Chi si ferma è perduto. In estrema sintesi, è questa la filosofia aziendale incarnata oggi da Foppapedretti, brand storico del bergamasco che – dopo essersi ritagliato nel corso degli anni uno spazio importante nelle case degli italiani – ora punta a conquistarsi un “posto al sole” anche all’estero. «È l’innovazione che ti consente di stare al passo», dice infatti Enrica Foppa Pedretti, Direttore Amministrativo-Finanziaro, Direttore HR e Direttore dei Servizi Informatici dell’azienda di famiglia. Innovazione che nel caso di Foppapedretti non si limita all’ideazione di prodotti capaci di incontrare gusti e bisogni di un consumatore sempre più esigente, ma si traduce anche in una maggiore attenzione per l’ambiente. Un valore che, nell’affollatissimo mercato globale, può davvero fare la differenza in termini di appeal del marchio.
Enrica Foppa Pedretti, ci vuole raccontare il suo percorso professionale nell’azienda di famiglia? Che ruolo ricopre attualmente?
Sono entrata in Foppapedretti nel 1978, quindi più di 30 anni fa, partendo dall’ambito impiegatizio. Ho fatto la mia gavetta e nel ’95 sono diventata Consigliere Delegato. Oggi ricopro il ruolo di Direttore Amministrativo-Finanziario, di Direttore delle Risorse Umane e Direttore dei Servizi Informatici. Per quanto riguarda la parte amministativo-finanziaria, mi occupo delle problematiche amministrative, dei rapporti con gli istituti finanziari, della gestione legale e fiscale dell’azienda, nonché della contrattualistica ad ogni livello. Le Risorse Umane, invece, sono coordinate dai responsabili di reparto, io intervengo direttamente solo nei casi più particolari. Come HR, gestiamo innanzitutto i rapporti sindacali – ma devo dire che negli ultimi 20 anni il confronto con le maestranze è sempre stato positivo – e stiamo anche lavorando su dei protocolli di incentivazione in base all’efficienza produttiva. Infine, ci sono i Servizi Informatici che sono affidati a due persone, responsabili del Centro Elaborazione Dati.
Oltre che con le attività del gruppo, lei è impegnata in ambiti come la politica, lo sport e – ultima ma non ultima – la famiglia. La sua deve essere una vita molto intensa: come descriverebbe una giornata tipo?
In realtà, da quando sono diventata assessore del Comune di Bergamo, non sono ancora riuscita ad organizzarmi al meglio. Sicuramente, però, al mattino mi alzo prima e la sera finisco più tardi. Insomma, sono aumentate le ore che dedico al lavoro e spesso sono impegnata anche nei weekend come rappresentante del Comune. Per riuscire a seguire tutte queste attività, devo necessariamente restringere i tempi che dedico ad ognuna.
Parliamo dell’azienda. Ci può tracciare un profilo generale del gruppo Foppapedretti?
Agli albori, nel secondo dopoguerra, Foppapedretti produceva solo giocattoli in legno. Negli anni ’80 del secolo scorso ci siamo spostati anche sui casalinghi, ma nel frattempo la stessa produzione di giocattoli si era spostata su quella che viene chiamata “infanzia pesante”. Per quanto riguarda i mobili da giardino, invece, si tratta di una tradizione antica che abbiamo ripreso negli ultimi 7-8 anni. La nostra mission è creare e distribuire prodotti contraddistinti dall’originalità della progettazione, che siano funzionali per la famiglia e che durino nel tempo. Attualmente abbiamo 307 dipendenti distribuiti nelle diverse aziende (Foppapedretti SpA, Foppapedretti Technology, Plastikopolis, L’albero delle idee, Kasalinghi Italia) e il fatturato 2008 del gruppo è stato di 73,6 milioni di euro.
Secondo una classifica pubblicata dal Corriere della Sera, siete al terzo posto tra i brand italiani per “forza del marchio”. Esiste una “ricetta” per raggiungere un simile livello di eccellenza?
Nel tempo abbiamo sempre cercato di offrire prodotti di qualità, funzionali e veramente necessari nella vita quotidiana. Per noi è fondamentale il rapporto di fiducia che si crea con il consumatore finale. In questo senso, considero Foppapedretti un vero microcosmo: noi produciamo, distribuiamo e dialoghiamo con il cliente. Un altro aspetto importante è il fatto che ci rivolgiamo a tutti i tipi di consumatore: mamme e papà, bambini, donne, sposi… Infine, crediamo molto nel valore della sicurezza: i nostri sono prodotti innovativi e certificati, siamo sempre i primi ad adeguarsi alle nuove normative europee, anche quando non è obbligatorio.
Dovendo scegliere, per un’azienda già affermata sul mercato come la vostra è più importante la forza della tradizione o la capacità di innovare?
Le scelte di un’impresa si devono adeguare agli impulsi esterni. Una volta i cicli di vita erano molto più lunghi, mentre oggi i processi di produzione e gli stessi prodotti diventano obsoleti in poco tempo. È l’innovazione, dunque, che ti consente di stare al passo. Anche perché il mercato globale ci costringe a guardarci intorno, la concorrenza è sempre di più e sempre più forte, anche se magari mette meno cura nella realizzazione dei prodotti. Per questo la nostra tradizione rimane importante come garanzia di qualità.
Foppapedretti quanto investe nella formazione del personale?
La formazione del personale per noi è un impegno costante. A mio parere, l’obiettivo principale di questo strumento è rendere chi lavora padrone della propria mansione: ognuno deve essere in grado di lavorare in assoluta autonomia. Gli altri aspetti su cui puntiamo molto sono il lavoro in team e il senso di appartenenza all’azienda.
Come ricercate i candidati per nuove assunzioni e/o rapporti di collaborazione?
Per i livelli più alti, solitamente ci affidiamo a società di “cacciatori di teste”, anche se in questo momento il nostro quadro dirigenziale è al completo. Per le figure intermedie, invece, ci appoggiamo ad una società specifica, mentre le agenzie per il lavoro ci supportano nella selezione delle maestranze. In ogni caso, siamo sempre noi – come Risorse Umane – a fare la selezione finale.
La sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare nei prossimi anni?
Abbiamo una produzione di altissimo livello e quindi vogliamo allargare la nostra distribuzione nei mercati emergenti, come Medio ed Estremo Oriente. Inoltre, siamo sempre più impegnati a lavorare nel rispetto dell’ambiente: già oggi siamo in grado di auto-produrre energia termica per tutte le aziende del gruppo con gli scarti della lavorazione e utilizziamo la verniciatura ad acqua per i nostri prodotti, una tecnica che riduce ai minimi termini la presenza di solventi. Infine, abbiamo adottato la procedura FSC – certificazione a livello internazionale – per il controllo della provenienza del legno, ma anche di tutto il percorso del prodotto fino al punto vendita.
Lei, invece, che cosa si aspetta dal futuro?
Mi auguro di vedere al più presto una rivitalizzazione del consumo, che è la base della società in cui viviamo. A livello personale, invece, devo dire che mi sto divertendo molto anche nel mio nuovo ruolo di assessore. Metto molta passione in tutto quello che faccio e spero di trovare sempre più persone con questo atteggiamento nei confronti del lavoro.
Una “corsa all’oro” iniziata 9 anni fa, quando Internet era ancora un mercato agli albori in Italia, capace di offrire infinite possibilità e allo stesso tempo cocenti delusioni. Quella di Luca Ometto e della sua creatura, la libreria online Webster, non è stata un’ascesa immediata al successo, ma piuttosto un lungo percorso ad ostacoli fino alla definitiva consacrazione. Determinazione, attenzione per lo sviluppo tecnologico, capacità di innovare e un pizzico di lucida follia: solo grazie a queste qualità, infatti, è possibile conquistarsi un posto nell’olimpo della rete, nell’élite di un business in cui le regole tradizionali non valgono. “No country for old men”: benvenuti nel mercato di Internet.
Dottor Ometto, è difficile tracciare un suo profilo senza parlare anche di Webster. Ci vuole raccontare tutto dall’inizio?
Mi sono laureato in Economia Aziendale all’Università di Parma a 23 anni. Dopo di che ho fatto 6 mesi di pratica in uno studio commercialista, terminati i quali ho capito che quella non era la strada giusta per me. Webster nasce solo qualche mese più tardi, nel 2000: stava iniziando il boom di Internet, così io ed alcuni amici abbiamo pensato di avviare un’attività di libreria online. E siamo partiti all’arrembaggio. Oggi Webster ha un catalogo di 4 milioni di prodotti e la previsione per il fatturato 2009 è di 13-14 milioni di euro, con una crescita, dunque, di un altro 50% rispetto allo scorso anno. Direi che non abbiamo risentito assolutamente della crisi.
Oggi siete la seconda libreria online in Italia. Per arrivare a questo risultato, però, ci sono stati anche tanti momenti difficili…
Il periodo peggiore è stato quello dal 2001 al 2004. Tutti i miei soci se ne sono andati, tranne uno che comunque non è più venuto a lavorare. In pratica, sono rimasto da solo con un mucchio di debiti e un clima generale di diffidenza attorno all’azienda, perché quello di Internet era ancora un mercato di nicchia per l’Italia, i tempi non erano ancora maturi. Io, però, non ho mai smesso di crederci: ero convinto che l’attività sarebbe decollata una volta che avessimo reso più efficiente il nostro servizio. E, in effetti, così è stato. Dopo varie peripezie, nel 2004 abbiamo sviluppato il software adatto e per noi è iniziata una crescita incredibile. Ogni tanto, comunque, ripenso ai momenti difficili: non riesco ancora a spiegarmi dove ho trovato la forza di andare avanti.
Voi operate sul web, ma siete comunque inseriti in un contesto “reale” come quello padovano. Che influenza ha avuto il territorio sullo sviluppo di Webster?
Padova è stata una grande fortuna per noi, perché qui ha sede il Centro del libro, da cui parte la distribuzione per il Triveneto di molte case editrici. In pratica, siamo confinanti con dei grandissimi magazzini di libri che è un po’ come fossero nostri. Da altri punti di vista, invece, penso che la città non ci aiuti molto. Per esempio, facciamo molta fatica a trovare dei programmatori qualificati. Credo dipenda anche dal fatto che siamo l’unica azienda della zona che fa questo tipo di attività. Come ci guardano le altre aziende del territorio? All’inizio c’era molta diffidenza nei nostri confronti, ma oggi i numeri parlano da soli e quindi tutti ci rispettano e ci considerano di più.
A soli 34 anni lei è già Amministratore Delegato di un’azienda di successo. Quanto incide il “fattore età” sul suo modo di lavorare?
È decisivo, perché il web richiede un nuovo modo di fare business, in cui le regole tradizionali generalmente non funzionano. Non è un caso che quasi tutte le aziende di successo su Internet siano dei pure players, ovvero delle società che lavorano solo sul web. Il fatto di essere giovane ti aiuta ad approcciarti al mercato web partendo da zero, senza pre-concetti. Per esempio, all’inizio tutti mi dicevano che era difficile fare affari su Internet, che avrei dovuto affrontare un sacco di problemi, ma io mi sono buttato in quest’avventura con l’entusiasmo del folle.
Che “capo” è Luca Ometto? Che impronta ha cercato di dare ai rapporti con i suoi collaboratori ?
Credo che solo chi lavora con me possa rispondere a questa domanda. Comunque, l’età media in azienda è molto bassa, intorno ai 30 anni. Di conseguenza, il nostro è un ambiente molto informale, in cui ci diamo tutti del tu. Direi che è un contesto molto diverso rispetto a tante aziende tradizionali. La sensazione che ho è che tutti i collaboratori credano nel progetto e siano molto motivati.
Una qualità che ritiene fondamentale per ricoprire il suo ruolo?
La determinazione, nel senso che bisogna credere fermamente in quello che si fa e avere la forza di andare avanti in mezzo a tutte le difficoltà. E poi la mente aperta alle novità, alle innovazioni, perché quello intorno a noi è un mondo che cambia sempre più velocemente.
Quando lei ha fondato Webster quello di Internet era un mercato quasi agli albori. Oggi cosa consiglierebbe a chi volesse avviare un’attività online? Ne vale ancora la pena?
Ne vale la pena anche se oggi avere successo è molto più difficile. Quando abbiamo iniziato noi era come la corsa all’oro, un po’ quello che è stato il dopoguerra per le aziende tradizionali. Oggi, invece, il rischio è di trovare tanti altri siti che fanno la tua stessa attività e magari da più tempo. Non va mai dimenticato che la concorrenza è a portata di un clic. Parlando del nostro settore, ad esempio, quest’anno alcuni grandi gruppi editoriali si sono buttati sul mercato di Internet convinti di spopolare e invece hanno registrato dei flop clamorosi. Un suggerimento che posso dare è di fare cose nuove, di inventare qualcosa di diverso.
Se dovesse indicare un libro o un film che le ha fatto scoprire nuovi “orizzonti professionali”?
Nessuno in particolare. Vorrei consigliare, però, un libro che ho letto di recente: si chiama “Gratis!” (“Free!” in lingua inglese, ndr) ed è l’ultima fatica del direttore di Wired America, Chris Anderson, vero e proprio guru del settore e padre della teoria della “coda lunga”. Nel libro Anderson spiega come usare sfruttare le risorse gratuite per creare valore in Internet.
Sia sincero: quanti sacrifici ha fatto finora in nome della carriera?
Tanti, ma solo per riuscire a realizzare il mio progetto: non ho mai avuto in testa l’idea della carriera e dei soldi. Principalmente, per lavorare ho rinunciato a del tempo che potevo dedicare a me stesso.
Dopo Webster cosa vede nel suo futuro?
Un’azienda agricola, cioè l’esatto opposto di quello che faccio ora: voglio tornare al settore primario, ho sempre avuto questa passione. E poi quello agricolo mi sembra un mercato meno competitivo di quello in cui opero oggi.
Quante “armi” può avere a disposizione un Direttore Commerciale per raggiungere gli obiettivi dell’azienda? La lista di Giovanni Ujka, che ricopre questo ruolo in ORV Manufacturing, azienda specializzata nella realizzazione di materiali tessili utilizzati in vari mercati per l’isolamento termico ed acustico, è davvero lunga. Competenze tecniche, conoscenza delle lingue (ben quattro, oltre all’italiano), esperienza internazionale, capacità di scegliere e motivare al massimo i propri collaboratori, attitudine relazionale. Tutti tasselli di un puzzle che, alla fine, deve raffigurare un solo obiettivo: i risultati, ovvero il fuoco sacro di chi opera nel commerciale. Perché, come spiega Ujka, «chiudere bene una trattativa è la vera ebrezza per chi fa questo lavoro».
Ingegner Ujka, ci tolga subito una curiosità: che legame c’è tra i suoi studi e il settore in cui opera attualmente? Non capita spesso di vedere un Ingegnere Civile nel ruolo di Direttore Commerciale…
Nel corso della mia carriera ho sempre operato in ambiti produttivi, manifatturieri, in cui era necessario avere delle competenze tecniche. Del resto, la mia azienda attuale opera principalmente nel ramo delle costruzioni, dell’edilizia, un mercato vicino al mio settore di origine. Io, comunque, mi considero più che altro un Ingegnere Gestionale, anche perché – dopo la laurea – ho fatto un Master CUOA in Project Management. A tutto ciò si aggiunge il fatto che, vista la mia conoscenza delle lingue, le aziende in cui ho lavorato mi hanno sempre destinato al marketing prima e al commerciale poi. Direi che partire da questo tipo di formazione è stato un vantaggio per me, perché le competenze tecniche sono molto più difficili da acquisire in itinere rispetto a quelle gestionali. Inoltre, la struttura mentale dell’ingegnere ti permette di affrontare i problemi analiticamente e di risolverli poi in maniera sintetica. Non è un fatto così scontato per chi proviene da altri studi e magari ha un modo di operare meno strutturato.
Nel suo curriculum spiccano alcune esperienze all’estero, in particolare un periodo (dal ’95 al ’99) in Austria come Responsabile Outsourcing e Operations Control di Kaestle. Che cosa le è rimasto di quei quattro anni?
Quella con Kaestle è stata un’esperienza molto formativa, che mi ha permesso di vivere da protagonista una rivoluzione aziendale completa: abbiamo esternalizzato la maggior parte della produzione, tenendo all’interno dell’azienda solo ciò che era strategico per il posizionamento del marchio. Insomma, un vero e proprio caso da Business School. L’insegnamento generale che ne ho tratto è che bisogna avere la capacità di pensare e sviluppare modelli manageriali sempre nuovi, anche se sono contrari alla “tradizione”.
Dal 2004 è Direttore Commerciale di ORV Manufacturing. In realtà, però, il suo è un duplice ruolo.
Sono Direttore Commerciale dell’azienda italiana ORV Manufacturing, ma ricopro lo stesso ruolo anche a livello di Gruppo ORV per quanto riguarda il mercato automotive. In questa veste ho la responsabilità commerciale del mercato dell’auto di aziende localizzate in diverse aree dell’Europa: da questo punto di vista il mio lavoro è anche un bell’esercizio di integrazione di culture e mentalità diverse. I nostri clienti principali sono multinazionali, quindi è necessario un interlocutore unico, trasversale a tutte le aziende del gruppo. La mia giornata tipo? Per la maggior parte del tempo sono in giro dai clienti per portare avanti trattative, discutere di aspetti economico-commerciali o per parlare dello sviluppo di nuovi prodotti. Le poche volte che sono in ufficio, invece, cerco di stare il più possibile con i miei collaboratori per condividere con loro le strategie per operare nei diversi mercati.
Rimanendo in tema, che impostazione ha cercato di dare ai rapporti con il suo team? Ha seguito dei corsi per gestire al meglio il capitale umano a sua disposizione o ha imparato tutto con l’esperienza?
Le risorse umane qualificate non si gestiscono con il comando, ma grazie al consenso. È la strada più faticosa, ma anche quella che porta i risultati più duraturi. Sappiamo che una persona con elevata professionalità non è controllabile se non tramite la motivazione: è dimostrato che per molte funzioni che svolgono un lavoro di qualifica medio-alta è sufficiente performare anche solo al 30% delle proprie possibilità e comunque conservare il proprio posto di lavoro; l’altro 70% se non viene dato è perso, ma non te ne puoi nemmeno accorgere. I collaboratori, dunque, devono essere coinvolti, devono poter sentire come propri i successi ottenuti dall’azienda. Questa mia convinzione è frutto anche di alcune letture e corsi che ho frequentato, ma nasce soprattutto da quanto ho potuto verificare sul campo nel corso degli anni.
C’è una qualità, una dote che ritiene determinante nel suo lavoro?
Come in tutti i lavori di responsabilità, credo sia fondamentale saper scegliere e motivare al massimo i propri collaboratori. In fondo, prima di tutto un dirigente d’azienda è un gestore di persone. Inoltre, per un direttore commerciale è molto importante avere una certa attitudine relazionale, una propensione alla “generosità” nei confronti del cliente. A questo proposito mi piace citare una frase di Henry Ford, che diceva: “Chi userà la sua capacità, intelligenza, immaginazione per vedere qual è il massimo che può dare in cambio di un dollaro, e non qual è il minimo che può dare per un dollaro, è destinato al successo”.
E se, invece, dovesse dirci un libro che non può mancare nella biblioteca di ogni buon Direttore Commerciale?
Anche se è uscito qualcosa come 25 anni fa, ritengo che “Positioning” di Al Ries e Jack Trout sia ancora oggi una pietra miliare. Come dice il titolo, il libro definisce cos’è il posizionamento: prima di lanciarti sul mercato devi decidere chi vuoi essere, devi costruirti un’immagine che sia chiara e definita agli occhi del del cliente. In questo senso, la cosa peggiore per un’azienda è cercare di essere tutti e alla fine non essere nessuno.
Qual è il momento di vera soddisfazione per chi fa il suo lavoro?
Il commerciale è l’anello che lega l’azienda al mercato, una funzione trainante, perché porta a casa i soldi. Chiudere bene un affare, una trattativa, è la vera ebrezza per chi opera nel mio settore. È una sensazione che ti ripaga dei tanti sacrifici che fai, del tempo libero a cui rinunci a causa dei frequenti viaggi.
Sicuramente nella sua carriera ci saranno stati anche dei momenti difficili, in cui i risultati non arrivavano. Come è riuscito a superarli?
Nessuno trae soddisfazione dai risultati economici aziendali quanto la direzione commerciale, quindi per chi lavora in questa funzione è normale sentirsi scoraggiati quando questi risultati non sono soddisfacenti. A mio modo di vedere, i momenti difficili vanno superati in due modi: da un lato, bisogna approfondire le ragioni dell’insuccesso per imparare qualcosa dai propri errori e accrescere la propria professionalità; dall’altro, è importante avere la consapevolezza di aver fatto comunque il massimo per l’azienda e per chi ci lavora.
Poco fa ha parlato di sacrifici. Lei è riuscito a coniugare carriera e vita privata?
Ho quattro figli, mia moglie lavora ma – soprattutto grazie al suo aiuto – riusciamo ad andare avanti.
Quindi ce l’ha fatta…
Diciamo che per ora ce la sto facendo. Per sapere se ce l’ho fatta, dovreste farmi questa domanda tra qualche anno.
Guardiamo al futuro. In che direzione sta andando il ruolo di Direttore Commerciale, secondo lei?
Si sta evolvendo sempre di più verso una responsabilità generale di Business Unit. La Direzione Commerciale oggi è chiamata a rispondere di tutto il conto economico dell’azienda, dalla testa fino ai piedi, non ha più alibi da imputare alla gestione interna dall’azienda. Inoltre, credo si stia riscoprendo anche la funzione di programmazione strategica, che qualcuno dava per morta già 10 anni fa e che, invece, oggi può essere ripensata proprio all’interno del settore commerciale.
Giovanni Ujka, invece, dove sarà da qui a 10 anni?
Se devo essere sincero, non so rispondere. A differenza di molte altre persone, credo di avere bisogno di incertezze per vivere: è proprio non saper rispondere a questa domanda che mi stimola per il futuro.
Quando alla fine degli anni ’90 Marco Cattaneo ha deciso di rilevare il marchio Momodesign aveva in testa un obiettivo preciso: trasformarlo in un brand internazionale con una forte identità e una propria filosofia. Per arrivare a questo risultato, si è affidato anche all’aiuto dei figli, Paolo ed Eleonora. Ed è proprio Eleonora Cattaneo, Direttore Marketing di Momodesign, a svelarci la filosofia dell’azienda, fatta di innovazione, eclettismo e creatività. Capisaldi che, a loro volta, hanno un perno comune nel lavoro di ricerca realizzato dal Centro Stile Momodesign.
Dottoressa Cattaneo, ci può tracciare un suo breve profilo? Che studi ha fatto? Quando ha mossi i primi passi in azienda?
Mi sono laureata in Scienze Politiche con indirizzo storico all’Università di Pavia. La passione per la storia e per gli oggetti d’arte mi hanno portato a collaborare per la casa d’aste Christie’s curando le esposizioni. Esperienza interessante, che mi ha permesso di venire a contatto con realtà internazionali e con il mondo dell’arte. Quando, alla fine degli anni ’90, mio padre ha rilevato la Società Momodesign ho deciso di fare parte di questo progetto, sono stata subito stimolata dall’idea di sviluppare un nuovo marchio. Inizialmente mi sono occupata dello sviluppo del prodotto e delle licenze, in seguito del Marketing Department. Nel corso degli anni ho avuto modo di capire la complessità ed i vari aspetti di un’azienda facendo un lavoro che al tempo stesso è creativo, eclettico e stimolante.
Lei è Direttore Marketing di Momodesign. Quali mansioni le competono? Ci descrive una sua giornata lavorativa?
Come detto, dal 2001 mi occupo del Marketing Department e di tutte le attività ad esso collegate. Le principali sono sicuramente il coordinamento dell’immagine del brand, la comunicazione below and above the line, la progettazione e la realizzazione di tutte le iniziative di promozione dei prodotti e delle relazioni esterne con la stampa e con le agenzie di pubbliche relazioni. Nell’ultimo anno, inoltre, sto seguendo lo sviluppo del progetto Momodesign franchising a cui tengo in maniera particolare. La mia giornata lavorativa si articola nel coordinamento di tutte queste attività in sinergia con il Centro Stile e con il team che lavora con me.
Quali sono, a suo giudizio, i requisiti caratteriali e professionali fondamentali per ricoprire al meglio la sua funzione aziendale?
Personalmente mi ritengo curiosa, attenta osservatrice della realtà e delle abitudini delle persone. Credo che queste caratteristiche mi abbiano aiutato molto – e tuttora mi aiutino – nel mio lavoro. Parlando in termini più generali, credo che per ricoprire al meglio questa funzione siano tanti gli ingredienti: un’elevata sensibilità estetica, una propensione alla creatività, capacità organizzative, di analisi e di sintesi, di orientamento all’innovazione e spirito d’iniziativa.
Lei si è laureata in Scienze Politiche e ora lavora nel marketing. Quali consigli si sentirebbe di dare ai neolaureati che volessero intraprendere una carriera in questo settore? Quanto conta la facoltà di provenienza?
La formazione universitaria è importante a prescindere dalla facoltà, perché ti permette di acquisire delle basi non solo culturali ma anche di logica. Una facoltà umanistica, seguita da un master ad hoc, penso sia altrettanto valida di un percorso universitario più mirato. L’esperienza lavorativa poi è sicuramente fondamentale per mettersi alla prova e scoprire le proprie inclinazioni personali.
Le possiamo chiedere di descriverci nel dettaglio la mission, la filosofia aziendale e i prodotti di Momodesign?
La ricerca, l’innovazione, l’eclettismo e la creatività sono indubbiamente i capisaldi della filosofia Momodesign. Questi valori hanno permesso al nostro brand di capire e anticipare le tendenze del mercato, puntando sulla qualità e l’innovazione raggiungendo l’obbiettivo ambizioso di diffondere il design italiano nel mondo. Lo stile è il valore aggiunto di ogni creazione del nostro marchio, è l’elemento che conferisce ai nostri prodotti un carattere unico, sofisticato e distintivo tipico della cultura italiana. Gli oggetti di uso quotidiano vengono reinterpretati e ripensati secondo la filosofia del marchio e l’evoluzione del mercato attraverso uno studio formale e stilistico che cambia la loro percezione trasformandoli in icone del presente rivolte al futuro dedicate ad un pubblico estremamente attento ed esigente.
La collezione di prodotti comprende: gli orologi, prodotti storici del marchio, i caschi, icone del brand, le linee di abbigliamento, calzature e pelletteria che rivisitano il design in chiave fashion e la citybike, un oggetto unico di design con telaio monoscocca in carbonio e titanio. Una delle nostre ultime licenze è stata quella delle ceramiche, con una linea di rivestimenti per pavimenti e pareti, perché ci interessava esprimerci anche nel settore dell’arredamento.
Come si è evoluto il marchio dalla fine degli anni 90 ad oggi, quando si è staccato dal Gruppo Momo?
Momodesign è nato nel 1981 come Centro Stile specializzato nella ricerca e nello sviluppo del Car Design anche se, parallelamente, sviluppa progetti nel settore life-style dando vita a prodotti realizzati con materiali all’avanguardia: fibra di carbonio, titanio e magnesio. Quando Momodesign è diventata una società indipendente, ereditando da Momo l’immagine di marchio innovativo, abbiamo creato la nostra identità. Nel corso degli anni il brand ha mantenuto il proprio DNA tecnologico che ci ha portato a realizzare prodotti all’avanguardia, grazie al lavoro di ricerca del Centro Stile che è rimasto sempre il perno creativo dell’azienda. Inoltre, la scelta di collaborare come Centro Stile per importanti multinazionali di settori diversi ha fatto si che il nostro marchio si evolvesse riuscendo a mantenere una brand image coerente negli anni.
Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
I profili che interessano alla nostra azienda sono quelli di persone dinamiche, tenaci, curiose e attente agli stimoli del mondo esterno. In linea generale ritengo che una preparazione universitaria, una preparazione informatica e una buona conoscenza della lingua inglese, parlata e scritta, e di un’altra lingua costituiscono sicuramente titolo preferenziale. Inoltre siamo molto attenti all’aspetto caratteriale dei nostri possibili candidati: preferiamo persone che siano disponibili e che siano predisposte a lavorare in team.
Una persona ad alto potenziale, che ambisse ad entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Per alcune figure professionali ci siamo rivolti ad agenzie specializzate nella ricerca di personale anche se, solitamente, il responsabile delle risorse umane, legge ogni curriculum vitae che riceviamo, valutando le candidature in base alla preparazione scolastica e alle esperienze maturate in precedenza. Poniamo particolare attenzione ai curricula che si presentano in modo originale e creativo, per cui questo è l’invito che facciamo alle persone che volessero fare parte del nostro team: stupiteci!
Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.
Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.
L’anno scorso è approdato in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.
Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.
Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.
Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.
Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.
Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.
Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.
Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.
C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.
Il mercato globale non ha cambiato solo il volto delle aziende, ma ha inciso profondamente anche sull’evoluzione del ruolo di Direttore Generale negli ultimi anni. Chi occupa questa posizione oggi non è più un esperto del singolo settore, ma una persona capace di ri-modellarsi e ri-formarsi ogni giorno, che rivede decisioni e posizioni alla luce di quanto il mercato – in continua evoluzione – suggerisce. Approfondiamo questi temi con Sergio Vinci, Direttore Generale di Ceccato SpA, che nella sua lunga carriera ha potuto vivere in prima persona l’evoluzione di questo ruolo aziendale.
Ingegner Vinci, ci racconta il suo percorso professionale prima di entrare in Ceccato?
Mi sono laureato in Ingegneria Meccanica a Padova e la mia prima esperienza è stata in quella che allora era la Zanussi Grandi Cucine. Ho iniziato nella logistica ma – dopo un anno di master CUOA in Sistemi d’Automazione Integrati – nel 1991 sono rientrato in azienda per occuparmi di innovazione. Nel frattempo, però, ho iniziato a sviluppare maggiore interesse per i ruoli di responsabilità diretta e così sono entrato in Arclinea SpA, un’azienda di Vicenza. Lì sono stato prima responsabile della produzione e poi della logistica: esperienza molto interessante, visto che producevamo solo su ordine con tempi di attraversamento molto rapidi e grande varietà di configurazioni, nonché con un tasso oltremodo elevato di innovazione di prodotto, collaborando in ciò con grandi firme del design. Dopo Arclinea, sono passato per 6 mesi ad Irca e quindi – nel 1996 – sono stato assunto dalla multinazionale francese Rossignol Lange, come direttore dello stabilimento di Montebelluna. Con loro ho avuto la possibilità di imparare a confrontarmi con un ciclo di sviluppo del prodotto che aveva tempi di realizzazione pre-definiti, tipico delle collezioni, e con significative complessità legate allo sviluppo di attrezzature di produzione specifiche (stampi, linee di assemblaggio). Due anni più tardi, l’ingresso in General Electric, dove ho ho imparato a lavorare a stretto contatto con le logiche ferree della continua tensione verso il risultato economico e delle più sofisticate tecniche di controllo di gestione. Purtroppo le stesse logiche della multinazionale mi fecero capire che lo stabilimento italiano presto sarebbe stato chiuso, come poi è avvenuto qualche anno dopo. Così, nel 2002, sono passato a Idra, società leader nella produzione di macchine per la pressofusione. Arrivai in un momento di grande difficoltà e posso assicurare che essere il Direttore Generale in una situazione simile non è impresa semplice. Dopo qualche tempo, mi fu assegnata la gestione di una singola azienda del gruppo, con cui riuscii a raddoppiare il fatturato. Proprio grazie a questi risultati, nel 2004 fui richiamato a capo dell’intero gruppo Idra, posizione in cui sono rimasto fino al 2007.
L’anno seguente è approdato finalmente in Ceccato: ci vuole introdurre alla realtà aziendale in cui opera?
Ceccato è un nome storico della meccanica vicentina, con più di 70 anni di storia alle spalle. Oggi produciamo impianti di lavaggio per automobili e, in generale, per tutti i mezzi di trasporto – anche i più grandi – sia su strada che su binario. In Italia abbiamo una fetta di mercato pari a più del 45% e siamo anche tra i primi quattro produttori del settore in Europa. Siamo presenti in tutto il mondo, ma in particolare in Germania, Spagna, Francia, Grecia e Brasile. Contiamo 280 dipendenti e il nostro fatturato 2008 è stato di 37 milioni di euro, anche se il bilancio include solo gli ultimi 7 mesi dello scorso anno, da quando cioè è stata completata l’operazione di acquisizione dell’azienda. Investiamo il 4,5% del nostro fatturato in ricerca e siamo sempre più impegnati nella realizzazione di prodotti legati al concetto di eco design e di centralità dell’utente finale nello sviluppo delle nuove linee.
Attualmente lei occupa la posizione di Direttore Generale. Quali sono precisamente le sue mansioni? Una sua giornata tipo?
In realtà, il mio è un doppio ruolo, visto che sono sia Direttore Generale che azionista di minoranza. Da un lato, quindi, mi rispecchio nella figura dell’imprenditore, tipica del Nord Est. Dall’altro, sono un manager che ha piena libertà sulle modalità per raggiungere gli obiettivi. Il mio compito è definire le linee guida e coordinare le attività dell’azienda. Buona parte del mio lavoro consiste nel mediare tra gli obiettivi di breve periodo imposti dal mercato e la vision dell’azienda che è a lungo termine: è una situazione in cui si trovano molti miei omologhi. La mia giornata tipo? Ci sono tante attività di coordinamento e riunioni. E poi valutazione di progetti, scelte di investimento, analisi dei conti economici dell’azienda… Devo dire che nel primo anno in Ceccato ho svolto soprattutto una funzione “interna”, cercando di capire le esigenze di riorganizzazione della società.
Le qualità più importanti per chi ricopre il suo ruolo sono…
La capacità di adattamento, ovvero riuscire a capire le situazioni che si modificano in tempi sempre più rapidi. La capacità di delega, perché non si può essere al centro di ogni decisione. E la capacità di coordinare mantenendo comunque il controllo della situazione, senza perdere mai di vista gli obiettivi dell’azienda.
Quante persone lavorano nel suo team attualmente? Che impostazione cerca di dare ai rapporti professionali con i suoi collaboratori?
Gestisco l’azienda con un comitato di direzione composto di quattro collaboratori. Con loro abbiamo realizzato delle attività di team building, grazie a cui oggi siamo un gruppo di lavoro che si capisce velocemente e opera in perfetta sintonia. Abbiamo intenzione di estendere questo tipo di strumento anche agli altri livelli aziendali. C’è poi un altro principio che ritengo molto importante e riguarda la responsabilità e l’organizzazione. Se quest’ultima è chiara, le persone sanno qual è il loro ruolo e quali sono le attese nei loro confronti. Il che implica, ovviamente, un alto grado di responsabilizzazione.
Lei proviene da una formazione “scientifica”: ha letto qualche libro che le è venuto in aiuto nella gestione dei rapporti interpersonali in azienda e che si sentirebbe di consigliare?
Sicuramente alcuni libri di Andrea Di Lenna come “Time out management” e “La fabbrica dei campioni” (editi da Il Sole 24 Ore). Ritengo che i paralleli tra attività sportiva e realtà aziendale siano molto calzanti. Ma io ho imparato moltissimo anche dai manager di General Electric: avevano grande attenzione verso i propri collaboratori e non si ponevano mai in maniera arrogante, nonostante fossero a capo di migliaia e migliaia di dipendenti. Un atteggiamento tipico della cultura anglosassone.
Secondo lei, com’è cambiata la realtà aziendale rispetto a 10 anni fa? In che modo oggi è più complessa di ieri?
La complessità del mondo aziendale oggi è straordinariamente maggiore. Un primo fattore di cambiamento è stato il mercato globale, che ha reso difficile capire le peculiarità dei singoli mercati. I competitors ormai possono arrivare da ovunque, dalla Cina come dall’India. Se prima erano solo le grandi multinazionali a doversene preoccupare, adesso anche le aziende più piccole devono fare i conti con il mondo esterno. E’ impensabile per chiunque continuare a vivere in una nicchia di mercato. A queste problematiche, si aggiunge il fatto che i cicli di produzione e i cicli macro-economici sono molto più brevi rispetto al passato.
Il ruolo di Direttore Generale, invece, che evoluzione ha avuto nel corso del tempo?
Il Direttore Generale deve essere sempre di più una persona che sa mettersi in discussione, che sa cambiare tempestivamente le proprie decisioni, anche se le ha prese solo qualche mese prima. Ci vuole una grande apertura mentale per capire cosa ti sta succedendo attorno, anche guardando a settori di mercato apparentemente lontani. La figura del Direttore Generale esperto solo del proprio settore ormai non esiste più.
Che suggerimenti si sente di dare a chi volesse intraprendere la sua stessa carriera?
Bisogna avere coscienza del fatto che non si è mai arrivati e sapersi ri-formare di continuo: per fare questo serve uno spirito di sacrificio enorme. È importante anche non drammatizzare mai l’insuccesso e mantenere sempre la lealtà verso le persone con cui ci si confronta.
C’è un obiettivo che non ha ancora raggiunto?
Mi piacerebbe sperimentare nuovi modelli di business, è qualcosa che ancora mi manca. Credo sia questa la sfida per i prossimi anni.
Il punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.
Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.
Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.
Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.
Nel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.
Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…
Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie
La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità
Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.
Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.
Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane: domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.
A 360 gradi. Una visione aziendale tutta centrata sulla capacità di guardare ai problemi da tante prospettive diverse. Normale per chi, come Carlo Andrea Merci, nella vita professionale ha fatto di tutto e di più. Dopo la prima esperienza come Capo settore e Responsabile espansione di Lidl Italia, nel 1997 Merci passa al Gruppo Ferrero, con cui matura due anni di esperienza all’estero (in Lussemburgo) nel ruolo di Group Product Manager per i prodotti da forno. Quindi il ritorno in Italia, sempre con Ferrero, come Senior Marketing Product Manager. Nel 2000 l’approdo in Carrefour: fino al 2003 è Responsabile Marketing Insegna Divisione Prossimità, poi diviene Direttore Merceologico Divisioni Super-Iper Store GS. Dal 2005 ha assunto il ruolo di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Anche ora che si è fermato, però, a Merci resta la voglia di allargare i suoi orizzonti: «Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo». Tutto per poter vivere l’azienda in ogni suo aspetto. A 360 gradi, neanche a dirlo.
Dottor Merci, iniziamo dai suoi studi. Dopo la laurea in Economia e Commercio a Verona, ha frequentato un master CUOA in Gestione Integrata d’Impresa con specializzazione in Marketing. Quali conoscenze e competenze acquisite allora si sono rivelate poi fondamentali per la sua carriera?
Più che le conoscenze tecniche specifiche nel campo del Marketing, direi che è stato determinante apprendere il metodo. Mi riferisco a tutte quelle competenze legate ai processi, alla parte organizzativa, alla “gestione integrata dell’impresa”, per l’appunto. Il master è riuscito a darmi una visione d’insieme delle problematiche aziendali, a 360 gradi.
Dopo il rodaggio con Lidl, è stato assunto dal Gruppo Ferrero: due anni in Lussemburgo come Group Product Manager per i prodotti da forno. Che esperienza è stata? C’è molta differenza con la realtà aziendale italiana?
Lavorando per Ferrero, comunque ci portavamo dietro una cultura aziendale italiana. In ogni caso, quell’esperienza mi ha permesso di sviluppare una visione più globale, venendo a contatto con colleghi, clienti e referenti di altre nazionalità. Inoltre, ho avuto la possibilità di conoscere mercati diversi dal nostro, un fattore che penso mi abbia arricchito moltissimo. L’approccio per esportare il marchio Ferrero aveva un respiro davvero internazionale, non comune tra le aziende italiane: il mio gruppo infatti doveva sviluppare anche idee per lanciare prodotti completamente nuovi, pensati appositamente per nuovi mercati. Durante quel periodo ho visto cose che non avrei mai potuto vedere rimanendo in Italia.
Un altro anno in Ferrero – questa volta a Torino – poi il passaggio a Carrefour. In questa azienda ha cambiato diverse volte posizione, fino al suo ruolo attuale di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Ci spiega quali sono le sue mansioni? Come descriverebbe una sua giornata tipo?
Descrivere una mia giornata è abbastanza complicato, perché sono tantissime le attività che si sovrappongono. Da un lato c’è tutto ciò che riguarda le risorse umane: la gestione classica e la parte di formazione. Per quanto riguarda quest’ultima, l’obiettivo è fornire alle diverse figure aziendali gli strumenti per migliorarsi. E ciò avviene sia attraverso la formazione sia attraverso percorsi di crescita e sviluppo, orizzontali e verticali. Dall’altro lato, invece, c’è il lavoro di organizzazione, la parte progettuale, sia a livello di vendita che di gruppo. Il mio scopo è riorganizzare la macchina per farla funzionare al meglio.
Che qualità servono per essere bravi nel suo lavoro?
Il metodo, perché nella gestione di una struttura complessa la programmazione e la progettazione sono fondamentali. E la semplicità d’approccio. Quest’ultimo concetto significa non appiattirsi su un ruolo standard, ma essere capaci di cogliere tutte le sfumature immaginabili, in special modo se parliamo di risorse umane.
Il suo “perimetro di gestione” comprende circa 14mila dipendenti: come ci si confronta con una simile complessità?
Beh, diciamo che ci sono anche realtà più numerose in giro… Comunque è importante avere dei collaboratori che lavorano in simbiosi con te, saper dare delle direttive chiare, organizzare gli obiettivi – perché non si può improvvisare – e impostare i rapporti sulla trasparenza.
In una scala da 1 a 10, quanto contano i rapporti umani all’interno di una realtà aziendale come quella di Carrefour?
Un bel 10, ma questo vale un po’ in tutte le strutture complesse. Le persone sono sempre fondamentali, ad ogni livello. Il difficile semmai in un’azienda è comunicare i messaggi e far sì che siano effettivamente recepiti.
Il fatto di aver ricoperto nel corso degli anni tanti ruoli diversi la aiuta a superare i problemi?
Sì, perché riesco ad affrontarli in maniera completa. A 360 gradi.
Ci sono dei libri o dei film che hanno cambiato la sua vita professionale?
Sinceramente no. Anche perché tendenzialmente sono orientato verso gusti popolari, sia per quanto riguarda i libri che i film. Sono molto “massificato” in questo senso.
Riesce a ritagliarsi del tempo per seguire dei corsi di aggiornamento?
Ultimamente non molto, ed è un peccato perché è utile allargare la propria visione sul metodo. Dovrei seguirne qualcuno di più.
In cosa sente di poter ancora migliorare?
In tante cose… L’auto-miglioramento non ha mai fine. Quando faccio una cosa, anche se mi riesce bene, penso sempre a come avrei potuto farla meglio. Oppure guardo a come altri l’hanno fatta meglio di me. Però non sono un eterno insoddisfatto.
Ma se proprio dovesse indicare un punto debole?
Diciamo nella parte di relazioni esterne, in cui l’ascolto è molto importante. Il ruolo che ricopro è molto – forse troppo – istituzionale: questo a volte mi porta a irrigidirmi.
Nella sua carriera ha già visto e fatto di tutto. Le è rimasto ancora qualche sogno nel cassetto, a livello professionale?
Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo. Oggi seguo tanti aspetti dell’azienda, ma non la parte commerciale e di marketing. Vorrei riuscire a seguire la filiera in tutti i suoi aspetti. Il ruolo adatto? Direttore Generale.
Che consiglio vuole dare a chi insegue il successo nel mondo del lavoro?
Di impegnarsi e di non avere un atteggiamento vittimista e pessimista. Per esempio, trovare le cause dell’insuccesso sempre all’esterno è un fatto negativo, che denota anche scarsa propensione al cambiamento. Le aziende tendono ad espellere elementi simili, che possono risultare distruttivi. È tutta una questione di atteggiamento mentale: bisogna avere fiducia in se stessi e nella realtà in cui si opera, avere voglia di crescere e di dare un contributo sostanziale per migliorare l’azienda.
L’approccio al metodo come bagaglio da portare sempre con se all’interno di un’azienda. È questo il segreto di Enrico Romani, 54 anni da poco compiuti, Operation Manager di Ecoware, azienda padovana leader nella produzione chiavi in mano di grandi impianti fotovoltaici. Nel caso specifico, un metodo che può essere riassunto con alcune parole chiave: lean production, attenzione per i propri collaboratori e una solida base culturale. Perché l’Operation Manager non si occupa soltanto della produzione, ma deve sapersi confrontare con tutti gli aspetti della vita aziendale.
Dottor Romani, ci racconta, per sommi capi, il suo percorso di studi e di carriera?
Mi sono laureato in Scienze Statistiche ed Economiche a Padova. Prima di entrare in Ecoware, ho lavorato come Direttore di Stabilimento in alcune società come Blue Box, Elvox, Carel Group. In realtà, però, la mia prima esperienza professionale è stata in Help Software, una software house concessionaria IBM: lì lavoravo come analista ed è stata la base con cui mi sono formato dopo gli studi. Ho avuto la fortuna di poter riversare la mia preparazione universitaria nel mondo informatico proprio nel momento della diffusione dei computer nelle aziende, intorno alla metà degli anni ’80. Quando poi fui assunto dalla neonata Blue Box, grazie alle competenze che avevo acquisito riuscii a informatizzare tutta la gestione dell’azienda: base dati, anagrafiche, distinte basi, cicli, costi e ottimizzazione della produzione… In seguito – come detto – ci sono state le esperienze con Elvox, Carel Group e, infine, Ecoware.
Ci può spiegare esattamente che cosa fate in Ecoware e qual è la vostra mission?
Produciamo grandi impianti fotovoltaici chiavi in mano, garantendo a chi vuole investire in questo settore un ottimo rendimento, sfruttando anche gli incentivi nazionali per l’energia. I nostri sono impianti a terra costruiti in spazi ampissimi, dei veri e propri parchi fotovoltaici. Le vele che adottiamo utilizzano un sistema di tracciamento biassiale e seguono l’orientamento del sole sia nell’arco della giornata sia durante il susseguirsi delle stagioni.
Come state rispondendo al periodo di crisi economica? Il fotovoltaico ne risente più o meno di altri settori?
Non ne stiamo risentendo assolutamente. I problemi sono legati alle disponibilità finanziarie che inevitabilmente si trova ad affrontare una azienda che in questo ultimo anno quintuplicherà il fatturato. Se trovassi i candidati giusti, sarei in grado di assumere una persona al giorno. Forse ho esagerato: facciamo un po’ meno di una al giorno…
Parliamo del suo ruolo: Operation Manager. Quali mansioni svolge in azienda? Ci descrive una sua giornata tipo?
Il mio è un ruolo di cerniera, seguo tutte le attività operative dell’azienda. Innanzitutto, gestisco ogni passo della produzione: pianificazione, programmazione, acquisti, servizi generali di manutenzione e quant’altro. Ma ci sono molti altri aspetti da seguire: l’acquisizione degli ordini dei clienti, i contratti con i fornitori, la consegna dei materiali a campo, i nuovi prototipi da realizzare… La mia giornata tipo? Diciamo che è una giornata molto piena.
Lei è un fautore della lean production, letteralmente “produzione snella”. Come funziona questa modalità di gestione dell’impresa? Che vantaggi ha?
È una metodologia di lavoro nata e implementata, per prima, da grandi società come Motorola e Toyota: in sostanza bisogna lasciare che sia il cliente a tirare il processo, non produrre niente fino a che non ce ne sia bisogno, facendo fluire solo ciò che ha valore aggiunto. Questo approccio permette l’ottimizzazione degli spazi, del magazzino, delle attrezzature, del personale. In più, riusciamo ad ottenere sempre il livello di qualità desiderato. Nella lean production non ci sono gerarchie. Le persone sono stimolate a lavorare in gruppo e a condividere il risultato.
Quante persone lavorano nel suo team? Com’è il rapporto con i suoi collaboratori più stretti?
Attualmente il mio team “ristretto” è composto da 10 persone, ma in realtà ne seguo – più o meno direttamente – circa 70 all’interno dell’azienda. Credo fermamente nella meritocrazia, ma baso i miei rapporti sulla fiducia e sulla condivisione della mission. Del resto, devo delegare molto. Questa impronta vale anche in fabbrica. Tutte le persone sono importanti per l’azienda, bisogna solo riuscire a far emergere da ognuno la giusta motivazione.
Per il ruolo che svolge, le conoscenze tecniche sono sicuramente importanti. Secondo lei, quali altre competenze deve avere un Operation Manager?
L’approccio al metodo di lavoro e soprattutto la capacità di trasferirlo all’azienda. È questo che porto ai miei collaboratori.
Quando si sente davvero soddisfatto del suo lavoro?
Quando lo sono le persone che lavorano con me. Ma anche i miei clienti e – ovviamente – l’AD di Ecoware, l’ingegner Franceschini.
Ha letto dei libri che le hanno “allargato gli orizzonti” e che consiglierebbe ai nostri lettori?
Sicuramente dei titoli sulla lean production: ad esempio, “Lean thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi” (autori James P. Womack e Daniel T. Jones, edito da Guerini e Associati) e “Le tre rivoluzioni. Caccia agli sprechi: raddoppiare la produttività con la Lean Production” (autore Alberto Galgano, edito da Guerini e Associati). Poi qualche libro sulla motivazione del gruppo, e sulla comunicazione, come “I segreti della comunicazione” (autore Marco Pacori, edito da De Vecchi Edizioni). Quest’ultimo aspetto ormai ha assunto un ruolo fondamentale in tutte le aziende.
L’Operation Manager fra 5 o 10 anni: come vede l’evoluzione di questo ruolo in azienda?
Spero che ci sia sempre maggiore preparazione culturale e attenzione per i propri collaboratori. In fondo, è anche quello che mi chiede Ecoware attualmente.
Quali sono i profili che Ecoware valuta con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
Ci interessano persone che abbiano voglia di lavorare e di crescere, perché qui c’è la possibilità di emergere. Le figure professionali che ricerchiamo sono per lo più tecniche, come geometri e responsabili di cantiere, ma anche figure da inserire nell’ambiente produttivo.
Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore?
I canali sono diversi. Ritengo la presentazione diretta via mail molto efficace. Altrimenti, ci sono il classico “passaparola” e le agenzie del lavoro che ci aiutano facendo da filtro.
«Climaveneta è la quarta realtà mondiale, nonché leader europeo, nel settore del Condizionamento Industrial e Commercial, con 4 filiali europee, 1 asiatica e 3 plants italiani. Vanta un fatturato di 260 milioni di euro con un trend di crescita e redditività, negli ultimi 5 anni, superiore alle 2 cifre percentuali. E’ sul mercato da più di 35 anni e in Italia presenta una superficie produttiva di più di 90.000 metri quadri».
A parlare è Andrea Marchioro HR Corporate Manager di Climaveneta.
Dott. Marchioro quale è stato il suo percorso di studi? E le esperienze professionali fino ad ora compiute?
Oggi ho 35 anni. Dopo la laurea in Economia con orientamento in Organizzazione e Psicologia del Lavoro, conseguita nel 2000 all’università di Bologna, ho completato la mia formazione con uno stage nella Direzione del Personale di Jolly Hotels, società leader nel settore alberghiero, presso la sede di Valdagno in provincia di Vicenza. Qui ho avuto la possibilità di avvicinarmi per la prima volta alle tematiche HR, frequentando contemporaneamente un corso di perfezionamento in Sviluppo Risorse Umane all’università Cattolica di Milano.
Quindi, l’inserimento quale Specialista di Selezione presso alcune filiali vicentine della Società Adecco, multinazionale nel settore Somministrazione. E dopo 4 anni sono approdato in Climaveneta, realtà mondiale del Condizionamento del gruppo Dè Longhi. A completamento del percorso formativo, nel 2007, ho frequentato un master di 8 mesi in Diritto del Lavoro e Amministrazione del Personale a Bologna, una Green Belt Six Sigma Certification e ho anche una quasi laurea in Sociologia conquistata ad oggi nei ritagli di tempo libero (ormai mancano pochi esami alla meta).
Come è entrato in Climaveneta? Che ruolo vi ricopre oggi?
L’inserimento in Climaveneta è avvenuto tramite il contatto diretto con un Headhunter; grazie all’intuizione e al coraggio di un Amministratore Delegato e di un ex Direttore del Personale della casa madre Dè Longhi, che hanno creduto in una sfida rischiosa quale quella di affidare a un giovane ritenuto “di alto potenziale” una realtà (complessa e in crescita) di 700 dipendenti, sostenendolo e incoraggiandolo giorno dopo giorno verso un pieno riconoscimento e copertura del ruolo affidatogli.
L’obiettivo era quello di creare una vera e propria area Risorse Umane evoluta, dovendo gestire – di lì a breve – un importante passaggio generazionale interno, in una fase di piena espansione. A 5 anni di distanza, oggi il mio ruolo è quello di HR Corporate Manager. Sotto la mia responsabilità convergono le attività di Amministrazione e Gestione del Personale, Contenzioso, Relazioni Industriali, Recruitment, Selezione, Sviluppo e Formazione. Nonché la supervisione delle filiali estere (Cina, Germania, Francia, Spagna e Polonia). Il team di lavoro che collabora con me è formato da 4 persone.
Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? E quella che intravede davanti a sé?
Sicuramente una delle sfide più importanti che ogni HR Manager deve affrontare consiste nel rendere credibile e di valore ogni sua azione e quella del proprio team.
La sfida più difficile? Forse la ricerca e l’ottenimento della stima da parte di colleghi e dirigenti senior dell’azienda che oggi, nel supporto fornito dall’area HR, vedono un vero e proprio valore aggiunto alle scelte strategiche. Ma altrettanto difficile è stato implementare e diffondere la cultura del lean thinking a 360° all’interno dell’azienda con risultati positivi e tangibili, in un clima costruttivo e compartecipativo. Come tutti sanno con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
La prossima sfida da affrontare probabilmente sarà quella di individuare un punto di equilibrio tra strutture snelle, razionalizzazione dei costi e pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un contesto che si fa sempre più turbolento. Quindi il recupero di un Etica reale e di un Sistema Valoriale che regolino realmente i rapporti di lavoro!
Che forme ha preso il lean thinking in Climaveneta?
Nell’arco di questi 5 anni, siamo passati da una produzione a isole di lavoro a una per flussi di linea. Abbiamo lavorato con consulenti giapponesi e francesi per rivedere il lay-out produttivo. Gli operatori sono diventati sempre più polifunzionali. Facciamo formazione ai dipendenti, ai rappresentanti sindacali, agli impiegati degli uffici. Abbiamo modificato l’organizzazione, creando ad esempio l’ufficio logistica. Abbiamo anche ridotto i magazzini e i costi d’inventario. E ideato gli indicatori (efficienza di stabilimento, rapidità e precisione delle consegne, ecc.) per valutare ogni area funzionale.
Quale è la filosofia aziendale di Climaveneta? E la sua mission?
Alla base della filosofia aziendale c’è la ricerca continua della soddisfazione del cliente, attraverso l’individuazione delle soluzioni tecniche e applicative più adatte. Climaveneta è consapevole che l’efficienza energetica e la sostenibilità ambientale nelle soluzioni impiantistiche sono alla base del benessere e della salute delle persone all’interno degli edifici modernamente strutturati. Non è solo una questione di comfort, ma anche di adattamento del sistema ai requisiti di ogni edificio e alle esigenze di chi lo utilizza.
E’ da questa consapevolezza che nasce la nostra mission: “sviluppare soluzioni innovative e razionali per la climatizzazione, al fine di rispondere meglio alle esigenze dei nostri customers”. Perché tenere in considerazione le aspettative dei nostri clienti e stakeholders, significa fornire loro sempre la soluzione più adatta per la climatizzazione, assicurando investimenti ottimizzati, minimo impatto estetico e i più elevati standard di rispetto ambientale.
Climaveneta fa parte del Gruppo De Longhi. Quali strategie di mercato adotta per differenziarsi dalla concorrenza?
Sicuramente una forte brand attraction, ovvero una strategia atta all’integrazione delle gamme di prodotto per fornire un’offerta completa al consumatore in risposta alle sue più specifiche esigenze. Significativi investimenti in ambito operation e infrastrutturale, per permettere una flessibilità operativa più efficace ed efficiente e fornire allo stesso tempo risposte brevi (just in time).
Fra le strategie che adottiamo, voglio citare anche una politica di continua valorizzazione delle Risorse Umane, che – partendo da un attento processo di recruiting e selezione – sfocia poi in percorsi di training e sviluppo (coaching, couselling, mentoring) mirati, di medio e lungo periodo.
Lei è Responsabile del Personale di Climaveneta. Può dirci quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni? E quali sono invece le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che ricercate?
Le figure solitamente più ricercate da noi sono quelle di Internal Sales, Lean Specialist, Junior Product e Project Manager a livello impiegatizio e quelle di Operatori Termotecnici e/o Periti Elettrici/Elettrotecnici in ambito produttivo. Attualmente le posizioni aperte sono le seguenti: Credit Corporate Manager e China Plant Manager.
Ricerchiamo persone che sappiamo mettersi in discussione, cogliere reali opportunità di crescita personale e professionale nel tempo, che condividano i valori aziendali (positività, onestà intellettuale, proattività, determinazione, disponibilità, lavoro di squadra e crescita). C’è un detto indù che recita “non c’è niente di nobile nell’essere superiori a qualcun altro. La vera nobiltà consiste nell’essere superiori al te stesso precedente”; Climaveneta cerca appunto persone che sappiano avvicinarsi alle altre per evolvere insieme.
L’azienda investe nella formazione del personale? Organizza dei corsi? Quali opportunità di crescita offre ai lavoratori?
Climaveneta investe fortemente nella formazione creando percorsi ad hoc che emergono dalle aree di miglioramento individuate attraverso le appraisal form annuali.
E’ attivo un percorso di sviluppo manageriale stabile per alti potenziali dell’azienda e un progetto di certificazione Six Sigma Green Belt che sta coinvolgendo tutti i dipendenti con un ingente investimento di risorse tecniche ed economiche. La pianificazione degli interventi è di natura annuale o biennale. Crediamo molto nella crescita delle risorse, individuando per loro percorsi di carriera di natura solitamente biennale.
E’ attivo inoltre un job posting interno che permette alle risorse di candidarsi ad opportunità esistenti. La crescita può avvenire verticalmente con uno sviluppo gerarchico della posizione, oppure orizzontalmente con una job rotation tra aree funzionali contigue.
In cosa consistono le appraisal form annuali ? E quante persone vengono coinvolte in questo percorso di crescita individuale?
Si tratta di schede di valutazione delle prestazioni e del potenziale che chiediamo di compilare una volta l’anno. Serve per avere una mappatura su performance operative, competenze fondamentali di ruolo, leadership strategica e personale, team building dei lavoratori. In questa occasione il collaboratore si auto-valuta e poi riceve una valutazione anche dal proprio superiore. Il confronto fra questi, avviene alla presenza di un responsabile delle Risorse Umane, che poi stila il piano formativo studiato ad hoc per il collaboratore.
Questo percorso individuale di crescita riguarda circa 100 persone su un totale di 600. Oltre a queste occasioni di crescita, vi sono i percorsi a catalogo classici e lo sviluppo di alti potenziali che prevedono sessioni di outdoor training. Uno di questi eventi – rivolto a 18 persone fra dirigenti e responsabili di primo livello – ha visto la partecipazione attiva dell’ex-capitano della nazionale italiana di pallavolo, Pasquale Gravina. Abbiamo trascorso due giorni, in maniche corte e pantaloncini, a lavorare su temi quali il team, la responsabilità, la gestione dei sensi di colpa, con un allenatore d’eccezione! Poi abbiamo ripreso questi concetti anche in aula.
Climaveneta cura la comunicazione interna verso dipendenti e collaboratori?
Sì, ci teniamo particolarmente. Abbiamo due giornalini aziendali. Uno si chiama “Climaveneta People” ed è l’organo interno di comunicazione. In queste pagine presentiamo i nuovi assunti, con tanto di foto e intervista. E aggiorniamo tutti i collaboratori sugli aspetti formativi.
Il secondo giornale si chiama invece “Aria di novità” e viene inoltrato anche alle filiali estere, agli impiantisti, agli agenti, ecc. E’ uno strumento utile per informare tutti sui nuovi prodotti, gli eventi e le sponsorizzazioni.
Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è il percorso più rapido ed efficace?
Il metodo più semplice e immediato per contattarci è quello di rispondere alle job opportunities presenti all’interno del nostro sito www.climaveneta.it. Diversamente è possibile segnalare la propria candidatura alle Agenzie per il Lavoro e/o alle Società di Selezione più vicine alla nostra sede. E’ nostra consuetudine trasmettere sempre un feedback dell’avvenuta ricezione di un cv, o dell’esito di un colloquio a ciascun candidato.
«Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata. Ferrarelle vanta una naturalità delle sue bollicine al 100%, conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento garantiscono un’effervescenza naturale, che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia. Ferrarelle controlla “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging.
Consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, Ferrarelle è peraltro sempre più attenta ai principi della sostenibilità ambientale. I territori dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero, così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico, uno dei più grandi del sud Italia».
A parlare è Adriana Pontecorvo, la figlia dell’imprenditore che nel 2005 ha acquisito il famoso marchio dell’acqua minerale.
Dottoressa Pontecorvo quali erano le sue esperienze professionali e di studio prima di entrare in Ferrarelle?
Ho 32 anni e una laurea in Lingue e Letterature Straniere conseguita all’Istituto Orientale di Napoli. Prima di entrare in Ferrarelle S.p.A. nel maggio del 2005, ho lavorato un anno a Copenhagen alla TORM, uno dei più grandi Gruppi del settore del trasporto marittimo di petrolio e raffinati. In quella realtà mi sono occupata di gestione operativa delle navi.
In Ferrarelle, lei riveste il ruolo di Export Manager. Quali mansioni e incombenze le spettano? Ci descrive la sua giornata lavorativa?
Seguo direttamente i mercati del Far East e in tutti mi occupo di mantenere le relazioni con i nostri partner commerciali e fornire loro il supporto necessario a far conoscere i nostri prodotti nei diversi mercati. In Ferrarelle seguiamo molto da vicino i nostri partner esteri e cerchiamo di visitarli tutti almeno una vota l’anno. Questo fa sì che spesso io sia in viaggio.
Una giornata lavorativa “routinaria” non esiste nella mia professione, ogni giorno ho la fortuna di vivere un’esperienza diversa, visitando posti nuovi e conoscendo tantissime persone.
Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? Nel suo percorso di carriera si è scontrata con pregiudizi di persone che l’hanno giudicata per il suo essere una “donna” o la “figlia dell’imprenditore”? Quali sono le sfide future che intravvede per lei e per l’azienda?
La sfida più difficile è stata senz’altro ritagliarmi il mio ruolo in azienda. Non ho infatti un background specifico, essendo laureata in lingue. E soprattutto la mia precedente esperienza professionale nello shipping era diametralmente opposta a quella che sto facendo ora in Ferrarelle, un’azienda del largo consumo. Fatto che non mi ha certo aiutata! Ma ho cercato di imparare il più possibile dalle persone che mi circondavano e ho sfruttato la mia passione per “l’internazionalità”, riuscendo alla fine a trovare i miei spazi.
I pregiudizi sono inevitabili anche se solitamente si tratta di diffidenza iniziale, e si supera facilmente armandosi di pazienza e tanta umiltà. E’ l’insegnamento più grande che mi ha passato mio padre, e devo dire che mi è sempre stato prezioso.
La sfida futura più grande che intravvedo è quella di fare di Ferrarelle un’acqua minerale leader anche all’estero. Ambizione non facile da realizzare, dato che la concorrenza è forte e spietata. Ma noi abbiamo la fortuna di avere un marchio che racchiude grandissime potenzialità; è un prodotto davvero unico.
Ci può delineare per sommi capi i numeri, i prodotti, la mission e la filosofia del Gruppo Ferrarelle?
Ferrarelle S.p.A. nasce nel 2005 dopo che LGR Holding S.p.A. (la nostra Holding familiare) ha acquisito dal Gruppo Danone i marchi di acqua minerale Ferrarelle, Santagata, Natia, Boario. Ed è diventata licenziataria per l’Italia del marchio Vitasnella per il beverage; nonché distributore esclusivo per la penisola del brand Evian.
Quarto gruppo nel panorama italiano delle acque minerali con una quota di mercato del 7,6% a volume e 9,5% a valore, con 844 milioni di litri prodotti, Ferrarelle detiene lo scettro di marca leader nel segmento delle acque gassate in Italia.
Per Ferrarelle essere un’azienda leader significa costruire ogni attività sulla base dei valori aziendali che la identificano e caratterizzano ogni nuova iniziativa. Ma la forza di Ferrarelle arriva anche dall’impegno e dalla consapevolezza del proprio ruolo sociale. Per questo Ferrarelle ha intrapreso un cammino che mira a porre il marchio al centro di iniziative sociali, culturali e ambientali in linea con lo spirito e i valori che il marchio vuole diffondere. Ferrarelle, consapevole dell’impatto ambientale di ogni attività produttiva, è infatti sempre più attenta ai principi di sostenibilità. I territori, dove sgorgano le sue acque, sono preservati attraverso un monitoraggio giornaliero; così come continua è l’attenzione per le comunità che ospitano gli insediamenti produttivi (ad esempio nel settore del riciclaggio dei rifiuti). L’azienda ha inoltre investito cifre importanti nella costruzione di un impianto fotovoltaico; uno dei più grandi del sud Italia.
Ferrarelle è un’acqua certificata. A cosa è dovuta questa scelta aziendale?
La qualità rappresenta un dovere così importante per la nostra azienda che ne abbiamo fatto uno dei valori. Il nostro prodotto, l’acqua, nella sua semplicità è talmente completo da non necessitare di alcun intervento da parte dell’uomo.
L’unica cosa che possiamo e dobbiamo fare è quella di mettere il massimo impegno affinché il prodotto sia gestito su tutta la filiera in modo da arrivare alle tavole dei consumatori mantenendo intatte tutte le sue preziose qualità. Oltre a controllare “la salute” dell’acqua attraverso 650 test giornalieri (per verificarne la purezza microbiologica e chimica dalla captazione fino al packaging), monitoriamo costantemente il territorio dove si trovano le sorgenti (per mantenere un giusto equilibrio tra la parte industriale e le caratteristiche naturali del terreno e della risorsa idrica).
Ferrarelle è la prima e unica acqua minerale con l’effervescenza naturale certificata da un ente esterno, secondo una rigorosa specifica di qualità. Solo Ferrarelle, infatti, può vantare una naturalità delle sue bollicine al 100% totalmente conforme al protocollo di valutazione dell’ente certificatore indipendente SGS. Controlli e valutazioni effettuati alle sorgenti, al punto di miscelazione e nella fase di imbottigliamento, garantiscono un’effervescenza naturale che non subisce alterazioni dalla fonte alla bottiglia.
Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione, per instaurare nuovi rapporti di collaborazione o assunzione?
Ferrarelle S.p.A. è una Società caratterizzata da una struttura abbastanza “snella” che – come tutte le aziende del largo consumo – abbraccia diverse aree organizzative. Fa capo a tre differenti sedi. Oltre all’organizzazione dei due stabilimenti di produzione di Riardo e Boario, nella sede di Milano sono presenti le Direzioni Marketing e Vendite. A Riardo sono attive le Direzioni amministrativa, Risorse umane, Supply chain, Qualità, Tecnica e Generale.
Ferrarelle è un’azienda giovane e dinamica, aperta al mercato. Valutiamo quindi tutti i profili professionali con grande interesse, al fine di supportare lo sviluppo futuro dell’azienda in tutte le sue aree.
Quali sono le competenze personali e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige?
Le caratteristiche personali di un candidato vengono ricercate in considerazione della specifica posizione di lavoro oggetto di selezione.
Mi limito quindi ad elencare i requisiti che possono essere considerati fondamentali per tutte le attività lavorative: una discreta cultura generale; una spiccata capacità di lavorare in team e con colleghi di altre Direzioni; doti relazionali; orientamento al problem solving; riservatezza; disponibilità e proattività.
Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
Specie in un periodo come questo – caratterizzato da un mercato del lavoro stagnante, nel quale le aziende non fanno molte selezioni – è sempre opportuno inviare curriculum vitae aggiornati alla Direzione Risorse Umane. In Ferrarelle questo ufficio analizza attentamente tutti i curriculum che arrivano, al fine di utilizzarli all’occorrenza.
