Non i compiti, ma le priorità. Secondo Enrico Franzina, Direttore Amministrazione Finanza e Controllo di Chimento Gioiellieri, la recessione non ha cambiato le mansioni che competono a chi ricopre questo ruolo aziendale, ma ne ha mutato sensibilmente gli obiettivi primari. «L’attuale fase congiunturale ha ridotto ogni attività di previsione, è diventato molto difficile stabilire strategie di medio-lungo periodo – spiega Franzina – Oggi il mantenimento dell’equilibrio finanziario è addirittura più importante del risultato economico. In questo momento ogni impresa guarda al proprio interno cercando di ripensare l’organizzazione e le strategie aziendali di breve periodo per “attaccare” il mercato ad ogni minimo cenno di ripresa». Ma se lo scenario è cambiato, lo stesso non si può dire delle competenze e doti necessarie per un DAFC: capacità di gestire il proprio tempo e quello degli altri, nonché di motivare il team dei collaboratori, capacità di analisi, ordine, metodo e ancora umiltà, curiosità, flessibilità. Anche essere pronti ad operare in settori diversi può essere utile, perché «la conoscenza va costruita un mattoncino dopo l’altro, come le case di Lego».
Dottor Franzina, può raccontarci le tappe principali del suo percorso di studi e di carriera?
Mi sono laureato in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia nel luglio del 1992. Miravo a diventare Dottore Commercialista, così sono entrato in uno studio in cui ho fatto la pratica e collaborato fino al ’96, dopo aver superato l’esame di stato due anni prima. Giunto a quel punto, ero interessato a fare un’esperienza in azienda e sono entrato come Financial Controller in Swish Italiana, branch commerciale di un gruppo inglese. L’azienda era di piccole dimensioni, ma le logiche erano quelle di una multinazionale: rigida strutturazione delle mansioni, attenzione alla misurazione e all’analisi delle performance, procedure. Nel 1999 sono entrato in Adecco Italia, dove sono rimasto per otto anni: qui sono stato Chief Financial Officer per quattro anni, dal 2002 al 2006. Successivamente ho ricoperto lo stesso ruolo ad interim in RGM, azienda genovese che produce alimentatori e convertitori di potenza, partecipata da un fondo di investimento, dove ho collaborato ad un progetto di riorganizzazione interna. Infine, dal settembre di quest’anno, sono Direttore Amministrazione Finanza e Controllo di Chimento Gioiellieri, maison veneta del lusso.
Ritengo che mi sia stato di grande aiuto fare prima un’esperienza professionale, che mi ha permesso di vedere l’azienda dall’esterno, e poi vivere le logiche dell’impresa dall’interno, in prima persona. Indubbiamente è stato un vantaggio per me.
Nelle sue recenti esperienze ha sempre lavorato nell’area Amministrazione Finanza e Controllo: ritiene che ci siano dei tratti caratterizzanti il contesto attuale? Com’è cambiato negli ultimi anni il suo ruolo aziendale? Si può dire che oggi è più complicato di ieri fare il suo lavoro?
L’attuale fase congiunturale ha ridotto ogni attività di previsione, è diventato molto difficile stabilire strategie di medio-lungo periodo. Oggi il mantenimento dell’equilibrio finanziario è addirittura più importante del risultato economico. In questo momento ogni impresa guarda al proprio interno cercando di ripensare l’organizzazione e le strategie aziendali di breve periodo per “attaccare” il mercato ad ogni minimo cenno di ripresa. D’altro canto, nel contesto attuale è necessario preservare il prezzo delle materie prime dalle fluttuazioni per mantenere stabile il costo del prodotto: è una considerazione che vale per tutti i settori produttivi. In questo scenario la squadra si rinforza, le diverse funzioni si integrano di più e sono maggiormente coinvolte nel processo decisionale. Per quanto riguarda il mio ruolo, sono cambiate le priorità, ma non i compiti del Direttore Amministrazione Finanza e Controllo. Comunque sì, direi che oggi questo ruolo è diventato più complesso.
Come detto, oggi ricopre la posizione di DAFC di Chimento Gioiellieri. Quante persone coordina attualmente?
Ho un team di una decina di persone che si occupano di amministrazione, tesoreria, gestione del credito e personale. Cerco di delegare molto, senza però perdere di vista gli obiettivi della mia funzione.
Andiamo nello specifico: per quanto riguarda la gestione finanziaria, quali sono i suoi compiti in azienda?
Mantengo una previsione finanziaria aggiornata ai 6 mesi successivi, così da consentire all’azienda di definire a priori le scelte per affrontare eventuali imprevisti. In sostanza, gioco d’anticipo sui problemi. Devo garantire adeguate risorse finanziarie a fronte dei fabbisogni, cercando di ripartirle in base alle scadenze a medio e lungo termine e valutando eventuali scelte di “riscadenzamento” del debito. È fondamentale il presidio della gestione dei crediti, interagendo quotidianamente anche con la Direzione Commerciale, combinando le previsioni di incasso con le fonti di finanziamento esterne.
E della parte di controllo cosa ci può dire?
Riuscire a misurare i risultati aziendali oggi è più importante che in passato, è diventato fondamentale essere in grado di misurare la performance in tempo reale, tracciare gli obiettivi e misurare gli scostamenti. Attualmente stiamo strutturando un sistema di controllo in Chimento, uno sviluppo che sto vivendo in prima persona perché in questo momento non c’è chi se ne occupa.
Secondo lei, quali competenze e doti personali sono necessarie per ricoprire il suo ruolo?
Bisogna saper gestire il proprio tempo e quello degli altri. Come ho imparato da un Direttore Finanziario di Gruppo a cui riportavo in passato, devi dedicare una parte del tuo lavoro alla gestione ordinaria dell’azienda, al day by day, e una parte alla gestione straordinaria dell’impresa, agli “investimenti” che fai per migliorare te stesso e la struttura in cui operi. Credo, inoltre, che sia molto importante la gestione del team, verificare il livello di motivazione dei collaboratori e accertarsi che comprendano le istruzioni, nonché delegare in modo appropriato. Se dovessi indicare delle doti personali, direi la capacità di analisi, l’ordine, il metodo, la curiosità e la flessibilità. Completano il profilo “ideale” la capacità di autocritica e un pizzico di umiltà.
C’è un aspetto del suo lavoro che le piace particolarmente? E qualcosa, invece, che preferirebbe non dover fare?
Mi piace pianificare, perché mi consente di governare i fatti aziendali invece di subirli. È una sorta di parola d’ordine per me: posso prevedere i diversi scenari, intravedendo le difficoltà e immaginando le soluzioni per superarle. Inoltre, mi piace discutere dei problemi con i miei collaboratori e apprezzo in particolare quando propongono delle soluzioni. Li stimolo perché siano una parte attiva dell’azienda e non subiscano le decisioni degli altri. Al contrario, non simpatizzo per le attività burocratiche ripetitive.
Qual è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare nel corso della carriera?
Qualche anno fui promosso in una nuova posizione ed ero chiamato a fornire i risultati aziendali entro una scadenza definita, pur avendo a disposizione strumenti poco attendibili e persone poco competenti. Ho lavorato per priorità, sviluppando strumenti di controllo più affidabili e verificando il profilo dei miei collaboratori in base alla loro professionalità, disponibilità e affidabilità. In questo modo, alla fine sono riuscito a costruire una squadra valida.
Corsi di aggiornamento ne segue? Perché, secondo lei, sono importanti?
Ne ho frequentati parecchi e tuttora ne seguo, tempo permettendo. Ho seguito corsi tecnici (revisione contabile, controllo di gestione, internal auditing, operazioni straordinarie, fiscalità) e non tecnici (leadership, team-building, etc.). Ritengo che sia utile partecipare perché sono anche dei momenti di confronto con gli altri.
Vuole consigliare ai nostri lettori un libro che ha trovato molto “formativo”?
Ho letto diversi manuali di Organizzazione aziendale e Finanza d’impresa e sono stati tutti molto utili. Non mi sento di indicare un titolo in particolare.
Che consiglio si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Di avere ambizione, spirito di sacrificio e disponibilità a muoversi. Spesso le esperienze più interessanti non sono proprio a due passi da casa… Inoltre, è importante essere pronti ad operare in diversi settori, come testimoniano le mie precedenti esperienze. Credo si possa imparare qualcosa di nuovo da qualsiasi lavoro. La conoscenza va costruita un mattoncino dopo l’altro, come le case di Lego.
Saper coniugare al meglio il massimo rigore con la scaltrezza, la maturità, l’autonomia di pensiero, la creatività e l’intuito è una delle competenze più difficili – seppure indispensabile – per chi opera nel Private Equity. In questo settore non basta essere delle menti brillanti e geniali, serve anche avere carattere, leadership, autonomia di pensiero, disciplina. Bisogna essere capaci di assumersi responsabilità e saper prendere decisioni difficili, anche in presenza di quadri societari non sempre chiari e dai contorni nitidi e definiti.
Lo sa bene Fabio Lorenzo Sattin (nominato Cafoscarino dell’anno 2008), presidente e socio fondatore di Private Equity Partners SGR, controllata dalla Private Equity Partners S.p.A., che opera in qualità di Società di gestione di fondi di investimento interamente sottoscritti da primari investitori istituzionali internazionali. Private Equity Partners SGR è iscritta all’albo delle SGR tenuto da Banca d’Italia.
Dott. Sattin, oggi lei è presidente e socio fondatore della Private Equity Partners SGR. In cosa consiste la sua attività? Di cosa si occupa?
Chi lavora nel Private Equity svolge attività di investimento nel capitale di rischio in Aziende non quotate in borsa. Io mi occupo dell’acquisto e della successiva vendita di partecipazioni di quote societarie, in posizioni di maggioranza o minoranza. Solitamente teniamo queste partecipazioni per quattro o cinque anni, un arco temporale nel quale l’Azienda aumenta il suo valore di mercato. Poi rivendiamo queste quote societarie a un prezzo superiore di quello d’acquisto, producendo utili. Nell’atto d’acquisto investiamo soldi nostri e/o denari che provengono da fondi sottoscritti da investitori istituzionali internazionali, gestiti dalla Private Equity Partners SGR. Faccio questo mestiere da oltre vent’anni.
Quale è stato il suo percorso di studi e di carriera prima di fondare la Private Equity Partners S.p.A.?
Mi sono laureato con lode in Economia Aziendale all’Università Cà Foscari di Venezia ed ho iniziato la mia carriera in Olivetti nel 1983, dove mi occupavo di marketing e strategia di sviluppo internazionale. Nel 1985 sono passato alla Chase Manhattan Bank NA (oggi Gruppo JP Morgan-Chase) dove, dopo avere effettuato un periodo di training a Londra e a New York, ho lavorato alla divisione Mergers and Acquisitions nella sede di New York. Nel 1987 sono ritornato in Italia diventando Vice President e Managing Director della Chase Investment Bank, responsabile dell’attività di Mergers, Acquisitions and Equity Investment in Italia. Dal 1988, dopo avere contribuito alla sua costituzione, sono stato Direttore Generale ed Amministratore Delegato della Chase Gemina Italia SpA, società costituita su base paritetica da Chase Manhattan Bank NA e da Gemina Spa che si occupava di attività di Private Equity, divenuta in pochi anni uno dei principali operatori del mercato italiano. Nel 1998 ho co-fondato la Private Equity Partners Spa (www.privateequitypartners.com) di cui sono azionista e Presidente, primaria società di investimento italiana indipendente operante nel settore del capitale di rischio che, tramite la sua controllata Private Equity Partners SGR, svolge anche attività di gestione del fondo chiuso di investimento JP Morgan Italian Fund III e Private Equity Partners Fund IV. Sono stato Chairman per gli anni 1994-95 dell’EVCA (European Venture Capital Association), l’associazione europea con sede a Bruxelles che riunisce i maggiori operatori finanziari europei (circa 1000) nel capitale di rischio (unico italiano a ricoprire tale carica) e faccio attualmente parte del Past-Chairman Committee e del Buy Out Committee. Dal 1990 al 2006 sono stato membro del Consiglio Direttivo dell’AIFI (Associazione Italiana delle Finanziarie di Investimento nel Capitale di Rischio); dal 1995 al 1997 sono stato Presidente del Supervisory Board della Chase Gemina Polska Sp. z o.o. (Varsavia); dal 1996 al 2003 sono stato membro del Supervisory Board dello Slovak Post Privatisation Fund (Bratislava) in rappresentanza ufficiale della EBRD (Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo). Dal 2000 al 2006 ho fatto parte del Comitato di Consultazione della Borsa Italiana Spa e dal 2006 del gruppo di esperti (unico italiano) su “Private Equity e Venture Capital” della Commissione Europea.
Da quando mi sono laureato, in parallelo alla mia attività professionale, ho sempre tenuto dei moduli di docenza universitaria. Attualmente sono professore a contratto di Strategia e Politica Aziendale all’Università Cà Foscari di Venezia e di Private Equity e Venture Capital all’Università Luigi Bocconi di Milano e insegno anche in corsi specialistici tenuti presso: CUOA, LIUC, SDA Bocconi e Politecnico di Milano.
Da sempre il Private Equity richiama a sé menti eccellenti. In cosa differisce rispetto agli altri ambiti finanziari?
Il Private Equity è un comparto finanziario differente da tutti gli altri. Per operare nel Private Equity è necessario avere un background finanziario molto solido, un’esperienza industriale di marketing e una generosa dose di strategia aziendale, per riuscire a capire se le Società che si hanno davanti possono acquisire valore nel tempo. Anche con un quadro parziale e pochi dati a disposizione, chi lavora nel Private Equity deve riuscire a individuare quelle Aziende che hanno caratteristiche tali da garantire una crescita nell’arco dei successivi cinque anni.
Quali requisiti personali e professionali è indispensabile avere per far carriera nel Private Equity?
Il livello di chi opera nel Private Equity è effettivamente molto alto. Da sempre i migliori studenti del mondo sono affascinati dalla carriera nel Private Equity. La conoscenza di due o tre lingue è caldamente consigliata; l’inglese deve essere fluente, dato che i testi sono tutti in lingua inglese e non sono tradotti in italiano. Dopo il diploma di maturità e la laurea conseguiti a pieni voti, chi mira a operare nel Private Equity solitamente frequenta master MBA o corsi equivalenti, annuali o biennali. Ottimi e vivamente consigliati quelli di Harvard, Stanford, Columbia, London School of Economics. Gli MBA della Bocconi già rientrano negli standard qualitativi europei ai massimi livelli, ma l’università sta lavorando per raggiungere l’optimum a livello mondiale.
Le lauree che permettono di accedere al mondo del Private Equity sono generalmente Economia, Ingegneria e Legge. Fra i profili già professionalizzati, può ambire al Private Equity chi ha compiuto esperienze in grandi Società di Consulenza e in Aziende del settore industriale. O chi ha alle spalle attività di finanza in Investing Banking o proviene dall’area Consulenza Certificazione.
Abbiamo capito quali sono le provenienze di ambito professionale e formativo. Per quanto concerne il carattere e i requisiti personali invece, cosa ci può dire?
La formazione purtroppo nel Private Equity conta solo a metà. L’altra metà delle competenze il professionista deve trovarle dentro di sé. Sono necessarie abilità negoziali e una seniority individuale. Devi essere scaltro e maturo, devi avere autonomia di pensiero, creatività e intuito. Tutti requisiti che fanno un po’ a pugni con il super-rigore e la rigidità che si imparano all’università, e che peraltro servono! Saper coniugare queste abilità non è assolutamente immediato, ma è anzi difficilissimo! Eppure indispensabile. Qualcosa si impara attraverso l’esperienza diretta; molto altro deve far parte della persona in maniera innata, come si trattasse di caratteristiche genetiche.
I nostri referenti sono i presidenti e gli amministratori delegati delle Società. Anche i profili junior devono essere in grado di relazionarsi con loro, fin dal primo ingresso nel Private Equity. Ad Harvard ed in altre business school vengono organizzati corsi per colmare i vuoti tecnici. Il resto lo fa il carattere. Se non ce l’hai innato non puoi pensare di far bene questo lavoro!
Ho all’attivo circa 70 pubblicazioni. E per poter scrivere devo chiaramente studiare. Tra l’altro, una parte significativa del mio tempo lavorativo la dedico alle docenze universitarie. E’ chiaro che tutto ciò richiede un aggiornamento continuo. Ogni tre anni, in occasione delle riedizioni del libro che ho utilizzato nei miei corsi (il più diffuso in Italia, giunto oggi alla quarta riedizione) sono “costretto” a rivedermi tutta la letteratura che è stata scritta sul Private Equity.
Al di là del mio caso comunque, l’aggiornamento continuo è ineludibile in un lavoro come il nostro; è il mercato che lo richiede! Non si potrebbe resistere più di un anno senza conoscere le nuove tecniche di investimento finanziario, le tecniche di analisi, ecc.
Lei come si tiene aggiornato? Che strumenti utilizza?
Ogni professionista studia per conto proprio. Poi frequentiamo corsi di aggiornamento, che sono tutto sommato abbastanza utili. Private Equity Partners S.p.A. ha rapporti continuativi con le migliori Università del mondo, come Harvard, Stanford e Bocconi. Per quanto riguarda l’Italia, oltre a quelli che si tengono nelle Università dove insegno (Bocconi e Cà Foscari), buonissimi corsi vengono organizzati a Castellanza; un ottimo programma di una settimana – molto gettonato – è ideato dall’A.I.F.I. Mentre a livello europeo esistono i corsi dell’E.V.C.A, anche questi strutturati molto bene.
Su una scala da 1 a 10 quanto importante è, per un professionista che lavora nel Private Equity, aver compiuto un’esperienza di studio e/o di lavoro all’estero?
Chi fa questo mestiere deve aver lavorato e studiato all’estero, almeno per un periodo! Ma il training deve essere di qualità, altrimenti non serve a nulla.
«Per essere un buon direttore amministrativo e finanziario è indispensabile avere la capacità di relazionarsi alle persone in modo trasparente, senza ricorrere a sotterfugi e giri di parole. E avere una certa abilità nel trovare i modi più giusti per motivare il team, supportata da una dialettica fluente. E’ bene essere in grado di condividere gli obiettivi aziendali e spiegarne i motivi alla squadra, perché i lavoratori si sentano parte di un tutto. Le competenze teoriche e tecniche, l’esperienza maturata sul campo, la precisione e la puntualità contano, anche quelle. Ma valgono appena il 30% dei requisiti essenziali per svolgere bene la professione. Il restante 70% lo fanno appunto le capacità relazionali nel senso sopra inteso». E’ questa l’opinione di Alessandro Tripodi, il direttore amministrativo e finanziario di Lilly Italia di Pedrengo (BG), azienda che produce corsetteria.
Alessandro Tripodi lei è laureato in economia?
Dopo la maturità scientifica, mi sono laureato in Economia aziendale (indirizzo Gestione strategica d’impresa) all’università Bocconi di Milano. Nonostante la laurea alla Bocconi, che rimane un titolo prestigioso, devo ammettere che la competenza tecnica conquistata con il titolo di studi è solo un piccolo tassello di quel che serve per lavorare in azienda. Nella fattispecie, io mi sono fatto le ossa sul campo: infatti, fin dai primi anni del liceo, ho partecipato attivamente alla gestione della piccola Società di famiglia – che produceva e commerciava articoli per profumerie su griffes di marchi terzi – occupandomi sia dell’aspetto amministrativo che di quello commerciale.
Quali oneri le competono in qualità di direttore amministrativo e finanziario di Lilly Italia?
Dal punto di vista amministrativo serve una capacità di visione ampia, la conoscenza dell’intero flusso aziendale, dovendo il direttore amministrativo e finanziario essere di supporto alla proprietà e al Consiglio di amministrazione per quel che riguarda le decisioni strategiche. Anche per quel che concerne la direzione finanziaria è assolutamente indispensabile avere una conoscenza globale, per essere di supporto nelle decisioni aziendali. Operativamente, poi, rientra nei miei compiti relazionarmi con i responsabili di settore per coordinare il loro lavoro; in Lilly Italia – essendo una realtà recentemente ridimensionata – dialogo direttamente con il personale, con il quale discuto dei problemi. Sono di supporto alle persone per quel che riguarda: la gestione finanziaria quotidiana, la chiusura dei bilanci mensili e di quello annuale; la supervisione di problemi straordinari che possono manifestarsi.
Proprio per questo suo ruolo di supervisore quindi, per svolgere la sua funzione, servono una conoscenza globale dell’azienda e una buona dose di capacità relazionali?
Esattamente! Ho cercato di rendere le persone indipendenti nel loro lavoro e intercambiabili fra loro. Ho provato a responsabilizzarle, a renderle partecipi e consapevoli di quelle che sono le dinamiche aziendali. Le ho fatte uscire dal loro ufficio e girare in azienda, perché conoscessero il posto dove lavorano, per coinvolgerle e farle sentire parte di una squadra. Perché l’ho fatto? Ebbene: l’azienda non è un’Onlus, il suo compito è fare utili. E io sono convinto che l’azienda faccia tanti più utili quanto più il team che vi lavora si sente parte di una squadra. Il modello cui guardo da sempre è la Technogym.
Si tiene aggiornato? Se sì, come?
Utilizzo molto Internet. Tengo sotto controllo siti generici di amministrazione e finanza, e conduco ricerche specifiche sul motore di ricerca di Google; leggo tutti i giorni il Sole 24 Ore. E, talvolta, frequento i corsi di aggiornamento dell’Unione Industriali: sono interessanti e si sviluppano in due o tre mezze giornate. In passato, ho frequentato alcuni corsi organizzati dalla Bocconi: pur essendo, infatti, molto ben costruiti, faccio fatica a seguirli dato che richiedono un investimento notevole in termini di tempo e denaro. E difficilmente un’azienda riesce a concedere ai suoi manager periodi di formazione troppo lunghi, perché risentirebbe della loro assenza.
Che corsi consiglierebbe a una persona che volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Per rapporto qualità/prezzo reputo molto interessanti quelli organizzati da Confindustria anche in associazione a Federmanager, la Federazione Nazionale dei Dirigenti delle Aziende Industriali, che al termine dei corsi rilascia ai partecipanti l’attestato di frequenza. A breve, infatti, io stesso ne frequenterò due: uno sulla gestione finanziaria dello sviluppo; l’altro sulla creazione del valore e la gestione della crescita.
Ci sono film o libri che reputa formativi per la sua funzione di direttore amministrativo e finanziario?
Sono amante della narrativa: leggo più di 20 libri nel corso dell’anno. Ho appena terminato il volume “Einstein e la formula di Dio” di Rodrigues Dos Santos José, che parla di libero arbitrio e predestinazione, e ripercorre le più recenti scoperte scientifiche per indagare l’essenza dell’universo. Leggo, talvolta, anche saggistica, come “L’io e l’es” di Sigmund Freud, ma non testi che abbiano un contenuto formativo per la funzione che ricopro: i libri mi danno qualcosa a livello personale. Per me sono uno svago, una passione. Per quel che riguarda il cinema – anche qui – non ho consigli da dare. Ho un repertorio adatto a mio figlio di 12 anni e non sono un cultore del piccolo schermo!
Ha svolto esperienze all’estero? Se sì, quali sono le differenze fra il mercato italiano e quello extra-nazionale?
Io ho lavorato per aziende straniere, ma nelle loro sedi italiane. Quindi non ho un’esperienza diretta di lavoro all’estero. Mio fratello invece lavora in Olanda per una multinazionale americana che produce e commercializza microscopi elettronici e attrezzature per le nanotecnologia: mi racconta che gli Americani organizzano un corso per ogni ambito ed evento. Fin troppi! Nonché attività extra-lavorative utili a ricreare il team building. La loro è una mentalità aperta e innovativa. In Italia invece, c’è una certa difficoltà ad allontanarsi dagli schemi del passato. Ma, con la Cina che avanza nella conquista dei mercati, oggi più che al prodotto dobbiamo orientarci al mercato. La qualità va bene, ma deve essere ricalibrata in base anche ad altre esigenze.
Che importanza riveste la comunicazione in tutto ciò?
Il prodotto oggi deve essere comunicato; il compratore vuole sentirsi parte del brand. La comunicazione ha dei costi, ma anche degli indubbi ritorni. Se nelle operazioni di marketing non si punta alle grandi reti televisive, ma si opta per giornali e siti internet, si possono raggiungere comunque le persone e fidelizzarle al prodotto con investimenti non troppo esosi. Si delinea, pertanto, proprio per il settore underwear, al fine di recuperare il gap di visibilità e di rapporto con il consumatore, un approccio no conventional marketing (ambient advertising, marketing mediterraneo, viral marketing, product placement) contraddistinto da una comunicazione di marca che punti a intrattenere il pubblico (advertainment) con messaggi sempre meno indifferenziati. Per ottenere successo con questo approccio è fondamentale studiare attentamente il target al quale si mira e i suoi bisogni anche inespressi; in questa logica anche il punto di vendita è luogo di incontro con il target da presidiare con un mix di attività che vanno dal visual merchandising, che sfrutti le moderne tecnologie, al tryvertising, evoluzione del sampling, ma che faccia scattare il passaparola e i fenomeni imitativi. Faccio un esempio: la corsetteria Lilly viene realizzata all’estero. Si tratta di un prodotto di importazione. La differenza quindi dove sta? Sta nel progetto stilistico che viene pensato in Italia; nella scelta dei materiali che non sono assolutamente nocivi; nell’accuratezza del confezionamento del prodotto. Ma queste differenze vanno spiegate ai potenziali clienti, perché è la comunicazione a rendere il prodotto desiderabile. Grazie alla comunicazione ingenero un bisogno.
Quindi la sfida futura per l’Italia – mi par di capire – sarà quella di puntare un po’ di più al mercato e alla comunicazione, a suo avviso. Mentre la sua prossima sfida, quale sarà?
Mi piacerebbe vestire i panni dell’imprenditore, mettendomi in società con altre persone. Sono prossimo ai 45 anni, ma ho voglia di imparare e affrontare nuove sfide. Il mio apporto all’eventuale società futura comunque, continuerebbe a riguardare l’ambito dell’amministrazione e della finanza.
