglio tornare al settore primario, ho sempre avuto questa passione. E poi quello agricolo mi sembra un mercato meno competitivo di quello in cui opero oggi.

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Quante “armi” può avere a disposizione un Direttore Commerciale per raggiungere gli obiettivi dell’azienda? La lista di Giovanni Ujka, che ricopre questo ruolo in ORV Manufacturing, azienda specializzata nella realizzazione di materiali tessili utilizzati in vari mercati per l’isolamento termico ed acustico, è davvero lunga. Competenze tecniche, conoscenza delle lingue (ben quattro, oltre all’italiano), esperienza internazionale, capacità di scegliere e motivare al massimo i propri collaboratori, attitudine relazionale. Tutti tasselli di un puzzle che, alla fine, deve raffigurare un solo obiettivo: i risultati, ovvero il fuoco sacro di chi opera nel commerciale. Perché, come spiega Ujka, «chiudere bene una trattativa è la vera ebrezza per chi fa questo lavoro».

Ingegner Ujka, ci tolga subito una curiosità: che legame c’è tra i suoi studi e il settore in cui opera attualmente? Non capita spesso di vedere un Ingegnere Civile nel ruolo di Direttore Commerciale…
Nel corso della mia carriera ho sempre operato in ambiti produttivi, manifatturieri, in cui era necessario avere delle competenze tecniche. Del resto, la mia azienda attuale opera principalmente nel ramo delle costruzioni, dell’edilizia, un mercato vicino al mio settore di origine. Io, comunque, mi considero più che altro un Ingegnere Gestionale, anche perché – dopo la laurea – ho fatto un Master CUOA in Project Management. A tutto ciò si aggiunge il fatto che, vista la mia conoscenza delle lingue, le aziende in cui ho lavorato mi hanno sempre destinato al marketing prima e al commerciale poi. Direi che partire da questo tipo di formazione è stato un vantaggio per me, perché le competenze tecniche sono molto più difficili da acquisire in itinere rispetto a quelle gestionali. Inoltre, la struttura mentale dell’ingegnere ti permette di affrontare i problemi analiticamente e di risolverli poi in maniera sintetica. Non è un fatto così scontato per chi proviene da altri studi e magari ha un modo di operare meno strutturato.

Nel suo curriculum spiccano alcune esperienze all’estero, in particolare un periodo (dal ‘95 al ‘99) in Austria come Responsabile Outsourcing e Operations Control di Kaestle. Che cosa le è rimasto di quei quattro anni?
Quella con Kaestle è stata un’esperienza molto formativa, che mi ha permesso di vivere da protagonista una rivoluzione aziendale completa: abbiamo esternalizzato la maggior parte della produzione, tenendo all’interno dell’azienda solo ciò che era strategico per il posizionamento del marchio. Insomma, un vero e proprio caso da Business School. L’insegnamento generale che ne ho tratto è che bisogna avere la capacità di pensare e sviluppare modelli manageriali sempre nuovi, anche se sono contrari alla “tradizione”.

Dal 2004 è Direttore Commerciale di ORV Manufacturing. In realtà, però, il suo è un duplice ruolo.
Sono Direttore Commerciale dell’azienda italiana ORV Manufacturing, ma ricopro lo stesso ruolo anche a livello di Gruppo ORV per quanto riguarda il mercato automotive. In questa veste ho la responsabilità commerciale del mercato dell’auto di aziende localizzate in diverse aree dell’Europa: da questo punto di vista  il mio lavoro è anche un bell’esercizio di integrazione di culture e mentalità diverse. I nostri clienti principali sono multinazionali, quindi è necessario un interlocutore unico, trasversale a tutte le aziende del gruppo. La mia giornata tipo? Per la maggior parte del tempo sono in giro dai clienti per portare avanti trattative, discutere di aspetti economico-commerciali o per parlare dello sviluppo di nuovi prodotti. Le poche volte che sono in ufficio, invece, cerco di stare il più possibile con i miei collaboratori per condividere con loro le strategie per operare nei diversi mercati.

Rimanendo in tema, che impostazione ha cercato di dare ai rapporti con il suo team? Ha seguito dei corsi per gestire al meglio il capitale umano a sua disposizione o ha imparato tutto con l’esperienza?
Le risorse umane qualificate non si gestiscono con il comando, ma grazie al consenso. È la strada  più faticosa, ma anche quella che porta i risultati più duraturi. Sappiamo che una persona con elevata professionalità non è controllabile se non tramite la motivazione: è dimostrato che per molte funzioni che svolgono un lavoro di qualifica medio-alta è sufficiente performare anche solo al 30% delle proprie possibilità e comunque conservare il proprio posto di lavoro; l’altro 70% se non viene dato è perso, ma non te ne puoi nemmeno accorgere. I collaboratori, dunque, devono essere coinvolti, devono poter sentire come propri i successi ottenuti dall’azienda. Questa mia convinzione è frutto anche di alcune letture e corsi che ho frequentato, ma nasce soprattutto da quanto ho potuto verificare sul campo nel corso degli anni.

C’è una qualità, una dote che ritiene determinante nel suo lavoro?
Come in tutti i lavori di responsabilità, credo sia fondamentale saper scegliere e motivare al massimo i propri collaboratori. In fondo, prima di tutto un dirigente d’azienda è un gestore di persone. Inoltre, per un direttore commerciale è molto importante avere una certa attitudine relazionale, una propensione alla “generosità” nei confronti del cliente. A questo proposito mi piace citare una frase di Henry Ford, che diceva: “Chi userà la sua capacità, intelligenza, immaginazione per vedere qual è il massimo che può dare in cambio di un dollaro, e non qual è il minimo che può dare per un dollaro, è destinato al successo”.

E se, invece, dovesse dirci un libro che non può mancare nella biblioteca di ogni buon Direttore Commerciale?
Anche se è uscito qualcosa come 25 anni fa, ritengo che “Positioning” di Al Ries e Jack Trout sia ancora oggi una pietra miliare. Come dice il titolo, il libro definisce cos’è il posizionamento: prima di lanciarti sul mercato devi decidere chi vuoi essere, devi costruirti un’immagine che sia chiara e definita agli occhi del del cliente. In questo senso, la cosa peggiore per un’azienda è cercare di essere tutti e alla fine non essere nessuno.

Qual è il momento di vera soddisfazione per chi fa il suo lavoro?
Il commerciale è l’anello che lega l’azienda al mercato, una funzione trainante, perché porta a casa i soldi. Chiudere bene un affare, una trattativa, è la vera ebrezza per chi opera nel mio settore. È una sensazione che ti ripaga dei tanti sacrifici che fai, del tempo libero a cui rinunci a causa dei frequenti viaggi.

Sicuramente nella sua carriera ci saranno stati anche dei momenti difficili, in cui i risultati non arrivavano. Come è riuscito a superarli?
Nessuno trae soddisfazione dai risultati economici aziendali quanto la direzione commerciale, quindi per chi lavora in questa funzione è normale sentirsi scoraggiati quando questi risultati non sono soddisfacenti. A mio modo di vedere, i momenti difficili vanno superati in due modi: da un lato, bisogna approfondire le ragioni dell’insuccesso per imparare qualcosa dai propri errori e accrescere la propria professionalità; dall’altro, è importante avere la consapevolezza di aver fatto comunque il massimo per l’azienda e per chi ci lavora.

Poco fa ha parlato di sacrifici. Lei è riuscito a coniugare carriera e vita privata?
Ho quattro figli, mia moglie lavora ma – soprattutto grazie al suo aiuto – riusciamo ad andare avanti.

Quindi ce l’ha fatta…
Diciamo che per ora ce la sto facendo. Per sapere se ce l’ho fatta, dovreste farmi questa domanda tra qualche anno.

Guardiamo al futuro. In che direzione sta andando il ruolo di Direttore Commerciale, secondo lei?
Si sta evolvendo sempre di più verso una responsabilità generale di Business Unit. La Direzione Commerciale oggi è chiamata a rispondere di tutto il conto economico dell’azienda, dalla testa fino ai piedi, non ha più alibi da imputare alla gestione interna dall’azienda. Inoltre, credo si stia riscoprendo anche la funzione di programmazione strategica, che qualcuno dava per morta già 10 anni fa e che, invece, oggi può essere ripensata proprio all’interno del settore commerciale.

Giovanni Ujka, invece, dove sarà da qui a 10 anni?
Se devo essere sincero, non so rispondere. A differenza di molte altre persone, credo di avere bisogno di incertezze per vivere: è proprio non saper rispondere a questa domanda che mi stimola per il futuro.

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Quando alla fine degli anni ‘90 Marco Cattaneo ha deciso di rilevare il marchio Momodesign aveva in testa un obiettivo preciso: trasformarlo in un brand internazionale con una forte identità e una propria filosofia. Per arrivare a questo risultato, si è affidato anche all’aiuto dei figli, Paolo ed Eleonora. Ed è proprio Eleonora Cattaneo, Direttore Marketing di Momodesign, a svelarci la filosofia dell’azienda, fatta di innovazione, eclettismo e creatività. Capisaldi che, a loro volta, hanno un perno comune nel lavoro di ricerca realizzato dal Centro Stile Momodesign.

Dottoressa Cattaneo, ci può tracciare un suo breve profilo? Che studi ha fatto? Quando ha mossi i primi passi in azienda?
Mi sono laureata in Scienze Politiche con indirizzo storico all’Università di Pavia. La passione per la storia e per gli oggetti d’arte mi hanno portato a collaborare per la casa d’aste Christie’s curando le esposizioni. Esperienza interessante, che mi ha permesso di venire a contatto con realtà internazionali e con il mondo dell’arte. Quando, alla fine degli anni ’90,  mio padre ha rilevato la Società Momodesign ho deciso di fare parte di questo progetto, sono stata subito stimolata dall’idea di sviluppare un nuovo marchio. Inizialmente mi sono occupata dello sviluppo del prodotto e delle licenze, in seguito del Marketing Department. Nel corso degli anni ho avuto modo di capire la complessità ed i vari aspetti di un’azienda facendo un lavoro che al tempo stesso è  creativo, eclettico e stimolante.

Lei è Direttore Marketing di Momodesign. Quali mansioni le competono? Ci descrive una sua giornata lavorativa?
Come detto, dal 2001 mi occupo del Marketing Department e di tutte le attività ad esso collegate. Le principali sono sicuramente il coordinamento dell’immagine del brand, la comunicazione below and above the line, la progettazione e la realizzazione di tutte le iniziative di promozione dei prodotti e delle relazioni esterne con la stampa e con le agenzie di pubbliche relazioni. Nell’ultimo anno, inoltre, sto seguendo lo sviluppo del progetto Momodesign franchising a cui tengo in maniera particolare. La mia giornata lavorativa si articola nel coordinamento di tutte queste attività in sinergia con il Centro Stile e con il team che lavora con me.

Quali sono, a suo giudizio, i requisiti caratteriali e professionali fondamentali per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Personalmente mi ritengo curiosa, attenta osservatrice della realtà e delle abitudini delle persone. Credo che queste caratteristiche mi abbiano aiutato molto – e tuttora mi aiutino – nel mio lavoro. Parlando in termini più generali, credo che per ricoprire al meglio questa funzione siano tanti gli ingredienti: un’elevata sensibilità estetica, una propensione alla creatività, capacità organizzative, di analisi e di sintesi, di orientamento all’innovazione e spirito d’iniziativa.

Lei si è laureata in Scienze Politiche e ora lavora nel marketing. Quali consigli si sentirebbe di dare ai neolaureati che volessero intraprendere una carriera in questo settore? Quanto conta la facoltà di provenienza?
La formazione universitaria è importante a prescindere dalla facoltà, perché ti permette di acquisire delle basi non solo culturali ma anche di logica. Una facoltà umanistica, seguita da un master ad hoc, penso sia altrettanto valida di un percorso universitario più mirato. L’esperienza lavorativa poi è sicuramente fondamentale per mettersi alla prova e scoprire le proprie inclinazioni personali.

Le possiamo chiedere di descriverci nel dettaglio la mission, la filosofia aziendale e i prodotti di Momodesign?
La ricerca, l’innovazione, l’eclettismo e la creatività sono indubbiamente i capisaldi della filosofia Momodesign. Questi valori hanno permesso al nostro brand di capire e anticipare le tendenze del mercato, puntando sulla qualità e l’innovazione raggiungendo l’obbiettivo ambizioso di diffondere il design italiano nel mondo. Lo stile è il valore aggiunto di ogni creazione del nostro marchio, è l’elemento che conferisce ai nostri prodotti un carattere unico, sofisticato e distintivo tipico della cultura italiana. Gli oggetti di uso quotidiano vengono reinterpretati e ripensati secondo la filosofia del marchio e l’evoluzione del mercato attraverso uno studio formale e stilistico che cambia la loro percezione trasformandoli in icone del presente rivolte al futuro dedicate ad un pubblico estremamente attento ed esigente.
La collezione di prodotti comprende: gli orologi, prodotti storici del marchio, i caschi, icone del brand, le linee di abbigliamento, calzature e pelletteria che rivisitano il design in chiave fashion e la citybike, un oggetto unico di design con telaio monoscocca in carbonio e titanio. Una delle nostre ultime licenze è stata quella delle ceramiche, con una linea di rivestimenti per pavimenti e pareti, perché ci interessava esprimerci anche nel settore dell’arredamento.

Come si è evoluto il marchio dalla fine degli anni 90 ad oggi, quando si è staccato dal Gruppo Momo?
Momodesign è nato nel 1981 come Centro Stile specializzato nella ricerca e nello sviluppo del Car Design anche se, parallelamente, sviluppa progetti nel settore life-style dando vita  a prodotti realizzati con materiali all’avanguardia: fibra di carbonio, titanio e magnesio. Quando Momodesign è diventata una società indipendente, ereditando da Momo l’immagine di marchio innovativo, abbiamo creato la nostra identità. Nel corso degli anni il brand ha mantenuto il proprio DNA tecnologico che ci ha portato a realizzare prodotti all’avanguardia, grazie al lavoro di ricerca del Centro Stile che è rimasto sempre il perno creativo dell’azienda. Inoltre, la scelta di collaborare come Centro Stile per importanti multinazionali di settori diversi ha fatto si che il nostro marchio si evolvesse riuscendo a mantenere una brand image coerente negli anni.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
I profili che interessano alla nostra azienda sono quelli di persone dinamiche, tenaci, curiose e attente agli stimoli del mondo esterno. In linea generale ritengo che una preparazione universitaria, una preparazione informatica e una buona conoscenza della lingua inglese, parlata e scritta, e di un’altra lingua costituiscono sicuramente titolo preferenziale. Inoltre siamo molto attenti all’aspetto caratteriale dei nostri possibili candidati: preferiamo persone che siano disponibili e che siano predisposte a lavorare in team.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Per alcune figure professionali ci siamo rivolti ad agenzie specializzate nella ricerca di personale anche se, solitamente, il responsabile delle risorse umane, legge ogni curriculum vitae che riceviamo, valutando le candidature in base alla preparazione scolastica e alle esperienze maturate in precedenza. Poniamo particolare attenzione ai curricula che si presentano in modo originale e creativo, per cui questo è l’invito che facciamo alle persone che volessero fare parte del nostro team: stupiteci!

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Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.

Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.

L’anno scorso è approdato in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.

Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.

Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.

Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.

Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.

Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.

Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.

Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.

C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.

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Il punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.

Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.

Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne  ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.

Nel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.

Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…

Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie

La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità

Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.

Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.

Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane:  domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.