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Con un fatturato 2009 di 152,2 milioni di euro (più 50% rispetto all’anno precedente) e una partnership ormai consolidata con brand del calibro di Emporio Armani, Diesel, Marni e Dolce&Gabbana, YOOX è riuscita a raggiungere l’obiettivo che il suo fondatore (e Amministratore Delegato) Federico Marchetti si era posto dieci anni fa: costruire un ponte, una “convergenza” tra il mondo della moda e quello di internet. Oggi, infatti, il marchio YOOX non rappresenta più “solo” una boutique virtuale multi-marca, ma un gruppo con radici solide e un mercato florido, capace di espandersi fino agli Stati Uniti e al Giappone – passando ovviamente per l’Europa – per un totale di 67 paesi “conquistati” e oltre 300 dipendenti. I numeri, però, non possono raccontare tutto della realtà di YOOX: «Il segreto del nostro successo sono le persone – spiega Marchetti – Fin dal giorno zero abbiamo fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti».

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

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L’impegno costante nel proprio lavoro e… il sorriso sulle labbra quando si va in ufficio al mattino: sono i “credo” su cui poggia la vita professionale di Anna Gervasoni, Direttore Generale dell’AIFI (l’Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital) e docente universitaria alla Cattaneo di Castellanza. Considerata una delle donne più “influenti” del panorama economico-finanziario italiano, la Gervasoni non ha avuto particolari difficoltà ad imporsi in un mondo che parla soprattutto al maschile: «Sinceramente non mi sono mai posta il problema dell’essere donna – spiega – Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema».

Professoressa Gervasoni, cominciamo dalle “origini”. Cosa ci può raccontare dei suoi inizi?
Mi sono laureata in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano nel 1984 – punteggio 110 e lode – e sono rimasta in università come collaboratrice del corso in Economia e gestione delle imprese. Poi ho fatto l’esame da commercialista, facendo attività professionale presso alcuni studi. Dopo un paio d’anni, però, mi è stato proposto di partecipare allo start up di AIFI: l’idea mi piaceva molto, così ho deciso di imbarcarmi in quest’avventura. Ma ho sempre continuato la mia carriera accademica, prima in Bocconi e poi alla Cattaneo di Castellanza, università che ho contribuito a fondare nei primi anni ‘90. In parallelo, ho seguito anche l’azienda di mio zio, la I.DE.A di Torino, specializzata nella progettazione e design di automobili. Qui sono stata consigliere d’amministrazione fino al 2000, quando ho dovuto lasciare l’incarico perché nel frattempo AIFI era cresciuta moltissimo, avevo due figli e volevo continuare il mio lavoro in ateneo, visto che all’Università Cattaneo avevamo da poco fondato un Centro di ricerca sui trasporti e le infrastrutture, di cui mi era stata affidata la direzione.

Come detto, oltre che docente universitaria, lei è Direttore Generale dell’AIFI (Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital). Quali responsabilità le competono in questo ruolo?
AIFI è un’associazione di categoria, che dunque ha un ruolo istituzionale. Le attività di cui ci occupiamo sono molto varie e il mio ruolo è di coordinamento generale. Principalmente seguo l’attività di lobbying, quindi il confronto con le istituzioni che si occupano dei mercati finanziari e i rapporti con le altre associazioni di categoria, tra cui Confindustria e ABI. All’interno dell’associazione poi ci sono altre funzioni che hanno un proprio staff ma su cui ho comunque responsabilità di indirizzo: esse sono centrate su studi e ricerche da un lato ed eventi e organizzazione di missioni dall’altro. Infine, mi occupo anche dell’attività di interfaccia con il Consiglio Direttivo dell’associazione, composto da 15 persone.

Se dovesse riassumere in una parola il suo “credo professionale”?
Sicuramente l’impegno. Credo sia molto importante mettere impegno costante in quello che fai, sia nelle cose grandi che in quelle piccole. Mi considero una persona tenace, che non molla facilmente e questo mi ha permesso di affrontare e superare tutte le difficoltà che ho incontrato. Insomma, è un atteggiamento che mi ha aiutato a fare carriera. E non intendo solo ad avere un ruolo, una posizione di rilievo, ma anche ad avere soddisfazione nel lavoro che faccio.

Come donna, quali difficoltà ha incontrato ad imporsi nel mondo economico italiano? Quanta fatica ha dovuto fare per diventare “qualcuno”?
Nel mio percorso professionale ci sono state grandi soddisfazioni e grandi delusioni, come spesso accade nella vita. Sinceramente, però, non mi sono mai posta il problema dell’essere donna. Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema. Detto questo, non è mai stato uno sforzo per me fare il mio lavoro, non mi pesa in alcun modo. Probabilmente, avessi fatto un altro mestiere, sarebbe stata molto più dura e avrei pure lavorato peggio. Un po’ mi è andata bene, ma ho costruito il mio percorso anche rifiutando alcune proposte a me non congeniali. Penso che il segreto del successo sia fare qualcosa che ti piace. È importante arrivare in ufficio la mattina con il sorriso sulle labbra.

Ci sono nel suo passato delle scelte che oggi non rifarebbe?
A livello generale, sulle macro scelte, come quella di andare alla Cattaneo abbandonando la Bocconi o di abbandonare l’attività libero professionale per andare in AIFI, non ho rimpianti. A livello micro… Beh, devo dire che ogni mattina si fanno cose che magari rifaresti in modo diverso…

Un libro o un film che ha segnato indelebilmente il suo cammino professionale?
Non ce ne sono, perché sono una persona curiosa, quindi leggo tanto e vedo molte cose. Non sono appassionata di un filone in particolare, ma piuttosto faccio miei diversi flash che poi provo a mettere insieme. In questo senso sono poco verticale e molto orizzontale, perché pesco dappertutto. Piuttosto, però, direi che ci sono delle persone che hanno segnato la mia carriera. Tra queste, sicuramente Marco Vitale, primo presidente di AIFI, che mi ha coinvolto anche nella fondazione dell’Università Cattaneo. Abbiamo lavorato 16 anni insieme e da lui ho imparato l’approccio al lavoro, nonché a reggere certi ritmi. Nella vita è molto importante trovare un capo, un superiore che ti dia l’esempio. Lo dico sempre ai miei ragazzi: andate a lavorare dove c’è un capo bravo.

Carriera o vita privata: cosa mette al primo posto? Non ci dica che sono a pari merito…
Sicuramente la vita privata. In particolare, i miei figli, Luigi e Maria, sono davanti a tutto, anche se i due aspetti non confliggono. D’altronde, essere una persona felice nel privato ti permette di non arrivare al lavoro sempre arrabbiato. Per questo credo sia importante avere il sorriso sulle labbra non solo quando si va in ufficio, ma anche quando si torna a casa.

Le è rimasto un sogno nel cassetto?
Tantissimi, alcuni non li dico per scaramanzia… Comunque, mi piacerebbe partecipare ad un altro start up e magari fare qualcosa di nuovo all’interno della mia Università…

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Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ‘95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ‘80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.

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Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.

Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.

L’anno scorso è approdato in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.

Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.

Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.

Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.

Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.

Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.

Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.

Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.

C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.

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“Decidere in base ai numeri” ed “Hands-on Management”. Sono questi i credo professionali di Antonio Di Tommaso, Direttore Generale di Bertazzoni S.p.A., che si aggiungono ai punti cardinali su cui si fonda il sistema Toyota, sposato prima dall’ingegnere e poi dall’azienda.
Per ridurre al nocciolo, possiamo dire che due sono i valori fondamentali su cui si basa il sistema Toyota nella sua applicazione al business: “Migliorarsi ogni giorno” e “Massimo rispetto per le persone”. E proprio in questo contesto valoriale, acquisisce un suo peso specifico lo slogan che l’ingegner Di Tommaso – nelle riunioni sistematiche che tiene con dirigenti industriali e commerciali – è solito lanciare: “No problem is a problem”

Ingegner Di Tommaso quale è stato il suo percorso prima di approdare in Bertazzoni S.p.A.?
Dopo il diploma al liceo scientifico e la laurea in ingegneria elettronica conseguita nell’86, ho lavorato per quattro anni a Milano e negli USA nell’high-tech militare con “ITALTEL” e “GTE”. Avevamo il compito di realizzare “l’internet da campo”, per permettere lo scambio di informazioni fra militari. E’ stata un’esperienza che mi ha lasciato una forma mentis molto rigorosa, dato che il lavoro era basato su valori quali la riservatezza, il rigore, l’eccellenza.
Nel 90 sono passato al settore elettromedicale, assunto dall’azienda italo-americana “Mortara Instrument”. Realizzavamo sofisticati strumenti per il monitoraggio della salute del cuore, ad esempio con trasmissione radio di dati vitali. Inizialmente mi sono occupato di ricerca e sviluppo, poi sono passato alle operazioni industriali (responsabile produzione, acquisti, assistenza, pianificazione, materiali), spostandomi quindi dall’ambito tecnico a quello organizzativo.

Ha compiuto un doppio salto quindi, prima passando dal settore delle telecomunicazioni a quello elettromedicale, poi dall’ambito tecnico-progettuale a quello organizzativo. Come si è trovato?
Onestamente il cambio di settore è un passo che ho fatto con leggerezza. Erano i primi anni 90 e non avevo considerato che le telecomunicazioni erano un settore che avrebbe tirato per anni, e quindi molto interessante come prospettive di crescita personale. Sono rimasto molto soddisfatto invece, del passaggio dal progetto all’organizzazione: un passaggio cruciale per la mia carriera.
Un consiglio che mi sento di dare a chi si affaccia al mondo del lavoro è quello di guardare anche al futuro quando si fanno le proprie scelte, e non solo al presente. E decidere sia con il cuore che con la testa, possibilmente seguendo una strategia.

Cosa la ha spinta, dopo 7 anni, a cambiare azienda?
L’alta tecnologia è un mondo di piccoli numeri. Io volevo un percorso gestionale più importante, quindi – nel 97 – sono entrato in OVA Bargellini, una società che produceva lampade di emergenza e materiale elettrico. Finalmente potevo interpretare il mio lavoro in modo più manageriale, trattando grandi numeri e importanti cambiamenti organizzativi.
Questa esperienza è stata il trampolino di lancio, dal 99 in poi, verso il mio periodo di consulente organizzativo prima in proprio, poi con il Gruppo Galgano. I nostri interventi consistevano nel riorganizzare aziende di tutti i settori, dall’industriale ai servizi, riconvertendole sul sistema di stampo giapponese.

Che cosa è il sistema Toyota?
Il sistema Toyota, pur essendo nato negli anni ’50, è il miglior modo di interpretare il moderno manufacturing, oltre che essere uno stile di vita. Tale sistema parte dalla conoscenza approfondita dei valori voluti dal Cliente Finale, e percorre a ritroso la catena abbattendo gli sprechi ed esaltando i valori. Il tutto in modo sistematico e sorprendentemente semplice, ma molto impegnativo.
Se dovessi trovare degli slogan che riassumano in nuce la filosofia Toyota, questi sarebbero: “Migliorarsi ogni giorno”, e “Massimo rispetto per le persone”. Instaurare genuinamente questo sistema significa modificare radicalmente la propria visione professionale. Chi decide di abbracciare questo modello organizzativo, sposa valori che scardinano vecchi stereotipi tradizionali. Ogni giorno, ci si deve porre nuovi obiettivi ed orizzonti. E’ un’esperienza bellissima, molto sfidante.

Dopo questa esperienza da consulente, come è passato in Bertazzoni S.p.A.?
Da consulente, nel 2003, sono entrato in contatto con Paolo Bertazzoni, un imprenditore illuminato che voleva rivoluzionare l’organizzazione della propria azienda, una impresa familiare di medie dimensioni (che contava 250-300 lavoratori) arrivata alla quinta generazione. Ho subito capito che era un imprenditore che aveva qualcosa di particolare e ho accettato la sua proposta di assunzione.
Sono entrato in Bertazzoni con il ruolo di Direttore Industriale, che ho ricoperto per tre anni. Il mio compito era quello di convertire l’organizzazione aziendale al sistema Toyota.
Il core business di Bertazzoni sono le cucine “a libera installazione”. Le “cucine con i piedi” – come mi piace chiamarle – erano posizionate nella fascia media del canale distributivo dell’elettrodomestico. Si tratta di un mercato in lento declino, eroso da vari elementi che minacciavano il nostro futuro.
L’azienda doveva evolvere, magari rispondendo alla mia domanda ingenuamente provocatoria: “di quali prodotti vivremo tra 10 anni ?” E siamo arrivati alla conclusione che in Bertazzoni servivano tre migrazioni. Bisognava evolversi come tipo di prodotto, come fascia di mercato e come canale distributivo, peraltro affiancando questo “nuovo mestiere” al business storico. Sapevamo sarebbe stata una trasformazione impegnativa e che, per realizzarla, ci avremmo impiegato non meno di 3 o 4 anni. Tranquillizzati dal solido supporto industriale che avevamo costruito nel frattempo, eravamo anche consapevoli della imprescindibilità del cambiamento. Si trattava di un passo che avrebbe costruito il futuro della azienda!
E quindi, dopo il break-through del sistema Toyota, ho ricevuto l’incarico della Direzione Generale.

Quindi oggi in Bertazzoni ricopre il ruolo di Direttore Generale. Quali sono le sue mansioni in questa veste?
Certamente oggi dedico più energie all’ambito commerciale-marketing che non alla parte industriale. Vedendo le cose da un altro punto di vista, direi che 30% è “gestione” e 70% è “cambiamento”.
Per la parte gestionale abbiamo riunioni sistematiche vis-a-vis con i collaboratori diretti nelle quali analizziamo le performance personali. Qui “No problem is a problem” e questo ci garantisce un continuo slancio al cambiamento. Particolare importanza ricopre la nostra riunione generale mensile nella quale circa 15 colleghi scambiano le ultime novità e prendono conoscenza del conto economico più aggiornato. In Bertazzoni l’organizzazione non è piramidale, ma piatta. Questo ci serve per fare fluire le informazioni velocemente e senza filtri. Chiaramente ogni manager, al di là delle riunioni, deve saper gestire la propria attività in piena autonomia ed indipendentemente da me.
E l’azienda premia in base a indicatori di performance individuali e risultati aziendali (sempre assolutamente trasparenti), includendo in questo meccanismo tutti i livelli della organizzazione, anche quelli tradizionalmente esclusi.
Per il resto, le mie giornate sono rivolte al cambiamento. La fabbrica oramai da anni si evolve in modo autonomo e fluido, “la sola costante è il cambiamento”. Sul fronte commerciale il cambiamento è rappresentato dal continuo adeguamento del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e canale) alle condizioni che troviamo sul mercato, come concorrenza, situazioni economico-sociali, ecc. Infatti, come logica commerciale, siamo più favorevoli a creare un buon marketing mix per favorire il sell-out dei nostri distributori, che non forzare il sell-in dei prodotti verso i loro magazzini. Considerando che esportiamo in 60 Paesi, questo mi porta a viaggi frequenti, che sono puntualmente il miglior modo per raccogliere informazioni.

Quali sono i requisiti caratteriali e professionali che, a suo avviso, sono utili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Tra i requisiti caratteriali direi che è fondamentale avere una mente analitica (per riuscire a ragionare con i numeri); essere testardi e caparbi, creativi e curiosi. La disponibilità al cambiamento continuo verrà da sé … Del resto, se il mondo cambia con velocità repentina e il mercato muta in continuazione, perché le aziende non dovrebbero adeguarsi? Di competenze professionali, ne voglio citare tre. E’ indispensabile innanzitutto abbracciare una scuola di pensiero per il proprio sistema produttivo; bisogna poi conoscere davvero il marketing; e infine saper leggere e interpretare i dati del controllo di gestione.

Quali consigli e suggerimenti si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Partiamo dal presupposto che la consulenza mi ha insegnato a credere nel “metodo” come modo per fare meglio le cose con meno sforzo. E quindi il consiglio primario è di darsi dei metodi, possibilmente scegliendosi i migliori tutor o consulenti. Se questo non è possibile, allora suggerisco di imparare a scegliere le migliori letture per le varie discipline necessarie in azienda. Questo garantirà almeno la conoscenza delle più aggiornate correnti, che magari potranno essere approfondite in modo selezionato. Se un manager non è nato superstar, allora deve “salire sulle spalle dei giganti per guardare più lontano”, come diceva Isaac Newton. Chi invece, dinanzi alle novità, continua a dire “…qui non si applica…” è destinato alla mediocrità.

Ci sono libri o persone che in qualche modo l’hanno formata?
I migliori libri sono quelli che, ad un dato punto della mia carriera, mi hanno sistematizzato concetti che intuivo autonomamente, ma in modo disordinato. Ricordo: Lean Thinking di Womack & Jones, perché mi ha spiegato in modo “occidentale” i concetti Toyota; Crossing the Chasm di Moore, perché mi ha illuminato su pattern di mercato ripetibili e quindi gestibili; The 22 Immutable Laws of Branding di Ries & Ries, perché mi ha consegnato 22 comandamenti sul brand da osservare scrupolosamente.
Ma sulla mia formazione hanno inciso moltissimo le persone, con il loro esempio. Pensandoci bene, mi colpiscono i personaggi fuori dagli schemi. Ricordo con affetto un incredibile punk, molto metodico, con il quale studiavo ingegneria; lui non lo sa, ma per me è stato il modello di ordine mentale. Poi ci sono stati i primi giapponesi con il quale ho lavorato. Dovevo riorganizzare le performance di un loro fornitore italiano, ed esprimevano la loro insoddisfazione con una inimmaginabile brutalità. Dopo mesi di mortificazioni (e miglioramenti), in una memorabile riunione, dieci di loro tutti insieme mi hanno fatto un inchino per esternarmi il loro compiacimento. E infine Alberto Galgano, guru della consulenza, che mi ha insegnato a muovermi in presa diretta, senza le diplomazie artificiose di certi professionisti del settore. Grande istinto, pochi fronzoli, tanto cuore.

Quali sono le sue passioni? E come riesce a conciliare lavoro, famiglia e passioni?
Quattro anni fa sono diventato padre di una bellissima bambina. Effettivamente non è facile conciliare il lavoro con la famiglia, e ritagliare anche del tempo per le proprie passioni e la crescita personale. Ma ci si deve provare… Io ho diverse passioni: mi piacciono l’architettura e il design; mi diletto a leggere, specie testi di psicologia; adoro viaggiare e andare al cinema.

Quali sfide future intravede davanti a sé?
Il mio obiettivo principale è chiudere il capitolo del cambiamento in Bertazzoni. Dovremo alzare le coppe, quando si chiuderà la nostra triplice “rivoluzione copernicana” prodotto-segmento-canale. Anche se qui sembra di scalare una montagna, si raggiunge un picco, poi ti accorgi che ce ne è un altro più in alto che è alla tua portata. Intanto, un grande passo avanti è stato fatto: l’azienda è passata da 35 a 50 milioni di fatturato consolidato.

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Nascere figlio/a di imprenditori, se da un lato nell’immaginario collettivo semplifica la vita, dall’altro significa anche venire catapultati fin da giovanissimi in una realtà manageriale. Respirare in continuazione temi e problematiche aziendali e vivere a stretto contatto non solo con la famiglia naturale d’origine, ma anche con quella aziendale d’adozione. Lo sa bene Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, che ci racconta la propria esperienza personale e professionale.

Dottoressa Gilli ci spiega quali sono state le sue esperienze professionali e di studio? Ci racconta le sue origini aziendali?
Era la fine degli anni Quaranta quando mio padre Valerio, insieme con mia madre Clara, dava il via a Inaz Paghe. La sigla diceva già molto di una visione che, non solo contribuì in modo determinante alla nascita di questo settore, ma faceva assurgere l’amministrazione del personale – un problema che in fondo riguardava le Aziende e le Organizzazioni di ogni tipo e dimensione – al rango dei processi “core” aziendali. Quando nacqui io, qualche anno dopo, Inaz Paghe era già un’azienda che si stava facendo un nome, per divenire in pochi anni il marchio simbolo di un settore a sua volta innovativo.
Per quel che riguarda me, sono nata e cresciuta in un contesto familiare che, in ogni momento, mi parlava dell’azienda in cui entrambi i genitori erano completamente e armoniosamente impegnati. Anche la scelta universitaria fu un po’ una conseguenza di quel clima fortemente legato all’azienda. Negli anni ’70, Inaz Paghe era ormai affermata e si poneva il problema della continuità. Concluso il liceo classico a Milano, discussi le possibili scelte universitarie con i miei genitori. E alla fine optai per studiare Economia alla Bocconi. Il convincimento di mio padre – che in gioventù aveva alternato studio e lavoro, oltre all’esperienza della guerra – era che rimboccarsi le mani fin da subito, fosse un ottimo sistema per incominciare a occuparsi dell’azienda di famiglia. E così iniziai dalle mansioni più semplici. Ebbi modo di conoscere la realtà aziendale, le persone e le loro professionalità, rispettando il lavoro di tutti. Dopo la laurea, ho avuto la possibilità di analizzare operativamente le diverse aree aziendali. Il mio rapporto con l’Università è rimasto comunque stretto, perché credo molto nella formazione dei talenti, un impegno importante condiviso tanto dalle scuole quanto delle aziende. Un impegno che mi coinvolge direttamente, anche nel ruolo di consigliere d’amministrazione dell’Università Bicocca, che svolgo da alcuni anni in rappresentanza del Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica; un ruolo bipartisan, che mi è stato attribuito e confermato con due diversi Governi.
Infine come azienda sosteniamo da anni alcune iniziative presso altre università milanesi, tra cui la cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari alla Bocconi.

Lei è presidente del Consiglio di Amministrazione di Inaz e Amministratore Delegato di Inaz Paghe, la società che offre soluzioni e servizi nel settore della gestione e amministrazione delle Risorse Umane. Quali compiti le competono?
Il marchio Inaz identifica ormai un gruppo di 500 persone – più della metà delle quali dipendenti diretti e l’altra metà legata al mondo delle agenzie e altre strutture collegate (comunque totalmente integrata con la nostra realtà). Registriamo una forte presenza di manager esterni, che oggi sono la quasi totalità dei quadri dirigenti. Eppure rimaniamo un’azienda a carattere familiare.
Ma in un mondo, come quello delle aziende italiane, fortemente legate al microcosmo aziendal-familiare – dove non sempre emergono i talenti migliori – da tempo cerchiamo di fare cultura proprio su questo tema, affinché l’aggettivo ‘familiare’ sia un elemento di forza (per i valori di passione, impegno, libertà, capacità di guardare al medio-lungo termine) e non di debolezza!
Oltre al già citato supporto alla cattedra di Strategia delle Aziende Familiari in Bocconi, da anni organizziamo incontri pubblici con il professor Marco Vitale. Abbiamo anche promosso una piccola attività editoriale per spingere il concetto che “managerialità” e “carattere familiare dell’azienda” debbono andare di pari passo, anzi “a braccetto”.
Quanto ai miei compiti, in tre decenni d’attività e un’esperienza progressivamente maturata nelle diverse aree aziendali, come Presidente e Amministratore Delegato mi occupo di un ventaglio molto ampio di attività, anche se conto molto su un principio di delega basato su professionalità e fiducia. In pratica nella società operativa, Inaz, dove c’è una forte componente manageriale, mi occupo soprattutto del coordinamento e del controllo, pur interfacciandomi con le diverse aree operative (marketing, vendite, affari istituzionali, ecc.). Nella holding Inaz Paghe mi occupo anche della componente immobiliare, che è rilevante per un’organizzazione capillarmente presente in tutt’Italia.
Perché un’azienda come la nostra, ancora familiare nello spirito ma di orientamento manageriale per dimensione e vocazione di crescita, possa traguardare nuovi obiettivi, occorre distinguere i ruoli, anche per evitare sovrapposizioni. Per quanto mi riguarda, cerco di essere meno manager e più imprenditrice. E per dirla in chiave di metafora: pur con tutti i supporti del caso, l’imprenditore è colui che si trova con il cerino in mano ad assumere le decisioni!

Nel 2002 lei è stata finalista del premio “L’imprenditore dell’anno” istituito da Ernst & Young. Nel 2007 il presidente della Repubblica l’ha nominata “Cavaliere del Lavoro”. E, sempre nel 2007, il Comune di Milano l’ha premiata quale “Imprenditrice dell’anno”. Che significato acquisiscono per lei questi riconoscimenti?
Vedo un riconoscimento tangibile nei confronti di un’azienda che in diversi momenti storici ha avuto un ruolo e tuttora lo mantiene. Da quando è nata si è rivolta all’innovazione dei processi aziendali. In questi ultimi decenni, io ho cercato di cogliere e stimolare una nuova trasformazione.
Le motivazioni della nomina del Presidente della Repubblica a Cavaliere del Lavoro, ad esempio, fanno chiaramente riferimento al ruolo che Inaz, quale azienda italiana, ha saputo guadagnare e mantenere in un settore altamente competitivo come quello informatico. Con questo riconoscimento viene premiata un’idea originale, il lavoro di squadra e l’impegno continuo per l’innovazione.

Quali sono state, a suo giudizio, le carte vincenti della sua carriera?
Per quel che riguarda me, tra le carte vincenti citerei: la determinazione mirata ai risultati; la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli; e infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba.
Per quel che riguarda Inaz invece, direi che la sua carta vincente è la capacità di innovazione. Come suggerisce il nome stesso – acronimo di innovazione aziendale – , si tratta di un’azienda nata per portare visioni e metodi innovativi: un criterio che abbiamo mantenuto non solo nello sviluppo delle soluzioni e dell’offerta verso i clienti, ma anche negli indirizzi aziendali. Per stare ai vertici così a lungo, per esempio, è necessario capire che il ruolo dell’imprenditore è un po’ quello del seme nel terreno: deve sapersi trasformare per dare luogo a nuove forme di vita! E così, negli anni ho sempre cercato, assieme ai manager miei collaboratori, di identificare per tempo i settori in declino e quelli emergenti, per spostare e focalizzare di conseguenza le attività dell’azienda. Il forte impegno di questi ultimi anni verso le problematiche del software e della consulenza nell’ambito della gestione Risorse Umane – per fare un esempio – appartiene a questa visione d’impresa.

Che consigli si sentirebbe di dare alle donne che scelgono la carriera imprenditoriale?
La letteratura aziendale è piena di osservazioni su uomini che fanno squadra e donne isolazioniste, o che vogliono dimostrare di avere i pantaloni. Non credo a queste cose, ma piuttosto all’opportunità di valorizzare i diversi talenti e contributi che uomini e donne sanno esprimere.
Poi vorrei dire alle donne di non smettere di essere sé stesse e dare valore alla propria personalità, al proprio essere, per cercare di realizzare un giusto equilibrio, che non è dato solo dal lavoro, per quanto soddisfacente esso possa essere!
Mi piace ricordare infine che: per andare lontano non basta accelerare i passi brevi, occorre anche sapere fare passi più lunghi.

Lei è anche madre di tre figli. Come riesce a conciliare i suoi numerosi impegni professionali con la famiglia? Quali rinunce o sacrifici è costretta a fare, se ne fa?
Per una donna, il peso delle responsabilità è quasi sempre accresciuto. Per convenzione sociale e culturale, l’uomo che trascura la famiglia per il lavoro è una vittima. Mentre la donna è subito colpevole. Devo molto all’insegnamento pratico di mia madre che, pur impegnata in azienda per svariati anni, ha sempre trovato tempo e modo per occuparsi, per esempio, dei problemi scolastici delle figlie. Ha saputo trovare un equilibrio invidiabile e positivo per la famiglia, anche nella gestione del tempo.
Io, come tante altre donne, ho dovuto fare dei sacrifici. Quando hai responsabilità aziendali non puoi spegnere la luce, voltarti dall’altra parte e dire: “Qualcuno ci penserà”! Fa parte delle regole del gioco. Come dicevo prima: puoi circondarti di aiutanti e manager, ma alla fine sei tu (imprenditore) a prendere le decisioni! In un’azienda che non ha mai smesso di essere “moderna” ma anche “familiare”, l’impegno personale può essere gravoso. Soprattutto se accanto alle responsabilità aziendali, ve ne sono anche altre in campo associativo, sociale e culturale.
L’importante, secondo me, è conquistare un proprio equilibrio, coltivando interessi. In realtà, è proprio quando hai carichi impegnativi sul fronte lavorativo e familiare che è ancor più indispensabile mantenere spazi e interessi personali, fondamentali allo sviluppo e all’equilibrio del soggetto. Una professionista / imprenditrice che ha uno sviluppo equilibrato, riesce meglio a gestire le incombenze che le provengono sia dalla famiglia che lavoro. E’ un principio che ho sempre tenuto presente, anche quando la sera tornavo a casa stanca. Durante la mia formazione, ho ricevuto molto dai miei genitori ed è sempre stata una mia preoccupazione riuscire a fare altrettanto con i miei figli. Oggi i due maggiori sono già entrati nel mondo del lavoro: uno è in azienda dove ha cominciato “dal basso”; la ragazza invece sta seguendo altre strade, acquisendo esperienze e professionalità all’estero.
Chiudo dicendo che i sacrifici e le rinunce sono una parte del gioco. Ma lo è anche portare un equilibrio foriero di valori positivi, evitando di inaridirsi nella quotidianità. In caso contrario, ne soffrirebbe tanto la famiglia quanto l’azienda!

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La Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ‘60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

Il suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.

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Finora a occuparsi dei censimenti sono sempre state le Anagrafi dei Comuni. Un domani, a censire la popolazione che naviga nella rete, potrebbero essere i Social Network, tanto spopolano! Non c’è utente della rete che non si sia lasciato “irretire”, ammaliare e stregare da uno di questi strumenti che mettono in comunicazione le persone fra loro. Prevalentemente a scopo d’amicizia o lavoro, per creare forum di discussione o riconoscersi in gruppi d’appartenenza, e molto altro ancora, con interfacce grafiche e finalità più o meno friendly.
XING ha aperto da qualche mese, a Milano, la sua filiale italiana. E Cipriano Moneta, Country Manager Italia di XING, si sta occupando dello start-up assieme ai suoi stretti collaboratori. A lui chiediamo di parlarci delle particolarità di questo business social network.

Innanzitutto può raccontarci qualcosa di sé e della sua esperienza professionale?
Sono nato in un piccolo paese della Lomellina e cresciuto a Milano, ho 45 anni e alle spalle un’esperienza di oltre 10 anni nel settore del recruiting on-line. Ho trascorso 5 anni in Seledati come Responsabile Internet. Qui mi sono occupato dei primi progetti di comunicazione on-line di importanti gruppi nazionali, oltre che del primo sito italiano di recruiting on-line. Nel 1999 sono entrato in Jobpilot, multinazionale tedesca pioniere europea nel mercato delle offerte di lavoro in Internet. Come Country Manager prima e Managing Director poi, ho contribuito a portare l’azienda al successo, lanciandola e posizionandola come leader nel mercato italiano.
Nel 2004 poco prima dell’acquisizione di Jobpilot da parte di Monster Worldwide, leader mondiale del settore, sono stato chiamato a Francoforte dove per 4 anni ho ricoperto la posizione di Vice President Marketing and Business Development Central and Eastern Europe, ottenendo straordinari successi in termini di crescita delle vendite e delle quote di mercato. L’esperienza e i traguardi ottenuti mi sono stati riconosciuti pubblicamente nel 2005, quando mi hanno assegnato il Premio Eccellenza di Manageritalia, la Federazione italiana dei dirigenti.

Dottor Moneta lei si sta occupando dello start-up di XING in Italia. Cosa significa occuparsi dello start-up di un business social network? Quali oneri le competono?
Lo start-up è iniziato a febbraio e in media dura dai 6 ai 9 mesi. Anche se in realtà, essendo XING una azienda fortemente innovativa legata al mondo del web, lo start-up è continuo perchè l’adattamento alle nuove condizioni esterne del mercato non può mai arrestarsi. Per quel che riguarda questo processo di avvio, il primo passo fatto è stato quello di valutare l’assessment della Community e del mercato. Sui dati raccolti, abbiamo poi definito una strategia di crescita che porterà l’azienda ai risultati che ci siamo prefissi, secondo tre asset: marketing e public relation; sviluppo della community; business development. Ma per il primo anno e mezzo, gli asset fondamentali sono lo sviluppo della community e il web-marketing.
Io sono entrato per primo in XING e mi sono occupato del recruiting delle persone che oggi lavorano con me, andando così a costruire il nucleo essenziale del team. Assieme ai tre responsabili di asset ho studiato quindi una strategia di sviluppo per XING Italia. E oggi coordino il lavoro dei miei tre collaboratori più stretti.

Quali sono le particolarità e le peculiarità di XING? E quali le principali differenze rispetto agli altri social network?
Fra “non addetti ai lavori” comunemente si tende a mettere nello stesso calderone un po’ tutti i social network, indistintamente. Invece non è così. Esistono differenze nette ed evidenti. Alcuni social network ad esempio, vengono utilizzati per conoscere nuovi amici e chattare con loro. Altri, usati perlopiù in ambito lavorativo, funzionano come dei database di profili. Qui a scambiarsi informazioni sono persone che già si conoscono direttamente o per conto di una terza persona.
XING invece è un vero social network professionale. Ha un modello di business fondato infatti sul networking professionale, e non è un semplice database di profili. Gli utenti lo utilizzano per trovare un nuovo lavoro o per motivi di arricchimento professionale; le aziende per cercare partner imprenditoriali e collaboratori, o per avviare forum all’interno della propria compagine. XING è quindi uno strumento online che permette di avere un primo contatto con persone che poi – per motivi di lavoro – si finisce per voler conoscere anche nella vita reale. Nella nostra piattaforma è possibile contattare chiunque, non solo persone già note o con le quali si hanno amici in comune.

Può fornirci qualche dato su XING?
Numero di accessi, utenti base e abbonati …
Fondato nel 2003, XING è un business social network con sede ad Amburgo, che conta più di 7 milioni di membri iscritti in tutto il mondo. Caratterizzato da un’interfaccia disponibile in italiano (e altre 15 lingue), XING è diventato negli anni uno dei principali punti di incontro on-line per professionisti; una rete dedicata che consente la facile identificazione di nuovi partner per il business, l’ampliamento della propria rete di contatti e la gestione attiva della carriera professionale. Oltre alla sua sede principale ad Amburgo, XING AG dispone di rappresentanze a Barcellona, Pechino e Istanbul e Milano.
Dall’Annual Report 2008 emerge che il business social network della società XING AG, continua a crescere enormemente nonostante la crisi finanziaria globale. Grazie agli oltre due milioni di nuovi utenti, nel 2008 ha visto aumentare il fatturato dell’80%, attestandosi sui 35,27 milioni di euro. È infatti proprio durante i periodi di difficoltà economica, che sempre più professionisti riconoscono il valore aggiunto – a livello lavorativo – offerto dalla possibilità di gestire una rete di contatti personale. Una tendenza da cui il business social network leader in Europa ha tratto beneficio.
Dei sette milioni di professionisti utenti di XING, ben 550.000 hanno scelto l’abbonamento Premium, che consente di avere un approccio al networking on-line ancora più proattivo rispetto all’iscrizione base. L’aumento degli utenti paganti, pari al 52% (nel 2007 erano 362.000) ha costituito uno dei fattori essenziali della crescita dell’utile di esercizio al netto degli investimenti di XING AG, che si è attestato nel 2008 su 7,32 milioni di euro (nel 2007 erano 5,61 milioni), pari al 31% di incremento. XING è di fatto il business social network per professionisti con gli utenti più attivi di tutta Europa.

Cosa può dirci delle “strategie di mercato” che XING adotta?
L’obiettivo primario è chiaramente quello di confermarsi come leader europeo del settore. L’80% del fatturato arriva dai clienti abbonati, mentre il restante 20% dalle iniziative “Business to Business”. All’interno della sezione “Business to Business” di XING abbiamo lanciato tre progetti. Nella nostra piattaforma, le aziende hanno la possibilità di acquistare funzionalità e servizi legati al recruiting. Nell’advertising le imprese hanno invece modo di pubblicizzare i propri prodotti e i servizi. Infine nell’enterprise groups alle aziende viene offerta la chance di creare un proprio gruppo di discussione, fruendo della tecnologia messa a disposizione da XING. Gli accessi al forum sono esclusivi per dipendenti e collaboratori dell’azienda. In tal modo i dirigenti hanno la possibilità di presidiare un luogo virtuale, avviare strutturare e moderare una comunicazione aziendale.

Quali sono i profili che XING ricerca, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o avviare contratti di assunzione?
Su Milano ricerchiamo un Junior Product Marketing Manager per la sezione “Business to Business”. I principali requisiti richiesti sono: una pregressa esperienza di lavoro nel mondo web; una esperienza, anche piccola, nel Sales o nel Business Development; un diploma di laurea o master universitario; italiano e inglese fluenti; proattività, grande motivazione, ottime capacità relazionali e di lavoro di squadra. Per chi volesse andare a lavorare all’estero per un periodo, in sede centrale ad Amburgo cerchiamo: ingegneri per l’implementazione di XING; un Division Analyst per B2C e un Marketing Manager – Product Marketing; un Associate Member Relations e un Process Manager – Customer Care; e nella produzione un Director International Product Management, un Intern Product Management, un Planning Assistant e un Product Manager. Le ricerche si rivolgono a persone di entrambi i sessi.

Quali sono i requisiti professionali di base, necessari per lavorare in XING?
Premesso che per ogni profilo si possono delineare specifiche competenze e requisiti, esistono alcune skills che sono trasversali. Tra queste senz’altro la conoscenza delle lingue straniere. L’inglese deve essere fluente e la dimestichezza con il tedesco, pur non essendo conditio sine qua non, viene valutata in modo molto positivo. Qualunque figura assunta in XING, deve ovviamente avere poi anche una fortissima familiarità con internet e l’on-line. A queste competenze di base, si aggiungono quelle specifiche del ruolo da ricoprire.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ sufficiente entrare nel nostro sito, nella sezione dedicata alle “Opportunità di lavoro in XING”. Qui si aprono due possibilità: candidarsi per uno dei profili ricercati o, in alternativa, se non si trovano posizioni aperte è possibile inviare il proprio curriculum vitae all’ufficio Risorse Umane di Amburgo, in Germania.

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E’ stato insignito del titolo di “Laureato dell’Anno 2007 – Una carriera eccellente” da parte dell’Alvec, l’Associazione laureati in economia dell’Università di Verona. A fianco di manager del calibro di Bauli e Veronesi (Calzedonia), compare quello di Enrico Frizzera, che dal 2002 è Amministratore Delegato e Direttore Generale del Gruppo Manni Hp. Veronese doc, Enrico Frizzera ha da poco compiuto 45 anni, è sposato e ha due figli. Precedentemente ha lavorato per 18 anni nella Società Cattolica di Assicurazione risalendo per step tutti i gradini della carriera, fino ad assumere il ruolo di Condirettore Generale della controllata Cattolica Aziende e riorganizzazione della Direzione Tecnica di Duomo e Maeci.

Dott. Frizzera, nel 2007 ha ottenuto un importante riconoscimento dall’Alvec. Ci racconta?
Nel 2007 ho ottenuto il titolo di “Laureato dell’Anno 2007 – Una carriera eccellente”. E sono onorato di aver ricevuto questo premio e di essere citato assieme a personaggi importanti, quali Bauli e Veronesi. Con questo riconoscimento l’Associazione Laureati in Economia dell’Università di Verona premia personaggi che vivono un’esperienza professionale di eccellenza e li riporta per un giorno nella sede universitaria che li aveva visti studenti. Si tratta di un’occasione per offrire ai giovani neolaureati un’opportunità di confronto e utili stimoli per la carriera. Io mi sono laureato in Economia e Commercio all’Università di Verona nel 93, discutendo una tesi in Economia e Finanza delle Imprese di Assicurazione.

Poi, per ben 18 anni, ha lavorato in Società Cattolica di Assicurazione, percorrendo la faticosa strada della carriera fino a raggiungerne i vertici. Ce ne vuol parlare?
Dal 1984 al 2002 ho lavorato in Cattolica Assicurazione. Ho cominciato nell’84, gestendo numerosi progetti con i principali consulenti (McKinsey, Ernst & Young, Roland Berger, Credit Suisse e altri), sia su temi di Organizzazione che di Merger & Acquisitions. Poi per dieci anni sono stato Responsabile underwriting e liquidazione sinistri e marine. Dal 94 al 95 ho esercitato il ruolo di Responsabile del Servizio Soci, staff di Direzione Generale con l’obiettivo di riorganizzazione. Nel 95 sono stato nominato Dirigente, Responsabile Direzione Amministrativa, con l’obiettivo di riorganizzazione. Nel 98 sono diventato Vicedirettore, Responsabile della Direzione Amministrativa e della Direzione Risorse Umane e Organizzazione. Mentre nel 2000 ero Condirettore, Responsabile della Direzione Tecnica, della Direzione Riassicurazione ed Estero. E sempre nello stesso anno ho assunto la funzione di Direttore, mantenendo i medesimi incarichi sulla Capo Gruppo, con l’aggiunta della riorganizzazione della Direzione Tecnica delle neo-acquisite Duomo e Maeci. L’anno successivo, nel 2001, sono diventato infine Condirettore Generale della controllata Cattolica Aziende e riorganizzazione della Direzione Tecnica di Duomo e Maeci (con sede di lavoro a Milano).

Quali sono state le sue carte vincenti?
Il segreto per fare carriera è avere una grande motivazione “al nuovo” e non spaventarsi mai davanti al cambiamento o alle difficoltà. A me ha aiutato molto la passione nella Gestione delle Risorse Umane; è un ambito nel quale non si finisce mai di imparare. Ma anche la disponibilità a trasferirsi e a confrontarsi con ambienti e culture diverse, senza formalizzarsi sul tipo d’incarico. Del resto da qualche parte bisogna pur iniziare! Io mi sono diplomato in ragioneria e dopo la laurea in Economia e Commercio – come raccontavo – ho iniziato a lavorare come liquidatore di sinistri in una compagnia di Assicurazioni. Esattamente come il ragioniere Ugo Fantozzi … Allora non avrei potuto immaginare e nemmeno sperare di arrivare dove sono!

Secondo lei, quali sono i requisiti professionali e personali indispensabili per fare carriera? Quali consigli si sentirebbe di dare a chi volesse perseguire una carriera simile alla sua, fino ad arrivare ai vertici aziendali?
Bisogna possedere una infinita curiosità intellettuale, rivolgere una particolare attenzione al contesto aziendale in cui si opera e avere una generosa dose di disponibilità. A mio avviso, non è positivo cambiare spesso azienda. Se si vuole fare carriera, l’importante è scegliere una realtà che offra ai propri collaboratori la possibilità di crescita. E, per vedere più ambiti, l’ideale all’inizio è lavorare in una Società di Consulenza o di Revisione, per una Agenzia di Lavoro Temporaneo, o all’interno di un grosso Gruppo Aziendale. A livello caratteriale poi, è indispensabile avere una grande flessibilità e motivazione. Questo è ciò che mi sentirei di dire ai neolaureati che vogliono intraprendere questa carriera.
Mentre a coloro che già rivestono un ruolo, consiglierei di cambiare più funzioni all’interno della stessa azienda, con coerenza ovviamente e senza spaventarsi mai. Tenendo presente che, dopo qualche anno di lavoro, è bene interrogarsi sulle proprie attitudini, sui punti di forza e di debolezza, per intraprendere la via del miglioramento e sviluppare capacità di visione e strategie.

E come si può fare per avere un riscontro oggettivo sui propri punti di forza e di debolezza?
All’interno del Gruppo Manni, per avanzamenti di carriera, organizziamo Assessment individuali con psicologi del lavoro. Servono per verificare le attitudini e le capacità sviluppate e quelle nascoste. Nonché per scoprire le inclinazioni dei collaboratori, candidati a ricoprire una posizione di rilievo. Se l’azienda nella quale si lavora non li organizza, consiglio a tutti di farli comunque a proprie spese, dopo 4 o 5 anni di lavoro. Secondo la mia esperienza, sono strumenti molto validi, davvero affidabili. Dopo l’Assessment, l’azienda promuove anche il coaching individuale con consulenti esterni o interni. Queste sessioni di coaching servono per offrire ai collaboratori, che vogliono crescere professionalmente, gli indirizzi per ottimizzare i punti di forza e limitare le debolezze. In pratica, ogni collaboratore porta ai coach alcuni casi aziendali concreti, che non sono andati a buon fine. I coach analizzano i vari casi ed elargiscono consigli e indirizzi guida.

Mi pare di capire che nel Gruppo Manni ci sia una attenzione particolare ai lavoratori e allo sviluppo del loro potenziale …
E’ così infatti. E non poniamo una cura particolare solo ai piani di sviluppo, ma in Manni c’è anche una forte attenzione alla politica retributiva! La busta paga può crescere anche del 25-30% e non solo per i manager, ma anche per profili più bassi, specie se commerciali. Questa strategia serve per invogliare le persone a dare sempre il massimo e a sentirsi partecipi.
In azienda poi si punta molto alla condivisione delle conoscenze, per questo si sono adottate tutte le tecnologie utili allo scopo: BlackBerry, un sistema di videoconferenze e connessione costante. Il Gruppo Manni, oltre ad essere una impresa eticamente corretta specie nella gestione delle Risorse Umane, è infatti estremamente all’avanguardia anche dal punto di vista tecnologico.

In che termini si dispiega questa eticità nella gestione delle risorse umane? Quali sono i principi etici del Gruppo Manni?
A capo del Gruppo ci sono imprenditori seri, che non adottano una “finanza speculativa”. Sono presenti a livello di controllo, ma l’azienda viene gestita nel quotidiano dai manager. E’ un ottimo connubio di competenze e professionalità che dà gas all’azienda e la mette in pista sulla strada della crescita. Il Gruppo Manni ha sposato anche un pentagono di valori: partecipazione (dei collaboratori); fiducia (dei soci); stabilità (dei fornitori); fedeltà (del cliente); cooperazione (delle Istituzioni). Valori in cui crede e che mette in atto nel quotidiano.
Le risorse umane sono gestite con grande etica: fin dalle selezioni, individuiamo collaboratori da inserire in modo stabile in azienda. Cerchiamo di dare loro prospettive e futuro. Per non parlare poi degli operai specializzati, a cui praticamente “curiamo barba e capelli”! La nostra azienda è leader nella produzione di acciai strutturali, realizziamo travi, tubi e pannelli isolanti in acciaio. Il nostro è un settore particolare, dove perdere una risorsa umana già formata sarebbe un problema. Sono infatti conoscenze difficili da replicare, e la formazione comunque richiederebbe tempi lunghissimi. Per questo motivo, fin dalla selezione poniamo particolare cura nell’offrire al collaboratore uno sviluppo coerente con le attitudini e le abilità che manifesta. E nel gestire le risorse proponiamo sempre uno sviluppo di carriera, un percorso che disegniamo fin dall’inizio della collaborazione. Per questo all’interno dell’azienda abbiamo due persone dedicate solo alla selezione e ai piani di sviluppo. Tra le diverse sedi aziendali c’è omogeneità di intenti e metodiche nella gestione del personale. Una volta al mese, il Consiglio della Capo Gruppo – di cui sono Amministratore Delegato e Direttore Generale, fin dal 2002 – viene informato consuntivamente sulla situazione del personale di tutte e 20 le sedi aziendali. A mio modo di vedere, l’etica del Gruppo traspare proprio da questa gestione molto attenta allo sviluppo delle risorse umane.

Cosa l’ha spinta al cambiamento, dopo 18 anni che lavorava in Cattolica Assicurazioni?
Mi ero sempre occupato del settore dei Servizi, avevo voglia di esplorare anche quello industriale. E poi mi affascinava l’idea di entrare nel Gruppo Manni, a fianco della Proprietà, per accompagnare il passaggio generazionale da padre a figlio, iniziato già nel 2000 con una mirata ristrutturazione. In quel momento storico il Gruppo passava da una gestione più familiare e nazionale ad una manageriale e internazionale. Tra l’altro stavano avvenendo anche acquisizioni per fusione. E questi erano tutti elementi molto stimolanti, che mi hanno indotto al cambiamento. Sul fronte organizzativo e della gestione risorse umane, dovevano essere studiati e attuati dei “piani di crescita” in un’ottica di sviluppo delle risorse. Dal 2001 ad oggi siamo infatti passati da 300 a 1.000 dipendenti e da 11 a 20 sedi aziendali, cui si sommano i 2 stabilimenti produttivi all’estero, in Spagna e Romania.

E’ contento della scelta? Consiglierebbe a un neolaureato di intraprendere la sua carriera? A quali rinunce si va incontro?
Per me è estremamente gratificante lavorare nel settore industriale, più di quanto lo sia stato operare in una Società di Servizi. Nell’industria è richiesta una rapidità decisionale che impegna moltissimo. Ma i risultati sono gratificanti e regalano grandissime soddisfazioni.
Il mio è un lavoro affascinante, ma che richiede grandissima flessibilità e disponibilità. Si lavora dalle 12 alle 14 ore al giorno, anche il sabato e la domenica se gli impegni lo richiedono. Bisogna imparare a “staccare la spina sul breve”, e fare il pieno di energie nei pochi momenti disponibili. Direi che questa è una competenza che un Direttore Generale e un Amministratore Delegato devono avere, per non farsi inghiottire dallo stress.
Le rinunce a cui si è costretti, sono tante. Io ho detto addio al mondo dell’associazionismo, allo sport, alla musica (suonavo la chitarra in un gruppo). Del resto, il tempo che non dedico al lavoro ho piacere di trascorrerlo con mia moglie e i miei due figli di 6 e 13 anni. L’importante è comunque raggiungere un buon equilibrio con sé stessi, fra rinunce e soddisfazioni, ed essere appagati.

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La Porsche Automobile Holding ha conseguito valori record nell’esercizio 2007/08 (al 31 luglio), nonostante la generale situazione di stallo dei mercati. Le cifre indicano che le vendite Porsche sono aumentate dell’1,2% con 98.652 vetture vendute. Il fatturato è cresciuto dell’1,3% raggiungendo 7,46 miliardi di euro. Per capire i motivi di questo successo, nonostante l’andamento del mercato e la recente crisi economica, abbiamo intervistato il direttore generale di Porsche Italia, Loris Casadei.

Potrebbe fornirci qualche dato sull’azienda? E illustrarci il motivo del successo di Porsche?
La molla principale della crescita di Porsche è stata la serie Cayenne. Con un aumento del 34% (45.478 auto), le vendite della vettura sportiva all-terrain hanno toccato nuovi record. La nuova Cayenne GTS, dal carattere particolarmente sportivo, lanciata sul mercato mondiale nel febbraio 2008, ha ottenuto una risposta nettamente positiva, contribuendo a questo successo con 6.942 vetture vendute. La serie 911, con 31.423 auto vendute, registra il 16% al di sotto delle cifre dello scorso anno. Tuttavia, considerando il restyling della 911 Carrera nella seconda metà dell’esercizio 2007/08, queste cifre di vendita rappresentano un considerevole successo. La serie Boxster, che comprende anche la Cayman, ha raggiunto 21.747 unità vendute, vale a dire il 16,8% in meno rispetto al precedente anno fiscale. Si sono registrate anche variazioni regionali nell’aumento delle vendite tra i mercati: il trend di crescita continua stabilmente in Cina e Medio Oriente. Sempre secondo le cifre preliminari, Porsche è riuscita ad aumentare le vendite del 6% (52.595 vetture vendute) al di fuori dei tradizionali mercati di Germania e Nord America. In Nord America lo sviluppo è stato molto soddisfacente e si prevede di raggiungere la vendita di 32.533 vetture, vale a dire solo una diminuzione del 3,1%. Porsche si è preparata con molto anticipo ad affrontare una possibile crisi economica negli Usa, operando una sostanziale riduzione dello stock conservato nel Paese. Sul mercato tedesco, Porsche ha avuto una leggera flessione del 5,5% (13.524 vetture vendute).

Questo successo ha permesso di creare nuovi posti di lavoro?
Il numero di dipendenti del gruppo è salito del 5,4% (12.202). Nuove opportunità sono nate principalmente nei settori di ricerca e sviluppo e delle vendite, sia nella fabbrica di Lipsia sia nelle due controllate Porsche Consulting e nella società di gestione e consulenza informatica Mieschke Hofmann und Partner (MHP).

Lei è direttore generale di Porsche Italia dal ’97. La crisi economica degli ultimi mesi, ereditata dall’America, ha influito sul mercato italiano?
La crisi ha toccato anche i nostri clienti, che sono i piccoli e medi imprenditori. La 911, essendo un prodotto di passione, sta andando molto bene. Ma le altre linee (tutte vetture che costano tra i 40 e i 60 mila euro) registrano un crollo delle vendite. In realtà tutte le case automobilistiche registrano un calo di oltre il 50% sulle vendite!

Quale è la filosofia aziendale di Porsche Italia?
La nostra mission è produrre vetture sportive che offrano un forte piacere di guida. Vogliamo realizzare uno strumento utile al trasporto e di qualità elevata. Un prodotto che risulti essere un acquisto razionale, mantenendo il proprio valore nel tempo.

Come siete riusciti a coniugare, in Porsche, auto sportiva e rispetto dell’ambiente?
Siamo stati i primi a introdurre misure legate all’eco-compatibilità ambientale e alla sicurezza. Su tutte le auto abbiamo inserito la marmitta catalitica e registriamo un tasso costante di decrescita delle emissioni di CO2 per cavallo. Per primi, abbiamo introdotto elementi riciclabili e leggeri sulla carrozzeria: fibre di carbonio su numerose vetture per la riduzione del peso; pinze e freni in ceramica pressoché eterni. Nel prossimo futuro prevediamo un’ulteriore significativa riduzione delle emissioni di CO2. Il nostro obiettivo è arrivare al 2012 a registrare su tutti i modelli Porsche il -20% sulle emissioni di CO2. Inoltre stiamo introducendo sul mercato motori con trazione ibrida, con emissioni di CO2 pari a zero. Porsche ha sempre avuto rispetto per l’ambiente! In Europa il primo test sui gas di scarico, autorizzato ufficialmente, è stato fatto nel 1966 su un modello Porsche. Nell’86 siamo stati i primi a introdurre la tecnologia di verniciatura eco-compatibile. E già nell’87, l’85% delle nostre vetture era dotato di catalizzatore. Questa attenzione per l’ambiente coniugata alla leggerezza delle auto sportive, consente di non perdere il divertimento di guida.

In Porsche Italia avete prospettive di assunzione? Se sì, come attraete i talenti? Che sviluppi ci possono essere nella vostra azienda?
Assumeremo probabilmente in estate. Premetto che in Porsche Italia non c’è la produzione, siamo solo una azienda commerciale. Nella filiale di Milano stiamo comunque cercando un marketing manager e un sales area manager. Fra i motivi che invogliano una persona a venire a lavorare da noi, senz’altro c’è il fascino del prodotto Porsche, della vettura sportiva. E anche lo charme della Casa automobilistica, che ha una storia di un secolo alle spalle. Aggiungo che Porsche è un’azienda piuttosto strutturata, dove si può imparare molto.

Quanto investite nella formazione del personale? Ci sono corsi che attivate in azienda?
Nella sede di Padova abbiamo una scuola interna sempre attiva che predispone una miriade di corsi, che si svolgono nell’arco dell’anno. Sono presenti due formatori di ambito tecnico e un terzo per le materie commerciali. I corsi offrono competenze diverse: insegnano a leggere i dati di conto economico dei bilanci; offrono strategie per interagire meglio con il pubblico; forniscono un bagaglio di conoscenze sulla meccanica e l’elettronica; conferiscono un’infarinatura generale sulle tecniche di vendita e sui ricambi. Un corso medio dura un paio di giorni; ogni lavoratore si sottopone ad almeno 5 giornate di formazione all’anno. Per il resto delle competenze (corsi di lingue – eccetto inglese e tedesco che li organizziamo internamente – corsi per imparare a utilizzare package applicativi) ci affidiamo a docenti esterni.

Cosa fate per sviluppare la leadership?
Organizziamo incontri con i coach e i consulenti esterni. Cerchiamo di coinvolgere le persone nell’individuazione delle criticità e le stimoliamo ad usare la loro creatività per superarle. Il “PVP” è il processo di miglioramento della qualità in Porsche; lo abbiamo introdotto nella metà degli anni Novanta. Con questa strategia riusciamo a ottenere, più o meno, un migliaio di idee al giorno per migliorare il processo produttivo! In Germania infatti si contano ben 10.000 persone impegnate nella realizzazione del prodotto.

Organizzate attività di team-building?
Sì, in Porsche esistono due livelli di attività finalizzate al team-building: la socializzazione, e il vero e proprio team-building esercitato su top & middle management. Rientrano nella socializzazione le attività organizzate per i dipendenti, cui si uniscono i dirigenti di reparto. Il venerdì mattina si discute sulle problematiche riscontrate in azienda. Gli open-space servono proprio a mettere in comunicazione le persone fra loro. E i colleghi del reparto vendite si ritrovano per l’happy hour. L’azienda mette infatti a loro disposizione un ambiente informale dove poter bere uno spritz o un aperitivo con i colleghi. I dirigenti di divisione e i capi reparto invece seguono un percorso di team-building più strutturato, affidato a consulenti esterni. Nella prima fase uno psicologo-coach conduce interviste individuali ai manager. In un secondo momento guiderà una discussione di gruppo, dalla quale ciascun partecipante potrà ricavare spunti di riflessione finalizzati all’ottimizzazione dei risultati aziendali. Si tratta di un percorso che abbiamo da poco intrapreso, quindi non so ancora bene come verrà portato avanti dai consulenti esterni.

Quanto punta Porsche sulla comunicazione?
Per quel che concerne la comunicazione interna c’è il Porsche Portal Network(PPN) costantemente aggiornato su tutte le attività dell’azienda. L’informazione passa, ma non abbiamo in realtà un feed-back di come essa venga percepita. Se in modo corretto o errato. In questo campo credo ci sia ancora margine di miglioramento. Infine per quel che concerne la comunicazione esterna, il nostro ufficio stampa e PR si adopera per far conoscere a tutti i valori di Porsche.