Management, strumenti, comportamenti. Tre dimensioni per una sola vision aziendale, o meglio, volendo utilizzare le parole di Walter Bessega, per un solo “approccio” professionale. Un approccio che l’ingegnere di Carel Industries ha maturato, quasi con pazienza, nel corso di tutta la carriera. Prima come consulente (in Accenture), poi come manager d’azienda; prima come figura prettamente tecnica, poi – da quando ha assunto, nel marzo 2010, l’incarico di Chief Organization Officer di Carel – come “uomo dell’Organizzazione” a 360 gradi. È stata una svolta voluta dalla società, ma anche una scommessa, una sfida per lo stesso Bessega. «Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda, un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare – ci racconta – Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo, a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare». Aumentata la responsabilità, aumentata la complessità da gestire, a Bessega serviva, dunque, un approccio diverso, più completo, sfaccettato. Tridimensionale, in una parola.

Ingegner Bessega, dopo aver completato gli studi in Ingegneria Elettronica a Padova, ha fatto il suo ingresso in Accenture. Con quali responsabilità, precisamente? I progetti più interessanti che ha sviluppato?
Ho lavorato nell’ambito finanziario, presso le principali banche italiane ed europee. Mi sono per molto tempo occupato dell’analisi e del miglioramento dei processi, e dell’implementazione dei sistemi informativi nell’ambito di complessi progetti di rinnovamento o fusione bancarie.
Ho avuto, come manager, responsabilità sia di carattere funzionale sia di carattere tecnologico: il progetto più interessante è stato uno degli gli ultimi che ho seguito, in cui ero responsabile dell’implementazione “green field” del nuovo data center di PKO BP, la principale banca della Polonia. Parliamo di un progetto, nel complesso, di diverse decine di milioni di dollari. La sola parte tecnologica, che dirigevo, occupava più di 40 consulenti da tutto il mondo e aveva come obiettivo la migrazione da una architettura client/server distribuita sul territorio (frutto dell’embargo sui mainframe durante la “Guerra Fredda”) ad un’architettura centralizzata e con accesso web. Oltre a ciò, ho partecipato anche a importanti progetti in Banca Intesa, BNL, Sec Servizi, Banca Popolare di Bergamo.

La dimensione di consulente sotto quali aspetti la soddisfaceva di più e su quali, invece, di meno?
Del consulente mi piaceva l’ecletticità degli argomenti, la dinamicità degli incarichi e il taglio internazionale delle ultime esperienze. Sull’altro versante, non mi piacevano le implicazioni familiari…

Nel 2005 è entrato in Carel Industries, inizialmente come Responsabile Sviluppo Prodotti. In questa veste che innovazioni ha portato all’interno dell’organizzazione?
Carel progetta e produce controlli elettronici per impianti di condizionamento e refrigerazione industriali; circa 900 dipendenti, 4 siti produttivi (Italia, Cina, USA e Brasile), 15 filiali commerciali e circa 145 milioni di euro di fatturato consolidato nel 2011 (+20% sul 2010).
Sono entrato in Carel nel 2005, come Direttore della Divisione Software. Il mio compito principale è stato portare l’approccio dello sviluppo software in un’azienda che si occupava prevalentemente di elettronica. Ho diretto importanti investimenti in prodotti con tecnologie web e ambienti di sviluppo all’avanguardia (i nostri più importanti prodotti consentono ai nostri clienti di sviluppare in autonomia le proprie logiche di controllo e la personalizzazione dell’interfaccia utente).
Ho avviato un importante polo di sviluppo software in Cina (attualmente conta circa 30 risorse), sia per cogliere più prontamente le opportunità nel mercato locale sia come outsourcing per l’intero gruppo. Un esempio di sviluppo non manifatturiero in Cina. Interessanti le differenze culturali. Remote Value (sono tra i fondatori, ora nel CdA) fornisce soluzioni di supervisione remota degli impianti, in modalità “Software As a Service” consentendo ai clienti di gestire i loro impianti senza gestire sofisticate apparecchiature, ma semplicemente accedendo a una piattaforma web.
Dopo un paio d’anni sono diventato Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, vestendo quindi la responsabilità dello sviluppo anche per i prodotti elettronici e meccanici (sviluppiamo e produciamo anche umidificatori). Mi sono in particolare occupato della completa riorganizzazione dell’area, attraverso l’introduzione della struttura per Processi e Centri di Competenza, della spinta alla multifunzionalità (spesso parlo di “approccio artigianale in un contesto industriale”), l’attenzione agli standard, la riduzione della complessità, la vicinanza dei tecnici all’applicazione finale e alla produzione. Tutti temi nati sotto la spinta Lean nel percorso di riorganizzazione nato circa 5 anni fa.

Da marzo 2010 ha assunto la carica di Group Chief Organization Officer di Carel: un nuovo ruolo che implica quali responsabilità e quali obiettivi per lei?
Durante l’esperienza come Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, l’azienda mi ha chiesto di applicare la mia expertise organizzativa anche nel resto dell’azienda, lavorando direttamente con la Direzione Generale nel continuare la profonda trasformazione in corso. Ho trovato molto stimolante questa proposta e ho accettato con entusiasmo, anche se significava reinventarmi di nuovo, lasciando la dimensione tecnica. Negli ultimi anni mi sono quindi molto concentrato nel miglioramento della Produzione, della Logistica e dei processi direzionali e strategici di gruppo. Rientrano nella mia responsabilità anche la Qualità e i Sistemi Informativi, abbinata interessante che mi permette di influire nell’implementazione dei processi che mi trovo io stesso, con il mio team, a definire!

Il suo lavoro è cambiato maggiormente da un punto di vista quantitativo o qualitativo? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro è cambiato sia qualitativamente (ho allargato le mie competenze anche agli aspetti comportamentali, lasciando quelli tecnici) che quantitativamente: la complessità è molto aumentata, di conseguenza anche le ore di lavoro… Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda (non è molto diffuso nelle aziende del territorio – quando si parla di Organizzazione di solito si intende “solo” la dimensione Risorse Umane, in Carel non gestita da me, ma da un collega direttore con cui sono in perfetta sintonia), un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare. Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo (per esempio andare verso logiche di processo e centri di competenza invece che di funzioni e controllo), a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare.

Lei è un fautore della lean production e del miglioramento continuo sul versante organizzativo, ma è un esperto anche di tematiche quali la leadership umile, la maieutica aziendale e così via. Tutti questi concetti come possono convivere in un’unica professionalità?
Dal mio punto di vista, un’azienda deve essere vista come un insieme formato da tre componenti fondamentali: un sistema di management, un insieme di strumenti e best practices, e da comportamenti virtuosi, sia dei singoli, sia di relazione, dunque, sociali. Lo stile di leadership in questo è fondamentale: una learning organization non può esistere senza leadership maieutica. Ovviamente, non sono così romantico, servono dei momenti direttivi, ma solo in determinate situazioni. Il normale comportamento dei leader dovrebbe essere di guida ai propri collaboratori affinché imparino il metodo del miglioramento scientifico. Affinché imparino a imparare. Questa, in estrema essenza, è la Lean (ormai le tecniche sono scontate). Una leadership al servizio degli altri, umile, che si mette sempre in discussione in un processo di bilancio e miglioramento continuo, attraverso riscontri oggettivi. Io non amo i leader troppo sicuri di se, io amo i leader curiosi di provare diverse ipotesi nel proporre soluzioni, aprendo umilmente al dubbio e alla collaborazione degli altri. Non si può essere manager (e men che meno responsabile dell’organizzazione) lavorando solo su una dimensione.

A proposito di risorse umane, qual è, secondo lei, il segreto per creare un team di lavoro vincente? La squadra tende a seguire di più un capo molto preparato e competente oppure sono i fattori emozionali e motivazionali a fare davvero la differenza?
Io credo che motivazione ed emozioni in un team leader siano importanti almeno quanto la competenza tecnica. Ci sono esempi di team leader competenti tecnicamente ma che non trasmettono entusiasmo, non “accendono” le persone. Anche in un’azienda tecnica come la nostra la competenza tecnica, secondo me, deve servire per abilitare le discussioni, per superare una iniziale diffidenza, ma è il metodo che conta. Non è solo la competenza in sé, che va continuamente rinnovata e che non può e non deve stare in una persona sola. Con un buon metodo si può approfondire qualsiasi aspetto tecnico, facendo uscire le risorse dal team, motivando e accendendo le emozioni. Un allenatore non deve necessariamente essere un bravo giocatore, anzi. A volte se un allenatore è anche un bravo giocatore rischia di far più affidamento su se stesso che sugli altri, ottenendo un risultato, specie sulle lunghe distanze, minore.

Abbiamo raccontato il suo percorso professionale fino ad oggi, ma il traguardo dov’è fissato per i prossimi anni?
In questi anni ho avuto la possibilità di acquisire competenze in molte aree aziendali: tecnica, produttiva, logistica, finanziaria e direzionale, in realtà complesse e internazionali; attualmente sto lavorando anche in area commerciale. Molte cose le ho imparate facendo, applicando quello che stavo contemporaneamente studiando, a volte non in maniera organica e completa.
Ora, col senno di poi, mi piacerebbe provare a ri-applicare in maniera integrale, in tutte le aree aziendali, l’approccio che ho imparato (management, strumenti, comportamenti), fin dall’inizio, in un ambito non ancora coinvolto dalla trasformazione, evitando ovviamente gli errori fatti e da cui ho imparato molto, in pura ottica scientifica!

Dottor Ottolini, inquadriamo subito quella che è la sua “provenienza”. Innanzitutto, che studi ha fatto? Dove ha mosso i primi passi professionali e come si è evoluta la sua carriera fino ad oggi?
Provenienza piuttosto scontata, direi: laurea in Economia aziendale alla Bocconi con tesi sul venture capital e poi – subito dopo il servizio militare – inizio a lavorare in Elizabeth Arden come Controller, per passare dopo un anno in Unilever come Treasury Forecast and Reporting Analist. Quindi, ancora una breve esperienza in tesoreria presso Polimeri Europa per seguire l’implementazione di SAP e approdare successivamente in ITW dove, partito come Controller, sono arrivato ad occupare il ruolo di Finance Manager e, ad interim, anche la posizione di Operations Manager. Nel settembre 2006 si interrompe l’esperienza in ambito industriale per approdare nel mondo della distribuzione di componenti elettronici in Rutronik Italia in qualità di CFO.

Prima di entrare nel merito del suo lavoro attuale, possiamo tracciare un profilo della realtà di Rutronik, sia a livello globale che locale? Anche per capire che numeri si trova a “maneggiare” in veste di Direttore Finanziario…
Rutronik Italia nasce nel 2004 come filiale italiana di uno dei principali distributori europei di componenti elettronici con sede in Germania, nei pressi di Stoccarda. Il Gruppo, nato nel 1974 come piccola azienda padronale, ad oggi annovera un fatturato consolidato di circa 700 milioni di Euro e 1200 dipendenti, pur mantenendo tutt’ora una catena di controllo molto ristretta che si traduce nella mission aziendale: “Committed to people”. A livello italiano, Rutronik opera come distributore broad liner, occupando saldamente il terzo posto nella classifica della distribuzione. La sua presenza sul territorio è assicurata da otto sedi con un fatturato di circa 50 milioni di Euro e 60 dipendenti.

Finalmente il focus sul suo ruolo. Di preciso, che attività e mansioni le competono come CFO? Gestisce un team di quanti collaboratori? La sua è anche una funzione business-oriented oppure l’obiettivo è esclusivamente la tutela finanziaria della società?
Il mio ruolo di CFO, attraverso un affiatato team di quattro collaboratori, spazia dalla supervisione della contabilità generale, della tesoreria, alla preparazione del reporting, fino alle problematiche fiscali che rivestono notevole importanza in un gruppo a seguito di tutte le numerose operazioni intercompany. Non dimentichiamo poi – essendo la nostra una struttura relativamente piccola – tutte le attività di Office manager, quali la gestione del parco auto, della telefonia e della manutenzione e gestione delle otto sedi italiane. Come ultimo punto, tengo, invece, a citare quello della gestione del credito, che rappresenta una attività cruciale, completamente business oriented, svolta attraverso un quotidiano monitoraggio sulla solvibilità ed affidabilità degli oltre 1500 clienti, oltre a regolari incontri con i clienti strategici o più problematici.

Le nozioni accademiche, la competenza tecnica, l’esperienza maturata nel corso degli anni… Ma Alberto Ottolini che qualità innate di manager si riconosce? Guardando oltre i numeri, dove sta la vera bravura di un CFO?
Ritengo che le competenze tecniche e l’esperienza maturata debbano, al giorno d’oggi, coniugarsi con la capacità di dialogare con tutte le funzioni aziendali, di inventare ogni giorno insieme della soluzioni flessibili che si adattino alle esigenze dei clienti, abbandonando così lo stereotipo dell’ufficio amministrativo in eterno conflitto con le vendite! Pertanto alle qualità “scontate” di precisione, puntualità, affidabilità e di motivazione alle persone, mi riconosco la capacità di innovare e di trovare nuove soluzioni al di fuori di schemi prestabiliti, anticipando sempre le richieste del management.

Viviamo una fase di crisi economica: per chi si occupa di gestione finanziaria qual è il tema più “caldo” in questo momento? A tal proposito, che soluzioni state implementando in Rutronik?
Il tema più caldo in questo periodo è sicuramente la carenza di liquidità. Molti clienti ci chiedono piani di rientro o allungamenti dei termini di dilazione concessi e tutto questo dovuto, nella maggior parte dei casi, a difficoltà generatesi a valle del loro processo produttivo. Rutronik valuta attentamente ogni singolo caso affidandosi alla raccolta di informazioni commerciali e all’assicurazione del credito.

Non è un compito semplice quello del CFO, lo abbiamo capito. Ci dice, però, che cosa rende “speciale” il suo lavoro?
Ritengo che siano tre i motivi per cui il mio lavoro è speciale: la visione completa di tutti i processi aziendali; la possibilità di influenzare i risultati economici; il supporto alle decisioni del management.

Un consiglio per chi volesse intraprendere un percorso simile al suo?
Suggerisco di intraprendere un’esperienza in un’azienda multinazionale, possibilmente all’estero, facendosi sempre guidare dalla curiosità di imparare cose nuove.

Tra hard e soft. Nella dimensione professionale così come in quella personale. Si è fatta le ossa nella gestione del personale come Responsabile delle Relazioni Sindacali in una multinazionale di servizi, poi ha completato la formazione nel mondo delle HR approfondendo le tematiche più “leggere” in un’azienda del settore farmaceutico, di cui oggi è Responsabile Risorse Umane. Quasi allo stesso modo, da donna in carriera, orientata al lavoro, si è trovata presto ad essere mamma in carriera, costretta a fare «mille gincane per riuscire a incastrare tutto». Angela Trogu ha visto e vissuto davvero tante esperienze diverse nel suo percorso di vita e di carriera. Ma come manager è una sola la lezione che ha appreso, fondamentale: «All’HR si chiede molta concretezza e la reale capacità di essere un partner per il business – spiega – Poi, in relazione alla cultura aziendale, al settore di riferimento e alle dimensioni aziendali si declinano modalità diverse di interpretare il proprio ruolo». È lì, dunque, che deve emergere la capacità di rimanere flessibili, aperti di mente, trasversali. Muoversi sempre tra hard e soft: i due estremi che segnano il confine delle Risorse Umane.

Dottoressa Trogu, dopo la laurea in Scienze Politiche, la sua carriera come ha preso il via? Si è subito occupata di Risorse Umane o ha fatto anche delle altre esperienze?
In realtà, ho iniziato nel mondo delle organizzazioni di categoria nella doppia versione sindacale e datoriale. Questo ha connotato da subito un percorso tra i più appassionati e intriganti, che possono esserci nel bellissimo mondo delle RU, a mio giudizio: quello del Responsabile delle Relazioni Sindacali. Sono cresciuta molto quindi nella parte hard della gestione del personale, soprattutto grazie all’esperienza in una grande multinazionale francese di servizi. Poi, il completamento della formazione anche sulle tematiche più soft è avvenuto nella realtà ove attualmente opero.

Già, da circa cinque anni lavora in un’azienda farmaceutica. Possiamo dare una dimensione numerica alla realtà in cui opera? Il team delle HR di quante persone è composto? Come definirebbe lo spirito con cui lavorate quotidianamente?
Si tratta di un gruppo internazionale con diverse attività worldwide, sia in ambito farmaceutico che chimico. In Italia siamo circa 600 e nelle Risorse Umane siamo in otto. La struttura è molto asciutta, orientata alla concretezza e al pragmatismo nella gestione quotidiana: niente fronzoli, direi. Ci caratterizza un forte senso pratico ma non per questo non si “sogna” di andare oltre…D’altronde siamo ancora una delle poche realtà che cerca di innovare, abbiamo una struttura R&D di tutto rispetto e investiamo puntualmente in nuove tecnologie per migliorare le nostre produzioni…

Gestite in prima persona la formazione dei dipendenti o vi affidate a enti esterni?
Utilizziamo un giusto mix di make and buy, diciamo. La formazione tecnico-scientifica è assolutamente interna. Per le altre tipologie di formazione chiaramente istituiamo di volta in volta partnership con enti e società di formazione accreditati e orientanti magari ad uno specifico know how nel settore.

Che opportunità di crescita professionale intendete offrire alle risorse ad alto potenziale?
In una realtà italiana, presente da lungo tempo nel mercato, con prodotti etici importanti dove sono rappresentate tutte le anime del farmaceutico (l’R&D, la produzione, la commercializzazione) ci sono opportunità di vivere un’esperienza professionale sicuramente molto completa. Il management si rinnova tendenzialmente dall’interno e questo è gratificante e stimolante, oltreché fidelizzante per i dipendenti.

Come detto in precedenza, nel corso degli anni si è confrontata con realtà aziendali distanti tra loro, sia per dimensioni che per cultura, nonché per business di riferimento. Le differenze più significative che ha potuto osservare?
Lavorare nei servizi è molto “divertente”, mi permetto di dire. C’è sempre un gran movimento, i cambiamenti sono all’ordine del giorno e gli aspetti formativi, insieme a quelli sindacali, sono predominanti. Sembra un controsenso, ma è proprio così. Infatti, dove manca formazione si creano più problematiche gestionali che poi possono sconfinare in altro ambito… Io ho vissuto questa esperienza in un momento in cui l’azienda strutturava un cambiamento culturale e una virata eccezionale verso la formazione delle risorse (tutte le risorse, anche quelle che svolgevano i lavori più “umili”) ma c’era ancora tantissimo da fare nell’altro versante.
Il mondo farmaceutico, invece, è relativamente più stabile e meno problematico dal punto di vista sindacale. Nonostante le ultime tensioni per le ristrutturazioni di grandi compagini multinazionali, continua ad essere un settore cui si ambisce lavorare, come ce ne sono pochi altri, credo.

Ma il lavoro delle HR cambia soprattutto in relazione a quale caratteristica dell’organizzazione?
All’HR oggi si chiede molta concretezza e la reale capacità di essere un partner per il business. Poi, in relazione alla cultura aziendale, al settore di riferimento e alle dimensioni aziendali si declinano modalità diverse di interpretare il proprio ruolo. Per generalizzare, pur conoscendo i limiti delle generalizzazioni, potrei citare la differenza tra essere Direzione Risorse Umane e Direzione del Personale, dove questa richiama l’avere a che fare con tematiche di gestione hard, attenzione al sindacale, al contenzioso, e l’altra tutto quanto a più a che vedere con le dinamiche soft della formazione, dello sviluppo ecc… Tra questi due estremi ci può essere un continuum di situazioni con più sfumature. Chiaramente anche le congiunture possono incidere nel modo di essere e agire dell’HR, che deve essere una funzione sempre molto flessibile, open mind, trasversale, di supporto ma anche finalizzatrice. Tocca a noi leggere i cambiamenti, interpretarli, armonizzarli con il business per aiutare l’azienda a raggiungere gli obiettivi.

Oltre che manager, lei è moglie e madre di un bambino. Secondo lei, le aziende come possono aiutare le donne a conciliare al meglio carriera e vita privata?
Già! Vita dura tra mille gincane per riuscire a incastrare tutto, sperando sempre di scongiurare il raffreddore o l’otite di turno…Devo dire che sul tema della conciliazione si può fare di più e si deve fare di più. Qui faccio intervenire la “sociologa” che è in me: “conciliazione tempi di vita-tempi di lavoro” è prendere atto che ognuno di noi vive una vita composita. La famiglia, lo sport, il volontariato… altri interessi, insomma, oltre al lavoro, che conserva comunque una sua centralità. Come intendere la questione della Responsabilità Sociale delle imprese se non anche in questi termini?
Il nostro Paese è davvero indietro rispetto alle politiche di conciliazione, se guardiamo ad esempio a quanto accade dai nostri vicini d’Oltralpe. A livello normativo c’è una povertà incredibile su questo tema. Conciliazione non è mica solo il permesso (non retribuito, peraltro!) quando il bambino sta male! Conseguentemente le aziende non hanno “stimoli” o “vincoli” a realizzare nelle loro politiche gestionali buone prassi di welfare aziendale. Ma anche qui qualcosa sta cambiando; le ultime tornate contrattuali di alcune aziende tra le più sensibili a queste tematiche hanno portato qualche interessante novità.

Rimanendo in argomento, c’è qualche progetto su cui sta lavorando in questo momento o che le piacerebbe sviluppare in futuro?
Anche noi al nostro interno abbiamo svolto con le RSU alcune considerazioni rispetto al welfare dedicato, in particolare, alle mamme lavoratici. Dico la verità: si poteva fare di più ma spesso neanche la controparte è molto preparata sull’argomento e preferisce continuare a porre il piano della trattativa su argomenti “standard” diciamo. In futuro spero che l’azienda possa lei farsi parte più attiva in quest’ambito e spero di poter dare il mio contributo in tal senso.

Di solito l’ultima domanda la riserviamo al futuro. Questa volta, invece, le chiediamo: rifarebbe tutte le scelte fatte finora?
Credo di essere stata fortunata, perché ho fatto scelte di passione, sempre con molto entusiasmo e seguendo i miei reali interessi. Da questo punto di vista rifarei lo stesso percorso. Avrei migliorato alcuni aspetti, va da sé: chi guardandosi indietro non ha commesso errori di valutazione e se potesse non tornerebbe idealmente indietro a cambiare…

Di quali scelte personali e professionali è più orgogliosa?
La cosa che più mi rende più orgogliosa è proprio questa: la possibilità che mi sono data di fare quello che più mi piaceva, nonché quella di aver frequentato l’università da studente fuori sede, perché mi ha fatto crescere a mi ha “costretto” a imparare a cavarmela da sola molto in fretta. Avevo 24 anni quando i miei genitori hanno smesso di mandarmi il mensile!

Serious about fun. Ovvero, seri quando si tratta di divertimento. Il motto è di quelli che colpisce, e c’è pure tanta sostanza dietro. La sostanza di una realtà che arriva ad impiegare fino a 1800 lavoratori (nei periodi di punta, tra agosto e settembre) e che tra dipendenti fissi, stagionali, somministrati e quant’altro, coinvolge non solo una sterminata varietà di tipologie contrattuali ma anche di professionalità e personalità diverse. «A parte il prete, a Gardaland abbiamo proprio tutto», scherza Giorgio Padoan, HR Manager del parco e delle altre strutture sul territorio italiano controllate oggi dal Gruppo Merlin. Altro che battute, però: per gestire una macchina di questa portata bisogna essere professionali («schiena dritta, sempre») e avere dalla propria passione e pazienza per una materia, le risorse umane, che rappresenta insieme ricchezza e complessità estrema. Una responsabilità che Padoan ha deciso di assumere nell’ottobre scorso, quando ha lasciato l’industria “tradizionale” per entrare nel team del parco divertimenti più importante d’Italia. Proprio nell’incantevole cornice del Gardaland Hotel, Profumo di Carriera lo ha raggiunto per fargli qualche domanda sulla sua nuova dimensione professionale.

Dottor Padoan, innanzitutto, possiamo dare una dimensione più precisa al fenomeno Gardaland? Sia da un punto di vista storico-temporale che di numeri…
Gardaland nasce nel 1975, dunque, ha da poco compiuto 36 anni. Il parco ha registrato una crescita costante nel tempo, dovuta sia alla capacità di proporre sempre attrazioni innovative, sia alla grande attenzione che dedichiamo alla qualità e alla sicurezza, assolutamente prioritaria data la giovane età di buona parte dei nostri avventori. Una storia di successo, questa, che nel 2006 ha avuto una svolta con l’acquisizione di Gardaland da parte di Merlin, il secondo gruppo al mondo nel settore parchi di divertimento (dopo Disney). Attualmente Merlin è presente in tutti i continenti, con più di 75 strutture, tra cui marchi celebri come Madame Tussaud’s, il London Eye, nonché i parchi Sea Life (oltre 50 nei vari Paesi). In Italia, non ci sono solo Gardaland e la struttura alberghiera in cui ci troviamo oggi, ma anche un parco acquatico a Milano e i Sea Life di Verona e di Jesolo (quest’ultimo, di prossima apertura). Quello dei parchi di divertimento è un settore anticiclico, che cresce a prescindere dall’andamento generale dell’economia (Gardaland ha registrato un +10% nel 2010). Funziona un po’ come per la Nutella, che raggiunge il boom di vendite nei momenti di crisi… Insomma, nonostante le difficoltà, le famiglie non vogliono rinunciare a concedersi qualche ora di svago nelle nostre strutture.
Venendo a Gardaland, in organico abbiamo 250 dipendenti fissi, cui si aggiungono centinaia di lavoratori stagionali. In sostanza, durante l’anno non scendiamo mai sotto le 400-450 unità di personale, per arrivare ai picchi di agosto-settembre con 1700-1800 dipendenti. La nostra è considerata una vera cittadina a se stante. Pompieri, sommozzatori, ballerine: a parte il prete, a Gardaland abbiamo proprio tutto.

Selezionare e gestire un’infinità di profili personali e professionali diversi tra loro: ritiene sia questa la parte più difficile del suo lavoro? Come ci si approccia ad una simile complessità di figure e ruoli?
Sicuramente è la parte più difficile ma anche la più interessante di questo lavoro. La nostra funzione HR è composta di otto persone, più il sottoscritto, e si occupa di tutti i processi interni. Stiamo parlando di qualcosa come 4000 contratti annui, da gestire secondo gli elevati standard del gruppo, che prevedono corsi di formazione, colloqui d’uscita, etc. Tutto il personale del parco è Gardaland, nel senso che – a differenza di quanto avveniva in passato – non ci sono spazi riservati a terzi. Inoltre, potendo contare su un numero elevato di lavoratori stagionali che sono con noi da 20 anni, registriamo un ridotto tasso di turnover, il più basso all’interno del Gruppo Merlin. Abbiamo, dunque, un organico stabile e, in definitiva, una struttura consolidata.

La macchina funziona, ma la destinazione qual è?
Dopo l’acquisizione da parte di Merlin, per Gardaland si è aperta una nuova fase, che ne ha cambiato radicalmente l’identità rispetto al passato. Se nei suoi primi 30 anni di storia Gardaland è stato un universo a se stante, quasi indiscutibile nella sua legittimità, oggi deve rispondere a delle logiche di gruppo e confrontarsi con le altre realtà che fanno parte di Merlin, sia in termini di risultati economici che di qualità ed efficienza del servizio. Una transizione ancora in atto, che richiede alla funzione HR di operare come motore, come agente del cambiamento. Tenendo conto che la prima voce di costo per l’azienda è rappresentata proprio dal personale, gestire con attenzione le risorse per garantire flessibilità e standard elevati è diventata, dunque, la sfida principale per noi. Il gruppo ha fatto molti investimenti in questa direzione, al fine di monitorare la qualità del servizio e, di conseguenza, la soddisfazione dei nostri clienti, che rimane l’elemento chiave.
Sempre nella nuova ottica internazionale, sono in programma altri investimenti. Per esempio, creeremo una struttura alberghiera gemella di quella in cui ci troviamo ora, ma soprattutto implementeremo sempre di più la parte chiusa del parco. L’obiettivo è arrivare a tenere aperto Gardaland tutto l’anno. Del resto, pur avendo allungato la stagione di apertura, subiamo ancora troppo le variazioni del meteo rispetto a quanto avviene nelle altre realtà di Merlin. La politica del gruppo mira a bilanciare quanto più possibile nel corso dell’anno le presenze di visitatori, e ciò passa necessariamente da un maggiore equilibrio tra strutture aperte e chiuse.

Facendo un confronto con quelle che sono le sue precedenti esperienze lavorative, quali “accortezze” ha dovuto aggiungere alla sua professionalità per operare in una realtà come quella di Gardaland? Settore che vai, HR che trovi: è d’accordo?
È vero, provengo da esperienze professionali in settori lontanissimi dall’entertainment, ma le dinamiche non sono poi così diverse. Anzi, direi che sono le stesse di un qualsiasi sistema di produzione. Certo, quando il cacciatore di teste che mi ha contattato mi ha detto che l’azienda per cui avrei dovuto lavorare era Gardaland… Beh, ho pensato fosse uno scherzo. Ma la nostra dimensione è assolutamente industriale: basti pensare che abbiamo circa 3 milioni di visitatori l’anno, con dei picchi di 40mila presenze giornaliere. Numeri impressionanti che comportano uno sforzo organizzativo e di pianificazione da grande azienda. Non è un caso che, per esempio, il nostro attuale Amministratore Delegato provenga da Fiat e il Direttore Marketing da Kraft.

A prescindere dall’azienda e dal settore di riferimento, quali sono le sue regole d’oro, i suoi totem professionali?
In primis, direi: schiena dritta sempre, fondamentale quando si ha un ruolo di responsabilità. In secondo luogo, metterei assieme passione e pazienza: le risorse umane sono una materia molto particolare da trattare. Siamo tutti diversi e, per di più, ognuno di noi cambia da un giorno con l’altro. Dunque, le variabili da considerare sono tantissime. È la più grande ricchezza e allo stesso tempo la difficoltà maggiore di questo lavoro.

Chiudiamo con una domanda generale. Che mutamenti vede in atto nella sua professione? Quali aspetti stanno diventando (e diventeranno sempre più) preponderanti rispetto al passato?
Nel mondo delle HR oggi osservo una maggiore tendenza alla concretezza. Spesso, in passato, ho visto troppo fumo da parte dei colleghi, che magari preparavano tanti bei progetti, slide e via dicendo, salvo poi, però, realizzare poco o nulla. Sarà anche per la mia derivazione giuridica, ma io sono sempre rimasto ancorato alle cose concrete: bene i suggerimenti e le idee nuove, purché si tratti di miglioramenti attuabili. Per fortuna, con la crisi molti manager sono tornati con i piedi per terra, perché in questo momento conta soprattutto il “fare”: la macchina deve andare avanti, inceppandosi il meno possibile.

«Cercate una strada diversa e vi troverete più in alto degli altri». Una venatura orientaleggiante che si riconosce subito nelle parole di Marco Totis e che ormai è parte integrante della sua professionalità. Dopo la laurea in Bioingegneria, il manager – oggi 42enne – ha avuto subito l’occasione di mettersi al lavoro in alcune multinazionali europee ed americane, ma lo snodo decisivo della sua carriera è stato l’incontro con un’azienda farmaceutica giapponese: quella Otsuka Pharmaceutical che per Totis ha rappresentato il vero trampolino di lancio, tanto da portarlo a ricoprire il ruolo attuale di Amministratore Delegato della filiale italiana, con il compito di implementare le linee guida strategiche della società anche nel Belpaese. Ad accompagnarlo in questo percorso, lo spirito aziendale – tipicamente nipponico – di Otsuka. Uno spirito che, spiega Totis, prevede «la crescita tramite sfide continue, con responsabilità sempre più grandi. Sono i migliori. per una sorta di selezione naturale,che vanno avanti. Professionalità, audacia e determinazione sono la miscela ideale per raggiungere i propri obiettivi professionali nel più breve tempo possibile».

Ingegner Totis, cominciamo raccontando qualcosa del suo percorso professionale. Dopo la laurea in Bioingegneria, è entrato subito nel mondo del lavoro? Le sue prime esperienze professionali sono state subito nel settore farmaceutico?
La mia formazione altamente tecnica in ambito biomedico mi ha permesso di entrare in multinazionali europee e americane, e di fare esperienze nel marketing di “territorio” e di sede. Lavorare a stretto contatto con la forza vendite e con i medici mi ha permesso di conoscere il mondo reale e poi declinarlo nelle regole del marketing a livello più ampio. Otsuka mi ha dato la possibilità di mettermi alla prova creando, prima una Business Unit e successivamente una start-up.

Oggi è chiamato a guidare lo sviluppo nel nostro Paese di Otsuka Pharmaceutical. Cosa ci può raccontare della società? Quali sono i vostri obiettivi?
Gli obiettivi di Otsuka Pharmaceutical sono chiari ed in controtendenza rispetto alle big pharma. Prevedono infatti ingenti investimenti finanziari in ricerca e sviluppo di molecole complesse per patologie che attualmente vengono trattate con terapie di scarsa efficacia. Uno dei punti di forza della società, fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi, è considerare le risorse umane come primo valore dell’azienda. Otsuka Pharmaceutical è stata creata nel 1964 e oggi rappresenta la struttura portante di una holding che ha fatturato poco meno di 8,3 miliardi di euro nel 2010 e ha 39mila dipendenti in tutto il mondo. L’impegno della società è da sempre focalizzato in alcune aree specialistiche delle patologie legate al sistema nervoso centrale, dei disturbi gastrointestinali e in endocrinologia. Inoltre, commercializza prodotti altamente specialistici per patologie di nicchia del sistema cardiovascolare e in nefrologia, ed ha una pipeline importante in oncologia.

In veste di Amministratore Delegato della filiale italiana, che responsabilità le spettano?
In qualità di AD mi è stato chiesto di implementare le linee guida strategiche di cui sopra, allineando la filiale italiana – di recente costituzione (Otsuka Pharmaceutical Italy è operativa dal 2009 – a quelle europee più consolidate. Una volta condivise le strategie aziendali con l’headquarter per ciò che concerne la mission, gli obiettivi finanziari e la politica di sviluppo della start-up, il mio compito è quello di adattare le direttive giapponesi alla realtà italiana, con l’obiettivo di far diventare Otsuka Pharmaceutical Italy l’azienda leader nelle aree terapeutiche in cui è impegnata. Tutto ciò puntando, in primo luogo, sul capitale umano. La mia conoscenza di Otsuka combinata ad una chiara visione a tutto tondo delle regolamentazioni italiane dell’industria farmaceutica mi permette di svolgere al meglio questo ruolo.

Respirare l’aria giapponese che effetto ha avuto sulla professionalità di Marco Totis? Dovesse descrivere la cultura aziendale di Otsuka?
Lo spirito aziendale giapponese (e soprattutto quello di Otsuka) prevede la crescita tramite sfide continue, con responsabilità sempre più grandi. Sono i migliori – per una sorta di selezione naturale – che vanno avanti. Come sempre accade nel mondo del lavoro, la professionalità non è sufficiente se non si è disposti a rischiare tentando nuove strade. In breve, professionalità, audacia e determinazione sono la miscela ideale per raggiungere i propri obiettivi professionali nel più breve tempo possibile.

Tre qualità, tre doti personali che ritiene indispensabili per svolgere il suo lavoro?
Ritengo che le prime due siano il rigore e la flessibilità. Nonostante sembrino apparentemente in contrasto, queste doti permettono di sfruttare le dinamicità del mercato farmaceutico in un contesto regolatorio estremamente rigido, di identificare correttamente le regole ed i processi necessari e sufficienti per muoversi in un mercato in continuo divenire. La terza dote fondamentale per svolgere questo lavoro è la determinazione: l’unica con la quale è possibile accettare le sfide quotidiane e trasformare le difficoltà in grandi opportunità.

Ma ricoprendo un ruolo apicale come quello di Amministratore Delegato non si rischia mai di soffrire di “solitudine”? Essere la testa pensante, che prende le decisioni più importanti per l’azienda, che peso rappresenta?
Le organizzazioni multinazionali non permettono la solitudine. Benché le decisioni vengano prese in autonomia, le strategie devono essere armonizzate con gli obiettivi della corporate. La filiale italiana è un organo vitale di un’organizzazione globale, che si muove in una precisa direzione con comunione d’intenti. Per quanto riguarda il peso della responsabilità, non potrei immaginarmi in azienda in un ruolo differente: responsabilità e sfide continue sono lo stimolo a fare sempre meglio.

A soli 42 anni, lavora in una multinazionale con la carica di CEO: che meriti si riconosce in questo risultato? Come è riuscito ad arrivare tanto in alto, seppur così giovane? Che consiglio si sente dare ai talenti che vogliono emergere nel mondo del lavoro?
I primi anni di lavoro sono stati molto duri, in quanto sin da subito ho ricoperto ruoli che prevedevano la copertura nazionale e l’adattamento a diverse realtà funzionali (affiancamento alla forza vendita, sviluppo di attività di marketing e pianificazioni di budget). Ad un certo punto della mia carriera, ho capito che dovevo rischiare passando da una situazione sicura e stabile ad un’altra assolutamente ignota. Questo è stato uno dei momenti di svolta della mia carriera. Infine, ho saputo aspettare il momento giusto per spiccare il salto. I giapponesi mi hanno insegnato che prima si deve dimostrare il proprio valore e poi se ne raccolgono i frutti. In una società molto rapida e frenetica come la nostra, a volte questo concetto (poco occidentale) viene dimenticato.
Il mio consiglio ai giovani oggi è quello di prepararsi ad un inizio di carriera molto faticoso, non disdegnando ruoli non completamente in linea con i propri studi (magari con esperienze all’estero) e poi, osservando le dinamiche aziendali, capire al meglio i propri spazi di crescita. Oggi parole come innovatività, flessibilità ed imprenditorialità sono molto inflazionate, ma spesso poco applicate perché poco comprese. Cercate una strada diversa e vi troverete più in alto degli altri.

Più “direct” che si può. Sempre con l’obiettivo in testa di «scardinare luoghi comuni, trovare risposte a esigenze emergenti, fare scelte inusuali, anche (e forse soprattutto) in controtendenza con la tradizione». Barbara Panzeri non ama particolarmente le convenzioni né si è mai posta il problema di doverle rispettare nel corso della sua carriera: dalla laurea in Filosofia al lavoro in pubblicità, quindi l’ingresso nel mondo assicurativo. Percorso non canonico, «ma decisamente stimolante», ammette la manager. Con un picco professionale rappresentato dalla compagnia assicurativa Direct Line, di cui ha seguito lo start up italiano – ormai dieci anni fa – e in cui oggi ricopre il ruolo di Direttore Marketing. Un lavoro capace ancora di darle forti stimoli, così come a tutto il suo team di lavoro: «Siamo una squadra di 12 “giocatori” ma nessuno sta in panchina – dice la Panzeri – Ogni giorno ci impegniamo a conquistare la fiducia dei clienti, con la pubblicità, campagne di comunicazione, attività specifiche on line, direct marketing, social networking, e-marketing. Direct Line è leader nelle assicurazioni dirette e questo per il mio team implica il non fermarsi mai, inventare sempre qualcosa di nuovo, tracciare nuove direzioni, innovare, ma soprattutto continuare a esplorare nuovi orizzonti».

Dottoressa Panzeri, prima di addentrarci in quello che è il suo lavoro in Direct Line, ci vuole raccontare i passi principali del suo percorso di carriera? Che studi universitari ha fatto? La sua prima azienda?
La scelta della facoltà universitaria è stata una decisione che all’apparenza è sembrata poco “pratica” ma con il tempo posso affermare che si è rilevata vincente. Filosofia ha significato per me una ginnastica della mente: riuscire ad analizzare le cose da diversi punti di vista, usare la dialettica per argomentare tesi contrapposte e la logica per ragionare.
Il passaggio dalla filosofia alla pubblicità non è stato forse del tutto canonico, ma è stato decisamente stimolante. Ho lavorato per alcuni anni in agenzie di comunicazione e di relazioni pubbliche: questo mi ha dato la possibilità di entrare in contatto con aziende differenti e esigenze differenti, target di comunicazione eterogenei e strategie di mercato diverse. Anche qui la filosofia ha aiutato.
Nel 1996 ho, quindi, fatto il mio ingresso nel mondo assicurativo seguendo la comunicazione di una delle prime compagnie dirette in Italia. Da allora ho continuato in questo mercato guidandone gli aspetti più innovativi. Il mio primo incontro con Direct Line è avvenuto nel 2001 dopo un Master in Business Marketing Strategy alla North Western University di Chicago. Ho partecipato come Marketing Director al lancio del famoso telefono rosso sul mercato italiano e l’ho visto crescere nel tempo fino ad arrivare ad essere leader di questo mercato. Ora sono pronta a festeggiare i suoi primi 10 anni in Italia.

Come detto, oggi ricopre l’incarico di Marketing Director di Direct Line. Quali sono i tratti distintivi della società nel panorama delle compagnie di assicurazioni? C’è di mezzo anche una sorta di “rivoluzione” che avete portato in questo settore un po’ di anni fa, giusto?
Direct Line ha, non solo nel suo nome, ma anche nel suo DNA, il carattere diretto. Oltre 25 anni fa nel Regno Unito ha infatti inventato un nuovo modo di fare assicurazioni, al telefono e senza intermediari. Da allora il mercato assicurativo in Europa non è stato più lo stesso. La società ha fatto il suo ingresso in Italia nel 2002, dopo aver conquistato la fiducia dei consumatori in Spagna e in Germania. In ogni Paese Direct Line si distingue per l’ottimo rapporto qualità/prezzo e per essere sempre dalla parte dei consumatori. La compagnia, infatti, si batte per un mercato più libero e più semplice per tutti. Ricordiamo che Direct Line è stata, nel 2006, la prima compagnia a introdurre nel mercato assicurativo italiano la pubblicità comparativa e a diventare un benchmark per tutto il settore. Questi tratti distintivi ci vengono riconosciuti dal mercato e dai nostri clienti che apprezzano il nostro tono schietto e trasparente.

Finalmente arriviamo al suo ruolo: Direttore Marketing. In che responsabilità e attività si concretizza la sua figura professionale? Di quante persone è composto il suo team di lavoro?
Ho la responsabilità di coordinare le strategie di marketing e di comunicazione per tutti i canali di vendita di Direct Line. Il posizionamento della compagnia sul mercato e l’esperienza del cliente sono certamente i due elementi principali che rappresentano la sintesi del mio lavoro. Siamo una squadra di 12 “giocatori” ma nessuno sta in panchina. Proprio grazie al lavoro di squadra ogni giorno ci impegniamo a conquistare la fiducia dei clienti, con la pubblicità, campagne di comunicazione, attività specifiche on line, direct marketing, social networking, e-marketing. Direct Line è leader nelle assicurazioni dirette e questo per il mio team implica il non fermarsi mai, inventare sempre qualcosa di nuovo, tracciare nuove direzioni, innovare, ma soprattutto continuare a esplorare nuovi orizzonti. Tra le mie responsabilità rientrano anche le pubbliche relazioni e la comunicazione interna. Due discipline che contribuiscono a diffondere i valori dell’azienda in cui lavoro.

Che descrizione darebbe di sé come capo?
In realtà anche io faccio di tutto per non fermarmi mai e chiedo alla persone che lavorano con me di non pensare o agire necessariamente secondo schemi usuali o già usati. Certamente si fatica di più, ma le soddisfazioni legate ai risultati sono maggiori.

In questi giorni è “on air” la vostra nuova campagna radio e tv. A quale target mirate, in particolare? Dovendo tracciare un profilo generale della strategia di marketing per il 2011, indicherebbe quale parola chiave?
Da gennaio siamo on air con un nuovo format creativo, che apre la strada alla nostra strategia di compagnia leader su Internet. Il nostro nuovo testimonial, che affianca il telefono e il mouse sulle ruote, è proprio il cursore del mouse, che fa il suo ingresso nel mondo reale e per l’occasione si tinge di rosso. Un nuovo passo in avanti per Direct Line capace, ogni anno, di innovare il linguaggio della comunicazione del settore. Con questa campagna vogliamo ribadire il posizionamento di Direct Line come compagnia diretta: un risparmio direct, un servizio direct, una compagnia direttamente dalla parte dei clienti, semplicemente a portata di mouse. In un mercato sempre più complesso, caratterizzato da un calo della fiducia degli italiani, abbiamo scelto una linea di comunicazione che parla proprio ai consumatori, con la voce e l’esperienza diretta di chi ha già provato Direct Line e conosce i vantaggi del nostro prodotto e servizio.

Direct Line è una compagnia che opera sul web, ma naturalmente esiste anche un mercato offline da “conquistare”. È possibile lavorare ad un strategia comune per entrambi i canali oppure si procede sempre su strade diverse?
Ritengo che oggi più che mai sia importante fare uso dei diversi mezzi in modo sinergico, senza creare barriere e confini tra offline e online. Il consumatore si muove, si informa e si avvale di tutti i canali. Per questo la nostra strategia così come la nostra comunicazione raggiunge tutti i mezzi, legando sinergicamente i messaggi tra loro. Credo che la nostra campagna di comunicazione sia molto riconoscibile. Il nostro famoso marchio, con il telefono rosso e il mouse su ruote, è noto a oltre 8 persone su 10, e insieme al nostro inconfondibile jingle rappresentano un asset importante per tutte le nostre campagne.

La sfida più difficile e allo stesso tempo avvincente che intravede davanti a se, come Direttore Marketing?
Il mio lavoro mi appassiona e anche dopo tanti anni mi diverte. Scardinare luoghi comuni, trovare risposte a esigenze emergenti, fare scelte inusuali, anche (e forse soprattutto) in controtendenza con la tradizione, sono le sfide più importanti che mi pongo ogni giorno.
Per tanti anni il mercato delle assicurazioni dirette ha risentito di una reticenza del consumatore e di una diffidenza verso il cambiamento. La sfida quindi più significativa è di portare il nostro Paese verso quote di mercato simili ad altri Paesi europei, in cui le polizze on line hanno preso piede con maggiore facilità. Un obiettivo ambizioso che Direct Line non ha paura di porsi

L’ultima trincea. Con un’immagine tanto forte quanto chiara, Diana D’Alterio non vuole solo rimarcare il ruolo fondamentale che la funzione di Internal Audit svolge all’interno delle organizzazioni, ma anche far trasparire la sua totale dedizione per una professione che, nel corso degli anni, è stata per lei una sorta di Stella Polare lungo il cammino. Ma cosa fa di preciso un Internal Auditor? La D’Alterio, oggi Head of Internal Audit del gruppo assicurativo Aviva in Italia, riassume così la “missione”: «Il nostro compito è fornire assurance, rassicurazioni a tutti gli stakeholders che gravitano intorno ad un’azienda che la società è in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati. L’Internal Auditor deve avere la capacità di capire dove sta andando l’azienda e quali potrebbero essere le minacce sul suo percorso, ponendosi in maniera proattiva. Deve, cioè, suggerire i cambiamenti necessari in anticipo. Nel sistema di controllo interno di una società – conclude la manager – l’Internal Audit rappresenta la “terza linea”, ovvero l’ultima difesa, l’ultima trincea».

Dottoressa D’Alterio, prima di parlare del suo ruolo attuale, facciamo un piccolo excursus sulla sua carriera. Che studi universitari ha fatto? Le sue prime esperienze professionali?
Mi sono laureata nel 1995 in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano. Dopo l’università ho praticamente cominciato da subito a costruire la mia carriera professionale da Internal Auditor. Sono partita come Revisore Esterna in KPMG, acquisendo la fondamentale forma mentis dell’auditor, una sorta di imprinting di rigore professionale, metodologia e consapevolezza del rischio/dei rischi. Successivamente mi è stata offerta la possibilità di entrare in Alcoa – multinazionale americana dell’acciaio – come Internal Auditor, lavorando all’estero, in ambito europeo e riportando direttamente alla sede di Pittsburgh. Durante questa esperienza ho potuto sviluppare una panoramica trasversale sui processi aziendali, svolgendo la mia attività in differenti contesti: stabilimenti, centri di eccellenza, uffici amministrativi, head quarters, etc. E, come è facile intuire, è molto diverso fare Audit all’interno di uno stabilimento o in un ufficio amministrativo. Dopo poco più di due anni arricchenti e fondamentali in Alcoa, sono rientrata in KPMG, in Italia all’interno di una nuova linea di business sulla Governance che si stava sviluppando proprio in quegli anni e dove la mia esperienza internazionale di “internal audit best practice” sul campo era sicuramente un fattore critico di successo, insieme alla visione internazionale, trasversale e di azienda che, di sicuro, arricchisce il profilo di un consulente. Qui ho ricoperto il ruolo di Manager e Senior Manager di questa “nuova” divisione , Risk and Compliance, sviluppando ed approfondendo temi di Governance, Internal Audit, ERM, Corporate Criminal Liability e Contract Compliance Audit. Dopo sette anni ricchi di successi, soddisfazioni ed esperienza più che formative, nel dicembre 2008 sono, quindi, entrata in Aviva, una nuova avventura con nuove sfide e la voglia di contribuire per portarle a termine.
Il mio percorso professionale mi ha permesso di capire come l’Internal Audit risponda ad esigenze diverse, a seconda che, come in KPMG, ci si confronti con clienti esterni (per cui si svolge attività di consulenza, solitamente su progetti specifici) oppure si operi all’interno della propria società, com’è avvenuto per me dapprima in Alcoa ed ora, con molte più responsabilità, in Aviva.
Comunque, che si tratti di una figura interna o di un consulente, compito dell’Internal Auditor è fornire assurance, rassicurazioni a tutti gli stakeholders che gravitano intorno ad un’azienda – consiglio d’amministrazione, azionisti, management, Autorità di Vigilanza, etc – che la società è in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati. L’Internal Auditor deve avere, dunque, la capacità di capire dove sta andando l’azienda e quali potrebbero essere le minacce sul suo percorso, ponendosi in maniera proattiva. Deve, cioè, suggerire i cambiamenti necessari in anticipo, evitare che la società sbagli in futuro, prevenendo errori, irregolarità, e così via. In sostanza, il nostro compito è quello di favorire una sempre maggiore estensione della consapevolezza dei rischi aziendali e della cultura del controllo.
Nel sistema di controllo interno di una società, l’Internal Audit rappresenta la “terza linea”, ovvero l’ultima difesa, l’ultima trincea. Valutiamo non solo il lavoro della prima linea (il business, che in sostanza si auto-controlla), ma anche quello della seconda, vale a dire, per esempio, il controllo qualità, il controllo salute e sicurezza, l’operato delle funzioni di Compliance, di risk management, etc.

Attualmente ricopre l’incarico di Head of Internal Audit in Aviva Italia. Ci può spiegare precisamente di che cosa si occupa il suo team all’interno della società e quali sono i suoi compiti in tale contesto?
La nostra attività è disciplinata dal Regolamento 20/2008, emanato dall’Autorità di Vigilanza del settore assicurativo, l’ISVAP. Pertanto, il primo aspetto a cui dobbiamo prestare attenzione è proprio far sì che il lavoro che svolgiamo risponda a tale normativa. Io dipendo e riporto al Consiglio d’Amministrazione della società, che ha bisogno dell’Internal Audit per verificare che i processi aziendali funzionino al meglio, nel rispetto delle leggi e senza irregolarità. Il mio ruolo è di Responsabile dell’Internal Audit di tutto il gruppo Aviva in Italia. Periodicamente preparo il mio piano delle attività specifico per ogni compagnia del mio Gruppo e una volta individuate le aree di maggior rischio, formulo delle proposte di verifica all’Audit Committee e, in caso di parere positivo, presento il piano di intervento specifico per ciascuna compagnia al relativo Consiglio d’Amministrazione per l’approvazione. Il fatto di rispondere direttamente al CdA garantisce la mia indipendenza dalle varie funzioni aziendali, nonché dall’Amministratore Delegato. Allo stesso tempo, però, l’Internal Auditor può essere un’importante figura di supporto all’attività dell’AD: è fondamentale, dunque, per chi svolge questo lavoro cercare di trovare un’empatia con il management della società. Personalmente, posso dire che in Aviva c’è grande attenzione per le funzioni di controllo, che vengono supportate in maniera costante. Nel caso dell’internal audit questo può avvenire, da un lato, se dimostriamo capacità di curare le relazioni con il resto dell’azienda, dall’altro, se aderiamo appieno agli standard professionali, prestando sempre attenzione ai cambiamenti che avvengono sul mercato, alla specificità del gruppo di cui facciamo parte e al contesto in cui opera Aviva.

Dal sito dell’AIIA (Associazione Italiana Internal Auditors): “L’Internal Auditing è un’attività indipendente ed obiettiva di assurance e consulenza, finalizzata al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione. Assiste l’organizzazione nel perseguimento dei propri obiettivi tramite un approccio professionale sistematico, che genera valore aggiunto in quanto finalizzato a valutare e migliorare i processi di controllo, di gestione dei rischi e di Corporate Governance”. Che precisazioni e che aggiunte possiamo fare a questa definizione “ufficiale” della sua professione?
Partiamo dall’inizio. L’Internal Auditing è una funzione che deve essere del tutto indipendente dalle altre all’interno di una società: ciò, com’è naturale, risulta più facile nei settori regolamentati, come quello delle compagnie assicurative. Deve essere obiettiva, nel senso che il nostro lavoro deve sempre basarsi sui fatti, su osservazioni verificabili. Quando si parla di assurance, come detto prima, s’intende il fornire assicurazioni a tutti gli stakeholders che le attività della società vengono svolte regolarmente. La parte di consulenza, invece, vede coinvolta la funzione di Internal Audit su progetti specifici. In ogni caso, sia nelle attività di assurance che in quelle di consulenza, l’obiettivo dell’Internal Auditor è di dare valore a quello che fa l’azienda. Per raggiungere questo risultato siamo chiamati, dunque, ad un approccio sistematico, a seguire una precisa metodologia di lavoro, basata su degli standard guida professionali, stabiliti a livello internazionale. Infine, dobbiamo analizzare il concetto di sistema di controllo che, in realtà, racchiude già al suo interno quello di gestione dei rischi e quello di governance della società.

Ci sono degli aspetti che, tendenzialmente, vengono sottovalutati nel lavoro dell’Auditor? Ci riferiamo, in particolare, al concetto di “responsabilità sociale”…
Se la responsabilità sociale è importante per una società in quanto parte della mission aziendale o in quanto obiettivo strategico, è normale che l’Internal Auditor svolga delle attività in questo senso, andando a vedere quali sono i rischi che possono compromettere il raggiungimento di tale obiettivo. Questo approccio risk based e coerente con vision e mission aziendali dipende, fondamentalmente, anche dalla maturità della funzione di audit in azienda.

Secondo lei, quali sono le doti personali, le qualità fondamentali per un Auditor?
La propensione all’indipendenza personale, rimanendo sempre consapevoli dell’importanza del proprio ruolo per la società. Poi la resistenza, intesa come capacità di essere resilient, anche quando ci prendiamo i peggiori insulti o facciamo arrabbiare qualcuno: non è facile, ma se rispettiamo gli standard professionali abbiamo dalla nostra la sicurezza di ciò che diciamo, perché l’Auditor non fa altro che osservare la realtà dei fatti, verificabile, misurabile. Portare alla luce un potenziale rischio spesso può voler dire o essere letto, come “dare una brutta notizia”, ma in realtà si tratta di prevenirne altre e potenzialmente più brutte! Ed è per questo che siamo pagati, in fondo… Anche se è difficile quantificare quotidianamente il valore di ciò che facciamo, nel tempo la solidità del sistema di controllo emerge in maniera evidente.
A tutto ciò si aggiungono alcuni soft skills necessari: la capacità di ascoltare, in primis; l’umiltà nel riconoscere che non possiamo essere competenti su tutti gli aspetti, specie se tecnici, e che per questo dobbiamo dotarci sì di un team di lavoro variegato, completo, ma dobbiamo soprattutto essere in grado di far apprezzare il valore del nostro punto di vista, vale a dire quelli di coloro che masticano rischi e controlli giornalmente. Infine dobbiamo possedere o sviluppare la capacità di presentazione e rappresentazione per comunicare sempre in maniera efficace, obiettiva e professionale, il tutto sempre in linea con i nostri standard professionali.

Lei ricopre anche l’incarico di trainer per l’AIIA e, occasionalmente, per la Borsa Italiana. Come inquadra, dal punto di vista professionale, queste esperienze? In che modo la arricchiscono, la aiutano a migliorare nel suo lavoro quotidiano?
Sono esperienze che mi arricchiscono sotto vari aspetti. Innanzitutto, come docente, devi studiare, prepararti e farti domande, magari su temi che già conoscevi, ma che così hai l’occasione di rispolverare e magari approfondire. Inoltre, grazie alle ore di docenza, posso mantenere le certificazioni che ho ottenuto nel corso della mia carriera (CIA – Certified Internal Auditor; CCSA – Certification in Control & Risk Self Assessment; CFE – Certified Fraud Examiner), rispettando l’obbligo di maturare un certo numero di crediti formativi ogni anno. Ma ciò che arricchisce di più è sicuramente l’interazione con chi partecipa a questi corsi: sono occasioni in cui si entra in contatto realtà diverse, si ascoltano nuovi punti di vista e magari si trovano soluzioni alternative, che possono venire utili nel lavoro di tutti i giorni. Accanto all’attività di trainer poi, sono anche membro del Comitato Assicurativo dell’AIIA: un’esperienza che reputo altrettanto importante, perché mi permette di avere un confronto costante con i responsabili dell’Audit dei più importanti gruppi assicurativi italiani e ci permette, come gruppo di lavoro, di dar valore ai colleghi del nostro settore con contributi professionali attenti e pratici.

Si immagini il futuro del suo ruolo aziendale. Che prospettive intravede per gli Auditor di oggi e di domani? Diciamo da qui ai prossimi 10 anni…
In questo momento vedo una proliferazione di normative, regolamentazioni, letteratura, di controlli che si sovrappongono e che – per così dire – s’infilano prima dell’Audit… La nostra, però, rimane una funzione importante, che potrà avere un ruolo di primo piano nelle organizzazioni di domani, se chi fa questo lavoro continuerà ad avere la consapevolezza che l’Audit può essere davvero un valore aggiunto per le aziende, può aiutarle a raggiungere gli obiettivi e fare gli interessi di tutti gli stakeholders coinvolti. In questo senso resta basilare la professionalità dell’Auditor, che deve sempre rispettare gli standard guida, aggiornarsi costantemente ed evolversi in linea con quanto avviene nel mondo economico, fornendosi anche dei necessari strumenti tecnologici, nonché del giusto team di supporto, avendo l’umiltà di riconoscere che è impossibile essere competenti in tutto. Il nostro è un ruolo aziendale appassionante e affascinante, in cui si toccano tante tematiche diverse. Bisogna saper essere analitici ma allo stesso tempo sintetici. E non è cosa da tutti.

Con la testa tra le nuvole. Sembra un gioco di parole scontato parlando di qualcuno che da sempre lavora nel settore aereo. Ma per Luigi Contessi il cielo è molto più di un lavoro. Passione vera, fin da quando aveva 15 anni, la voglia di stare lassù l’ha portato dapprima in Marina – dove ha ottenuto il brevetto da operatore di volo sugli elicotteri – e successivamente a lavorare per ben sette compagnie aeree in soli 16 anni. Fino al suo ruolo attuale di Sales & Marketing Director di Air-Dynamic, società leader nel settore traffico privato elicotteristico e jet, che proprio con l’arrivo di Contessi ha praticamente raddoppiato il numero di passeggeri trasportati l’anno scorso. «Determinazione, freddezza e competenza – queste le doti che il manager si riconosce – A ciò aggiungo quello che io chiamo “prezzemolo”, ovvero la capacità di vagliare attentamente le giuste opportunità per esserci ed allargare cosi le nostre conoscenze.. Infine, la fortuna: ce ne vuole sempre tanta. E io mi ritengo fortunato, perché faccio un lavoro che amo e mi diverto».

Luigi Contessi, la sua carriera ha avuto fino ad oggi un indirizzo piuttosto chiaro: Swissair, Varig Airlines, British Airways, Meridiana, Air One, Alitalia e, quindi, Air-Dynamic… Quella di stare sempre con la testa tra le nuvole è stata una sua precisa scelta? Come ha iniziato a lavorare in questo settore?
Ho iniziato a pensare alle nuvole a 15 anni, dopo aver visto il film “Top gun”. Mi sono messo subito a cercare dei bandi di concorso per diventare pilota e il primo che ho trovato è stato quello della Marina Militare, grazie a cui ho poi ottenuto il brevetto da operatore di volo sugli elicotteri. Nel frattempo, per entrare in Marina, avevo lasciato gli studi di Ragioneria, che ho però completato successivamente, dopo aver ottenuto il diploma di Perito elettronico. Mi sono iscritto, quindi, a Ingegneria, ma essendo entrato subito nel mondo del lavoro, le due cose sono diventate presto inconciliabili.
Dovendo scegliere tra le diverse esperienze fatte nelle compagnie aeree, direi che quella con British Airways è stata la più significativa. Ero molto giovane, ma mi venne affidato il ruolo di Coordinatore Marketing per tutto il Sud Europa, per di più in un periodo molto particolare: stava cambiando il logo e quindi l’immagine stessa della compagnia, che voleva assumere una dimensione più commerciale; inoltre, in quel periodo iniziava l’era del web per la vendita dei biglietti e British Airways era anche uno dei precursori per l’utilizzo dei bar code come identificativi dei bagagli e delle merci. Insomma, è stata una bella sfida per me e penso di essermela cavata piuttosto bene. In più, ho avuto la possibilità di viaggiare molto e alimentare così la mia passione per le lingue: oltre all’italiano, infatti, conosco inglese, francese, spagnolo, portoghese e giapponese.

Un anno fa è approdato in Air-Dynamic. Innanzitutto, ci racconta qualcosa della società? Che genere di servizi offrite ai vostri clienti? Qual è la vostra “parola d’ordine”?
Air-Dynamic è leader nel settore traffico privato elicotteristico e jet, grazie al suo staff internazionale di grande esperienza, proveniente non solo dal settore aeronautico, ma anche diplomatico e logistico. Abbiamo incrementato notevolmente i “dati di volato” rispetto allo scorso anno, raddoppiando in pratica il numero di passeggeri che hanno volato con noi. Il nostro fatturato è piuttosto importante, considerando le dimensioni dell’azienda: 4,3 milioni di euro, con la prospettiva di una crescita del 35% nel 2011, grazie alle nuove partnership che abbiamo instaurato.
Tra i servizi offerti da Air-Dyamic, quello di trasporto VIP, 24 ore su 24, 7 giorni su 7. Ma fa parte del nostro core business anche il lavoro in ambienti ostili, che ci ha portato in Paesi come Birmania, Cambogia, Mozambico, Angola, Papua Nuova Guinea, etc. Molti Governi si affidano a noi per queste operazioni: attualmente, per esempio, siamo impegnati in Afghanistan.
Sono tre le nostre parole d’ordine: riservatezza, affidabilità ed eccellenza. Quest’ultima è molto importante nel servizio che forniamo. Per questo abbiamo anche istituito una Excellence Card per tutti i nostri clienti, che dà l’accesso a moltissimi servizi, grazie alla collaborazione di oltre 200 partner nel mondo.

In questo contesto lei ha da poco assunto l’incarico di Sales & Marketing Director. Questa nomina non giunge inaspettata, giusto? Qual è stato il suo contributo alla crescita di Air-Dynamic? Possiamo definire con più precisione il suo ruolo attuale e le responsabilità ad esso legate?
Attualmente mi occupo di coordinare un team di venditori e consulenti commerciali, nonché di dirigere un team che realizza azioni di marketing su scala internazionale. Tutto ciò è possibile anche grazie alla rete di conoscenze che ho potuto sviluppare negli anni trascorsi nelle varie compagnie aree.
Tra le attività più importanti che seguo, ci sono delle azioni di co-marketing con brand appartanenti al mondo del lusso. Un esempio su tutti è il rapporto di collaborazione con Jaguar, con cui siamo impegnati in oltre 100 eventi. Un rapporto che ci permette di fornire dei servizi aggiuntivi molto interessanti: se, per esempio, un cliente ha un volo privato con noi, proponiamo un servizio door to door con una Jaguar, dandogli anche la possibilità di provarla. Ma anche la possibilità di assistere al torneo di golf organizzato da Jaguar, di accedere a dei servizi esclusivi su una spiaggia riservata di Porto Rotondo, grazie al “Jaguar on the beach”, i vari test di guida abbinati ad altre attività, come il “Test & Sail”, il “Test & Ride”, “Test & Taste”, e così via.

Un mercato come quello in cui opera quotidianamente che difficoltà propone agli operatori del settore? Oltre alla sua esperienza, quali doti personali risultano determinanti per ottenere successo?
La difficoltà sta principalmente nel dover risolvere i problemi che creano alcuni imprenditori improvvisati del settore. Persone che cercano di fare il nostro stesso lavoro, ma senza cura per il servizio né per il rapporto interpersonale con i clienti. Per quanto riguarda le doti necessarie, direi determinazione, freddezza e competenza. A ciò aggiungo quello che io chiamo “prezzemolo”, ovvero la capacità di vagliare attentamente le giuste opportunità per esserci ed allargare cosi le nostre conoscenze.. Infine, la fortuna: ce ne vuole sempre tanta. E io mi ritengo fortunato, perché faccio un lavoro che amo e mi diverto.

Lei è autore di “Un nodo di personalità”, libro che racconta curiosità e consigli sull’uso della cravatta. Le chiediamo: c’è un messaggio in questo testo che può essere d’interesse particolare per un manager? Insomma, perché lo consiglierebbe ai lettori di Profumo di Carriera?
Credo che l’aspetto sia fondamentale oggigiorno. Il detto “l’abito non fa il monaco” non mi trova molto d’accordo. In alcuni ambienti lavorativi – come il mio – sbagliare il colore della cravatta o presentarsi con un abbigliamento poco consono, può causare problemi anche piuttosto seri. Il mio libro, quindi, dà degli spunti per utilizzare al meglio quello che io definisco “l’accessorio maschile per eccellenza”. Per esempio, spiega 90 modi diversi di fare il nodo alla cravatta, oltre a tutta una serie di consigli per conservarla e pulirla al meglio. E poi il libro può essere un ottimo regalo… In abbinamento ad una cravatta.

I risultati sono già dalla sua parte. Qual è, dunque, la sfida più accattivante che l’aspetta da qui ai prossimi anni? Il suo piano di volo quali destinazioni prevede nel futuro?
Beh, innanzitutto mi aspetto una telefonata dal Guiness dei Primati, perché credo che il passaggio attraverso sette compagnie aeree in 16 anni mi abbia formato e permesso di maturare competenze di alto livello, irraggiungibili formandosi professionalmente in una sola realtà… Poi potrei dire che “volare” sarà la mia prossima sfida. Anche se al momento mi diverto già molto a far volare gli altri. Per il futuro, dunque, non mi resta che pensare a come portare la gente nello spazio, per turismo. Sembra una cosa di cui ridere, ma non è una prospettiva poi così lontana. Nel frattempo, io non solo mi tengo aggiornato, ma ho anche già ottenuto l’abilitazione per il volo spaziale in assenza di gravità con Spaceland.

L’importanza della squadra. Saper scegliere le persone giuste, saper motivare al massimo i propri collaboratori, saper essere leader forti e sicuri, eppure aperti al confronto. Un Direttore Commerciale deve necessariamente puntare sul proprio team per arrivare all’obiettivo. Certo, per chi ricopre questo ruolo anche le capacità decisionali, di analisi e di pianificazione sono doti molto importanti, decisive a loro volta, ma è solo attraverso la forza vendita che si può giungere ai traguardi prefissati. E l’abilità nel creare (e poi supportare) la squadra giusta diventa ancora più fondamentale in una start up, come ci spiega Simona Ettorre, Direttore Commerciale di Extrabanca, unico istituto di credito in Italia nato per servire specificatamente la clientela immigrata. Con lei cerchiamo di definire al meglio proprio la figura del Direttore Commerciale, che – in una banca come in una qualsiasi azienda – è legata a doppio filo al suo team di lavoro.

Dottoressa Ettorre, iniziamo raccontando qualcosa della sua carriera. Oltre al settore bancario, ha fatto anche altre esperienze professionali, giusto?
Provengo da ING Direct, di cui ho seguito la fase di start up nel mercato italiano sin dal 2001, prima come Direct Marketing Specialist e, dal 2005, come Head of Sales Network con il compito di creare e dirigere la forza vendita, oggi composta da 110 agenti. In precedenza, ho lavorato come Senior Account Executive nel Gruppo Mondadori e in agenzie di relazioni pubbliche e pubblicità.

Oggi lavora in Extrabanca, un istituto di credito un po’ particolare, unico in Italia…
Extrabanca è non solo l’unico istituto di credito in Italia nato per servire specificatamente la clientela immigrata, ma anche uno dei pochissimi nel panorama internazionale. La banca, che ha inaugurato la prima filiale a Milano lo scorso marzo, si candida a diventare il soggetto di riferimento per gli immigrati nel nostro Paese, con l’obiettivo di intercettare, comprendere e soddisfare i loro bisogni di servizi bancari e contribuire allo sviluppo degli operatori economici multiculturali. Non serviamo però solo i cittadini immigrati: gli italiani rappresentano oggi il 20% della nostra clientela.

In questo contesto lei ha il ruolo di Direttore Commerciale. Ci spiega precisamente come si svolge il suo lavoro? Quali sono le responsabilità e gli obiettivi che le sono stati affidati? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro comincia con la definizione degli obiettivi e delle strategie commerciali e di marketing insieme alla Direzione Generale, con cui collaboro quotidianamente e a stretto contatto. In questa fase iniziale, sto strutturando e potenziando l’area commerciale, lavorando molto con le risorse umane per il reclutamento e la formazione della forza vendita. Sto, inoltre, valutando il lancio di canali di vendita alternativi e partnership commerciali da affiancare alla presenza territoriale delle filiali. L’obiettivo è quello di favorire un rapido ed efficace inserimento di Extrabanca sul territorio, controllandone costantemente obiettivi e risultati, e far crescere la nostra presenza e notorietà. Per raggiungere tutto questo sarà sicuramente fondamentale mettere in campo la capacità di relazione, di leadership e spirito di iniziativa. La mia giornata tipo è una “giornata da start up”, solo chi ha vissuto questa esperienza può capire cosa intendo…

Lavorare nel Commerciale in una banca e in un’azienda “classica”: che differenze e che similitudini ci sono, secondo lei? Sono necessarie delle competenze specifiche per lavorare nel suo settore?
Le differenze, se di differenze possiamo parlare, sono legate alle modalità di relazione e organizzazione della struttura interna ed esterna. Ad esempio, ci sono peculiarità legate alla strategia commerciale e, in particolare, alle figure professionali con le quali costruire la forza vendita. Un ruolo fondamentale è giocato naturalmente dal prodotto e servizio che si intende offrire al mercato.
Per lavorare nel settore commerciale, in questo “mondo”, è importante una buona autonomia decisionale, capacità di analisi, di pianificazione e di organizzazione ma soprattutto sapersi relazionare con gli altri ed essere in grado di affermare la propria leadership. Con un buon spirito di iniziativa e di resistenza allo stress si possono ottenere risultati di grande soddisfazione personale e professionale.

Il Direttore Commerciale deve formare e poi gestire un team di agenti, che può essere anche piuttosto numeroso. Quanto è difficile coordinare il lavoro di tante persone? Lei ha un segreto per gestire al meglio la sua squadra? Su questo tema, ha letto qualche libro o frequentato dei corsi di formazione particolarmente significativi?
Le modalità di coordinamento e di organizzazione di una forza vendita non cambiano sostanzialmente in base al numero di agenti da formare e gestire. Come già detto, conta molto di più la capacità di analisi, di pianificazione e la capacità relazionali. Credo molto, inoltre, nell’importanza del metodo di lavoro e nel confronto costante e aperto, per condividere e fornire risposte e strumenti giusti al momento giusto, per trasmettere serenità e sicurezza alla squadra.
È importante instaurare un rapporto di massima e reciproca fiducia, lavorando su ogni singolo individuo per svilupparne la personalità e stimolarne la creatività, anche attraverso attività di formazione. Durante la precedente esperienza professionale ho frequentato, ad esempio, dei corsi di leadership e, soprattutto, ho avuto l’opportunità di avvalermi di un coaching individuale per 6 mesi.

Qual è la parte più bella del suo lavoro, quella per cui si sentirebbe di spingere qualcun altro a intraprendere un percorso simile al suo? E la parte che le piace di meno, invece?
L’aspetto più bello, stimolante e divertente è avere la responsabilità di un gruppo di persone da coordinare per il raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso sfide continue e soluzioni da ricercare, da inventare. Le soddisfazioni maggiori arrivano quando i singoli e la struttura crescono insieme al tuo lavoro, quando i risultati si concretizzano, quando un tuo collaboratore assume un ruolo di responsabilità che finalmente, anche grazie a te, può affrontare.
La parte che mi piace meno? Dovermi confrontare alle volte con persone miopi, senza visione, ma, fortunatamente, questo è da molto che non capita.

Ama il turismo e ama l’online, per cui non poteva proprio capitargli una carriera migliore. Dopo otto anni (e vari incarichi) in lastminute.com, da settembre di quest’anno Stefano Ravani ricopre il ruolo di Managing Director di voyageprive.com, sito di vendite private che rappresenta probabilmente l’unico canale innovativo del turismo online da diverso tempo a questa parte. Un’altra start-up, dunque, un’altra frontiera da superare, un’altra evoluzione in un percorso professionale costellato da successi e step di crescita continui. Ravani oggi, all’interno di un gruppo internazionale già affermato, è il responsabile e il punto di riferimento per il mercato italiano. Difficile inquadrare il suo incarico con poche parole. A lui semplicemente (si fa per dire) il compito di sviluppare il business di voyageprive.com nel nostro Paese. Un obiettivo che richiede al manager doti di leadership, dinamismo, voglia di “sporcarsi le mani”, capacità di innovare. Il modo di lavorare prediletto da Ravani, da sempre alla ricerca di «maniere alternative per reinventare le dinamiche consolidate e per abbattere gli status».

Dottor Ravani, la sua crescita professionale è stata piuttosto rapida. Dopo la laurea in Scienze della Comunicazione, nel 2002, è entrato subito in lastminute.com, arrivando presto a ricoprire incarichi di grande responsabilità. Ci vuole riassumere un po’ le tappe di questa ascesa e, magari anche, spiegarci com’è riuscito a fare tanta strada in così poco tempo?
In realtà, prima di entrare in lastminute.com, ho fatto tante altre cose. Ho sempre lavorato anche mentre studiavo. Ho cominciato come giornalista free lance per alcune riviste sportive, di musica e di costume. Successivamente ho seguito l’organizzazione dei ‘Villaggi Sponsor’ per la Coppa Italia di Snowboard, per poi passare a prendermi carico della distribuzione via corner e del marketing di un’azienda tessile.
In lastminute.com ho cominciato dalla vera e propria start-up. Eravamo solo in tre all’inizio, il Managing Director, il Responsabile Marketing ed io, come Responsabile Prodotto Lifestyle. Nelle start-up è fondamentale essere dinamici, aperti e pronti a ‘sporcarsi le mani’ su più fronti. Dopo pochi mesi di attività ero Direttore Prodotto Vacanze, con l’obiettivo di incrementare e consolidare i rapporti con i tour operator. Poi insieme all’ex Vice President Europe abbiamo sviluppato il programma di Affiliazione Hotel e la struttura interna del nuovo team internazionale.
Il passaggio successivo è stata la presa in carico della direzione Vendite e Prodotto per l’Italia e per il Sud Europa. In questo periodo dividevo la mia attività tra l’Italia e la Spagna. Ho concluso poi la mia esperienza in lastminute.com ricoprendo il ruolo di Country Manager.
La leva principale che mi ha permesso di crescere tanto professionalmente è stata la mia voglia di imparare e di mostrarmi sempre partecipe anche su attività e discussioni non strettamente legate al mio ambito di lavoro. Per crescere ed avere successo in un’azienda ci vuole visione d’insieme e una buona dote di pubbliche relazioni, supportate ovviamente da fatti concreti e presa di iniziative.

A settembre di quest’anno ha assunto l’incarico di Managing Director in voyageprive.com. In cosa consiste precisamente il suo lavoro? Quali sono le responsabilità legate al suo ruolo all’interno dell’organizzazione? Come descriverebbe i primi mesi nel nuovo incarico?
Iniziamo dicendo che voyageprive.com è nata in Francia nel 2006 ed è diventata in breve tempo la terza OTA (Online Travel Agency) del Paese, dando gran filo da torcere ai grossi player americani. In Italia si è trattato di partire da zero: trovare gli uffici, attivare le licenze, creare l’organigramma e cominciare il recruiting del personale, adattare il sito alle esigenze della clientela italiana e soprattutto cominciare ad interagire con gli operatori del settore, tour operator ed alberghi. Il passo successivo è stato quello di integrare il piano di marketing e cominciare a formulare le proiezioni del business per i tre anni a venire.
Conclusa questa fase “burocratica” e di start up mi sono concentrato sempre più sui rapporti commerciali e sullo sviluppo del business. La crescita di questi primi mesi di lavoro va ben oltre qualsiasi aspettativa iniziale. Il business model è davvero all’avanguardia, l’unico vero punto di svolta nel travel online dall’invenzione del last minute una decina di anni fa. Le responsabilità legate al mio ruolo sono quindi molteplici, tutte incentrate a sviluppare il business di voyageprive.com in Italia. All’interno del gruppo internazionale sono infatti il responsabile e il punto di riferimento per il mercato italiano.

Da ora in avanti, invece, che sfide l’aspettano?
Le sfide principali arrivano chiaramente dalla competizione. I grossi player sono diventati dei dinosauri e fanno fatica a diversificare ed innovare, invece il nostro modello di business è nettamente diverso e vincente, quindi, sono sicuro che a breve nuovi player tenteranno di copiarci. La peculiarità del nostro modello è quello di essere un sito di vendite private, le nostre offerte sono visibili e prenotabili esclusivamente dai soci (quasi 400.000 in Italia) e rimangono online solo per 5 giorni. Grazie a questo e alla qualità e raffinatezza del brand, riusciamo a negoziare offerte nettamente più competitive di qualsiasi altra agenzia travel, online e non. L’obiettivo è quello di vendere prodotto di alto livello ad un prezzo nettamente competitivo, così da far prenotare un hotel 5 stelle ad una persona che normalmente avrebbe prenotato un 3 stelle. Non siamo un outlet o un hard discount con ‘gli scarti’ di quello che gli altri siti non riescono a vendere. Teniamo tantissimo alla qualità di quello che offriamo, perché è alla base del nostro successo. Gli alberghi apprezzano molto questo nostro lavoro, perché sanno che con noi mantengono la qualità del proprio brand e riescono ad ottenere campagne di comunicazione mirate ad un target di primario interesse.
Vogliamo aumentare il numero di soci, ma mantenendo l’aurea di esclusività legata all’adesione al club, per questo stiamo attivando tante nuove collaborazioni con agenzie marketing specializzate nell’online. Le aspettative per il 2010 sono quelle di replicare i successi della nostra filiale spagnola e, a livello di gruppo, di superare i 200 milioni di euro di fatturato. L’obbiettivo è reinvestire il guadagno in nuove azioni di marketing, tecnologia e formazione del personale.

Come detto, in passato ha avuto (e ha tutt’ora) la responsabilità di team di lavoro piuttosto numerosi. Se dovesse indicare le tre capacità che non possono mancare ad un leader, ad un capo?
Il buon leader è quello che sa dare gli strumenti giusti per lavorare al proprio team. Non è cosa da poco! Quindi, il buon leader deve per primo dimostrare di saper fare e capire il lavoro dei propri collaboratori. Deve essere un esempio e deve assicurare loro gli strumenti adeguati per agire e per essere motivati. Il buon leader deve saper ascoltare ed essere presente. Ultimo ma non ultimo, il leader è quello che deve saper condividere la visione e la missione dell’azienda all’interno del team. Questi aspetti trovo che possano essere più importanti della semplice conoscenza del mercato in cui si opera. Certo non è sempre semplice.
In lastminute.com gestivo un’organizzazione di quasi 80 persone suddivise in team diversi, con peculiarità specifiche, ma spesso sono proprio i collaboratori con i propri comportamenti buoni o cattivi ad aiutare i leader a crescere e a migliorare nella propria carriera. Per finire il buon leader deve saper guardare anche oltre il lavoro operativo, deve fiutare l’evoluzione della domanda e deve costantemente pensare con un anno o due anni di anticipo a come far evolvere la propria azienda.

La sua carriera fin qui si è svolta tutta nel turismo online. Che affinità ci sono tra le sue inclinazioni personali e questo settore? Insomma, perché le piace fare quello che fa?
Si, gran parte della mia carriera si è svolta nell’online. Quando ho cominciato in lastminute.com eravamo i pionieri della new economy e del turismo online. Venivamo bistrattati dai player tradizionali, quelli che oggi pensano che la new economy sia ancora “new” e che forse vale la pena entrarci, ma in punta di piedi per non irritare la distribuzione tradizionale. Nella mia vita e nella mia carriera non ho mai accettato le “tradizionalità” tipiche delle industrie in cui ho lavorato. In ogni lavoro ho cercato sempre di trovare delle maniere alternative per reinventare le dinamiche consolidate e per abbattere gli status. Questo è quello che mi ha dato la passione e i continui stimoli! Io amo il turismo e amo l’online. Il turismo è un settore che per forza di cose può rallentare, ma non finirà mai la propria corsa. L’online è semplicemente una realtà che ogni giorno concede novità e sviluppi infiniti. Finché non mi ritirerò con la famiglia a fare surf in Indonesia, difficilmente mi allontanerò da Internet.

Per concludere: un libro o un film che l’ha ispirata e che vorrebbe consigliare a chi intendesse intraprendere un percorso simile al suo?
Tra i libri annovererei “L’Arte della Guerra”, un trattato di strategia militare del V Secolo redatto da un generale cinese. Per inciso, della strategia militare cinese mi importa davvero poco… Ma il testo è molto interessante perché è un compendio i cui consigli possono facilmente adattarsi a strategie economiche e commerciali. Molte scuole di management lo consigliano anche oggi. Detto questo, non leggo molti libri di strategia di marketing e come film mi piace stare sul “leggero”.