Se oggi il Gruppo ILLVA Saronno – con i suoi 1000 dipendenti diretti e gli oltre 250 milioni di euro di fatturato – può essere considerato un esempio di successo italiano nel mondo, probabilmente molto lo deve al fatto di aver messo Organizzazione e Sistemi informativi al centro di tutte le strategie aziendali. Una sfida raccolta dalla società lombarda in anticipo sui tempi, quasi dieci anni fa, quando ha deciso di affidare la responsabilità di questa funzione a Flavio Radice. I risultati fin qui hanno premiato la scelta, eppure una storia di innovazione e di successo come questa non può essere considerata un tipico caso italiano. IT e Organizzazione faticano ancora a fare breccia nel “cuore” delle aziende nostrane: «Ne sono consapevole – commenta Radice – e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione».
Dottor Radice, lei è laureato in Ingegneria informatica. Quanto è stata importante la sua formazione universitaria per lo sviluppo della sua carriera lavorativa?
La laurea ha sicuramente contribuito a darmi una una formazione tecnica di base molto importante per poter entrare con rapidità nelle logiche industriali, ma ritengo più decisiva la curiosità nel comprendere i processi delle aziende in ogni campo – da quello produttivo a quello amministrativo, commerciale, logistico, gestionale – e la passione per l’innovazione, che è come una dote: non tutti ce l’hanno e non è ugualmente forte in ogni persona.
Nel 2001 è approdato al Gruppo ILLVA Saronno, ma prima cosa c’è stato nella sua vita professionale?
Ho attraversato quasi tutti gli stadi del mondo del lavoro, dalla consulenza alla proprietà di una software house (da 15 dipendenti), e questo mi permette di vedere gli stessi fenomeni da molte angolazioni. Una visione esterna quale può essere quella del consulente, ma magari molto specifica. Poi una visione a 360 gradi tipica dell’imprenditore, anche se poco approfondita. Infine, nel mio ruolo attuale, la visione del manager che ha una responsabilità precisa e diretta, seppur vissuta con gli stimoli di un consulente – poiché sono chiamato a muovermi trasversalmente tra realtà aziendali molto diversificate – e soprattutto forte di una passata mentalità imprenditoriale. È proprio questa componente a far sì che la coscienza critica entri in ogni mia scelta di progetto, in ogni decisione, che deve essere presa come se il denaro utilizzato fosse il mio.
Il Gruppo in cui opera attualmente è noto al grande pubblico per il Disaronno, il liquore al gusto di amaretto, ma in realtà commercializza diversi brand del settore food & beverage e non solo. Vuole tracciare un quadro complessivo della società?
Il Gruppo ILLVA Saronno è un esempio di multinazionale italiana in cui la capacità imprenditoriale di innovazione – di prodotto, di mercato, tecnologica, di investimento – è stata premiata negli ultimi dieci anni dai risultati. Basti pensare che i nostri prodotti sono distribuiti in 150 paesi al mondo, che abbiamo un fatturato consolidato di oltre 250 milioni di euro e circa 1000 dipendenti controllati direttamente, senza considerare la partecipazione (circa il 30%) nel capitale della più grande azienda cinese di produzioni di vini, in cui lavorano oltre 5000 persone. In questo senso, fregio della società è riuscire a gestire un conto economico per ogni paese per analizzare revenue e marginalità.
Parliamo del suo ruolo attuale. Di che cosa si occupa un Direttore Organizzazione & Sistemi informativi? Quali mansioni e quali responsabilità le competono? Il suo team di collaboratori di quante persone è composto?
La responsabilità dei Sistemi informativi già di per se non è banale, considerato che bisogna non solo garantire il buon funzionamento della parte infrastrutturale – oggi sempre più complessa ed articolata, connessioni geografiche incluse –, ma soprattutto gestire il sistema ERP ed una pletora di sistemi legacy o dipartimentali. Ad esempio, i sistemi di order entry & order management per la gestione del pricing in GDO, i sistemi di gestione provvigionale per il calcolo delle svariate regole di liquidazioni per gli oltre 500 agenti, i sistemi di magazzino avanzato in radio frequenza per ottimizzare picking e tracciabilità del lotto (obbligatoria nel mondo food & beverage), i sistemi di raccolta degli ordini a mezzo palmari per garantire un time-to-market estremamente rapido tra la richiesta del cliente ed il delivery, il sistema documentale enterprise, etc. E fino a qui è la parte “facile”… Perché la responsabilità dell’Organizzazione aziendale in verità non è un lavoro, ma una missione! Significa curiosare in tutti i processi di tutte le società del Gruppo per comprendere come questi vengano gestiti e capire dove siano possibili ottimizzazioni. Da un lato incidendo su una diversa operatività, dall’altro introducendo nuovi sistemi (a volte di mercato, a volte da inventare) o magari anche semplicemente chiedendo l’attivazione di nuove funzionalità che il sistema ERP offre, ma che a nessuno era venuto in mente di richiedere o di sfruttare.
La mia struttura, per scelta personale, è molto leggera e garantisce la massima competenza sui sistemi core, sulla conoscenza delle persone e dei processi aziendali. I servizi non core, invece, sono in outsourcing (ad esempio, le oltre 600 postazioni di lavoro distribuite in Italia ed in alcuni Paesi europei, oltre la metà mobile, sono gestite da una società specializzata con un altissimo livello di standardizzazione ed una tempestività elevata nell’intervento e nel supporto sia “onsite” che attraverso la tele-assistenza). Come detto, comunque, a Saronno lavorano dieci persone che rappresentano la dorsale del servizio, ripartite tra funzionali per il sistema ERP, project management, BI, internet, sistemi infrastrutturali, quali ad esempio portale e posta elettronica.
I risultati più significativi che ha ottenuto nei suoi 9 anni all’interno del Gruppo ILLVA Saronno?
Ritengo che l’obiettivo più importante realizzato in questi anni sia l’aver raggiunto un altissimo livello di standardizzazione, che ha visto l’apice nella creazione di uno Share Service Operativo, alla base del quale c’è stato un lavoro di razionalizzazione operativo, funzionale, organizzativo ed ovviamente sui sistemi informativi comuni a tutte le società del Gruppo ILLVA Saronno. In secondo luogo, penso – con un minimo di presunzione – di aver introdotto in molte funzioni aziendali la voglia di cambiamento, di innovazione, pur se con modalità di ricezione diverse in relazione alle singole persone e ai ruoli svolti.
In moltissime imprese italiane la sua funzione aziendale non è ancora considerata “centrale”. Come si spiega questo ritardo, secondo lei?
Ne sono consapevole e a volte non mi capacito di come molti imprenditori, così illuminati dal punto di vista del business, non comprendano poi come portare all’eccellenza le loro aziende ottimizzando i processi, ma soprattutto riducendo significativamente i costi e rendendo “trasparente” la gestione, anche come strumento di benchmark interno tra le varie direzioni. Penso sia un problema legato alla grande conoscenza che gli imprenditori hanno delle proprie aziende, che li spinge a pensare di dominarle in tutte le loro componenti. Trovo anche un pizzico di egoismo in questo, perché non consente un semplice passaggio generazionale a chi un domani dovrà prenderne le redini.
La sfida più avvincente che il Gruppo ILLVA Saronno ha davanti a se nei prossimi anni?
Quella più importante è già in corso ed è stata crescere in questi ultimi due anni di contrazione internazionale dei mercati e di forte difficoltà finanziaria. La sfida, dunque, è stata acquisire altri brand (ad esempio Tiamaria dal gruppo Pernod lo scorso anno) ed è, oggi, ipotizzare nuove acquisizioni, anche in mercati in cui siamo già presenti (evidentemente la riservatezza in questo caso è d’obbligo!) per acquisire intere fette di mercato e quindi allargare il perimetro distributivo.
Un consiglio a chi volesse intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Sono due le key practices. Innanzitutto, imparare il linguaggio dell’imprenditore per dimostrare, con molta umiltà e concretezza, le proprie capacità e le proprie idee con fatti tangibili. E poi mettere passione nel lavoro. Una passione che sicuramente poi verrà profusa nell’azienda a tutti i livelli e ci aiuterà a confinare gradualmente la classica curva di resistenza al cambiamento, a favore di un positivismo importante anche nei momenti di stress. In questo senso è fondamentale saper dosare la condivisione delle scelte con la fermezza e la determinazione supportata dalla convinzione.
Di donne manager, che ricoprono ruoli di rilievo nelle aziende italiane, non ce ne sono poi tante. La responsabilità di questo fatto, non è da imputare necessariamente al “maschilismo” di cui soffrono certi ambienti, ma anche al desiderio della donna manager di diventare madre. Una veste, quella di madre, spesso difficilmente coniugabile con i ritmi incalzanti, frenetici e stressanti del “sistema azienda”. E allora molte donne sono costrette alla scelta: rinunciano alla carriera per essere madri, o alla famiglia per ricoprire ruoli significativi in azienda.
Eppure ci sono donne che, lottando ogni giorno alla ricerca di un “giusto compromesso” fra azienda e vita privata, sembrano avere trovato un proprio equilibrio. Una di queste è Marina Piretti, Responsabile dell’organizzazione e dei sistemi informativi in Tenacta Group. Nonché madre di due bimbi di 7 e 5 anni.
Ingegner Piretti ci può spiegare di cosa si occupa in Tenacta Group, nota grazie al marchio registrato Imetec?
Il mio ruolo in azienda ha l’obiettivo di gestire in chiave strategica ed operativa l’evoluzione della struttura aziendale attraverso un efficace presidio dei processi e di assicurare un adeguato e coerente sviluppo dei sistemi informativi.
Con il mio team, formato da 7 persone, garantiamo la manutenzione conservativa ed evolutiva dei sistemi informativi e della strumentazione tecnologica dell’azienda. Individuiamo e implementiamo nuovi progetti e soluzioni informatiche a supporto delle strategie aziendali, valutando l’impatto che queste soluzioni hanno sull’organizzazione, sui processi e sulle competenza aziendali. Lavoro in Tenacta Group da poco più di 5 anni, precisamente dalla fine del 2003. E sono in entrata in azienda con questo ruolo, dal momento che avevo già maturato precedenti esperienze analoghe
Con che formazione culturale è arrivata a ricoprire questo ruolo?
Nel 94 mi sono laureata in ingegneria gestionale al Politecnico di Milano. Sono nata a Bergamo, città dove risiedo tutt’ora. Per cui, per studiare a Milano, facevo la pendolare. Questa situazione contingente mi ha stimolato a escogitare soluzioni per sfruttare al meglio il tempo che avevo a disposizione, evitando gli sprechi di energie. E mi ha consentito di sviluppare grande determinazione e tenacia. Competenze strategiche in azienda.
Dopo la laurea ha frequentato qualche master per strutturare e implementare le sue conoscenze? Ha maturato esperienze di stage?
Subito dopo il conseguimento del diploma di laurea, sono stata assunta in Accenture come consulente, dove sono rimasta fino al 2001. E’ stata per me una grande opportunità di apprendimento. I piani di formazione per i consulenti in Accenture sono intensi e specializzanti e, quindi non ho sentito la necessità di frequentare master o corsi di formazione.
Precisamente di cosa si è occupata in Accenture?
Mi occupavo dei progetti informatici delle aziende clienti, perlopiù realtà industriali di beni di largo consumo. Lavoravamo in team, ma riuscivamo a ideare e strutturare progetti informatici molto complessi. Questo periodo mi ha richiesto un impegno lavorativo molto intenso, ma mi ha al contempo assicurato una crescita rapida in termini di competenze e professionalità. Mi ha permesso inoltre di sviluppare una certa versatilità. E ho veramente imparato a lavorare in team, instaurando con i colleghi rapporti trasparenti e armonici, che fruttavano risultati efficaci in termini strategici.
Le è capitato di lavorare anche all’estero? Se sì, è un’esperienza che consiglierebbe?
Ho lavorato parecchio a Londra, Bruxelles e a Lugano. Avere a che fare con realtà aziendali internazionali mi ha dato la possibilità di imparare a relazionarmi con persone e culture differenti. Quella all’estero è una esperienza totalizzante. Assorbe completamente tutto il tuo tempo e le energie, senza lasciarti spazio per la vita privata. E’ una esperienza che – a mio avviso – va fatta, meglio se tra i 25 e i 30 anni, quando una persona non si è ancora costruita una famiglia. Io venivo dalla provincia, non dalla grande metropoli. E devo dire che l’esperienza all’estero mi ha resa più forte, anche a livello fisico. Maturi infatti una resistenza allo stress e impari a lavorare sotto pressione, in situazioni avverse e in contesti difficili. Certo serve molta disciplina e sono altresì indispensabili il rispetto delle regole, l’impegno orientato al risultato e la capacità di lavorare in squadra.
Nel 2001 però lei decide di concludere la sua esperienza di lavoro in Accenture. Cosa l’ha portata a questa scelta?
Ero soddisfatta della mia vita in Accenture. Agli inizi del 2000 mi avevano promossa raggiungendo il ruolo di manager. Ma nel 2001 una delle società clienti di Accenture, Adecco, mi propose di entrare in azienda come Responsabile dei Sistemi Informativi. La proposta arrivò in concomitanza con la maternità e la nascita del mio primo figlio. Nel frattempo, avevo maturato la convinzione di essere una donna d’azienda. Perché ogni volta che prestavo la mia opera di consulente, riuscivo a instaurare rapporti personali in azienda, che si rivelavano poi utili anche a livello professionale. Dover continuamente cambiare cliente mi portava a interrompere questi rapporti, e la cosa mi dispiaceva. E quindi alla fine del 2001, al rientro dal periodo di maternità, iniziai a lavorare in Adecco a Milano.
Come si è trovata in Adecco? Cosa le ha dato questa esperienza?
Avevo già lavorato un anno e mezzo come consulente Accenture in Adecco, ma con un bambino la vita in azienda era senz’altro più difficile. Adecco era una realtà complessa e nel 2001 le Agenzie per il Lavoro erano in pieno boom. Il mio team era composto da 30 persone, mentre prima ne contava meno di dieci. Nel periodo di lavoro in Adecco ho cercato di trovare un compromesso fra la vita lavorativa e quella privata, fra l’azienda e la famiglia, alla ricerca di un equilibrio. Una ricerca che – devo dire – non è ancora terminata. A Milano sono rimasta un anno e mezzo. Poi sono nuovamente rimasta incinta e sono uscita da Adecco per entrare in Tenacta Group, dove lavoro attualmente.
La nascita di entrambi i suoi figli è coincisa con suoi cambiamenti lavorativi. E’ un caso?
Effettivamente è così. E la cosa strana è che io non ho mai cercato nuove opportunità lavorative. I cambiamenti, nel mio caso, sono stati determinati dalla fortuna supportata dalla mia capacità di intessere buoni rapporti personali.
Il salto da Adecco a Imetec, è dipeso dalla nascita del suo secondo figlio?
Solo in parte. A metà del 2003 Tenacta Group mi ha offerto la possibilità di tornare a lavorare in una realtà industriale. In una azienda di servizi come Adecco, soffrivo un po’ la mancanza del rapporto con il prodotto, la catena produttiva.. Tenacta Group fin dai primi incontri mi è sembrata subito una azienda stimolante, veloce, snella, flessibile e pronta a cambiare. Rileggeva infatti il cambiamento come la chiave del successo. E la sede di lavoro di Tenacta Group era a Bergamo, non a Milano. Questo mi consentiva di essere più vicina ai miei figli e alle loro esigenze, senza dover rinunciare al mio ruolo. Sono riuscita a raggiungere un mio equilibrio quotidiano. Sono presente nella vita dei miei due figli, senza sacrificare il mio desiderio di rivestire un ruolo in azienda.
Come riesce a far quadrare il cerchio?
In Tenacta Group lavoro full-time, ma a casa ho il supporto completo dei nonni. Riesco a ritagliarmi un pomeriggio alla settimana per dedicarmi ai miei figli. Certo, così facendo, ci si scontra con i problemi quotidiani e bisogna per forza finire per accettare i propri limiti. Non sono una mamma sempre presente, così come non riesco a svolgere come vorrei tutte le mie mansioni in azienda. Ma sono serena perché sono convinta di portare il mio personale contributo all’azienda. E quando alla sera torno a casa dai miei figli sono soddisfatta e realizzata. I miei bambini sono sereni e, pur avendo sotto gli occhi altri modelli di mamme frequentando i compagni di scuola, finora non mi hanno mai chiesto di trascorrere più tempo con loro. Né tantomeno di rinunciare al mio lavoro. Sono contenti quando vado a prenderli a scuola e altrettanto felici quando, al cancello ad aspettarli, trovano i nonni.
