Lo sa bene Marco Peserico, classe 66, che dopo una esperienza di otto anni in Rinascente è andato a lavorare come consulente in Ernst & Young. Mentre oggi è un consulente libero professionista nelle aree dell’organizzazione e dello sviluppo delle Risorse Umane. E si occupa di progetti di ridisegno di strutture organizzative e ridefinizione dei processi, di problematiche retributive e performance management, di gestione delle competenze, change management, e miglioramento continuo. E fa anche il formatore – docente in aula.

Marco Peserico che tipo di studi ha fatto e quale era il suo sogno nel cassetto da piccolino?
Ho una laurea in economia aziendale, a indirizzo matematico-statistico. Mi piace la matematica. Il numero quadra sempre e mi affascina molto. Mi infonde sicurezza e soddisfa la mia ricerca della perfezione. In realtà da piccolo avrei voluto fare il medico, ma mio padre me lo ha vivamente sconsigliato, quasi impedito. A me sarebbe piaciuto molto … A posteriori posso dire che, anziché intraprendere gli studi di economia, forse sarebbe stato meglio avessi scelto ingegneria. Adoro la tecnicalità. E anche oggi, nel lavoro che faccio nelle aziende, prediligo il lato “tecnico” su quello “umanistico-relazionale”. A me piace lavorare sui ruoli, su quello che le persone dovrebbero fare perché l’organizzazione sia il più razionale ed efficace possibile. Poi, certo, la tecnicalità non basta, bisogna considerare che i ruoli sono svolti dalle persone, e quindi tenere conto di quest’altra dimensione.
In realtà, dopo il liceo ho scelto di intraprendere gli studi economici senza grande consapevolezza, perché mi affascinavano i racconti di mio nonno che mi spiegava le pagine economiche del giornale. Mio nonno lavorava all’Unione Petrolifera a Roma, e in qualità di piccolo risparmiatore si dilettava a investire in Borsa, e me ne spiegava il funzionamento. Mi interessava quel mondo, avrei voluto scoprire e conoscere le regole di funzionamento del sistema economico. Mi incuriosivano molto i problemi di macroeconomia.

E la facoltà in economia ha saziato questa sua sete di conoscenza?
In realtà speravo mi potesse dare un maggiore bagaglio tecnico, invece offre soprattutto un mix di conoscenze teoriche. A mio avviso, tutto sommato, per lavorare bene in azienda non è indispensabile una laurea in economia.

Dopo la laurea, è entrato a lavorare in azienda grazie a uno stage?
No, io ho un percorso un po’ atipico. Non avevo le idee chiare su quale strada intraprendere, e mi sono un po’ lasciato guidare dal caso. Qualche giorno dopo la laurea, stavo andando a Venezia, alla festa del Redentore, e in treno ho incontrato il relatore della mia tesi di laurea. Mi ha proposto il dottorato di ricerca a Venezia: la matematica applicata all’economia. Venendo da una famiglia di docenti universitari, non mi dispiaceva l’idea di continuare a studiare e soprattutto di insegnare. Forse ero anche attratto dal fascino del ruolo, diventare Professore … Ho così partecipato al concorso per diventare dottore di ricerca, l’ho fatto piuttosto male e l’ho vinto – non ho difficoltà ad ammetterlo – perché qualcuno prima di me vi ha rinunciato. Ma quando ho iniziato le lezioni, ho capito che non ne sarei uscito vivo: troppa matematica e poca economia. E c’erano delle belle teste, persone molto più appassionate di me alla materia. A me interessava di più capire dal di dentro come funzionavano le aziende. Preferivo prendere parte a seminari dove tra i relatori figuravano manager, anziché assistere a lezioni con i professori di matematica!

E quindi cosa ha deciso di fare, in seguito all’esperienza universitaria?
Mentre ancora ero impegnato nel dottorato di ricerca, ho iniziato a seguire alcuni corsi a Milano, una sorta di master sulle risorse umane organizzato da una società di consulenza, l’Istituto Studi Multidisciplinari sulle Organizzazioni (Ismo). Poi ho portato a termine uno stage di qualche mese all’interno dell’Istituto. Durante lo stage ho avuto l’opportunità di studiare e farmi un primo bagaglio teorico sul mondo della formazione per le imprese. Ho anche affiancato gli specialisti del settore in alcune consulenze in azienda. Purtroppo non era retribuito, e vivere a Milano senza uno stipendio non è possibile …

Come è arrivato a lavorare per la Rinascente?
Un amico conosciuto al master mi ha suggerito di mandare un curriculum vitae alla Rinascente, che in quel momento stava cambiando il modello organizzativo degli ipermercati. Era il periodo in cui la direzione dell’azienda aveva stabilito di offrire maggiori responsabilità ai ruoli intermedi. Fu così che alla Rinascente parve interessante il mio percorso di studi e l’esperienza acquisita all’Ismo. Ho quindi iniziato a lavorare per questa azienda, come dipendente, occupandomi di “formazione”. Dovevo “entrare” nel ruolo di ciascuno, comprendere di cosa si occupava per poi decidere l’intervento formativo da compiere. Mi trovavo a dover insegnare alle persone un nuovo modo di lavorare. Ma ben presto, dopo un paio d’anni, ero stanco e sono passato alla “organizzazione”. Un ambito ben più stimolante per me: mi trovavo, in estrema sintesi, a cercare di capire quali erano i difetti di funzionamento di un ruolo, di una funzione, di un negozio. E a definire nuove regole in base alle quali le diverse persone avrebbero dovuto lavorare per migliorare la loro prestazione e raggiungere così gli obiettivi dell’azienda. Aiutavo i manager a decidere cosa avrebbero dovuto fare i loro collaboratori; come dovevano comportarsi; quali risultati ci si aspettava raggiungessero. Come tutti i progetti di ri-organizzazione anche questo si declinava sostanzialmente in tre fasi: analisi dell’esistente; diagnosi del problema; e ricerca di una soluzione.

Come mai dopo una esperienza di otto anni da dipendente in una grande azienda come Rinascente, ha deciso di catapultarsi nel mondo della consulenza? Che cosa le mancava?
La Rinascente era una bella azienda, ma dopo otto anni non c’erano più spazi per imparare. E io avevo desiderio di cambiare realtà lavorativa, per conoscere settori diversi. Una consulente che lavorava per noi in Rinascente, aveva all’attivo anche una collaborazione con Ernst & Young. E’ stata lei ad aprirmi la porta di questo nuovo mondo. Era il 2000, avevo 34 anni, e ho iniziato a fare il consulente per Ernst & Young. Una scelta un po’ paradossale per me che in Rinascente diffidavo dei consulenti esterni, ritenendo che “rubassero” il lavoro a chi si occupava di Organizzazione e Risorse Umane in azienda. Provavo quasi un po’ di fastidio, infatti, per questo ruolo, ma allo stesso tempo i consulenti esterni mi sembravano “mostri sacri” quanto a conoscenze e capacità.
Quello del consulente è un mestiere molto affascinante perché hai la possibilità di “mettere il naso” in realtà aziendali fra loro molto differenti. E ora che ho questa professionalità mi rendo conto che il consulente può essere veramente utile alle aziende, senza “portare via” il mestiere a nessuno. Egli infatti, se bravo ovviamente, copre ambiti di competenza che l’azienda, soprattutto la piccola / media impresa, non ha e deve acquisire all’esterno, oppure ambiti di intervento che non ha tempo di svolgere. Più in generale mi sento di dire che un consulente dovrebbe sempre portare valore aggiunto al proprio cliente – è banale ma è così – ma questo dipende non solo dalla bravura del consulente: è necessario infatti che il cliente committente sappia gestire la consulenza, avendo le idee chiare su cosa gli serve e su cosa può chiedere al professionista esterno.

In Ernst & Young era dipendente? Per che aziende ha fatto il consulente?
Ero dipendente della società di consulenza. Mi sono occupato a lungo del progetto call-center di Poste Italiane. Coordinavo il lavoro di un gruppo di sei persone. Poi ho lavorato per Benetton. Ho seguito un progetto a Trieste per una società assicurativa; e successivamente sono finito in Finmeccanica. Ho lavorato anche in Enel, nell’area della distribuzione del gas. In quegli anni ho girato l’Italia. Sono rimasto a fare il consulente in Ernst & Young, nel frattempo comprata dai francesi di Cap Gemini, fino a luglio 2005. Poi il lavoro era diminuito e io desideravo avvicinarmi a Padova, alla mia famiglia. Sono infatti padre di tre splendide bambine. E così ho fatto una scelta di vita, riordinando le mie priorità e consegnando il podio alla famiglia. Fare il libero professionista, anziché il dipendente, mi permette di organizzare il mio lavoro come meglio credo. E mi offre la possibilità di ritagliarmi degli archi temporali per me stesso, mia moglie e le mie bambine.

Ora che lavoro fa?
Dopo aver lasciato Ernst & Young ho lavorato due anni in Eos, una società di consulenza milanese di matrice bocconiana che mirava ad espandersi in Veneto. Ho riattivato vecchi contatti e sviluppato nuove relazioni, dandomi da fare nell’attività di public relation. E’ stata una esperienza che mi ha fatto crescere. Nel frattempo ho ripreso i contatti con il collega di università Andrea Di Lenna, che stava mettendo in piedi la sua società di formazione manageriale e consulenza: “Performando”. E ho attivato relazioni con uno studio legale che si occupa anche di consulenza e con il Cuoa di Altavilla Vicentina. Ma lavoro anche per conto mio, occupandomi sempre di organizzazione. Insomma, ho tanti “cappelli” da cambiare a seconda delle opportunità, e posso dire di divertirmi seguendo progetti molto interessanti in diverse aziende venete.

Quali sono i suoi progetti futuri?
Il mio futuro non lo vedo ancora nitidamente. Mi piacerebbe riuscire a strutturare le diverse attività che sto portando avanti, dare un solo nome a ciò che sto facendo, o per dirla in chiave di metafora: indossare un solo cappello! Ho più di una possibilità, ma non ho ancora deciso. Credo di non essere un buon esempio di percorso di carriera; non avendo una chiara vocazione, ho scoperto tardi che lavoro mi sarebbe piaciuto fare. E’ stato duro il passaggio da dipendente a consulente, dal cedolino alla partita iva. Ma ora faccio un lavoro che mi piace molto. Ed essere free-lance, come dicevo prima, ha i suoi vantaggi.

Ritiene di aver commesso degli errori nel suo percorso lavorativo? Se sì, quali?
Entrare in una grande azienda, come Rinascente, è stata un’ottima scelta, perché è nelle grandi organizzazioni che secondo me si impara di più. Ma non altrettanto felice, a posteriori, è stata la scelta di fare il “formatore”, specie quando ho capito che avrei preferito occuparmi di “organizzazione”. In secondo luogo, probabilmente, non avrei dovuto rimanere così tanti anni nella stessa azienda, perché mi sono specializzato troppo nell’ambito degli ipermercati e per nulla in altri settori. Infine mi è mancata una esperienza all’estero, che invece mi sentirei di consigliare a tutti.

Ripercorrendo la sua carriera, mi sembra di notare che ha cambiato lavoro più volte su segnalazione di conoscenti. Farsi una buona rete di contatti aiuta, secondo lei, nel percorso di carriera?
La rete di contatti è basilare. Costruire dei rapporti di fiducia con le persone è fondamentale e porta buoni frutti. Ma esiste anche l’altro lato – quello meno onorevole – della medaglia: quello dei “conoscenti-raccomandati”. In un Paese come il nostro, la raccomandazione purtroppo continua ad aprire più porte di quante non ne spalanchi il merito. Quando non se ne può fare a meno, è importante dimostrare di essersela meritata!

Ci sono libri che l’hanno supportata nel suo mestiere?
Mi è stato molto utile “Organizzazione d’impresa” di Andrea Rugiadini (edizioni Giuffrè, 1979) e l’edizione italiana del testo “Gestione delle risorse umane”, curata da Daniele Boldizzoni e Francesco Paoletti (edizioni Apogeo, 2006).

Giovanni Gamna lei ha la maturità classica e una laurea in giurisprudenza. Come mai ha scelto di lavorare nelle Risorse Umane? Ci racconta qual’è stato il suo percorso professionale?

«Per i primi sei mesi dopo la laurea mi sono dedicato alla pratica forense. Ma non faceva per me e sono andato a lavorare in Banca Commerciale Italiana, nella Direzione del Personale, nella sede centrale di piazza della Scala. Per tre anni mi sono occupato di selezione, gestione del rapporto di lavoro, normativa del lavoro, relazioni sindacali e contenzioso, sfruttando le mie competenze in ambito giuridico. Poi, pian piano, nelle esperienze successive il mio ambito di intervento si è calibrato sempre più sulle risorse umane. Tre anni li ho trascorsi in Fininvest come responsabile gestione del personale, relazioni sindacali e contenzioso del lavoro. Poi per sei anni sono stato il responsabile della gestione del personale della Business Unit No-Food di Standa. In quel periodo ho preso parte al processo di ristrutturazione aziendale e mi è stata affidata la responsabilità delle risorse umane nello start-up di Blockbuster, la multinazionale leader nel noleggio e nella vendita di home-video».

Come è stato occuparsi dello “start-up” di Blockbuster? Emozioni e difficoltà incontrate …

«E’ stata un’esperienza interessantissima! Dovevo costruire un modello organizzativo nuovo, efficiente e flessibile. Avevamo bisogno di personale giovane per “vendere” quel particolare prodotto. Proponevamo contratti di Formazione e Lavoro da 12 ore a settimana per 24 mesi e, non potendo offrire particolari sbocchi di carriera, dovevamo pensare a come sopperire al ricambio continuo di personale. Così mi è venuta l’idea di assumere, in qualità di addetti alla vendita, gli studenti universitari. Era una novità assoluta per l’Italia e sono orgoglioso di dire che il modello che ho creato ha continuato a essere valido ed efficacie per lungo tempo in Blockbuster».

E che mi dice invece della “ristrutturazione”? Come si è trovato a vestire i panni di chi deve licenziare? Credo sia fra le mansioni più dure che competono all’HRM, o mi sbaglio?

«Non ho avuto difficoltà particolari. Sono stato fortunato: mi hanno insegnato ottimi capi. E ho imparato che, pur essendo un fatto doloroso da accettare, nel licenziamento non vi deve essere nulla di personale. Risponde a un’oggettiva esigenza dell’azienda. Se si gestisce con trasparenza, mettendo le carte sul tavolo, questa operazione non deve comportare particolari problemi interpersonali. In Italia è ancora viva, in alcuni settori, la cultura del posto fisso, mentre nel mondo anglosassone le cose non vanno così. Il posto fisso non è un diritto; lo puoi ottenere se il conto economico lo consente. E’ l’economia che detta legge e determina la possibilità o meno di un impiego a tempo indeterminato e non viceversa! Occorre tuttavia osservare che le cose stanno cambiando anche da noi, a prescindere dalla crisi in atto»

Dopo l’esperienza in Standa cos’è successo? Di cosa si è occupato?

«In seguito alla cessione della divisione Non-Food di Standa al Gruppo Coin, per poco più di un anno sono diventato responsabile della gestione del personale di una divisione del Gruppo Coin, nonché responsabile dell’ufficio diritto del lavoro e contenzioso. Ho contribuito alla gestione della chiusura della sede di Milano (che contava più di 300 dipendenti), in seguito al trasferimento delle direzioni nella sede centrale di Mestre. Inoltre mi sono occupato di risorse umane nello start-up di Fnac, una multinazionale francese leader nella gestione di grandi superfici di vendita (libri, video, audio e microinformatica). E dopo questa esperienza, sono passato in Pellegrini».

Ed è in Pellegrini che è passato dal ruolo di “responsabile” a quello di “direttore delle risorse umane”? Cosa le ha dato questa esperienza di diverso dalle precedenti?

«Precisamente! Dal 2000 al 2002 sono stato direttore risorse umane in Pellegrini, un’azienda che si occupa di ristorazione organizzata e pulizie industriali e allora contava ben 5.000 dipendenti. In qualità di direttore risorse umane avevo la responsabilità della gestione del personale e delle relazioni sindacali, dell’amministrazione e del contenzioso del lavoro. In quegli anni, ho avuto l’opportunità di lavorare fianco a fianco con un imprenditore. Rapportarsi con un imprenditore è molto diverso che confrontarsi con un manager. Con l’imprenditore non è concesso sbagliare, devi capire al volo ed essere in sintonia con lui. L’imprenditore non sempre ha il tempo per confrontarsi con la cultura manageriale. E’ il padrone del business. Credo questa sia un’esperienza che va fatta, a me personalmente è servita molto! Il peso specifico di quanto ho appreso in quel periodo non ha eguali»

Nel 2002 ha iniziato a lavorare in Onama, che fa parte di Compass Group, multinazionale inglese che opera nel business del Food and Support Service. In quella azienda ha ricoperto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione. Ci racconta qualcosa di quest’esperienza?

«Avevo la responsabilità di coordinare le attività di selezione, sviluppo, formazione, organizzazione, amministrazione e gestione del personale, relazioni sindacali, costo del lavoro e information system, contenzioso del lavoro e servizi generali. Ci ho lavorato per sei anni: dal 2002 al 2008. Poi me ne sono andato perché, a volte, anche i grandi amori finiscono. E quando non si condivide più la strategia, è saggio lasciare senza rimpianti, con la consapevolezza dell’ottimo lavoro svolto, anche grazie ad un HR Team di eccellente livello. Sono stati sei anni intensi e di grandi contenuti professionali sviluppati in tutti i settori HR; Compass Group ha infatti da sempre una strategia e gli strumenti (tools) HR di ottimo livello. E’ stato così anche in Italia, sino a quando l’azionista non ha ritenuto di cambiare strategia e perseguire logiche di business differenti. Oserei dire “business as usual”! Al momento sto coltivando un progetto che dovrebbe trovare la sua definizione a breve: passo infatti alla consulenza in seguito a un accordo di partnership con un professionista di grande livello, con il quale ho trovato una immediata sintonia di visione. Se poi un giorno dovesse ripresentarsi una reale opportunità di tornare a ricoprire il ruolo di Direttore Risorse Umane, valuterò!»

Nel frattempo come si tiene informato? Frequenta corsi di aggiornamento?

«Sono stato un mese a Londra. Lì ho frequentato un corso intensivo di “business english”.Poi mi sono iscritto a un corso di informatica a Milano, organizzato da un Istituto privato. Spesso frequento i corsi di formazione manageriale al Cfmt di Milano, che sono indirizzati al terziario. L’ultimo serviva per imparare a gestire il tempo, senza sacrificare spazi personali e culturali. Mi tengo aggiornato con internet e leggo la rivista Direzione del Personale. E infine, facendo parte del gruppo Direttori HR GIDP, che conta 2.000 iscritti, frequento abitualmente i convegni studiati ad hoc dall’associazione per tenere aggiornati gli affiliati».

Quali consigli si sentirebbe di dare a una persona interessata all’ambito delle risorse umane? Quali requisiti sono necessari per ricoprire la sua funzione?

«Occorre avere buone capacità di relazione, saper capire le persone e provare interesse per il fattore umano. Se si fa fatica a dare sia le notizie buone che quelle sgradevoli guardando negli occhi i diretti interessati, meglio non intraprendere questa carriera. Per quel che riguarda le competenze tecniche necessarie, il direttore risorse umane deve occuparsi (direttamente, o tramite i propri collaboratori) di reclutamento e selezione, organizzazione, relazioni sindacali, amministrazione, contenzioso, ma soprattutto di persone. Deve saper infatti assecondare il business, attrarre e far crescere i talenti. Ma niente paura: si tratta di competenze che si acquisiscono facendo esperienza sul campo. Ma bisogna saper “rubare” il mestiere, perché non tutto ti viene insegnato in azienda. Devi comunque “darti da fare”, essere intraprendente e proattivo! Servono curiosità e passione, determinazione e autostima per emergere e imparare ad usare i “ferri del mestiere”».

Quali sfide future individua per la professione dell’HRM?

«La crisi economica degli ultimi tempi ha portato le imprese al pessimismo, che rischia di essere molto deleterio se riversato sulle risorse umane. Il sistema economico italiano non si basa su operazioni di finanza creativa, ma poggia su un’economia reale. In Italia il turismo, il commercio, l’industria, il settore manifatturiero funzionano! Quindi penso che l’obiettivo futuro per le aziende sarà scrollarsi di dosso questo pessimismo, per consentire all’economia di ripartire. Credo anche che l’Italia debba abbracciare un modello più flessibile e più aderente al nostro tempo, ciò per non passare nelle retrovie dell’Europa. Il nostro modello culturale infatti è, a mio avviso, piuttosto antico!»