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Con un fatturato 2009 di 152,2 milioni di euro (più 50% rispetto all’anno precedente) e una partnership ormai consolidata con brand del calibro di Emporio Armani, Diesel, Marni e Dolce&Gabbana, YOOX è riuscita a raggiungere l’obiettivo che il suo fondatore (e Amministratore Delegato) Federico Marchetti si era posto dieci anni fa: costruire un ponte, una “convergenza” tra il mondo della moda e quello di internet. Oggi, infatti, il marchio YOOX non rappresenta più “solo” una boutique virtuale multi-marca, ma un gruppo con radici solide e un mercato florido, capace di espandersi fino agli Stati Uniti e al Giappone – passando ovviamente per l’Europa – per un totale di 67 paesi “conquistati” e oltre 300 dipendenti. I numeri, però, non possono raccontare tutto della realtà di YOOX: «Il segreto del nostro successo sono le persone – spiega Marchetti – Fin dal giorno zero abbiamo fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti».

Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

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Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.

Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ‘95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.

Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.

Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ‘80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni.  La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.

Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.

Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.

Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.

Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.

La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.

Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.

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Una “corsa all’oro” iniziata 9 anni fa, quando Internet era ancora un mercato agli albori in Italia, capace di offrire infinite possibilità e allo stesso tempo cocenti delusioni. Quella di Luca Ometto e della sua creatura, la libreria online Webster, non è stata un’ascesa immediata al successo, ma piuttosto un lungo percorso ad ostacoli fino alla definitiva consacrazione. Determinazione, attenzione per lo sviluppo tecnologico, capacità di innovare e un pizzico di lucida follia: solo grazie a queste qualità, infatti, è possibile conquistarsi un posto nell’olimpo della rete, nell’élite di un business in cui le regole tradizionali non valgono. “No country for old men”: benvenuti nel mercato di Internet.

Dottor Ometto, è difficile tracciare un suo profilo senza parlare anche di Webster. Ci vuole raccontare tutto dall’inizio?
Mi sono laureato in Economia Aziendale all’Università di Parma a 23 anni. Dopo di che ho fatto 6 mesi di pratica in uno studio commercialista, terminati i quali ho capito che quella non era la strada giusta per me. Webster nasce solo qualche mese più tardi, nel 2000: stava iniziando il boom di Internet, così io ed alcuni amici abbiamo pensato di avviare un’attività di libreria online. E siamo partiti all’arrembaggio. Oggi Webster ha un catalogo di 4 milioni di prodotti e la previsione per il fatturato 2009 è di 13-14 milioni di euro, con una crescita, dunque, di un altro 50% rispetto allo scorso anno. Direi che non abbiamo risentito assolutamente della crisi.

Oggi siete la seconda libreria online in Italia. Per arrivare a questo risultato, però, ci sono stati anche tanti momenti difficili…
Il periodo peggiore è stato quello dal 2001 al 2004. Tutti i miei soci se ne sono andati, tranne uno che comunque non è più venuto a lavorare. In pratica, sono rimasto da solo con un mucchio di debiti e un clima generale di diffidenza attorno all’azienda, perché quello di Internet era ancora un mercato di nicchia per l’Italia, i tempi non erano ancora maturi. Io, però, non ho mai smesso di crederci: ero convinto che l’attività sarebbe decollata una volta che avessimo reso più efficiente il nostro servizio. E, in effetti, così è stato. Dopo varie peripezie, nel 2004 abbiamo sviluppato il software adatto e per noi è iniziata una crescita incredibile. Ogni tanto, comunque, ripenso ai momenti difficili: non riesco ancora a spiegarmi dove ho trovato la forza di andare avanti.

Voi operate sul web, ma siete comunque inseriti in un contesto “reale” come quello padovano. Che influenza ha avuto il territorio sullo sviluppo di Webster?
Padova è stata una grande fortuna per noi, perché qui ha sede il Centro del libro, da cui parte la distribuzione per il Triveneto di molte case editrici. In pratica, siamo confinanti con dei grandissimi magazzini di libri che è un po’ come fossero nostri. Da altri punti di vista, invece, penso che la città non ci aiuti molto. Per esempio, facciamo molta fatica a trovare dei programmatori qualificati. Credo dipenda anche dal fatto che siamo l’unica azienda della zona che fa questo tipo di attività. Come ci guardano le altre aziende del territorio? All’inizio c’era molta diffidenza nei nostri confronti, ma oggi i numeri parlano da soli e quindi tutti ci rispettano e ci considerano di più.

A soli 34 anni lei è già Amministratore Delegato di un’azienda di successo. Quanto incide il “fattore età” sul suo modo di lavorare?
È decisivo, perché il web richiede un nuovo modo di fare business, in cui le regole tradizionali generalmente non funzionano. Non è un caso che quasi tutte le aziende di successo su Internet siano dei pure players, ovvero delle società che lavorano solo sul web. Il fatto di essere giovane ti aiuta ad approcciarti al mercato web partendo da zero, senza pre-concetti. Per esempio, all’inizio tutti mi dicevano che era difficile fare affari su Internet, che avrei dovuto affrontare un sacco di problemi, ma io mi sono buttato in quest’avventura con l’entusiasmo del folle.

Che “capo” è Luca Ometto? Che impronta ha cercato di dare ai rapporti con i suoi collaboratori ?
Credo che solo chi lavora con me possa rispondere a questa domanda. Comunque, l’età media in azienda è molto bassa, intorno ai 30 anni. Di conseguenza, il nostro è un ambiente molto informale, in cui ci diamo tutti del tu. Direi che è un contesto molto diverso rispetto a tante aziende tradizionali. La sensazione che ho è che tutti i collaboratori credano nel progetto e siano molto motivati.

Una qualità che ritiene fondamentale per ricoprire il suo ruolo?
La determinazione, nel senso che bisogna credere fermamente in quello che si fa e avere la forza di andare avanti in mezzo a tutte le difficoltà. E poi la mente aperta alle novità, alle innovazioni, perché quello intorno a noi è un mondo che cambia sempre più velocemente.

Quando lei ha fondato Webster quello di Internet era un mercato quasi agli albori. Oggi cosa consiglierebbe a chi volesse avviare un’attività online? Ne vale ancora la pena?
Ne vale la pena anche se oggi avere successo è molto più difficile. Quando abbiamo iniziato noi era come la corsa all’oro, un po’ quello che è stato il dopoguerra per le aziende tradizionali. Oggi, invece, il rischio è di trovare tanti altri siti che fanno la tua stessa attività e magari da più tempo. Non va mai dimenticato che la concorrenza è a portata di un clic. Parlando del nostro settore, ad esempio, quest’anno alcuni grandi gruppi editoriali si sono buttati sul mercato di Internet convinti di spopolare e invece hanno registrato dei flop clamorosi. Un suggerimento che posso dare è di fare cose nuove, di inventare qualcosa di diverso.

Se dovesse indicare un libro o un film che le ha fatto scoprire nuovi “orizzonti professionali”?
Nessuno in particolare. Vorrei consigliare, però, un libro che ho letto di recente: si chiama “Gratis!” (“Free!” in lingua inglese, ndr) ed è l’ultima fatica del direttore di Wired America, Chris Anderson, vero e proprio guru del settore e padre della teoria della “coda lunga”. Nel libro Anderson spiega come usare sfruttare le risorse gratuite per creare valore in Internet.

Sia sincero: quanti sacrifici ha fatto finora in nome della carriera?
Tanti, ma solo per riuscire a realizzare il mio progetto: non ho mai avuto in testa l’idea della carriera e dei soldi. Principalmente, per lavorare ho rinunciato a del tempo che potevo dedicare a me stesso.

Dopo Webster cosa vede nel suo futuro?
Un’azienda agricola, cioè l’esatto opposto di quello che faccio ora: voglio tornare al settore primario, ho sempre avuto questa passione. E poi quello agricolo mi sembra un mercato meno competitivo di quello in cui opero oggi.

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«Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata. Ferrarelle vanta una naturalità delle sue bollicine al 100%, conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento garantiscono un’effervescenza naturale, che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia. Ferrarelle controlla “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging.
Consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, Ferrarelle è peraltro sempre più attenta ai principi della sostenibilità ambientale. I territori dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero, così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico, uno dei più grandi del sud Italia».
A parlare è Adriana Pontecorvo, la figlia dell’imprenditore che nel 2005 ha acquisito il famoso marchio dell’acqua minerale.

Dottoressa Pontecorvo quali erano le sue esperienze professionali e di studio prima di entrare in Ferrarelle?
Ho 32 anni e una laurea in Lingue e Letterature Straniere conseguita all’Istituto Orientale di Napoli. Prima di entrare in Ferrarelle S.p.A. nel maggio del 2005, ho lavorato un anno a Copenhagen alla TORM, uno dei più grandi Gruppi del settore del trasporto marittimo di petrolio e raffinati. In quella realtà mi sono occupata di gestione operativa delle navi.

In Ferrarelle, lei riveste il ruolo di Export Manager. Quali mansioni e incombenze le spettano? Ci descrive la sua giornata lavorativa?
Seguo direttamente i mercati del Far East e in tutti mi occupo di mantenere le relazioni con i nostri partner commerciali e fornire loro il supporto necessario a far conoscere i nostri prodotti nei diversi mercati. In Ferrarelle seguiamo molto da vicino i nostri partner esteri e cerchiamo di visitarli tutti almeno una vota l’anno. Questo fa sì che spesso io sia in viaggio.
Una giornata lavorativa “routinaria” non esiste nella mia professione, ogni giorno ho la fortuna di vivere un’esperienza diversa, visitando posti nuovi e conoscendo tantissime persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? Nel suo percorso di carriera si è scontrata con pregiudizi di persone che l’hanno giudicata per il suo essere una “donna” o la “figlia dell’imprenditore”? Quali sono le sfide future che intravvede per lei e per l’azienda?
La sfida più difficile è stata senz’altro ritagliarmi il mio ruolo in azienda. Non ho infatti un background specifico, essendo laureata in lingue. E soprattutto la mia precedente esperienza professionale nello shipping era diametralmente opposta a quella che sto facendo ora in Ferrarelle, un’azienda del largo consumo. Fatto che non mi ha certo aiutata! Ma ho cercato di imparare il più possibile dalle persone che mi circondavano e ho sfruttato la mia passione per “l’internazionalità”, riuscendo alla fine a trovare i miei spazi.
I pregiudizi sono inevitabili anche se solitamente si tratta di diffidenza iniziale, e si supera facilmente armandosi di pazienza e tanta umiltà. E’ l’insegnamento più grande che mi ha passato mio padre, e devo dire che mi è sempre stato prezioso.
La sfida futura più grande che intravvedo è quella di fare di Ferrarelle un’acqua minerale leader anche all’estero. Ambizione non facile da realizzare, dato che la concorrenza è forte e spietata. Ma noi abbiamo la fortuna di avere un marchio che racchiude grandissime potenzialità; è un prodotto davvero unico.

Ci può delineare per sommi capi i numeri, i prodotti, la mission e la filosofia del Gruppo Ferrarelle?
Ferrarelle S.p.A. nasce nel 2005 dopo che LGR Holding S.p.A. (la nostra Holding familiare) ha acquisito dal Gruppo Danone i marchi di acqua minerale Ferrarelle, Santagata, Natia, Boario. Ed è diventata licenziataria per l’Italia del marchio Vitasnella per il beverage; nonché distributore esclusivo per la penisola del brand Evian.
Quarto gruppo nel panorama italiano delle acque minerali con una quota di mercato del 7,6% a volume e 9,5% a valore, con 844 milioni di litri prodotti, Ferrarelle detiene lo scettro di marca leader nel segmento delle acque gassate in Italia.
Per Ferrarelle essere un’azienda leader significa costruire ogni attività sulla base dei valori aziendali che la identificano e caratterizzano ogni nuova iniziativa. Ma la forza di Ferrarelle arriva anche dall’impegno e dalla consapevolezza del proprio ruolo sociale. Per questo Ferrarelle ha intrapreso un cammino che mira a porre il marchio al centro di iniziative sociali, culturali e ambientali in linea con lo spirito e i valori che il marchio vuole diffondere. Ferrarelle, consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, è infatti sempre più attenta ai principi di sostenibilità. I territori, dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero; così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico; uno dei più grandi del sud Italia.

Ferrarelle è un’acqua certificata. A cosa è dovuta questa scelta aziendale?
La qualità rappresenta un dovere così importante per la nostra azienda che ne abbiamo fatto uno dei valori. Il nostro prodotto, l’acqua, nella sua semplicità è talmente completo da non necessitare di alcun intervento da parte dell’uomo.
L’unica cosa che possiamo e dobbiamo fare è quella di mettere il massimo impegno affinché il prodotto sia gestito su tutta la filiera in modo da arrivare alle tavole dei consumatori mantenendo intatte tutte le sue preziose qualità. Oltre a controllare “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri (per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging), monitoriamo costantemente il territorio dove si trovano le sorgenti (per mantenere un giusto equilibrio tra la parte industriale e le caratteristiche naturali del terreno e della risorsa idrica).
Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata da un ente esterno, secondo una rigorosa specifica di qualità. Solo Ferrarelle, infatti, può vantare una naturalità delle sue bollicine al 100% totalmente conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore indipendente SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento, garantiscono un’effervescenza naturale che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione?
Ferrarelle S.p.A. è una Società caratterizzata da una struttura abbastanza “snella” che – come tutte le aziende del largo consumo – abbraccia diverse aree organizzative. Fa capo a tre differenti sedi. Oltre all’organizzazione dei due stabilimenti di produzione di Riardo e Boario, nella sede di Milano sono presenti le Direzioni Marketing e Vendite. A Riardo sono attive le Direzioni amministrativa, Risorse umane, Supply chain, Qualità, Tecnica e Generale.
Ferrarelle è un’azienda giovane e dinamica, aperta al mercato. Valutiamo quindi tutti i profili professionali con grande interesse, al fine di supportare lo sviluppo futuro dell’azienda in tutte le sue aree.

Quali sono le competenze personali e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige?
Le caratteristiche personali di un candidato vengono ricercate in considerazione della specifica posizione di lavoro oggetto di selezione.
Mi limito quindi ad elencare i requisiti che possono essere considerati fondamentali per tutte le attività lavorative: una discreta cultura generale; una spiccata capacità di lavorare in team e con colleghi di altre Direzioni; doti relazionali; orientamento al problem solving; riservatezza; disponibilità e proattività.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Specie in un periodo come questo – caratterizzato da un mercato del lavoro stagnante, nel quale le aziende non fanno molte selezioni – è sempre opportuno inviare curriculum vitae aggiornati alla Direzione Risorse Umane. In Ferrarelle questo ufficio analizza attentamente tutti i curriculum che arrivano, al fine di utilizzarli all’occorrenza.

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«La tecnologia è come il vento e l’azienda è la nostra barca a vela. Il vento non si può cambiare. Perciò lo skipper ha due possibilità davanti a sé: o sfrutta il vento mettendolo a poppa in modo da correre speditamente; o si ostina ad andare contro vento, e così facendo non potrà che procedere a zig zag. Le aziende che non utilizzano le tecnologie scelgono questa seconda strada, molto meno efficace e soddisfacente della prima».

Così esordisce Francesco Pettenon, 35 anni, direttore commerciale estero di Fila Industria Chimica S.p.A. di San Martino di Lupari, in provincia di Padova. Figlio dei titolari Flavio Pettenon e Anna Strolego, il giovane Francesco sta cercando di “modernizzare” l’azienda di famiglia, che negli ultimi anni ha acquisito un respiro sempre più internazionale. Oggi Fila Industria Chimica ha 5 filiali e copre 60 diversi mercati. Da più di sessant’anni, si occupa di trattamento superfici. Sa pulirle, proteggerle, recuperarle, mantenerle belle come il primo giorno. Cotto, pietra, marmo, gres porcellanato, ceramica, legno: Fila ha sempre la risposta pronta, con una gamma completa di prodotti professionali per il trattamento delle superfici, raccomandati da più di 120 produttori di ceramica, pietre naturali e cotto.

Dottor Pettenon quale è stato il suo percorso di studi?
Mi sono diplomato al liceo scientifico Giorgione a Castelfranco Veneto, in provincia di Treviso. Nel 2000 mi sono laureato all’università di Padova in Scienze Politiche a indirizzo economico. Mentre studiavo all’università, nel 1996, ho aderito al programma Erasmus per 5 mesi, andando a studiare in una Fachhochschule a Fulda in Germania. Dal 2005 al 2007 ho studiato Economia all’università del Kansas, dove ho frequentato un master executive MBA.

Essendo figlio di due imprenditori, fin da piccolo ha respirato il clima aziendale. Ci racconta come ha mosso i suoi primi passi in azienda?
Mentre ancora studiavo all’Università, dal 1996 al 2001, seguivo aggiornavo e modernizzavo la comunicazione esterna nel nostro sito internet aziendale. E’ stata un’esperienza decisamente interessante per me, dato che nel sito vengono toccati un po’ tutti gli ambiti aziendali. Questa esperienza mi ha permesso di conoscere Fila Industria Chimica e le dinamiche interne, prima ancora di entrare a farvi parte in maniera effettiva. Ho smesso di occuparmi del sito quando mia sorella, che è laureata in marketing e comunicazione, ha iniziato a prenderlo in mano.
Nel settembre del 2000 in azienda si è aperta una posizione per l’Inghilterra e l’Irlanda. Ho quindi ricoperto la funzione di Area Manager con un portafoglio clienti e intrattenevo relazioni anche con la sede tedesca. Dal 2002 ho preso in mano anche la filiale tedesca, che era un po’ abbandonata al proprio destino. E infine, nel 2006, sono diventato Direttore Commerciale per l’estero, un ruolo che mantengo tutt’oggi.

Consiglierebbe ai giovani neolaureati un percorso di studio e/o di lavoro all’estero?
Sono esperienze che consiglierei senz’altro. Nelle università estere c’è meno teoria e più lavoro di ricerca; si impara a parlare in pubblico, a preparare un powerpoint e a usare la tecnologia, con meno dispendio di energie rispetto a quanto non avvenga da noi.
Quando sono partito per la Germania col programma Erasmus, conoscevo l’inglese e il francese ma non il tedesco. Sono partito ugualmente, dietro sollecitazione dei miei; per me è stata una sfida. Ho fatto un corso di tedesco prima della partenza e seguito corsi di lingua in loco, ma sono stati 5 mesi duri. C’erano pochissimi italiani e io sono riuscito a cavarmela con la lingua solo quand’era ora di rientrare in Italia. Ma una esperienza sfidante come quella che ho fatto, aiuta a capire culture diverse dalla nostra e spinge ad acquisire una vision internazionale. Permette di farsi una propria idea sulle Organizzazioni. E soprattutto aiuta a togliere di dosso quella “arroganza tipicamente italiana” di pensare che il prodotto sia esportabile così com’è. Mentre invece deve adattarsi alle usanze, alla cultura, al luogo in cui viene venduto.
Dall’esperienza lavorativa in Germania ho imparato molto: i Tedeschi hanno una mentalità molto rigida e ferma. E’ interessante fare tesoro del loro sistema di condivisione delle informazioni all’interno dei gruppi di lavoro; copiare i loro brainstorming; analizzare ed ereditare la chiarezza dei ruoli e delle responsabilità attribuite a ciascun lavoratore; fare propria la loro intransigenza nell’applicazione di un metodo e nella cadenza regolare dei controlli. In tutti questi aspetti i Tedeschi sono formidabili!

Ci può illustrare il ruolo che ricopre oggi nell’azienda di famiglia? Quali sono le sue mansioni quotidiane?
Fra le mie mansioni c’è la gestione dell’esistente quanto a fatturato, soddisfazione del cliente, supporto commerciale, controllo, inserimento e formazione. Mi occupo di portare avanti trattative particolari e delicate.
Oltre alla gestione dell’esistente, ricopro la funzione di Area Manager nei Paesi dove non c’è una figura preposta a questa mansione. E questo mi porta a viaggiare circa 100 – 120 giorni all’anno.
Infine ho sulle spalle tutta la gestione organizzativa, che è preponderante rispetto all’aspetto commerciale.

Quali requisiti caratteriali e professionali reputa indispensabili per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Per quel che concerne il carattere, a mio avviso, sono requisiti fondamentali: l’umiltà; la capacità d’ascolto e di mettersi a disposizione degli altri; la determinazione; l’empatia; il saper leggere i comportamenti; la curiosità e l’apertura mentale; un forte spirito di autocritica.
Dal punto di vista professionale invece, è indispensabile saper parlare fluidamente almeno due lingue (tra cui l’inglese), se non tre. Mi è capitato infatti di notare che, in fase di selezione, chi conosce bene le lingue passa avanti ad altri candidati meglio preparati dal punto di vista tecnico. Aver fatto una esperienza di studio e di lavoro all’estero è altrettanto fondamentale. A livello formativo è bene, oltre alla laurea, seguire un master MBA. Io, però, consiglio di frequentare un MBA dopo due o tre anni di lavoro, non subito dopo la laurea; perché a mio avviso lo si apprezza di più!

Quali consigli si sentirebbe di dare ai giovani che volessero tentare la sua stessa carriera?
A mio avviso sono necessari: una preparazione culturale, acquisibile con la laurea ed eventuali Master; un’esperienza universitaria all’estero di almeno 6 mesi e una seconda lavorativa – sempre all’estero – per almeno 6 mesi; la conoscenza di almeno 2 lingue, oltre all’italiano; una certa dimestichezza con l’informatica; curiosità e tenacia. Quando si entra in azienda con un bagaglio così cospicuo – per minimizzare gli attriti con chi è inserito da più tempo – è importante capire come si lavora, guardandosi attorno sempre con curiosità e voglia di imparare e facendo tesoro dell’esperienza altrui. Prima si impara dagli altri lo status quo, poi lentamente sarà possibile apportare i miglioramenti che si ritiene utili.

Come si tiene aggiornato e competitivo nel mercato del lavoro?
Trovo molto utile frequentare master e corsi tecnici da un lato e attività di team-building in outdoor training dall’altro. Dopo due anni che lavoravo in azienda sono andato a fare un corso di un mese a San Diego in un campus universitario americano. Quattro settimane di lezioni frontali, ricerca e visite in azienda, nel campo delle risorse umane, della produzione, del marketing e della finanza. Nel 2002, per 12 weekend, ho frequentato un Master al Cimba di Asolo, grazie al quale ho approfondito alcuni aspetti del mondo HR, produzione, marketing, comunicazione e presentazioni in pubblico.
E’ stato in quel periodo che ho partecipato ad attività di team-building in outdoor training. E quest’esperienza mi ha permesso di capire quanto sia fondamentale aver fiducia nelle persone della propria squadra. E quanto sia importante la comunicazione e la condivisione dei valori. L’esercizio consisteva nel lasciarsi cadere di schiena a un metro d’altezza, confidando nel fatto di essere accolti tra le braccia di uno o più membri del gruppo. Riuscire a fare questo esercizio significava fidarsi dei propri compagni. Non tutti sono riusciti. Consiglierei di partecipare a queste attività in outdoor training a dipendenti, collaboratori e dirigenti di tutti i livelli aziendali, perché sono davvero utili!

Dottor Pettenon, ci può segnalare i libri o i film che l’hanno “formata”, ai quali in qualche modo si sente “debitore”?
Film non me ne vengono in mente. Mentre di libri ce n’è più d’uno. In primis citerei il testo scritto da Chan e Renée: “Strategia oceano blu”, che esemplifica bene come apportare idee nel lavoro di squadra. Poi, direi: “La vendita”, edito dal Sole 24 Ore, dal quale si possono trarre spunti interessanti per superare il disallineamento fra settore marketing e commerciale in azienda. E Goldratt, Eliyahu M., Jeff Cox: “The Goal: A Process of Ongoing Improvement”, molto utile per capire tutto ciò che riguarda la gestione aziendale. Tra gli strumenti di formazione utili citerei però anche la rivista “Harvard Business Review” e il sito internet www.manager.it che fornisce strumenti pratici per le aziende.

Un’ultima domanda. In tempo di crisi, le aziende quali accortezze devono prendere, a suo avviso?
La crisi economica è un momento particolare per le aziende, che devono lavorare sui processi, rimettendo in discussione i modelli aziendali. E’ il momento di riflettere, di mettersi in discussione, di capire cosa non va e perché l’azienda risente della crisi. Non è il momento di auto-commiserarsi. Bisogna imparare a rileggere la crisi come un’occasione per l’azienda di riflettere su sé stessa, trovare nuova linfa vitale e “risorgere” a nuova vita.

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Ha iniziato all’età di 9 anni, controvoglia, solo perché il papà Luigi lo ha spinto a farlo. E per lui, fin da quel primo giorno, è stata una vera e propria folgorazione! A pensare che l’incontro fra la vela e il pluripremiato skipper Riccardo Simoneschi – timoniere del “TP 52 Audi Q8” - è stato così casuale, vengono i brividi.
La vela per Riccardo Simoneschi è prima di tutto una passione e poi anche un lavoro. Oltre ad essere uno sportivo salito più volte sulle vette dell’Olimpo infatti, Simoneschi è anche un imprenditore sagace e illuminato che ha fondato nel 1998 “B.Plan Sport & Events”, la prima società di sport marketing dedicata al mondo della vela.
Forte dell’esperienza acquisita sui campi di regata di tutto il mondo dal suo fondatore, B-plan è in grado di offrire servizi di consulenza, marketing e comunicazione mirati al target specifico dello sport della vela.

Riccardo Simoneschi quale è stato il suo percorso di studi? E quali le esperienze professionali finora maturate?
Ho preso il diploma al liceo scientifico e poi mi sono iscritto alla Facoltà di Economia e Commercio a Genova. Ma non mi sono mai laureato, perché l’attività sportiva agonistica purtroppo mi impediva la frequenza ai corsi, conditio sine qua non per poter dare gli esami.
A 23-24 anni me ne sono andato a Londra, al Mercato dei Lloyd. Quando sono rientrato in Italia ho messo a frutto l’esperienza londinese nel mondo delle assicurazioni. Mio padre Luigi Simoneschi nel 1949 aveva messo in piedi, a Genova, l’agenzia plurimandataria Simass, una Società di intermediazione assicurativa. Capitalizzando l’esperienza maturata, nel 1997 è stata poi fondata la Simbroker S.r.l, una società di brokeraggio assicurativo, con sede a Milano e a Genova.
A 24 anni, ho iniziato a lavorare nell’azienda di famiglia, partendo dalla gavetta. Vendevo prodotti assicurativi e finanziari ai clienti, solitamente medici. E’ stata una esperienza molto utile e difficile insieme. Dovevo portare avanti l’attività commerciale, quasi “porta a porta”. Oggi sono Presidente e Amministratore Delegato dell’azienda di famiglia, che nel frattempo è cresciuta e si è trasformata, riposizionandosi nel mercato.

E quand’è che ha fondato B.Plan Sport & Events, invece?
Sono già passati undici anni da allora. L’idea di fondare B.Plan mi è venuta quando mi sono reso conto che vi era un buco, un’assenza nello sport marketing. Uno sport come la vela, non era nemmeno contemplato. B.Plan è oggi una azienda strutturata, con personale interno molto specializzato: tutti giovani dottori, pieni di entusiasmo, esperti di grafica, informatica, comunicazione e logistica. Le attività che B.Plan porta avanti sono svariate: sponsorship; ufficio stampa; ideazione e strategia eventi; pubbliche relazioni; consulenza; ricerche e analisi di mercato; contrattualistica; organizzazione logistica; realizzazione stand; booking e hospitality; photo e video; web; viral marketing; linkage marketing. Fra i nostri clienti abbiamo il pregio di annoverare: Audi Sailing, World Cargo, Nautica, F.lli Giacomel, Flexa, CNN, Codacons, S. Pellegrino, MFC Core Optics.

Stendere una lista delle sue vittorie agonistiche di velista, da quando aveva 9 anni ad oggi, è impresa titanica. Può segnalarci quelle più significative per lei? Quali sono i risultati che le hanno dato più emozione e ai quali è più affezionato?
Quelli che devo ancora raggiungere – commenta senza incertezza –. Non rimango mai legato ai traguardi conquistati; ho sempre lo sguardo puntato alle sfide future.
Comunque, per rispondere alla sua domanda iniziale, posso tracciarle per sommi capi una mia breve cronistoria sportiva. Sono stato Campione Italiano classe Olimpica Star; Bronzo Europeo Star; Campione Italiano europeo e vicecampione mondiale Altura IMS; 1° ACURA Key West Race Championship Melges 24; 1° ACURA SORC Miami Melges 24; Campione Austriaco Melges 24. Ho rivestito anche alcuni incarichi politico-sportivi. Sono stato infatti nominato Presidente mondiale della classe olimpica STAR; Vicepresidente Mondiale Classe Melges 24; nonché Vicepresidente del comitato tecnico della ISAF, la Federazione Mondiale della Vela.

Come divide le sue giornate fra la passione per la vela, la società di sport marketing B.plan e l’azienda di famiglia Simass?
La mia è una vita atipica, fuori dagli schemi. Il mio tempo è scandito dalle gare cui partecipo e dagli eventi che organizziamo. Il tempo che trascorro in ufficio è subordinato a questi impegni prioritari. Quando sono in azienda infatti, mi “limito” a coordinare le attività che delego ai collaboratori, persone che ho scelto io stesso e che sono cresciute con me. Sono loro a portare avanti la mia vision e le mie idee imprenditoriali.
Se dovessi racchiudere in una percentuale il tempo che trascorro in ufficio e quello fuori-ufficio, direi che per l’80% sono impegnato in gare ed eventi.

Lei è il timoniere del suo equipaggio e un manager d’azienda. Quali analogie e differenze percepisce fra i due ruoli, in termini di leadership e motivazione del team?
Lo sport ha moltissime analogie non solo con il contesto aziendale, ma anche con la vita in generale. Ciò che accade nello sport all’interno di un equipaggio, permette di capire molte dinamiche che sottendono alla vita di tutti i giorni, nel lavoro come nelle amicizie.
Tornando alle analogie fra sport e azienda, la vela ha una sua particolarità. Rispetto ad altri sport, l’esperienza conta molto, ma non è tutto. Perché ogni volta che si esce in mare, non ci sono mai le stesse condizioni meteorologiche. In uno sport come la vela l’esperienza conta, ma bisogna avere anche la capacità di innovare e innovarsi. E il pensiero innovativo è fondamentale e prioritario anche nelle aziende.
Nell’ultimo secolo infatti, abbiamo assistito a una accelerazione formidabile degli eventi che hanno cambiato radicalmente la società. In questo contesto, per restare al passo con i tempi, capiamo esattamente quanto sia importante utilizzare l’esperienza, non per ripeterla immutata all’infinito, ma viceversa per riuscire a formulare un pensiero innovativo. Oggi nel lavoro, e più in generale nella vita, è così: bisogna saper capitalizzare l’esperienza. Essere in grado di gestire l’instabilità è la capacità più importante che oggi occorre avere.

E per quel che riguarda la leadership, che analogie trova vi siano fra i due ruoli?
Più le persone che compongono l’equipaggio sportivo o il team aziendale sono brave, più è indispensabile per il timoniere o il manager affinare la leadership per tenersele strette. E’ nel tempo che si vede se una persona ha o meno la leadership. Il “capitano” di una squadra, sportiva o aziendale che sia, deve avere la capacità di mantenere e consolidare la propria leadership. Deve far sì che le persone rimangano con lui e stabiliscano un buon dialogo.

Lei come ci riesce? Quali strategie adotta?
Io uso trasparenza in tutto quello che faccio e negli obiettivi che mi pongo, che rendo visibili e condivisibili. Ho una visione chiara, nell’interesse di tutti i compagni di squadra. E poi analizzo le pulsioni che spingono le persone a cimentarsi nelle imprese, nelle sfide che condividiamo. Nulla di più. Io sono una persona molto determinata. Chi condivide i miei stessi obiettivi e vuole spingersi lungo questa strada, viene con me. Io non obbligo nessuno a seguirmi. Deve essere una libera scelta che nasce da una condivisione degli obiettivi. E’ la condivisione che porta al risultato, assieme alla capacità di visione che permette invece di stabilire correttamente la scala delle priorità.

Quale è stata la competizione più difficile che ha dovuto affrontare? E quali sono le sfide future che intravvede?
La sfida più difficile è, nuovamente, quella che devo ancora affrontare. A luglio, dal 20 al 25, a Cagliari ci aspetta la III tappa dell’Audi Medcup. Ad agosto le competizioni saranno due: dall’1 all’8, a Palma de Mallorca in Spagna, si terrà la Copa del Rey. Mentre dal 18 al 23 agosto, a Portimao in Portogallo, verrà disputata la IV tappa dell’Audi Medcup. Le regate si concluderanno a settembre con la V tappa dell’Audi Medcup, che si terrà dal 14 al 19 a Cartagena in Spagna.
Sono queste le sfide che ci aspettano!

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Nascere figlio/a di imprenditori, se da un lato nell’immaginario collettivo semplifica la vita, dall’altro significa anche venire catapultati fin da giovanissimi in una realtà manageriale. Respirare in continuazione temi e problematiche aziendali e vivere a stretto contatto non solo con la famiglia naturale d’origine, ma anche con quella aziendale d’adozione. Lo sa bene Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di Inaz, che ci racconta la propria esperienza personale e professionale.

Dottoressa Gilli ci spiega quali sono state le sue esperienze professionali e di studio? Ci racconta le sue origini aziendali?
Era la fine degli anni Quaranta quando mio padre Valerio, insieme con mia madre Clara, dava il via a Inaz Paghe. La sigla diceva già molto di una visione che, non solo contribuì in modo determinante alla nascita di questo settore, ma faceva assurgere l’amministrazione del personale – un problema che in fondo riguardava le Aziende e le Organizzazioni di ogni tipo e dimensione – al rango dei processi “core” aziendali. Quando nacqui io, qualche anno dopo, Inaz Paghe era già un’azienda che si stava facendo un nome, per divenire in pochi anni il marchio simbolo di un settore a sua volta innovativo.
Per quel che riguarda me, sono nata e cresciuta in un contesto familiare che, in ogni momento, mi parlava dell’azienda in cui entrambi i genitori erano completamente e armoniosamente impegnati. Anche la scelta universitaria fu un po’ una conseguenza di quel clima fortemente legato all’azienda. Negli anni ’70, Inaz Paghe era ormai affermata e si poneva il problema della continuità. Concluso il liceo classico a Milano, discussi le possibili scelte universitarie con i miei genitori. E alla fine optai per studiare Economia alla Bocconi. Il convincimento di mio padre – che in gioventù aveva alternato studio e lavoro, oltre all’esperienza della guerra – era che rimboccarsi le mani fin da subito, fosse un ottimo sistema per incominciare a occuparsi dell’azienda di famiglia. E così iniziai dalle mansioni più semplici. Ebbi modo di conoscere la realtà aziendale, le persone e le loro professionalità, rispettando il lavoro di tutti. Dopo la laurea, ho avuto la possibilità di analizzare operativamente le diverse aree aziendali. Il mio rapporto con l’Università è rimasto comunque stretto, perché credo molto nella formazione dei talenti, un impegno importante condiviso tanto dalle scuole quanto delle aziende. Un impegno che mi coinvolge direttamente, anche nel ruolo di consigliere d’amministrazione dell’Università Bicocca, che svolgo da alcuni anni in rappresentanza del Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica; un ruolo bipartisan, che mi è stato attribuito e confermato con due diversi Governi.
Infine come azienda sosteniamo da anni alcune iniziative presso altre università milanesi, tra cui la cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari alla Bocconi.

Lei è presidente del Consiglio di Amministrazione di Inaz e Amministratore Delegato di Inaz Paghe, la società che offre soluzioni e servizi nel settore della gestione e amministrazione delle Risorse Umane. Quali compiti le competono?
Il marchio Inaz identifica ormai un gruppo di 500 persone – più della metà delle quali dipendenti diretti e l’altra metà legata al mondo delle agenzie e altre strutture collegate (comunque totalmente integrata con la nostra realtà). Registriamo una forte presenza di manager esterni, che oggi sono la quasi totalità dei quadri dirigenti. Eppure rimaniamo un’azienda a carattere familiare.
Ma in un mondo, come quello delle aziende italiane, fortemente legate al microcosmo aziendal-familiare – dove non sempre emergono i talenti migliori – da tempo cerchiamo di fare cultura proprio su questo tema, affinché l’aggettivo ‘familiare’ sia un elemento di forza (per i valori di passione, impegno, libertà, capacità di guardare al medio-lungo termine) e non di debolezza!
Oltre al già citato supporto alla cattedra di Strategia delle Aziende Familiari in Bocconi, da anni organizziamo incontri pubblici con il professor Marco Vitale. Abbiamo anche promosso una piccola attività editoriale per spingere il concetto che “managerialità” e “carattere familiare dell’azienda” debbono andare di pari passo, anzi “a braccetto”.
Quanto ai miei compiti, in tre decenni d’attività e un’esperienza progressivamente maturata nelle diverse aree aziendali, come Presidente e Amministratore Delegato mi occupo di un ventaglio molto ampio di attività, anche se conto molto su un principio di delega basato su professionalità e fiducia. In pratica nella società operativa, Inaz, dove c’è una forte componente manageriale, mi occupo soprattutto del coordinamento e del controllo, pur interfacciandomi con le diverse aree operative (marketing, vendite, affari istituzionali, ecc.). Nella holding Inaz Paghe mi occupo anche della componente immobiliare, che è rilevante per un’organizzazione capillarmente presente in tutt’Italia.
Perché un’azienda come la nostra, ancora familiare nello spirito ma di orientamento manageriale per dimensione e vocazione di crescita, possa traguardare nuovi obiettivi, occorre distinguere i ruoli, anche per evitare sovrapposizioni. Per quanto mi riguarda, cerco di essere meno manager e più imprenditrice. E per dirla in chiave di metafora: pur con tutti i supporti del caso, l’imprenditore è colui che si trova con il cerino in mano ad assumere le decisioni!

Nel 2002 lei è stata finalista del premio “L’imprenditore dell’anno” istituito da Ernst & Young. Nel 2007 il presidente della Repubblica l’ha nominata “Cavaliere del Lavoro”. E, sempre nel 2007, il Comune di Milano l’ha premiata quale “Imprenditrice dell’anno”. Che significato acquisiscono per lei questi riconoscimenti?
Vedo un riconoscimento tangibile nei confronti di un’azienda che in diversi momenti storici ha avuto un ruolo e tuttora lo mantiene. Da quando è nata si è rivolta all’innovazione dei processi aziendali. In questi ultimi decenni, io ho cercato di cogliere e stimolare una nuova trasformazione.
Le motivazioni della nomina del Presidente della Repubblica a Cavaliere del Lavoro, ad esempio, fanno chiaramente riferimento al ruolo che Inaz, quale azienda italiana, ha saputo guadagnare e mantenere in un settore altamente competitivo come quello informatico. Con questo riconoscimento viene premiata un’idea originale, il lavoro di squadra e l’impegno continuo per l’innovazione.

Quali sono state, a suo giudizio, le carte vincenti della sua carriera?
Per quel che riguarda me, tra le carte vincenti citerei: la determinazione mirata ai risultati; la capacità di gestire in contemporanea più situazioni e problematiche; il saper guardare abbastanza in là nel futuro, connesso a una capacità di previsione che consente di far partire nuove aree di business; un’attenzione ai segnali deboli; e infine il saper dosare “rischi” e “prudenza”, per evitare di fare passi più lunghi della gamba.
Per quel che riguarda Inaz invece, direi che la sua carta vincente è la capacità di innovazione. Come suggerisce il nome stesso – acronimo di innovazione aziendale – , si tratta di un’azienda nata per portare visioni e metodi innovativi: un criterio che abbiamo mantenuto non solo nello sviluppo delle soluzioni e dell’offerta verso i clienti, ma anche negli indirizzi aziendali. Per stare ai vertici così a lungo, per esempio, è necessario capire che il ruolo dell’imprenditore è un po’ quello del seme nel terreno: deve sapersi trasformare per dare luogo a nuove forme di vita! E così, negli anni ho sempre cercato, assieme ai manager miei collaboratori, di identificare per tempo i settori in declino e quelli emergenti, per spostare e focalizzare di conseguenza le attività dell’azienda. Il forte impegno di questi ultimi anni verso le problematiche del software e della consulenza nell’ambito della gestione Risorse Umane – per fare un esempio – appartiene a questa visione d’impresa.

Che consigli si sentirebbe di dare alle donne che scelgono la carriera imprenditoriale?
La letteratura aziendale è piena di osservazioni su uomini che fanno squadra e donne isolazioniste, o che vogliono dimostrare di avere i pantaloni. Non credo a queste cose, ma piuttosto all’opportunità di valorizzare i diversi talenti e contributi che uomini e donne sanno esprimere.
Poi vorrei dire alle donne di non smettere di essere sé stesse e dare valore alla propria personalità, al proprio essere, per cercare di realizzare un giusto equilibrio, che non è dato solo dal lavoro, per quanto soddisfacente esso possa essere!
Mi piace ricordare infine che: per andare lontano non basta accelerare i passi brevi, occorre anche sapere fare passi più lunghi.

Lei è anche madre di tre figli. Come riesce a conciliare i suoi numerosi impegni professionali con la famiglia? Quali rinunce o sacrifici è costretta a fare, se ne fa?
Per una donna, il peso delle responsabilità è quasi sempre accresciuto. Per convenzione sociale e culturale, l’uomo che trascura la famiglia per il lavoro è una vittima. Mentre la donna è subito colpevole. Devo molto all’insegnamento pratico di mia madre che, pur impegnata in azienda per svariati anni, ha sempre trovato tempo e modo per occuparsi, per esempio, dei problemi scolastici delle figlie. Ha saputo trovare un equilibrio invidiabile e positivo per la famiglia, anche nella gestione del tempo.
Io, come tante altre donne, ho dovuto fare dei sacrifici. Quando hai responsabilità aziendali non puoi spegnere la luce, voltarti dall’altra parte e dire: “Qualcuno ci penserà”! Fa parte delle regole del gioco. Come dicevo prima: puoi circondarti di aiutanti e manager, ma alla fine sei tu (imprenditore) a prendere le decisioni! In un’azienda che non ha mai smesso di essere “moderna” ma anche “familiare”, l’impegno personale può essere gravoso. Soprattutto se accanto alle responsabilità aziendali, ve ne sono anche altre in campo associativo, sociale e culturale.
L’importante, secondo me, è conquistare un proprio equilibrio, coltivando interessi. In realtà, è proprio quando hai carichi impegnativi sul fronte lavorativo e familiare che è ancor più indispensabile mantenere spazi e interessi personali, fondamentali allo sviluppo e all’equilibrio del soggetto. Una professionista / imprenditrice che ha uno sviluppo equilibrato, riesce meglio a gestire le incombenze che le provengono sia dalla famiglia che lavoro. E’ un principio che ho sempre tenuto presente, anche quando la sera tornavo a casa stanca. Durante la mia formazione, ho ricevuto molto dai miei genitori ed è sempre stata una mia preoccupazione riuscire a fare altrettanto con i miei figli. Oggi i due maggiori sono già entrati nel mondo del lavoro: uno è in azienda dove ha cominciato “dal basso”; la ragazza invece sta seguendo altre strade, acquisendo esperienze e professionalità all’estero.
Chiudo dicendo che i sacrifici e le rinunce sono una parte del gioco. Ma lo è anche portare un equilibrio foriero di valori positivi, evitando di inaridirsi nella quotidianità. In caso contrario, ne soffrirebbe tanto la famiglia quanto l’azienda!

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La Grafica Veneta di Trebaseleghe punta ai 100 milioni di euro di fatturato annuo. Ha tra i suoi clienti i sessanta editori più importanti al mondo, tra cui il gruppo Hachette, leader europeo nel settore; l’inglese Time Warner di Ruper Murdoch; la Pravda, El Pais, il Sun, il New York Time. Bisogna sedersi accanto al titolare Fabio Franceschi, per fare una full immersion nella logica del suo pensare, che convive magnificamente con la duttilità del suo decidere. Cogliere la coerenza con cui articola il passato, e la creatività con cui guarda al futuro. Una lettura del presente scevra da pregiudizi ed anticipatrice dei cambiamenti. Franceschi è un imprenditore globale, animato dalla curiosità ed estraneo alla paura. Solo così si può comprendere qualcosa, dell’avventura umana e professionale dello stampatore di Harry Potter, di Ken Follett, Stieg Larsson, Valerio Massimo Manfredi e dei tanti bestselleristi, che a milioni di copie distribuisce nelle librerie del pianeta. Mentre il mondo si sveglia, va a lavorare, pranza, torna al lavoro, cena e va a dormire, le macchine futuribili, distribuite in ordine perfetto nei 26 mila metri quadrati dell’azienda, da una parte ingoiano rotoli di carta bianca e dall’altra sputano testi, pronti per essere spediti ovunque. Senza fermarsi.

Fabio Franceschi, come in una favola?
“Sono nato a Camposampiero quarant’anni fa, ma dai dieci vivo a Trebaseleghe; dove papà e lo zio avevano fondato negli anni ‘60 la Grafica, che produceva per la pubblica amministrazione stampati quali bollettini e protesti. A diciotto anni papà è mancato e, al termine delle superiori, ho dovuto abbandonare gli studi per il lavoro. Mi piaceva costruire e per l’immobiliare erano anni interessanti: le banche sostenevano bene ed abbiamo realizzato buoni margini di profitto. Così, quando nel 2002 lo zio ha parlato di chiudere la Grafica perché non ci vedeva un futuro io, che non mi rassegnavo a mandare a casa dipendenti vissuti come persone di famiglia, ho potuto liquidarlo e cominciare ad occuparmene in prima persona”.

Con quale personale visione del futuro?
“Il libro mi ha sempre attirato, lo vivo come un prodotto che dura nel tempo. Ma tutti mi dicevano che era un mercato maturo, dominato da colossi quali Mondadori e Bertelsmann. Ragionandoci su, ho intravisto un importante spazio libero. Sino a pochi anni fa, dal momento in cui l’editore consegnava il file per la stampa a quello in cui il libro era completato, passavano minimo tre settimane. C’era un rapporto strano e difficile tra fornitore e cliente. L’idea di successo è nata proprio da lì. Noi forniamo ogni tipo di testo in 24 ore, lo slogan di Grafica Veneta è: #Your book in a day and in a night”. Il libro stampato in 24 ore è divenuto il nostro core business, tanto che ci impegniamo a pagare noi, se non rispettiamo i tempi previsti. E’ stata la nostra attenzione al servizio ad assicurarci un cliente strategicamente importante come il New York Time: fiore all’occhiello, per cui produciamo tutti gli instant books allegati al quotidiano. Durante la campagna elettorale Usa abbiamo stampato testi su Obama, destinati ad un target selezionato di elettori democratici. D’altra parte, un instant book dev’essere pronto in poche ore. Noi ne stampiamo ad esempio 10 mila copie. Ne servono di più? In 24 ore eccone pronte altre 20-30 mila”.

Stampate molti allegati ai giornali?
“E’ il settore in cui siamo dominanti; con un’attenzione particolare ai paesi dell’Est, specie la Romania, dove esiste la cultura del libro”.

Qual è la filosofia d’impresa dell’azienda?
“Dal 2002 ad oggi ci siamo concentrati sugli aspetti tecnologico-produttivi: siamo una delle poche industrie al mondo con un costo del lavoro inferiore al 9% ed i nostri 220 operai producono come fossero il doppio. Ogni giorno controlliamo la resa del prodotto e la quantità di ore investita. Il nostro ufficio strategico interno tiene d’occhio le novità richieste dal mercato e tutti i parametri, che ci consentono di risparmiare mantenendo elevata la qualità dei servizi. Teniamo ogni mattina una riunione di sviluppo e nel pomeriggio un’altra di ristrutturazione dei costi. Produciamo sette giorni su sette, una nostra giornata di lavoro equivale a tre nelle altre aziende”.

Lei quanto lavora?
“Entro in azienda alle otto del mattino ed esco alle 23. Ho la fortuna di lavorare non con dei dipendenti, ma con un’invidiabile squadra di 220 ragazzi, età media 33 anni, di cui vado fiero. L’azienda è così performante, perché le persone che vi lavorano dentro lo sono. La tecnologia la acquisti in due ore; non così il capitale umano”.

Il suo nome è divenuto di pubblico dominio con i libri di Harry Potter.
“Stampo Harry Potter per quasi tutta Europa, dall’Italia alla Romania. La saga del maghetto è uno dei pochi titoli al mondo che vende entro 10 giorni dalla pubblicazione; mentre lo svedese Larsson si diluisce in un anno, in virtù d’un passaparola che lo fa lievitare”.

Vero che dovevate proteggere con le armi i libri in uscita di Harry Potter?
“Vero sì, se non volevamo rischiare una penale di milioni di euro. Una squadra di 18 persone armate (sei per turno) sorvegliava che neppure la copertina potesse uscire di qui prima del momento convenuto”.

Quanti libri stampate in un anno?
“Ne prevediamo per il 2009 140 milioni di copie: per il 25% destinate all’Italia, per il restante 75%, oltre ai paesi europei, a mercati in via d’espansione come quelli dell’Est, il Brasile, il Venezuela. Noi stampiamo per i grandi quotidiani del mondo tutto ciò che non è giornale; trenta riviste di tempo libero per la Francia e 20 per l’Italia; il 40% della scolastica italiana, ma stiamo chiudendo operazioni interessanti anche in Angola, dove in collaborazione col governo centrale regaliamo ad ogni famiglia un’Enciclopedia della Salute, che aiuta a fare prevenzione”.

Programmi futuri?
“Essere presenti ovunque con referenti, come già abbiamo in Romania, che si muovono dalle librerie ai chioschi di giornali per mantenere il polso della situazione. Niente uffici stabili: ogni decisione dev’essere presa dalla sede centrale, così da darci la sensazione di dominare il mercato e non di subirlo”.

La sua vita fuori di qui?
“Sono entrato nella squadra veneta di Confindustria, presieduta da Tomat, come consigliere per Innovazione e Ricerca. Ho una magnifica famiglia: una moglie che collabora con me e tre figli maschi di 18, 17 e 12 anni, che durante il week end vengono a respirare l’aria dell’azienda. I primi due già si vedono qui dentro da grandi”.

Articolo pubblicato a pag. 25 del mattino di Padova di domenica 17 MAGGIO 2009 a firma di Adina Agugiaro.

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Saper coniugare al meglio il massimo rigore con la scaltrezza, la maturità, l’autonomia di pensiero, la creatività e l’intuito è una delle competenze più difficili – seppure indispensabile – per chi opera nel Private Equity. In questo settore non basta essere delle menti brillanti e geniali, serve anche avere carattere, leadership, autonomia di pensiero, disciplina. Bisogna essere capaci di assumersi responsabilità e saper prendere decisioni difficili, anche in presenza di quadri societari non sempre chiari e dai contorni nitidi e definiti.
Lo sa bene Fabio Lorenzo Sattin (nominato Cafoscarino dell’anno 2008), presidente e socio fondatore di Private Equity Partners SGR, controllata dalla Private Equity Partners S.p.A., che opera in qualità di Società di gestione di fondi di investimento interamente sottoscritti da primari investitori istituzionali internazionali. Private Equity Partners SGR è iscritta all’albo delle SGR tenuto da Banca d’Italia.

Dott. Sattin, oggi lei è presidente e socio fondatore della Private Equity Partners SGR. In cosa consiste la sua attività? Di cosa si occupa?
Chi lavora nel Private Equity svolge attività di investimento nel capitale di rischio in Aziende non quotate in borsa. Io mi occupo dell’acquisto e della successiva vendita di partecipazioni di quote societarie, in posizioni di maggioranza o minoranza. Solitamente teniamo queste partecipazioni per quattro o cinque anni, un arco temporale nel quale l’Azienda aumenta il suo valore di mercato. Poi rivendiamo queste quote societarie a un prezzo superiore di quello d’acquisto, producendo utili. Nell’atto d’acquisto investiamo soldi nostri e/o denari che provengono da fondi sottoscritti da investitori istituzionali internazionali, gestiti dalla Private Equity Partners SGR. Faccio questo mestiere da oltre vent’anni.

Quale è stato il suo percorso di studi e di carriera prima di fondare la Private Equity Partners S.p.A.?
Mi sono laureato con lode in Economia Aziendale all’Università Cà Foscari di Venezia ed ho iniziato la mia carriera in Olivetti nel 1983, dove mi occupavo di marketing e strategia di sviluppo internazionale. Nel 1985 sono passato alla Chase Manhattan Bank NA (oggi Gruppo JP Morgan-Chase) dove, dopo avere effettuato un periodo di training a Londra e a New York, ho lavorato alla divisione Mergers and Acquisitions nella sede di New York. Nel 1987 sono ritornato in Italia diventando Vice President e Managing Director della Chase Investment Bank, responsabile dell’attività di Mergers, Acquisitions and Equity Investment in Italia. Dal 1988, dopo avere contribuito alla sua costituzione, sono stato Direttore Generale ed Amministratore Delegato della Chase Gemina Italia SpA, società costituita su base paritetica da Chase Manhattan Bank NA e da Gemina Spa che si occupava di attività di Private Equity, divenuta in pochi anni uno dei principali operatori del mercato italiano. Nel 1998 ho co-fondato la Private Equity Partners Spa (www.privateequitypartners.com) di cui sono azionista e Presidente, primaria società di investimento italiana indipendente operante nel settore del capitale di rischio che, tramite la sua controllata Private Equity Partners SGR, svolge anche attività di gestione del fondo chiuso di investimento JP Morgan Italian Fund III e Private Equity Partners Fund IV. Sono stato Chairman per gli anni 1994-95 dell’EVCA (European Venture Capital Association), l’associazione europea con sede a Bruxelles che riunisce i maggiori operatori finanziari europei (circa 1000) nel capitale di rischio (unico italiano a ricoprire tale carica) e faccio attualmente parte del Past-Chairman Committee e del Buy Out Committee. Dal 1990 al 2006 sono stato membro del Consiglio Direttivo dell’AIFI (Associazione Italiana delle Finanziarie di Investimento nel Capitale di Rischio); dal 1995 al 1997 sono stato Presidente del Supervisory Board della Chase Gemina Polska Sp. z o.o. (Varsavia); dal 1996 al 2003 sono stato membro del Supervisory Board dello Slovak Post Privatisation Fund (Bratislava) in rappresentanza ufficiale della EBRD (Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo). Dal 2000 al 2006 ho fatto parte del Comitato di Consultazione della Borsa Italiana Spa e dal 2006 del gruppo di esperti (unico italiano) su  “Private Equity e Venture Capital” della Commissione Europea.
Da quando mi sono laureato, in parallelo alla mia attività professionale, ho sempre tenuto dei moduli di docenza universitaria. Attualmente sono professore a contratto di Strategia e Politica Aziendale  all’Università Cà Foscari di Venezia e di Private Equity e Venture Capital all’Università Luigi Bocconi di Milano e insegno anche in corsi specialistici tenuti presso: CUOA, LIUC, SDA Bocconi  e Politecnico di Milano.

Da sempre il Private Equity richiama a sé menti eccellenti. In cosa differisce rispetto agli altri ambiti finanziari?
Il Private Equity è un comparto finanziario differente da tutti gli altri. Per operare nel Private Equity è necessario avere un background finanziario molto solido, un’esperienza industriale di marketing e una generosa dose di strategia aziendale, per riuscire a capire se le Società che si hanno davanti possono acquisire valore nel tempo. Anche con un quadro parziale e pochi dati a disposizione, chi lavora nel Private Equity deve riuscire a individuare quelle Aziende che hanno caratteristiche tali da garantire una crescita nell’arco dei successivi cinque anni.

Quali requisiti personali e professionali è indispensabile avere per far carriera nel Private Equity?
Il livello di chi opera nel Private Equity è effettivamente molto alto. Da sempre i migliori studenti del mondo sono affascinati dalla carriera nel Private Equity. La conoscenza di due o tre lingue è caldamente consigliata; l’inglese deve essere fluente, dato che i testi sono tutti in lingua inglese e non sono tradotti in italiano. Dopo il diploma di maturità e la laurea conseguiti a pieni voti, chi mira a operare nel Private Equity solitamente frequenta master MBA o corsi equivalenti, annuali o biennali. Ottimi e vivamente consigliati quelli di Harvard, Stanford, Columbia, London School of Economics. Gli MBA della Bocconi già rientrano negli standard qualitativi europei ai massimi livelli, ma l’università sta lavorando per raggiungere l’optimum a livello mondiale.
Le lauree che permettono di accedere al mondo del Private Equity sono generalmente Economia, Ingegneria e Legge. Fra i profili già professionalizzati, può ambire al Private Equity chi ha compiuto esperienze in grandi Società di Consulenza e in Aziende del settore industriale. O chi ha alle spalle attività di finanza in Investing Banking o proviene dall’area Consulenza Certificazione.

Abbiamo capito quali sono le provenienze di ambito professionale e formativo. Per quanto concerne il carattere e i requisiti personali invece, cosa ci può dire?
La formazione purtroppo nel Private Equity conta solo a metà. L’altra metà delle competenze il professionista deve trovarle dentro di sé. Sono necessarie abilità negoziali e una seniority individuale. Devi essere scaltro e maturo, devi avere autonomia di pensiero, creatività e intuito. Tutti requisiti che fanno un po’ a pugni con il super-rigore e la rigidità che si imparano all’università, e che peraltro servono! Saper coniugare queste abilità non è assolutamente immediato, ma è anzi difficilissimo! Eppure indispensabile. Qualcosa si impara attraverso l’esperienza diretta; molto altro deve far parte della persona in maniera innata, come si trattasse di caratteristiche genetiche.
I nostri referenti sono i presidenti e gli amministratori delegati delle Società. Anche i profili junior devono essere in grado di relazionarsi con loro, fin dal primo ingresso nel Private Equity. Ad Harvard ed in altre business school vengono organizzati corsi per colmare i vuoti tecnici. Il resto lo fa il carattere. Se non ce l’hai innato non puoi pensare di far bene questo lavoro!

Quanta parte del suo tempo lavorativo investe nell’aggiornamento continuo? Lei è co-autore del libro “Private Equity e Venture Capital” e autore di numerose pubblicazioni sia in Italia che all’estero …
Ho all’attivo circa 70 pubblicazioni. E per poter scrivere devo chiaramente studiare. Tra l’altro, una parte significativa del mio tempo lavorativo la dedico alle docenze universitarie. E’ chiaro che tutto ciò richiede un aggiornamento continuo. Ogni tre anni, in occasione delle riedizioni del libro che ho utilizzato nei miei corsi (il più diffuso in Italia, giunto oggi alla quarta riedizione) sono “costretto” a rivedermi tutta la letteratura che è stata scritta sul Private Equity.
Al di là del mio caso comunque, l’aggiornamento continuo è ineludibile in un lavoro come il nostro; è il mercato che lo richiede! Non si potrebbe resistere più di un anno senza conoscere le nuove tecniche di investimento finanziario, le tecniche di analisi, ecc.

Lei come si tiene aggiornato? Che strumenti utilizza?
Ogni professionista studia per conto proprio. Poi frequentiamo corsi di aggiornamento, che sono tutto sommato abbastanza utili. Private Equity Partners S.p.A. ha rapporti continuativi con le migliori Università del mondo, come Harvard, Stanford e Bocconi. Per quanto riguarda l’Italia, oltre a quelli che si tengono nelle Università dove insegno (Bocconi e Cà Foscari), buonissimi corsi vengono organizzati a Castellanza; un ottimo programma di una settimana – molto gettonato – è ideato dall’A.I.F.I. Mentre a livello europeo esistono i corsi dell’E.V.C.A, anche questi strutturati molto bene.

Su una scala da 1 a 10 quanto importante è, per un professionista che lavora nel Private Equity, aver compiuto un’esperienza di studio e/o di lavoro all’estero?
Chi fa questo mestiere deve aver lavorato e studiato all’estero, almeno per un periodo! Ma il training deve essere di qualità, altrimenti non serve a nulla.

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Ultimo di otto fratelli di una famiglia di viticoltori, l’imprenditore orafo Sergio Cielo ha voluto esprimere la propria personalità e creatività cimentandosi in un settore nuovo e molto affascinante. E’ entrato nel mondo del lavoro ai tempi dell’università, vendendo spazi pubblicitari per una rivista del settore orafo. Col tempo la sua scelta professionale si è indirizzata sempre più verso il mondo della gioielleria, iniziando a commercializzare diamanti in collaborazione con un collega ebreo e appassionandosi sempre più alle perle. Oggi alla guida di Cielo Venezia 1270 accanto a Sergio Cielo c’è la moglie Mara, compagna nel lavoro e nella vita. Il figlio Mattia invece è amministratore delegato della Cielo S.r.l., la società creata appositamente per sviluppare il marchio di gioielli di lusso ad alto contenuto di design “Mattia Cielo”.

Sergio Cielo come è nata in lei l’idea di mettere in piedi “Cielo Venezia 1270″?
«Cielo Venezia 1270 è un nome che coniuga in sé le origini della mia famiglia e la città italiana più conosciuta nel mondo: Venezia. In Cielo Venezia 1270 sono racchiusi più di sette secoli di tradizione e passione. Secondo i racconti tramandati di generazione in generazione infatti, le origini della mia famiglia risalgono addirittura alla seconda metà dell’anno 1200, con un mio illustre antenato: Cielo d’Alcamo, uno dei primi poeti che l’Italia può vantare. La storia racconta che nel suo vagare di corte in corte egli abbia incontrato il giovane Marco Polo, alla vigilia del suo primo viaggio in Cina. Da lui acquista, affascinato, alcune pietre che il padre di Marco aveva portato con sé rientrando dal lontano Oriente. Attraverso Cielo D’Alcamo le pietre arrivano alle belle dame della corte di Catania, che se ne innamorano e iniziano ad adornarsene. Nascono così i primi gioielli in un certo senso “firmati” Cielo, da quel Cielo d’Alcamo che la storia, confermata da ricerche svolte circa 40 anni fa, pone alle radici della mia famiglia».

Quale è invece la storia dell’azienda?
«L’azienda nasce nel 1985 con il nome di “Worldgem Srl”. Qualche anno dopo, nel 1989, diventa “Worldgem Spa”, per poi assumere definitivamente, nel 2006, il nome “Cielo Venezia 1270”. Col tempo abbiamo dato vita a una famiglia ricca e diversificata di marchi di gioielleria, in grado di rispondere alle differenti esigenze dei più diversi target: Miluna Cielo, Nimei Cielo, Arkano Cielo, dedicato all’uomo, Yukiko Cielo, Kiara Cielo, Miss Fashion Cielo e Yukey Cielo.
Forte del successo ottenuto e della maturità raggiunta dall’azienda, nel 2006 ho deciso di dare un “cognome” ai miei marchi, sottolineando la loro appartenenza a una grande e solida famiglia. Per completare la gamma di offerta, da più di un anno inoltre abbiamo acquisito il controllo di Meccaniche Veloci, azienda milanese di orologeria specializzata in cronografi di alta qualità e design ispirata al mondo dei motori. Dall’inizio del 2008, Cielo Venezia 1270 è inoltre la prima e unica azienda italiana a produrre e commercializzare gioielli preziosi dedicati alle Winx, le sei fatine entrate ormai nel cuore delle bambine di tutto il mondo.
Oggi Cielo Venezia 1270, una delle più importanti aziende del settore in Italia, è impegnata a portare nel mondo i valori del Made in Italy della gioielleria. La nostra sede si trova a Vicenza e più precisamente a Olmo di Creazzo, ma abbiamo anche cinque filiali estere: negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Romania, a Hong Kong e in Cina. Sono oltre 450.000 i gioielli Cielo Venezia 1270 venduti ogni anno in più di 3.000 gioiellerie italiane e centinaia estere».

Ci può parlare della Mission e delle strategie aziendali?
«In un certo senso posso dire che ho ereditato la “missione” da mio padre. Lui, sindaco di Montorso Vicentino, mirava per i suoi cittadini al raggiungimento di una comune felicità. E così anch’io cerco di portare gioia e felicità, e lo faccio attraverso il gioiello, in particolar modo con il gioiello di stile e design italiano.
Grazie alle sue filiali, situate nei punti più strategici dal punto di vista distributivo e commerciale e destinate ad aumentare nel prossimo futuro, l’azienda mira ad accrescere la propria importanza commerciale, avvalendosi anche del know-how di partner locali, con i quali sta sviluppando tra l’altro un consistente network di retail a insegna Cielo Venezia 1270: shop contraddistinti da un curato e prezioso format rappresentativo del nostro stile, al cui interno vengono distribuiti tutti i brand di proprietà dell’azienda. Questo progetto di negozi realizzati in partnership con i nostri clienti ha ottenuto un grosso successo all’estero, tanto che a inizio anno abbiamo deciso di presentarlo anche qui in Italia e sta prendendo sempre più piede».

A quelle persone che vogliono intraprendere una carriera imprenditoriale quali consigli si sentirebbe di dare? Quali obiettivi perseguire e quali scelte evitare?
«Credo che le caratteristiche che devono prevalere al fine di raggiungere gli obiettivi che una persona si prefigge siano: l’impegno per ogni situazione che si decide di intraprendere e il coraggio di correre dei rischi, di sperimentare. A mio parere poi non bisogna mai sentirsi “arrivati”, ma al contrario è necessario avere in ogni momento la capacità di innovarsi continuamente. Personalmente nella mia azienda ho introdotto, e continuo a introdurre, innovazioni che “rivoluzionano” il mondo del gioiello: l’esposizione del gioiello in vetrina nel suo packaging come se fosse il protagonista di un palcoscenico; l’introduzione della quotazione ufficiale delle perle; lo studio di tecniche innovative di produzione e molto altro ancora. Importantissimo poi è sapersi relazionare con il consumatore al fine di cogliere i suoi desideri e la sua volontà, per arrivare a un risultato che lo soddisfi in pieno. Avvalersi sempre di abili e capaci consulenti esperti nel settore evita poi di incappare in scelte sbagliate e fare errori».

Come si posiziona “Cielo Venezia 1270″ sul mercato del lavoro? Quali strategie mette in atto per attrarre i talenti?
«Cielo Venezia 1270 non si è lasciata intimorire dalla crisi che ha colpito il mercato nell’ultimo periodo. Al contrario siamo sempre rimasti in gioco rilanciando le vendite con nuove sfide e progetti, che hanno richiesto il coinvolgimento e la partecipazione di nuove persone, con profili professionali sempre più alti e specializzati».

Quali competenze e caratteristiche personali l’azienda valuta con attenzione?
«Per noi è fondamentale, oltre alla competenza professionale, anche l’aspetto emotivo ed emozionale di una persona: la passione, l’amore per il lavoro e per quello che facciamo. Mi piace scegliere i collaboratori di cui mi circondo in base a parametri che ormai ho fatto miei e si possono definire come parti di un tutto: Il Corpo è la professionalità, la Mente è indice di determinazione, capacità di volgere in positivo tutte le situazioni, il Cuore è pura e semplice passione».

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare in contatto con l’azienda, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
«L’azienda pubblica regolarmente annunci di selezione su quotidiani locali e nazionali. Altre volte la ricerca di figure specialistiche avviene tramite studi di ricerca del personale ad hoc. Questa è sicuramente la strada preferenziale per entrare in contatto con l’azienda, ma è sempre gradito ricevere il curriculum via mail all’indirizzo personale@cielovenezia1270.it specificando l’area di interesse».