«Cercate una strada diversa e vi troverete più in alto degli altri». Una venatura orientaleggiante che si riconosce subito nelle parole di Marco Totis e che ormai è parte integrante della sua professionalità. Dopo la laurea in Bioingegneria, il manager – oggi 42enne – ha avuto subito l’occasione di mettersi al lavoro in alcune multinazionali europee ed americane, ma lo snodo decisivo della sua carriera è stato l’incontro con un’azienda farmaceutica giapponese: quella Otsuka Pharmaceutical che per Totis ha rappresentato il vero trampolino di lancio, tanto da portarlo a ricoprire il ruolo attuale di Amministratore Delegato della filiale italiana, con il compito di implementare le linee guida strategiche della società anche nel Belpaese. Ad accompagnarlo in questo percorso, lo spirito aziendale – tipicamente nipponico – di Otsuka. Uno spirito che, spiega Totis, prevede «la crescita tramite sfide continue, con responsabilità sempre più grandi. Sono i migliori. per una sorta di selezione naturale,che vanno avanti. Professionalità, audacia e determinazione sono la miscela ideale per raggiungere i propri obiettivi professionali nel più breve tempo possibile».

Ingegner Totis, cominciamo raccontando qualcosa del suo percorso professionale. Dopo la laurea in Bioingegneria, è entrato subito nel mondo del lavoro? Le sue prime esperienze professionali sono state subito nel settore farmaceutico?
La mia formazione altamente tecnica in ambito biomedico mi ha permesso di entrare in multinazionali europee e americane, e di fare esperienze nel marketing di “territorio” e di sede. Lavorare a stretto contatto con la forza vendite e con i medici mi ha permesso di conoscere il mondo reale e poi declinarlo nelle regole del marketing a livello più ampio. Otsuka mi ha dato la possibilità di mettermi alla prova creando, prima una Business Unit e successivamente una start-up.

Oggi è chiamato a guidare lo sviluppo nel nostro Paese di Otsuka Pharmaceutical. Cosa ci può raccontare della società? Quali sono i vostri obiettivi?
Gli obiettivi di Otsuka Pharmaceutical sono chiari ed in controtendenza rispetto alle big pharma. Prevedono infatti ingenti investimenti finanziari in ricerca e sviluppo di molecole complesse per patologie che attualmente vengono trattate con terapie di scarsa efficacia. Uno dei punti di forza della società, fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi, è considerare le risorse umane come primo valore dell’azienda. Otsuka Pharmaceutical è stata creata nel 1964 e oggi rappresenta la struttura portante di una holding che ha fatturato poco meno di 8,3 miliardi di euro nel 2010 e ha 39mila dipendenti in tutto il mondo. L’impegno della società è da sempre focalizzato in alcune aree specialistiche delle patologie legate al sistema nervoso centrale, dei disturbi gastrointestinali e in endocrinologia. Inoltre, commercializza prodotti altamente specialistici per patologie di nicchia del sistema cardiovascolare e in nefrologia, ed ha una pipeline importante in oncologia.

In veste di Amministratore Delegato della filiale italiana, che responsabilità le spettano?
In qualità di AD mi è stato chiesto di implementare le linee guida strategiche di cui sopra, allineando la filiale italiana – di recente costituzione (Otsuka Pharmaceutical Italy è operativa dal 2009 – a quelle europee più consolidate. Una volta condivise le strategie aziendali con l’headquarter per ciò che concerne la mission, gli obiettivi finanziari e la politica di sviluppo della start-up, il mio compito è quello di adattare le direttive giapponesi alla realtà italiana, con l’obiettivo di far diventare Otsuka Pharmaceutical Italy l’azienda leader nelle aree terapeutiche in cui è impegnata. Tutto ciò puntando, in primo luogo, sul capitale umano. La mia conoscenza di Otsuka combinata ad una chiara visione a tutto tondo delle regolamentazioni italiane dell’industria farmaceutica mi permette di svolgere al meglio questo ruolo.

Respirare l’aria giapponese che effetto ha avuto sulla professionalità di Marco Totis? Dovesse descrivere la cultura aziendale di Otsuka?
Lo spirito aziendale giapponese (e soprattutto quello di Otsuka) prevede la crescita tramite sfide continue, con responsabilità sempre più grandi. Sono i migliori – per una sorta di selezione naturale – che vanno avanti. Come sempre accade nel mondo del lavoro, la professionalità non è sufficiente se non si è disposti a rischiare tentando nuove strade. In breve, professionalità, audacia e determinazione sono la miscela ideale per raggiungere i propri obiettivi professionali nel più breve tempo possibile.

Tre qualità, tre doti personali che ritiene indispensabili per svolgere il suo lavoro?
Ritengo che le prime due siano il rigore e la flessibilità. Nonostante sembrino apparentemente in contrasto, queste doti permettono di sfruttare le dinamicità del mercato farmaceutico in un contesto regolatorio estremamente rigido, di identificare correttamente le regole ed i processi necessari e sufficienti per muoversi in un mercato in continuo divenire. La terza dote fondamentale per svolgere questo lavoro è la determinazione: l’unica con la quale è possibile accettare le sfide quotidiane e trasformare le difficoltà in grandi opportunità.

Ma ricoprendo un ruolo apicale come quello di Amministratore Delegato non si rischia mai di soffrire di “solitudine”? Essere la testa pensante, che prende le decisioni più importanti per l’azienda, che peso rappresenta?
Le organizzazioni multinazionali non permettono la solitudine. Benché le decisioni vengano prese in autonomia, le strategie devono essere armonizzate con gli obiettivi della corporate. La filiale italiana è un organo vitale di un’organizzazione globale, che si muove in una precisa direzione con comunione d’intenti. Per quanto riguarda il peso della responsabilità, non potrei immaginarmi in azienda in un ruolo differente: responsabilità e sfide continue sono lo stimolo a fare sempre meglio.

A soli 42 anni, lavora in una multinazionale con la carica di CEO: che meriti si riconosce in questo risultato? Come è riuscito ad arrivare tanto in alto, seppur così giovane? Che consiglio si sente dare ai talenti che vogliono emergere nel mondo del lavoro?
I primi anni di lavoro sono stati molto duri, in quanto sin da subito ho ricoperto ruoli che prevedevano la copertura nazionale e l’adattamento a diverse realtà funzionali (affiancamento alla forza vendita, sviluppo di attività di marketing e pianificazioni di budget). Ad un certo punto della mia carriera, ho capito che dovevo rischiare passando da una situazione sicura e stabile ad un’altra assolutamente ignota. Questo è stato uno dei momenti di svolta della mia carriera. Infine, ho saputo aspettare il momento giusto per spiccare il salto. I giapponesi mi hanno insegnato che prima si deve dimostrare il proprio valore e poi se ne raccolgono i frutti. In una società molto rapida e frenetica come la nostra, a volte questo concetto (poco occidentale) viene dimenticato.
Il mio consiglio ai giovani oggi è quello di prepararsi ad un inizio di carriera molto faticoso, non disdegnando ruoli non completamente in linea con i propri studi (magari con esperienze all’estero) e poi, osservando le dinamiche aziendali, capire al meglio i propri spazi di crescita. Oggi parole come innovatività, flessibilità ed imprenditorialità sono molto inflazionate, ma spesso poco applicate perché poco comprese. Cercate una strada diversa e vi troverete più in alto degli altri.

Ama il turismo e ama l’online, per cui non poteva proprio capitargli una carriera migliore. Dopo otto anni (e vari incarichi) in lastminute.com, da settembre di quest’anno Stefano Ravani ricopre il ruolo di Managing Director di voyageprive.com, sito di vendite private che rappresenta probabilmente l’unico canale innovativo del turismo online da diverso tempo a questa parte. Un’altra start-up, dunque, un’altra frontiera da superare, un’altra evoluzione in un percorso professionale costellato da successi e step di crescita continui. Ravani oggi, all’interno di un gruppo internazionale già affermato, è il responsabile e il punto di riferimento per il mercato italiano. Difficile inquadrare il suo incarico con poche parole. A lui semplicemente (si fa per dire) il compito di sviluppare il business di voyageprive.com nel nostro Paese. Un obiettivo che richiede al manager doti di leadership, dinamismo, voglia di “sporcarsi le mani”, capacità di innovare. Il modo di lavorare prediletto da Ravani, da sempre alla ricerca di «maniere alternative per reinventare le dinamiche consolidate e per abbattere gli status».

Dottor Ravani, la sua crescita professionale è stata piuttosto rapida. Dopo la laurea in Scienze della Comunicazione, nel 2002, è entrato subito in lastminute.com, arrivando presto a ricoprire incarichi di grande responsabilità. Ci vuole riassumere un po’ le tappe di questa ascesa e, magari anche, spiegarci com’è riuscito a fare tanta strada in così poco tempo?
In realtà, prima di entrare in lastminute.com, ho fatto tante altre cose. Ho sempre lavorato anche mentre studiavo. Ho cominciato come giornalista free lance per alcune riviste sportive, di musica e di costume. Successivamente ho seguito l’organizzazione dei ‘Villaggi Sponsor’ per la Coppa Italia di Snowboard, per poi passare a prendermi carico della distribuzione via corner e del marketing di un’azienda tessile.
In lastminute.com ho cominciato dalla vera e propria start-up. Eravamo solo in tre all’inizio, il Managing Director, il Responsabile Marketing ed io, come Responsabile Prodotto Lifestyle. Nelle start-up è fondamentale essere dinamici, aperti e pronti a ‘sporcarsi le mani’ su più fronti. Dopo pochi mesi di attività ero Direttore Prodotto Vacanze, con l’obiettivo di incrementare e consolidare i rapporti con i tour operator. Poi insieme all’ex Vice President Europe abbiamo sviluppato il programma di Affiliazione Hotel e la struttura interna del nuovo team internazionale.
Il passaggio successivo è stata la presa in carico della direzione Vendite e Prodotto per l’Italia e per il Sud Europa. In questo periodo dividevo la mia attività tra l’Italia e la Spagna. Ho concluso poi la mia esperienza in lastminute.com ricoprendo il ruolo di Country Manager.
La leva principale che mi ha permesso di crescere tanto professionalmente è stata la mia voglia di imparare e di mostrarmi sempre partecipe anche su attività e discussioni non strettamente legate al mio ambito di lavoro. Per crescere ed avere successo in un’azienda ci vuole visione d’insieme e una buona dote di pubbliche relazioni, supportate ovviamente da fatti concreti e presa di iniziative.

A settembre di quest’anno ha assunto l’incarico di Managing Director in voyageprive.com. In cosa consiste precisamente il suo lavoro? Quali sono le responsabilità legate al suo ruolo all’interno dell’organizzazione? Come descriverebbe i primi mesi nel nuovo incarico?
Iniziamo dicendo che voyageprive.com è nata in Francia nel 2006 ed è diventata in breve tempo la terza OTA (Online Travel Agency) del Paese, dando gran filo da torcere ai grossi player americani. In Italia si è trattato di partire da zero: trovare gli uffici, attivare le licenze, creare l’organigramma e cominciare il recruiting del personale, adattare il sito alle esigenze della clientela italiana e soprattutto cominciare ad interagire con gli operatori del settore, tour operator ed alberghi. Il passo successivo è stato quello di integrare il piano di marketing e cominciare a formulare le proiezioni del business per i tre anni a venire.
Conclusa questa fase “burocratica” e di start up mi sono concentrato sempre più sui rapporti commerciali e sullo sviluppo del business. La crescita di questi primi mesi di lavoro va ben oltre qualsiasi aspettativa iniziale. Il business model è davvero all’avanguardia, l’unico vero punto di svolta nel travel online dall’invenzione del last minute una decina di anni fa. Le responsabilità legate al mio ruolo sono quindi molteplici, tutte incentrate a sviluppare il business di voyageprive.com in Italia. All’interno del gruppo internazionale sono infatti il responsabile e il punto di riferimento per il mercato italiano.

Da ora in avanti, invece, che sfide l’aspettano?
Le sfide principali arrivano chiaramente dalla competizione. I grossi player sono diventati dei dinosauri e fanno fatica a diversificare ed innovare, invece il nostro modello di business è nettamente diverso e vincente, quindi, sono sicuro che a breve nuovi player tenteranno di copiarci. La peculiarità del nostro modello è quello di essere un sito di vendite private, le nostre offerte sono visibili e prenotabili esclusivamente dai soci (quasi 400.000 in Italia) e rimangono online solo per 5 giorni. Grazie a questo e alla qualità e raffinatezza del brand, riusciamo a negoziare offerte nettamente più competitive di qualsiasi altra agenzia travel, online e non. L’obiettivo è quello di vendere prodotto di alto livello ad un prezzo nettamente competitivo, così da far prenotare un hotel 5 stelle ad una persona che normalmente avrebbe prenotato un 3 stelle. Non siamo un outlet o un hard discount con ‘gli scarti’ di quello che gli altri siti non riescono a vendere. Teniamo tantissimo alla qualità di quello che offriamo, perché è alla base del nostro successo. Gli alberghi apprezzano molto questo nostro lavoro, perché sanno che con noi mantengono la qualità del proprio brand e riescono ad ottenere campagne di comunicazione mirate ad un target di primario interesse.
Vogliamo aumentare il numero di soci, ma mantenendo l’aurea di esclusività legata all’adesione al club, per questo stiamo attivando tante nuove collaborazioni con agenzie marketing specializzate nell’online. Le aspettative per il 2010 sono quelle di replicare i successi della nostra filiale spagnola e, a livello di gruppo, di superare i 200 milioni di euro di fatturato. L’obbiettivo è reinvestire il guadagno in nuove azioni di marketing, tecnologia e formazione del personale.

Come detto, in passato ha avuto (e ha tutt’ora) la responsabilità di team di lavoro piuttosto numerosi. Se dovesse indicare le tre capacità che non possono mancare ad un leader, ad un capo?
Il buon leader è quello che sa dare gli strumenti giusti per lavorare al proprio team. Non è cosa da poco! Quindi, il buon leader deve per primo dimostrare di saper fare e capire il lavoro dei propri collaboratori. Deve essere un esempio e deve assicurare loro gli strumenti adeguati per agire e per essere motivati. Il buon leader deve saper ascoltare ed essere presente. Ultimo ma non ultimo, il leader è quello che deve saper condividere la visione e la missione dell’azienda all’interno del team. Questi aspetti trovo che possano essere più importanti della semplice conoscenza del mercato in cui si opera. Certo non è sempre semplice.
In lastminute.com gestivo un’organizzazione di quasi 80 persone suddivise in team diversi, con peculiarità specifiche, ma spesso sono proprio i collaboratori con i propri comportamenti buoni o cattivi ad aiutare i leader a crescere e a migliorare nella propria carriera. Per finire il buon leader deve saper guardare anche oltre il lavoro operativo, deve fiutare l’evoluzione della domanda e deve costantemente pensare con un anno o due anni di anticipo a come far evolvere la propria azienda.

La sua carriera fin qui si è svolta tutta nel turismo online. Che affinità ci sono tra le sue inclinazioni personali e questo settore? Insomma, perché le piace fare quello che fa?
Si, gran parte della mia carriera si è svolta nell’online. Quando ho cominciato in lastminute.com eravamo i pionieri della new economy e del turismo online. Venivamo bistrattati dai player tradizionali, quelli che oggi pensano che la new economy sia ancora “new” e che forse vale la pena entrarci, ma in punta di piedi per non irritare la distribuzione tradizionale. Nella mia vita e nella mia carriera non ho mai accettato le “tradizionalità” tipiche delle industrie in cui ho lavorato. In ogni lavoro ho cercato sempre di trovare delle maniere alternative per reinventare le dinamiche consolidate e per abbattere gli status. Questo è quello che mi ha dato la passione e i continui stimoli! Io amo il turismo e amo l’online. Il turismo è un settore che per forza di cose può rallentare, ma non finirà mai la propria corsa. L’online è semplicemente una realtà che ogni giorno concede novità e sviluppi infiniti. Finché non mi ritirerò con la famiglia a fare surf in Indonesia, difficilmente mi allontanerò da Internet.

Per concludere: un libro o un film che l’ha ispirata e che vorrebbe consigliare a chi intendesse intraprendere un percorso simile al suo?
Tra i libri annovererei “L’Arte della Guerra”, un trattato di strategia militare del V Secolo redatto da un generale cinese. Per inciso, della strategia militare cinese mi importa davvero poco… Ma il testo è molto interessante perché è un compendio i cui consigli possono facilmente adattarsi a strategie economiche e commerciali. Molte scuole di management lo consigliano anche oggi. Detto questo, non leggo molti libri di strategia di marketing e come film mi piace stare sul “leggero”.

Potremmo definirla una “scalata”, ma il suo è stato più che altro un percorso a tappe, fatto di continui cambiamenti, orizzontali e verticali, all’interno della stessa organizzazione. È la storia di Nicolò Gasparin in FIAMM, 13 anni di esperienze in ruoli diversi, in momenti storici diversi dell’azienda, perfino in Paesi diversi. Senza mai, però, la vera tentazione di cambiare aria: «Perché qui avevo la possibilità di crescere e fare carriera», chiarisce il manager. E crescita e carriera sono state, visto che – entrato come Export Area Manager per la Russia – oggi Gasparin è Direttore di un’intera Business Unit di FIAMM. Ma come si governa una simile complessità? «Una dote importante è saper ascoltare le esigenze delle risorse umane con cui mi confronto. Fondamentale negli ultimi due anni, inoltre, è diventata la capacità di gestire i cambiamenti in maniera rapida. Infine, dalla mia naturalmente ho un’ottima conoscenza del business e del prodotto e ho fatto anche due esperienze all’estero in cui ho acquisito importanti competenze relazionali e commerciali». Molto semplice, dopo tutto. Basta non avere la tentazione di andare via.

Dottor Gasparin, parliamo subito del suo ruolo aziendale. Lei è Business Unit Director di FIAMM, Gruppo con oltre 60 anni di storia alle spalle. Ci vuole spiegare quali sono esattamente le sue mansioni? Come si svolge una sua giornata tipo?
Sono Responsabile della Business Unit Batterie Avviamento – una delle tre Divisioni dell’azienda – in cui lavorano circa 600 persone, con un fatturato di circa 180 milioni di euro. Riportano a me i responsabili Vendite, Marketing, Operation, Supply Chain, Acquisti, R&D e Qualità. Il mio ruolo è di direzione generale, a tutto tondo, dalla pianificazione delle diverse attività alla gestione operativa del business e soprattutto ascoltare le istanze dei miei collaboratori.
Per quel che riguarda la giornata tipo, la mia attività è abbastanza frenetica: ho un’agenda fitta di riunioni settimanali e mensili per seguire i vari progetti e, oltre al lavoro nello stabilimento di Veronella, spesso mi devo spostare nell’altra fabbrica, ad Avezzano. È molto importante che io sia presente negli stabilimenti, sia per il presidio della parte operativa che di quella commerciale.
Ci tengo a sottolineare che, in collaborazione con le Risorse Umane, abbiamo da poco chiuso con successo il rinnovo del contratto di lavoro con i dipendenti di Veronella: un segnale molto importante per l’azienda e tutto il territorio, specialmente in questo momento di crisi generale.

Le competenze e le doti che ritiene fondamentali per svolgere il suo lavoro?
Senz’altro una dote importante è saper gestire, saper ascoltare le esigenze delle risorse umane con cui mi confronto quotidianamente. È una capacità che mi ha sempre aiutato molto. Io poi sono cresciuto all’interno di FIAMM facendo esperienze diverse con diversi ruoli, dal Supply Chain al commerciale, e questo ha influito positivamente sul mio grado di conoscenza del business.
Fondamentale negli ultimi due anni, inoltre, è diventata la capacità di gestire i cambiamenti in maniera rapida. Una conseguenza della crisi? No, è stata soprattutto un’impronta voluta dalla nuova Direzione Generale di FIAMM. Diciamo, però, che lavorando nel mondo delle auto la sofferenza e le pressioni facevano già un po’ parte del nostro DNA, eravamo predisposti al sacrificio. Comunque, governare le dinamiche aziendali ad alta velocità ci ha permesso di raggiungere risultati importantissimi, che non vediamo né tra i nostri concorrenti né in altri settori.
Per quanto riguarda le competenze specifiche, come detto, ho un’ottima conoscenza del business e del prodotto. In più, ho fatto due esperienze all’estero con FIAMM in cui ho acquisito e sviluppato importanti competenze relazionali e commerciali che, tra l’altro, oggi mi consentono di impostare l’espansione del nostro business all’estero.

In parte l’ha già anticipato lei: dal 2005 al 2007 è stato Presidente e General Manager di una società del gruppo FIAMM in Repubblica Ceca. Che impatto ha avuto questa esperienza sulla sua crescita professionale?
Ho avuto la possibilità di confrontarmi con una cultura diversa, ma soprattutto di governare una delle fabbriche più importanti del Gruppo in un Paese con un’economia giovane e piena di aspettative, che in quel momento offriva tantissime opportunità. Ricordo quanto fosse stimolante il fatto di dover prima attrarre figure professionali di un certo tipo e poi avere la forza di trattenerle, visto il grande fermento che c’era nel mercato del lavoro ceco.
Tutt’altra cosa, invece, è stata la mia esperienza precedente in Germania, dove abbiamo dovuto fare una ristrutturazione pesante di un’azienda del Gruppo, rivedendo tutta l’organizzazione societaria, prendendo anche delle decisioni dolorose, seppur necessarie.

Non è difficile scorrere a ritroso le tappe del suo percorso di carriera, visto che dal 1997 ad oggi ha sempre lavorato in FIAMM. In questi 13 anni, quali sono i cambiamenti più importanti che ha vissuto lei in prima persona e che ha potuto osservare all’interno della realtà in cui opera?
All’interno di FIAMM sono due i cambiamenti più importanti a livello di indirizzo strategico che ho vissuto. Prima ci fu un tentativo, non riuscito, di rendere internazionale un’azienda che, però, era fortemente radicata nel suo territorio e legata ad alcuni principi. Credo che in quell’occasione chi guidava il Gruppo avesse un po’ perso di vista il focus, quello che era veramente importante per la società. Dal 2007, invece, FIAMM ha vissuto un ritorno alle origini, un riconfermarsi di quei principi fondanti di cui parlavo prima. Oggi c’è una maggiore attenzione al core, al business di un’azienda che rimane radicata nel territorio. E i risultati hanno premiato questa scelta, anche a livello internazionale.
Dal punto di vista personale, invece, posso dire che sono entrato in FIAMM come Export Area Manager per la Russia e oggi sono Direttore di una Business Unit… Insomma, ho avuto la fortuna di poter crescere in questa azienda, di fare esperienze all’estero, di ricoprire ruoli diversi. E questo cambiamento continuo mi ha dato stimoli costanti.

Domanda un po’ cattiva. Ha mai avuto la tentazione di cambiare azienda?
Non ho mai avuto la tentazione, però mi sono posto la domanda. E la risposta migliore per me è stata continuare in FIAMM perché qui avevo la possibilità di crescere e fare carriera. In fondo, io non ho mai cambiato azienda, ma ho cambiato spessissimo posizione all’interno del Gruppo. Penso sia uno dei motivi per cui non ho mai sentito l’esigenza di andarmene.

Un buon consiglio per chi volesse intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Consiglio quello che ho potuto provare sulla mia pelle: fare esperienze e ricoprire ruoli diversi, che sia nella stessa azienda o meno, e poi lavorare per un periodo all’estero. Per me sono i passi fondamentali per diventare dei buoni manager.

Con un fatturato 2009 di 152,2 milioni di euro (più 50% rispetto all’anno precedente) e una partnership ormai consolidata con brand del calibro di Emporio Armani, Diesel, Marni e Dolce&Gabbana, YOOX è riuscita a raggiungere l’obiettivo che il suo fondatore (e Amministratore Delegato) Federico Marchetti si era posto dieci anni fa: costruire un ponte, una “convergenza” tra il mondo della moda e quello di internet. Oggi, infatti, il marchio YOOX non rappresenta più “solo” una boutique virtuale multi-marca, ma un gruppo con radici solide e un mercato florido, capace di espandersi fino agli Stati Uniti e al Giappone – passando ovviamente per l’Europa – per un totale di 67 paesi “conquistati” e oltre 300 dipendenti. I numeri, però, non possono raccontare tutto della realtà di YOOX: «Il segreto del nostro successo sono le persone – spiega Marchetti – Fin dal giorno zero abbiamo fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti».

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

L’impegno costante nel proprio lavoro e… il sorriso sulle labbra quando si va in ufficio al mattino: sono i “credo” su cui poggia la vita professionale di Anna Gervasoni, Direttore Generale dell’AIFI (l’Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital) e docente universitaria alla Cattaneo di Castellanza. Considerata una delle donne più “influenti” del panorama economico-finanziario italiano, la Gervasoni non ha avuto particolari difficoltà ad imporsi in un mondo che parla soprattutto al maschile: «Sinceramente non mi sono mai posta il problema dell’essere donna – spiega – Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema».

Professoressa Gervasoni, cominciamo dalle “origini”. Cosa ci può raccontare dei suoi inizi?
Mi sono laureata in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano nel 1984 – punteggio 110 e lode – e sono rimasta in università come collaboratrice del corso in Economia e gestione delle imprese. Poi ho fatto l’esame da commercialista, facendo attività professionale presso alcuni studi. Dopo un paio d’anni, però, mi è stato proposto di partecipare allo start up di AIFI: l’idea mi piaceva molto, così ho deciso di imbarcarmi in quest’avventura. Ma ho sempre continuato la mia carriera accademica, prima in Bocconi e poi alla Cattaneo di Castellanza, università che ho contribuito a fondare nei primi anni ’90. In parallelo, ho seguito anche l’azienda di mio zio, la I.DE.A di Torino, specializzata nella progettazione e design di automobili. Qui sono stata consigliere d’amministrazione fino al 2000, quando ho dovuto lasciare l’incarico perché nel frattempo AIFI era cresciuta moltissimo, avevo due figli e volevo continuare il mio lavoro in ateneo, visto che all’Università Cattaneo avevamo da poco fondato un Centro di ricerca sui trasporti e le infrastrutture, di cui mi era stata affidata la direzione.

Come detto, oltre che docente universitaria, lei è Direttore Generale dell’AIFI (Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital). Quali responsabilità le competono in questo ruolo?
AIFI è un’associazione di categoria, che dunque ha un ruolo istituzionale. Le attività di cui ci occupiamo sono molto varie e il mio ruolo è di coordinamento generale. Principalmente seguo l’attività di lobbying, quindi il confronto con le istituzioni che si occupano dei mercati finanziari e i rapporti con le altre associazioni di categoria, tra cui Confindustria e ABI. All’interno dell’associazione poi ci sono altre funzioni che hanno un proprio staff ma su cui ho comunque responsabilità di indirizzo: esse sono centrate su studi e ricerche da un lato ed eventi e organizzazione di missioni dall’altro. Infine, mi occupo anche dell’attività di interfaccia con il Consiglio Direttivo dell’associazione, composto da 15 persone.

Se dovesse riassumere in una parola il suo “credo professionale”?
Sicuramente l’impegno. Credo sia molto importante mettere impegno costante in quello che fai, sia nelle cose grandi che in quelle piccole. Mi considero una persona tenace, che non molla facilmente e questo mi ha permesso di affrontare e superare tutte le difficoltà che ho incontrato. Insomma, è un atteggiamento che mi ha aiutato a fare carriera. E non intendo solo ad avere un ruolo, una posizione di rilievo, ma anche ad avere soddisfazione nel lavoro che faccio.

Come donna, quali difficoltà ha incontrato ad imporsi nel mondo economico italiano? Quanta fatica ha dovuto fare per diventare “qualcuno”?
Nel mio percorso professionale ci sono state grandi soddisfazioni e grandi delusioni, come spesso accade nella vita. Sinceramente, però, non mi sono mai posta il problema dell’essere donna. Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema. Detto questo, non è mai stato uno sforzo per me fare il mio lavoro, non mi pesa in alcun modo. Probabilmente, avessi fatto un altro mestiere, sarebbe stata molto più dura e avrei pure lavorato peggio. Un po’ mi è andata bene, ma ho costruito il mio percorso anche rifiutando alcune proposte a me non congeniali. Penso che il segreto del successo sia fare qualcosa che ti piace. È importante arrivare in ufficio la mattina con il sorriso sulle labbra.

Ci sono nel suo passato delle scelte che oggi non rifarebbe?
A livello generale, sulle macro scelte, come quella di andare alla Cattaneo abbandonando la Bocconi o di abbandonare l’attività libero professionale per andare in AIFI, non ho rimpianti. A livello micro… Beh, devo dire che ogni mattina si fanno cose che magari rifaresti in modo diverso…

Un libro o un film che ha segnato indelebilmente il suo cammino professionale?
Non ce ne sono, perché sono una persona curiosa, quindi leggo tanto e vedo molte cose. Non sono appassionata di un filone in particolare, ma piuttosto faccio miei diversi flash che poi provo a mettere insieme. In questo senso sono poco verticale e molto orizzontale, perché pesco dappertutto. Piuttosto, però, direi che ci sono delle persone che hanno segnato la mia carriera. Tra queste, sicuramente Marco Vitale, primo presidente di AIFI, che mi ha coinvolto anche nella fondazione dell’Università Cattaneo. Abbiamo lavorato 16 anni insieme e da lui ho imparato l’approccio al lavoro, nonché a reggere certi ritmi. Nella vita è molto importante trovare un capo, un superiore che ti dia l’esempio. Lo dico sempre ai miei ragazzi: andate a lavorare dove c’è un capo bravo.

Carriera o vita privata: cosa mette al primo posto? Non ci dica che sono a pari merito…
Sicuramente la vita privata. In particolare, i miei figli, Luigi e Maria, sono davanti a tutto, anche se i due aspetti non confliggono. D’altronde, essere una persona felice nel privato ti permette di non arrivare al lavoro sempre arrabbiato. Per questo credo sia importante avere il sorriso sulle labbra non solo quando si va in ufficio, ma anche quando si torna a casa.

Le è rimasto un sogno nel cassetto?
Tantissimi, alcuni non li dico per scaramanzia… Comunque, mi piacerebbe partecipare ad un altro start up e magari fare qualcosa di nuovo all’interno della mia Università…

Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ’95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ’80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.

Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.

Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.

L’anno scorso è approdato in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.

Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.

Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.

Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.

Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.

Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.

Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.

Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.

C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.

“Decidere in base ai numeri” ed “Hands-on Management”. Sono questi i credo professionali di Antonio Di Tommaso, Direttore Generale di Bertazzoni S.p.A., che si aggiungono ai punti cardinali su cui si fonda il sistema Toyota, sposato prima dall’ingegnere e poi dall’azienda.
Per ridurre al nocciolo, possiamo dire che due sono i valori fondamentali su cui si basa il sistema Toyota nella sua applicazione al business: “Migliorarsi ogni giorno” e “Massimo rispetto per le persone”. E proprio in questo contesto valoriale, acquisisce un suo peso specifico lo slogan che l’ingegner Di Tommaso – nelle riunioni sistematiche che tiene con dirigenti industriali e commerciali – è solito lanciare: “No problem is a problem”

Ingegner Di Tommaso quale è stato il suo percorso prima di approdare in Bertazzoni S.p.A.?
Dopo il diploma al liceo scientifico e la laurea in ingegneria elettronica conseguita nell’86, ho lavorato per quattro anni a Milano e negli USA nell’high-tech militare con “ITALTEL” e “GTE”. Avevamo il compito di realizzare “l’internet da campo”, per permettere lo scambio di informazioni fra militari. E’ stata un’esperienza che mi ha lasciato una forma mentis molto rigorosa, dato che il lavoro era basato su valori quali la riservatezza, il rigore, l’eccellenza.
Nel 90 sono passato al settore elettromedicale, assunto dall’azienda italo-americana “Mortara Instrument”. Realizzavamo sofisticati strumenti per il monitoraggio della salute del cuore, ad esempio con trasmissione radio di dati vitali. Inizialmente mi sono occupato di ricerca e sviluppo, poi sono passato alle operazioni industriali (responsabile produzione, acquisti, assistenza, pianificazione, materiali), spostandomi quindi dall’ambito tecnico a quello organizzativo.

Ha compiuto un doppio salto quindi, prima passando dal settore delle telecomunicazioni a quello elettromedicale, poi dall’ambito tecnico-progettuale a quello organizzativo. Come si è trovato?
Onestamente il cambio di settore è un passo che ho fatto con leggerezza. Erano i primi anni 90 e non avevo considerato che le telecomunicazioni erano un settore che avrebbe tirato per anni, e quindi molto interessante come prospettive di crescita personale. Sono rimasto molto soddisfatto invece, del passaggio dal progetto all’organizzazione: un passaggio cruciale per la mia carriera.
Un consiglio che mi sento di dare a chi si affaccia al mondo del lavoro è quello di guardare anche al futuro quando si fanno le proprie scelte, e non solo al presente. E decidere sia con il cuore che con la testa, possibilmente seguendo una strategia.

Cosa la ha spinta, dopo 7 anni, a cambiare azienda?
L’alta tecnologia è un mondo di piccoli numeri. Io volevo un percorso gestionale più importante, quindi – nel 97 – sono entrato in OVA Bargellini, una società che produceva lampade di emergenza e materiale elettrico. Finalmente potevo interpretare il mio lavoro in modo più manageriale, trattando grandi numeri e importanti cambiamenti organizzativi.
Questa esperienza è stata il trampolino di lancio, dal 99 in poi, verso il mio periodo di consulente organizzativo prima in proprio, poi con il Gruppo Galgano. I nostri interventi consistevano nel riorganizzare aziende di tutti i settori, dall’industriale ai servizi, riconvertendole sul sistema di stampo giapponese.

Che cosa è il sistema Toyota?
Il sistema Toyota, pur essendo nato negli anni ’50, è il miglior modo di interpretare il moderno manufacturing, oltre che essere uno stile di vita. Tale sistema parte dalla conoscenza approfondita dei valori voluti dal Cliente Finale, e percorre a ritroso la catena abbattendo gli sprechi ed esaltando i valori. Il tutto in modo sistematico e sorprendentemente semplice, ma molto impegnativo.
Se dovessi trovare degli slogan che riassumano in nuce la filosofia Toyota, questi sarebbero: “Migliorarsi ogni giorno”, e “Massimo rispetto per le persone”. Instaurare genuinamente questo sistema significa modificare radicalmente la propria visione professionale. Chi decide di abbracciare questo modello organizzativo, sposa valori che scardinano vecchi stereotipi tradizionali. Ogni giorno, ci si deve porre nuovi obiettivi ed orizzonti. E’ un’esperienza bellissima, molto sfidante.

Dopo questa esperienza da consulente, come è passato in Bertazzoni S.p.A.?
Da consulente, nel 2003, sono entrato in contatto con Paolo Bertazzoni, un imprenditore illuminato che voleva rivoluzionare l’organizzazione della propria azienda, una impresa familiare di medie dimensioni (che contava 250-300 lavoratori) arrivata alla quinta generazione. Ho subito capito che era un imprenditore che aveva qualcosa di particolare e ho accettato la sua proposta di assunzione.
Sono entrato in Bertazzoni con il ruolo di Direttore Industriale, che ho ricoperto per tre anni. Il mio compito era quello di convertire l’organizzazione aziendale al sistema Toyota.
Il core business di Bertazzoni sono le cucine “a libera installazione”. Le “cucine con i piedi” – come mi piace chiamarle – erano posizionate nella fascia media del canale distributivo dell’elettrodomestico. Si tratta di un mercato in lento declino, eroso da vari elementi che minacciavano il nostro futuro.
L’azienda doveva evolvere, magari rispondendo alla mia domanda ingenuamente provocatoria: “di quali prodotti vivremo tra 10 anni ?” E siamo arrivati alla conclusione che in Bertazzoni servivano tre migrazioni. Bisognava evolversi come tipo di prodotto, come fascia di mercato e come canale distributivo, peraltro affiancando questo “nuovo mestiere” al business storico. Sapevamo sarebbe stata una trasformazione impegnativa e che, per realizzarla, ci avremmo impiegato non meno di 3 o 4 anni. Tranquillizzati dal solido supporto industriale che avevamo costruito nel frattempo, eravamo anche consapevoli della imprescindibilità del cambiamento. Si trattava di un passo che avrebbe costruito il futuro della azienda!
E quindi, dopo il break-through del sistema Toyota, ho ricevuto l’incarico della Direzione Generale.

Quindi oggi in Bertazzoni ricopre il ruolo di Direttore Generale. Quali sono le sue mansioni in questa veste?
Certamente oggi dedico più energie all’ambito commerciale-marketing che non alla parte industriale. Vedendo le cose da un altro punto di vista, direi che 30% è “gestione” e 70% è “cambiamento”.
Per la parte gestionale abbiamo riunioni sistematiche vis-a-vis con i collaboratori diretti nelle quali analizziamo le performance personali. Qui “No problem is a problem” e questo ci garantisce un continuo slancio al cambiamento. Particolare importanza ricopre la nostra riunione generale mensile nella quale circa 15 colleghi scambiano le ultime novità e prendono conoscenza del conto economico più aggiornato. In Bertazzoni l’organizzazione non è piramidale, ma piatta. Questo ci serve per fare fluire le informazioni velocemente e senza filtri. Chiaramente ogni manager, al di là delle riunioni, deve saper gestire la propria attività in piena autonomia ed indipendentemente da me.
E l’azienda premia in base a indicatori di performance individuali e risultati aziendali (sempre assolutamente trasparenti), includendo in questo meccanismo tutti i livelli della organizzazione, anche quelli tradizionalmente esclusi.
Per il resto, le mie giornate sono rivolte al cambiamento. La fabbrica oramai da anni si evolve in modo autonomo e fluido, “la sola costante è il cambiamento”. Sul fronte commerciale il cambiamento è rappresentato dal continuo adeguamento del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione e canale) alle condizioni che troviamo sul mercato, come concorrenza, situazioni economico-sociali, ecc. Infatti, come logica commerciale, siamo più favorevoli a creare un buon marketing mix per favorire il sell-out dei nostri distributori, che non forzare il sell-in dei prodotti verso i loro magazzini. Considerando che esportiamo in 60 Paesi, questo mi porta a viaggi frequenti, che sono puntualmente il miglior modo per raccogliere informazioni.

Quali sono i requisiti caratteriali e professionali che, a suo avviso, sono utili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Tra i requisiti caratteriali direi che è fondamentale avere una mente analitica (per riuscire a ragionare con i numeri); essere testardi e caparbi, creativi e curiosi. La disponibilità al cambiamento continuo verrà da sé … Del resto, se il mondo cambia con velocità repentina e il mercato muta in continuazione, perché le aziende non dovrebbero adeguarsi? Di competenze professionali, ne voglio citare tre. E’ indispensabile innanzitutto abbracciare una scuola di pensiero per il proprio sistema produttivo; bisogna poi conoscere davvero il marketing; e infine saper leggere e interpretare i dati del controllo di gestione.

Quali consigli e suggerimenti si sentirebbe di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Partiamo dal presupposto che la consulenza mi ha insegnato a credere nel “metodo” come modo per fare meglio le cose con meno sforzo. E quindi il consiglio primario è di darsi dei metodi, possibilmente scegliendosi i migliori tutor o consulenti. Se questo non è possibile, allora suggerisco di imparare a scegliere le migliori letture per le varie discipline necessarie in azienda. Questo garantirà almeno la conoscenza delle più aggiornate correnti, che magari potranno essere approfondite in modo selezionato. Se un manager non è nato superstar, allora deve “salire sulle spalle dei giganti per guardare più lontano”, come diceva Isaac Newton. Chi invece, dinanzi alle novità, continua a dire “…qui non si applica…” è destinato alla mediocrità.

Ci sono libri o persone che in qualche modo l’hanno formata?
I migliori libri sono quelli che, ad un dato punto della mia carriera, mi hanno sistematizzato concetti che intuivo autonomamente, ma in modo disordinato. Ricordo: Lean Thinking di Womack & Jones, perché mi ha spiegato in modo “occidentale” i concetti Toyota; Crossing the Chasm di Moore, perché mi ha illuminato su pattern di mercato ripetibili e quindi gestibili; The 22 Immutable Laws of Branding di Ries & Ries, perché mi ha consegnato 22 comandamenti sul brand da osservare scrupolosamente.
Ma sulla mia formazione hanno inciso moltissimo le persone, con il loro esempio. Pensandoci bene, mi colpiscono i personaggi fuori dagli schemi. Ricordo con affetto un incredibile punk, molto metodico, con il quale studiavo ingegneria; lui non lo sa, ma per me è stato il modello di ordine mentale. Poi ci sono stati i primi giapponesi con il quale ho lavorato. Dovevo riorganizzare le performance di un loro fornitore italiano, ed esprimevano la loro insoddisfazione con una inimmaginabile brutalità. Dopo mesi di mortificazioni (e miglioramenti), in una memorabile riunione, dieci di loro tutti insieme mi hanno fatto un inchino per esternarmi il loro compiacimento. E infine Alberto Galgano, guru della consulenza, che mi ha insegnato a muovermi in presa diretta, senza le diplomazie artificiose di certi professionisti del settore. Grande istinto, pochi fronzoli, tanto cuore.

Quali sono le sue passioni? E come riesce a conciliare lavoro, famiglia e passioni?
Quattro anni fa sono diventato padre di una bellissima bambina. Effettivamente non è facile conciliare il lavoro con la famiglia, e ritagliare anche del tempo per le proprie passioni e la crescita personale. Ma ci si deve provare… Io ho diverse passioni: mi piacciono l’architettura e il design; mi diletto a leggere, specie testi di psicologia; adoro viaggiare e andare al cinema.

Quali sfide future intravede davanti a sé?
Il mio obiettivo principale è chiudere il capitolo del cambiamento in Bertazzoni. Dovremo alzare le coppe, quando si chiuderà la nostra triplice “rivoluzione copernicana” prodotto-segmento-canale. Anche se qui sembra di scalare una montagna, si raggiunge un picco, poi ti accorgi che ce ne è un altro più in alto che è alla tua portata. Intanto, un grande passo avanti è stato fatto: l’azienda è passata da 35 a 50 milioni di fatturato consolidato.

Nascere figlio/a di imprenditori, se da un lato nell’immaginario collettivo semplifica la vita, dall’altro significa anche venire catapultati fin da giovanissimi in una realtà manageriale. Respirare in continuazione temi e problematiche aziendali e vivere a stretto contatto non solo con la famiglia naturale d’origine, ma anche con quella aziendale d’adozione. Lo sa bene Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, che ci racconta la propria esperienza personale e professionale.

Dottoressa Gilli ci spiega quali sono state le sue esperienze professionali e di studio? Ci racconta le sue origini aziendali?
Era la fine degli anni Quaranta quando mio padre Valerio, insieme con mia madre Clara, dava il via a Inaz Paghe. La sigla diceva già molto di una visione che, non solo contribuì in modo determinante alla nascita di questo settore, ma faceva assurgere l’amministrazione del personale – un problema che in fondo riguardava le Aziende e le Organizzazioni di ogni tipo e dimensione – al rango dei processi “core” aziendali. Quando nacqui io, qualche anno dopo, Inaz Paghe era già un’azienda che si stava facendo un nome, per divenire in pochi anni il marchio simbolo di un settore a sua volta innovativo.
Per quel che riguarda me, sono nata e cresciuta in un contesto familiare che, in ogni momento, mi parlava dell’azienda in cui entrambi i genitori erano completamente e armoniosamente impegnati. Anche la scelta universitaria fu un po’ una conseguenza di quel clima fortemente legato all’azienda. Negli anni ’70, Inaz Paghe era ormai affermata e si poneva il problema della continuità. Concluso il liceo classico a Milano, discussi le possibili scelte universitarie con i miei genitori. E alla fine optai per studiare Economia alla Bocconi. Il convincimento di mio padre – che in gioventù aveva alternato studio e lavoro, oltre all’esperienza della guerra – era che rimboccarsi le mani fin da subito, fosse un ottimo sistema per incominciare a occuparsi dell’azienda di famiglia. E così iniziai dalle mansioni più semplici. Ebbi modo di conoscere la realtà aziendale, le persone e le loro professionalità, rispettando il lavoro di tutti. Dopo la laurea, ho avuto la possibilità di analizzare operativamente le diverse aree aziendali. Il mio rapporto con l’Università è rimasto comunque stretto, perché credo molto nella formazione dei talenti, un impegno importante condiviso tanto dalle scuole quanto delle aziende. Un impegno che mi coinvolge direttamente, anche nel ruolo di consigliere d’amministrazione dell’Università Bicocca, che svolgo da alcuni anni in rappresentanza del Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica; un ruolo bipartisan, che mi è stato attribuito e confermato con due diversi Governi.
Infine come azienda sosteniamo da anni alcune iniziative presso altre università milanesi, tra cui la cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari alla Bocconi.

Lei è presidente del Consiglio di Amministrazione di Inaz e Amministratore Delegato di Inaz Paghe, la società che offre soluzioni e servizi nel settore della gestione e amministrazione delle Risorse Umane. Quali compiti le competono?
Il marchio Inaz identifica ormai un gruppo di 500 persone – più della metà delle quali dipendenti diretti e l’altra metà legata al mondo delle agenzie e altre strutture collegate (comunque totalmente integrata con la nostra realtà). Registriamo una forte presenza di manager esterni, che oggi sono la quasi totalità dei quadri dirigenti. Eppure rimaniamo un’azienda a carattere familiare.
Ma in un mondo, come quello delle aziende italiane, fortemente legate al microcosmo aziendal-familiare – dove non sempre emergono i talenti migliori – da tempo cerchiamo di fare cultura proprio su questo tema, affinché l’aggettivo ‘familiare’ sia un elemento di forza (per i valori di passione, impegno, libertà, capacità di guardare al medio-lungo termine) e non di debolezza!
Oltre al già citato supporto alla cattedra di Strategia delle Aziende Familiari in Bocconi, da anni organizziamo incontri pubblici con il professor Marco Vitale. Abbiamo anche promosso una piccola attività editoriale per spingere il concetto che “managerialità” e “carattere familiare dell’azienda” debbono andare di pari passo, anzi “a braccetto”.
Quanto ai miei compiti, in tre decenni d’attività e un’esperienza progressivamente maturata nelle diverse aree aziendali, come Presidente e Amministratore Delegato mi occupo di un ventaglio molto ampio di attività, anche se conto molto su un principio di delega basato su professionalità e fiducia. In pratica nella società operativa, Inaz, dove c’è una forte componente manageriale, mi occupo soprattutto del coordinamento e del controllo, pur interfacciandomi con le diverse aree operative (marketing, vendite, affari istituzionali, ecc.). Nella holding Inaz Paghe mi occupo anche della componente immobiliare, che è rilevante per un’organizzazione capillarmente presente in tutt’Italia.
Perché un’azienda come la nostra, ancora familiare nello spirito ma di orientamento manageriale per dimensione e vocazione di crescita, possa traguardare nuovi obiettivi, occorre distinguere i ruoli, anche per evitare sovrapposizioni. Per quanto mi riguarda, cerco di essere meno manager e più imprenditrice. E per dirla in chiave di metafora: pur con tutti i supporti del caso, l’imprenditore è colui che si trova con il cerino in mano ad assumere le decisioni!

Nel 2002 lei è stata finalista del premio “L’imprenditore dell’anno” istituito da Ernst & Young. Nel 2007 il presidente della Repubblica l’ha nominata “Cavaliere del Lavoro”. E, sempre nel 2007, il Comune di Milano l’ha premiata quale “Imprenditrice dell’anno”. Che significato acquisiscono per lei questi riconoscimenti?
Vedo un riconoscimento tangibile nei confronti di un’azienda che in diversi momenti storici ha avuto un ruolo e tuttora lo mantiene. Da quando è nata si è rivolta all’innovazione dei processi aziendali. In questi ultimi decenni, io ho cercato di cogliere e stimolare una nuova trasformazione.
Le motivazioni della nomina del Presidente della Repubblica a Cavaliere del Lavoro, ad esempio, fanno chiaramente riferimento al ruolo che Inaz, quale azienda italiana, ha saputo guadagnare e mantenere in un settore altamente competitivo come quello informatico. Con questo riconoscimento viene premiata un’idea originale, il lavoro di squadra e l’impegno continuo per l’innovazione.

Quali sono state, a suo giudizio, le carte vincenti della sua carriera?
Per quel che riguarda me, tra le carte vincenti citerei: la determinazione mirata ai risultati; la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli; e infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba.
Per quel che riguarda Inaz invece, direi che la sua carta vincente è la capacità di innovazione. Come suggerisce il nome stesso – acronimo di innovazione aziendale – , si tratta di un’azienda nata per portare visioni e metodi innovativi: un criterio che abbiamo mantenuto non solo nello sviluppo delle soluzioni e dell’offerta verso i clienti, ma anche negli indirizzi aziendali. Per stare ai vertici così a lungo, per esempio, è necessario capire che il ruolo dell’imprenditore è un po’ quello del seme nel terreno: deve sapersi trasformare per dare luogo a nuove forme di vita! E così, negli anni ho sempre cercato, assieme ai manager miei collaboratori, di identificare per tempo i settori in declino e quelli emergenti, per spostare e focalizzare di conseguenza le attività dell’azienda. Il forte impegno di questi ultimi anni verso le problematiche del software e della consulenza nell’ambito della gestione Risorse Umane – per fare un esempio – appartiene a questa visione d’impresa.

Che consigli si sentirebbe di dare alle donne che scelgono la carriera imprenditoriale?
La letteratura aziendale è piena di osservazioni su uomini che fanno squadra e donne isolazioniste, o che vogliono dimostrare di avere i pantaloni. Non credo a queste cose, ma piuttosto all’opportunità di valorizzare i diversi talenti e contributi che uomini e donne sanno esprimere.
Poi vorrei dire alle donne di non smettere di essere sé stesse e dare valore alla propria personalità, al proprio essere, per cercare di realizzare un giusto equilibrio, che non è dato solo dal lavoro, per quanto soddisfacente esso possa essere!
Mi piace ricordare infine che: per andare lontano non basta accelerare i passi brevi, occorre anche sapere fare passi più lunghi.

Lei è anche madre di tre figli. Come riesce a conciliare i suoi numerosi impegni professionali con la famiglia? Quali rinunce o sacrifici è costretta a fare, se ne fa?
Per una donna, il peso delle responsabilità è quasi sempre accresciuto. Per convenzione sociale e culturale, l’uomo che trascura la famiglia per il lavoro è una vittima. Mentre la donna è subito colpevole. Devo molto all’insegnamento pratico di mia madre che, pur impegnata in azienda per svariati anni, ha sempre trovato tempo e modo per occuparsi, per esempio, dei problemi scolastici delle figlie. Ha saputo trovare un equilibrio invidiabile e positivo per la famiglia, anche nella gestione del tempo.
Io, come tante altre donne, ho dovuto fare dei sacrifici. Quando hai responsabilità aziendali non puoi spegnere la luce, voltarti dall’altra parte e dire: “Qualcuno ci penserà”! Fa parte delle regole del gioco. Come dicevo prima: puoi circondarti di aiutanti e manager, ma alla fine sei tu (imprenditore) a prendere le decisioni! In un’azienda che non ha mai smesso di essere “moderna” ma anche “familiare”, l’impegno personale può essere gravoso. Soprattutto se accanto alle responsabilità aziendali, ve ne sono anche altre in campo associativo, sociale e culturale.
L’importante, secondo me, è conquistare un proprio equilibrio, coltivando interessi. In realtà, è proprio quando hai carichi impegnativi sul fronte lavorativo e familiare che è ancor più indispensabile mantenere spazi e interessi personali, fondamentali allo sviluppo e all’equilibrio del soggetto. Una professionista / imprenditrice che ha uno sviluppo equilibrato, riesce meglio a gestire le incombenze che le provengono sia dalla famiglia che lavoro. E’ un principio che ho sempre tenuto presente, anche quando la sera tornavo a casa stanca. Durante la mia formazione, ho ricevuto molto dai miei genitori ed è sempre stata una mia preoccupazione riuscire a fare altrettanto con i miei figli. Oggi i due maggiori sono già entrati nel mondo del lavoro: uno è in azienda dove ha cominciato “dal basso”; la ragazza invece sta seguendo altre strade, acquisendo esperienze e professionalità all’estero.
Chiudo dicendo che i sacrifici e le rinunce sono una parte del gioco. Ma lo è anche portare un equilibrio foriero di valori positivi, evitando di inaridirsi nella quotidianità. In caso contrario, ne soffrirebbe tanto la famiglia quanto l’azienda!

La Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ’60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

Il suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.