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Il punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.

Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.

Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne  ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.

Nel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.

Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…

Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie

La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità

Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.

Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.

Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane:  domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.

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A 360 gradi. Una visione aziendale tutta centrata sulla capacità di guardare ai problemi da tante prospettive diverse. Normale per chi, come Carlo Andrea Merci, nella vita professionale ha fatto di tutto e di più. Dopo la prima esperienza come Capo settore e Responsabile espansione di Lidl Italia, nel 1997 Merci passa al Gruppo Ferrero, con cui matura due anni di esperienza all’estero (in Lussemburgo) nel ruolo di Group Product Manager per i prodotti da forno. Quindi il ritorno in Italia, sempre con Ferrero, come Senior Marketing Product Manager. Nel 2000 l’approdo in Carrefour: fino al 2003 è Responsabile Marketing Insegna Divisione Prossimità, poi diviene Direttore Merceologico Divisioni Super-Iper Store GS. Dal 2005 ha assunto il ruolo di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Anche ora che si è fermato, però, a Merci resta la voglia di allargare i suoi orizzonti: «Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo». Tutto per poter vivere l’azienda in ogni suo aspetto. A 360 gradi, neanche a dirlo.

Dottor Merci, iniziamo dai suoi studi. Dopo la laurea in Economia e Commercio a Verona, ha frequentato un master CUOA in Gestione Integrata d’Impresa con specializzazione in Marketing. Quali conoscenze e competenze acquisite allora si sono rivelate poi fondamentali per la sua carriera?
Più che le conoscenze tecniche specifiche nel campo del Marketing, direi che è stato determinante apprendere il metodo. Mi riferisco a tutte quelle competenze legate ai processi, alla parte organizzativa, alla “gestione integrata dell’impresa”, per l’appunto. Il master è riuscito a darmi una visione d’insieme delle problematiche aziendali, a 360 gradi.

Dopo il rodaggio con Lidl, è stato assunto dal Gruppo Ferrero: due anni in Lussemburgo come Group Product Manager per i prodotti da forno. Che esperienza è stata? C’è molta differenza con la realtà aziendale italiana?
Lavorando per Ferrero, comunque ci portavamo dietro una cultura aziendale italiana. In ogni caso, quell’esperienza mi ha permesso di sviluppare una visione più globale, venendo a contatto con colleghi, clienti e referenti di altre nazionalità. Inoltre, ho avuto la possibilità di conoscere mercati diversi dal nostro, un fattore che penso mi abbia arricchito moltissimo. L’approccio per esportare il marchio Ferrero aveva un respiro davvero internazionale, non comune tra le aziende italiane: il mio gruppo infatti doveva sviluppare anche idee per lanciare prodotti completamente nuovi, pensati appositamente per nuovi mercati. Durante quel periodo ho visto cose che non avrei mai potuto vedere rimanendo in Italia.

Un altro anno in Ferrero – questa volta a Torino – poi il passaggio a Carrefour. In questa azienda ha cambiato diverse volte posizione, fino al suo ruolo attuale di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Ci spiega quali sono le sue mansioni? Come descriverebbe una sua giornata tipo?
Descrivere una mia giornata è abbastanza complicato, perché sono tantissime le attività che si sovrappongono. Da un lato c’è tutto ciò che riguarda le risorse umane: la gestione classica e la parte di formazione. Per quanto riguarda quest’ultima, l’obiettivo è fornire alle diverse figure aziendali gli strumenti per migliorarsi. E ciò avviene sia attraverso la formazione sia attraverso percorsi di crescita e sviluppo, orizzontali e verticali. Dall’altro lato, invece, c’è il lavoro di organizzazione, la parte progettuale, sia a livello di vendita che di gruppo. Il mio scopo è riorganizzare la macchina per farla funzionare al meglio.

Che qualità servono per essere bravi nel suo lavoro?
Il metodo, perché nella gestione di una struttura complessa la programmazione e la progettazione sono fondamentali. E la semplicità d’approccio. Quest’ultimo concetto significa non appiattirsi su un ruolo standard, ma essere capaci di cogliere tutte le sfumature immaginabili, in special modo se  parliamo di risorse umane.

Il suo “perimetro di gestione” comprende circa 14mila dipendenti: come ci si confronta con una simile complessità?
Beh, diciamo che ci sono anche realtà più numerose in giro… Comunque è importante avere dei collaboratori che lavorano in simbiosi con te, saper dare delle direttive chiare, organizzare gli obiettivi – perché non si può improvvisare – e impostare i rapporti sulla trasparenza.

In una scala da 1 a 10, quanto contano i rapporti umani all’interno di una realtà aziendale come quella di Carrefour?
Un bel 10, ma questo vale un po’ in tutte le strutture complesse. Le persone sono sempre fondamentali, ad ogni livello. Il difficile semmai in un’azienda è comunicare i messaggi e far sì che siano effettivamente recepiti.

Il fatto di aver ricoperto nel corso degli anni tanti ruoli diversi la aiuta a superare i problemi?
Sì, perché riesco ad affrontarli in maniera completa. A 360 gradi.

Ci sono dei libri o dei film che hanno cambiato la sua vita professionale?
Sinceramente no. Anche perché tendenzialmente sono orientato verso gusti popolari, sia per quanto riguarda i libri che i film. Sono molto “massificato” in questo senso.

Riesce a ritagliarsi del tempo per seguire dei corsi di aggiornamento?
Ultimamente non molto, ed è un peccato perché è utile allargare la propria visione sul metodo. Dovrei seguirne qualcuno di più.

In cosa sente di poter ancora migliorare?
In tante cose… L’auto-miglioramento non ha mai fine. Quando faccio una cosa, anche se mi riesce bene, penso sempre a come avrei potuto farla meglio. Oppure guardo a come altri l’hanno fatta meglio di me. Però non sono un eterno insoddisfatto.

Ma se proprio dovesse indicare un punto debole?
Diciamo nella parte di relazioni esterne, in cui l’ascolto è molto importante. Il ruolo che ricopro è molto – forse troppo – istituzionale: questo a volte mi porta a irrigidirmi.

Nella sua carriera ha già visto e fatto di tutto. Le è rimasto ancora qualche sogno nel cassetto, a livello professionale?
Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo. Oggi seguo tanti aspetti dell’azienda, ma non la parte commerciale e di marketing. Vorrei riuscire a seguire la filiera in tutti i suoi aspetti. Il ruolo adatto? Direttore Generale.

Che consiglio vuole dare a chi insegue il successo nel mondo del lavoro?
Di impegnarsi e di non avere un atteggiamento vittimista e pessimista. Per esempio, trovare le cause dell’insuccesso sempre all’esterno è un fatto negativo, che denota anche scarsa propensione al cambiamento. Le aziende tendono ad espellere elementi simili, che possono risultare distruttivi. È tutta una questione di atteggiamento mentale: bisogna avere fiducia in se stessi e nella realtà in cui si opera, avere voglia di crescere e di dare un contributo sostanziale per migliorare l’azienda.

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«Climaveneta è la quarta realtà mondiale, nonché leader europeo, nel settore del Condizionamento Industrial e Commercial, con 4 filiali europee, 1 asiatica e 3 plants italiani. Vanta un fatturato di 260 milioni di euro con un trend di crescita e redditività, negli ultimi 5 anni, superiore alle 2 cifre percentuali. E’ sul mercato da più di 35 anni e in Italia presenta una superficie produttiva di più di 90.000 metri quadri».
A parlare è Andrea Marchioro HR Corporate Manager di Climaveneta.

Dott. Marchioro quale è stato il suo percorso di studi? E le esperienze professionali fino ad ora compiute?
Oggi ho 35 anni. Dopo la laurea in Economia con orientamento in Organizzazione e Psicologia del Lavoro, conseguita nel 2000 all’università di Bologna, ho completato la mia formazione con uno stage nella Direzione del Personale di Jolly Hotels, società leader nel settore alberghiero, presso la sede di Valdagno in provincia di Vicenza. Qui ho avuto la possibilità di avvicinarmi per la prima volta alle tematiche HR, frequentando contemporaneamente un corso di perfezionamento in Sviluppo Risorse Umane all’università Cattolica di Milano.
Quindi, l’inserimento quale Specialista di Selezione presso alcune filiali vicentine della Società Adecco, multinazionale nel settore Somministrazione. E dopo 4 anni sono approdato in Climaveneta, realtà mondiale del Condizionamento del gruppo Dè Longhi. A completamento del percorso formativo, nel 2007, ho frequentato un master di 8 mesi in Diritto del Lavoro e Amministrazione del Personale a Bologna, una Green Belt Six Sigma Certification e ho anche una quasi laurea in Sociologia conquistata ad oggi nei ritagli di tempo libero (ormai mancano pochi esami alla meta).

Come è entrato in Climaveneta? Che ruolo vi ricopre oggi?
L’inserimento in Climaveneta è avvenuto tramite il contatto diretto con un Headhunter; grazie all’intuizione e al coraggio di un Amministratore Delegato e di un ex Direttore del Personale della casa madre Dè Longhi, che hanno creduto in una sfida rischiosa quale quella di affidare a un giovane ritenuto “di alto potenziale” una realtà (complessa e in crescita) di 700 dipendenti, sostenendolo e incoraggiandolo giorno dopo giorno verso un pieno riconoscimento e copertura del ruolo affidatogli.
L’obiettivo era quello di creare una vera e propria area Risorse Umane evoluta, dovendo gestire – di lì a breve – un importante passaggio generazionale interno, in una fase di piena espansione. A 5 anni di distanza, oggi il mio ruolo è quello di HR Corporate Manager. Sotto la mia responsabilità convergono le attività di Amministrazione e Gestione del Personale, Contenzioso, Relazioni Industriali, Recruitment, Selezione, Sviluppo e Formazione. Nonché la supervisione delle filiali estere (Cina, Germania, Francia, Spagna e Polonia). Il team di lavoro che collabora con me è formato da 4 persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? E quella che intravede davanti a sé?
Sicuramente una delle sfide più importanti che ogni HR Manager deve affrontare consiste nel rendere credibile e di valore ogni sua azione e quella del proprio team.
La sfida più difficile? Forse la ricerca e l’ottenimento della stima da parte di colleghi e dirigenti senior dell’azienda che oggi, nel supporto fornito dall’area HR, vedono un vero e proprio valore aggiunto alle scelte strategiche. Ma altrettanto difficile è stato implementare e diffondere la cultura del lean thinking a 360° all’interno dell’azienda con risultati positivi e tangibili, in un clima costruttivo e compartecipativo. Come tutti sanno con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
La prossima sfida da affrontare probabilmente sarà quella di individuare un punto di equilibrio tra strutture snelle, razionalizzazione dei costi e pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un contesto che si fa sempre più turbolento. Quindi il recupero di un Etica reale e di un Sistema Valoriale che regolino realmente i rapporti di lavoro!

Che forme ha preso il lean thinking in Climaveneta?
Nell’arco di questi 5 anni, siamo passati da una produzione a isole di lavoro a una per flussi di linea. Abbiamo lavorato con consulenti giapponesi e francesi per rivedere il lay-out produttivo. Gli operatori sono diventati sempre più polifunzionali. Facciamo formazione ai dipendenti, ai rappresentanti sindacali, agli impiegati degli uffici. Abbiamo modificato l’organizzazione, creando ad esempio l’ufficio logistica. Abbiamo anche ridotto i magazzini e i costi d’inventario. E ideato gli indicatori (efficienza di stabilimento, rapidità e precisione delle consegne, ecc.) per valutare ogni area funzionale.

Quale è la filosofia aziendale di Climaveneta? E la sua mission?
Alla base della filosofia aziendale c’è la ricerca continua della soddisfazione del cliente, attraverso l’individuazione delle soluzioni tecniche e applicative più adatte. Climaveneta è consapevole che l’efficienza energetica e la sostenibilità ambientale nelle soluzioni impiantistiche sono alla base del benessere e della salute delle persone all’interno degli edifici modernamente strutturati. Non è solo una questione di comfort, ma anche di adattamento del sistema ai requisiti di ogni edificio e alle esigenze di chi lo utilizza.
E’ da questa consapevolezza che nasce la nostra mission: “sviluppare soluzioni innovative e razionali per la climatizzazione, al fine di rispondere meglio alle esigenze dei nostri customers”. Perché tenere in considerazione le aspettative dei nostri clienti e stakeholders, significa fornire loro sempre la soluzione più adatta per la climatizzazione, assicurando investimenti ottimizzati, minimo impatto estetico e i più elevati standard di rispetto ambientale.

Climaveneta fa parte del Gruppo De Longhi. Quali strategie di mercato adotta per differenziarsi dalla concorrenza?
Sicuramente una forte brand attraction, ovvero una strategia atta all’integrazione delle gamme di prodotto per fornire un’offerta completa al consumatore in risposta alle sue più specifiche esigenze. Significativi investimenti in ambito operation e infrastrutturale, per permettere una flessibilità operativa più efficace ed efficiente e fornire allo stesso tempo risposte brevi (just in time).
Fra le strategie che adottiamo, voglio citare anche una politica di continua valorizzazione delle Risorse Umane, che – partendo da un attento processo di recruiting e selezione – sfocia poi in percorsi di training e sviluppo (coaching, couselling, mentoring) mirati, di medio e lungo periodo.

Lei è Responsabile del Personale di Climaveneta. Può dirci quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni? E quali sono invece le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che ricercate?
Le figure solitamente più ricercate da noi sono quelle di Internal Sales, Lean Specialist, Junior Product e Project Manager a livello impiegatizio e quelle di Operatori Termotecnici e/o Periti Elettrici/Elettrotecnici in ambito produttivo. Attualmente le posizioni aperte sono le seguenti: Credit Corporate Manager e China Plant Manager.
Ricerchiamo persone che sappiamo mettersi in discussione, cogliere reali opportunità di crescita personale e professionale nel tempo, che condividano i valori aziendali (positività, onestà intellettuale, proattività, determinazione, disponibilità, lavoro di squadra e crescita). C’è un detto indù che recita “non c’è niente di nobile nell’essere superiori a qualcun altro. La vera nobiltà consiste nell’essere superiori al te stesso precedente”; Climaveneta cerca appunto persone che sappiano avvicinarsi alle altre per evolvere insieme.

L’azienda investe nella formazione del personale? Organizza dei corsi? Quali opportunità di crescita offre ai lavoratori?
Climaveneta investe fortemente nella formazione creando percorsi ad hoc che emergono dalle aree di miglioramento individuate attraverso le appraisal form annuali.
E’ attivo un percorso di sviluppo manageriale stabile per alti potenziali dell’azienda e un progetto di certificazione Six Sigma Green Belt che sta coinvolgendo tutti i dipendenti con un ingente investimento di risorse tecniche ed economiche. La pianificazione degli interventi è di natura annuale o biennale. Crediamo molto nella crescita delle risorse, individuando per loro percorsi di carriera di natura solitamente biennale.
E’ attivo inoltre un job posting interno che permette alle risorse di candidarsi ad opportunità esistenti. La crescita può avvenire verticalmente con uno sviluppo gerarchico della posizione, oppure orizzontalmente con una job rotation tra aree funzionali contigue.

In cosa consistono le appraisal form annuali ? E quante persone vengono coinvolte in questo percorso di crescita individuale?
Si tratta di schede di valutazione delle prestazioni e del potenziale che chiediamo di compilare una volta l’anno. Serve per avere una mappatura su performance operative, competenze fondamentali di ruolo, leadership strategica e personale, team building dei lavoratori. In questa occasione il collaboratore si auto-valuta e poi riceve una valutazione anche dal proprio superiore. Il confronto fra questi, avviene alla presenza di un responsabile delle Risorse Umane, che poi stila il piano formativo studiato ad hoc per il collaboratore.
Questo percorso individuale di crescita riguarda circa 100 persone su un totale di 600. Oltre a queste occasioni di crescita, vi sono i percorsi a catalogo classici e lo sviluppo di alti potenziali che prevedono sessioni di outdoor training. Uno di questi eventi – rivolto a 18 persone fra dirigenti e responsabili di primo livello – ha visto la partecipazione attiva dell’ex-capitano della nazionale italiana di pallavolo, Pasquale Gravina. Abbiamo trascorso due giorni, in maniche corte e pantaloncini, a lavorare su temi quali il team, la responsabilità, la gestione dei sensi di colpa, con un allenatore d’eccezione! Poi abbiamo ripreso questi concetti anche in aula.

Climaveneta cura la comunicazione interna verso dipendenti e collaboratori?
Sì, ci teniamo particolarmente. Abbiamo due giornalini aziendali. Uno si chiama “Climaveneta People” ed è l’organo interno di comunicazione. In queste pagine presentiamo i nuovi assunti, con tanto di foto e intervista. E aggiorniamo tutti i collaboratori sugli aspetti formativi.
Il secondo giornale si chiama invece “Aria di novità” e viene inoltrato anche alle filiali estere, agli impiantisti, agli agenti, ecc. E’ uno strumento utile per informare tutti sui nuovi prodotti, gli eventi e le sponsorizzazioni.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è il percorso più rapido ed efficace?
Il metodo più semplice e immediato per contattarci è quello di rispondere alle job opportunities presenti all’interno del nostro sito www.climaveneta.it. Diversamente è possibile segnalare la propria candidatura alle Agenzie per il Lavoro e/o alle Società di Selezione più vicine alla nostra sede. E’ nostra consuetudine trasmettere sempre un feedback dell’avvenuta ricezione di un cv, o dell’esito di un colloquio a ciascun candidato.

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Il ruolo di Direttore Risorse Umane comprende una moltitudine di mansioni e incombenze, che spaziano fra gli ambiti più vari: dalla gestione e amministrazione alla formazione e sviluppo; dall’organizzazione, alla compensation, ai rapporti sindacali. Fra le competenze di un HR Director c’è anche quella di intrattenere rapporti di partnership con collaboratori e Società di Servizi che fanno da satellite all’Azienda. Il Direttore Risorse Umane struttura il proprio tempo a seconda dell’ambito in cui opera l’azienda, scegliendo se dedicarsi maggiormente all’Organizzazione e ai Rapporti Sindacali, o piuttosto alla Formazione e allo Sviluppo.

Il caso del dott. Marcello Belmonte, Direttore Risorse Umane di SisTer S.p.A. e di Fresenius Medical Care Italia S.p.A., è singolare nella sua specificità. Sister è una azienda di produzione di articoli medicali per il trattamento di dialisi; Fresenius Medical Care Italia commercializza in tutta Italia questi e altri articoli medicali della holding Fresenius Medical Care che vengono prodotti negli stabilimenti degli altri Paesi.

Dott. Marcello Belmonte ci racconta, per sommi capi, il suo percorso di carriera?
Ho 38 anni e una laurea in giurisprudenza presa alla Statale di Milano. Da dieci anni lavoro nelle Risorse Umane. Gli esordi in questa professione li devo al caso. Ora mi spiego meglio.
Dal 1998 al 2000 ho lavorato nell’Amministrazione Vendite nella multinazionale svedese Aga. Nel 2000 con la fusione e l’acquisto da parte della tedesca Linde, sono passato a occuparmi di Amministrazione del Personale. Ho proposto al mio referente aziendale di occuparci anche di Selezione e Formazione, una strada non battuta fino a quel momento. Avevo voglia di lanciarmi in un’esperienza che mi facesse crescere e volevo contribuire all’innovazione dell’ufficio del Personale. E quando ho avuto l’occasione di partecipare a una trattativa sindacale assieme al mio capo, ho capito che quello delle Risorse Umane era un ambito che mi piaceva moltissimo.
Dal 2002 al 2004 ho poi lavorato per la multinazionale coreana LG come Supervisor HR. In questo ruolo le mie responsabilità sono aumentate e ho avuto la possibilità di approfondire le mie conoscenze nel settore HR. LG è una società in notevole crescita, molto spinta nel settore marketing e vendite. In questa realtà ho avuto modo di approfondire tematiche legate alla formazione.
Nel 2004 mi sono quindi spostato in Marvecs – una società a capitale italiano che lavora nel settore farmaceutico – dove sono rimasto due anni. Questa esperienza mi ha fatto capire quanto le aziende italiane mutuino dall’estero la propria cultura delle Risorse Umane.

E’ stato nel 2006 che è approdato in Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e in SisTer S.p.A.?
No, prima ho lavorato un anno in Antalis S.p.A., una società del gruppo Fiat che commercializza carta. E’ stata un’esperienza per me molto positiva e arricchente. Ero Responsabile del Personale per l’Italia e facevo parte di un team europeo; lavoravo al fianco del mio capo che stava in Spagna. C’era un controllo molto stretto da parte della filiale spagnola. Quando sono arrivato in Antalis era in corso un processo di riorganizzazione della rete di vendita, di cui ho dovuto occuparmi. In contemporanea ero impegnato nel predisporre un progetto di incentivazione per i dirigenti. All’interno della realtà aziendale la componente sindacale era piuttosto forte. Io mi occupavo di sviluppo Risorse Umane, formazione, crescita interna e contemporaneamente di ristrutturazione e relazioni sindacali. Posso senza dubbio affermare che questa è stata sicuramente l’esperienza più formativa svolta finora.
Nel 2007, a seguito dell’acquisizione delle operazioni in Italia di Antalis da parte del concorrente australiano Paperlinks, presnte in Italia con la società Polyedra, ho ricevuto la proposta di diventare Direttore del Personale di entrambe le realtà; avrei dovuto gestire 400 persone e pianificare una poderosa riorganizzazione. Ma ho declinato l’offerta, dato che la contemporanea proposta di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. mi è parsa più allettante e ancor più ricca di stimoli.

Ci introduce alla realtà di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e Sister S.p.A.?
Certamente! Fresenius Medical Care Italia e SisTer fanno parte di Fresnius Medical Care, divisione di Fresenius, multinazionale tedesca che ha sede a Francoforte. La divisione è leader a livello mondiale nel campo della dialisi. Questa azienda progetta e realizza macchine per la dialisi e disposable. Sister S.p.A. è un impianto di produzione italiano che produce una parte dei prodotti, che vengono poi spediti in Germania e riallocati in tutti i Paesi per essere venduti. Infine Fresenius Medical Care Italia altro non è che un’azienda che commercializza in tutto il Paese i prodotti e i macchinari per la dialisi, entrando in contatto con Ospedali e ASL.

In SisTer e in Fresenius Medical Care Italia lei riveste il ruolo di Responsabile Risorse Umane. Quali mansioni e incombenze le spettano?
Sono arrivato in Fresenius in qualità di Responsabile HR e dall’inizio del 2009 svolgo la funzione di Direttore Risorse Umane. Mi occupo della gestione di tutto il personale: sia quello dedito alla produzione, che quello orientato alla commercializzazione. Ho quindi una visione a 360° su tutti gli aspetti e le mansioni delle Risorse Umane: da quelli più pesanti che riguardano i rapporti sindacali relativi all’impianto di produzione, a quelli più piacevoli che attengono invece alla formazione e all’incentivazione alla crescita. Per me questa è un’opportunità di crescita ghiottissima!
Le due aziende contano assieme circa 500 dipendenti: 300 operai e tecnici nell’impianto di produzione e 180 addetti alla commercializzazione. A capo delle due realtà vi sono due Amministratori Delegati e la difficoltà del mio ruolo – che è anche allo stesso tempo una piacevole sfida – sta nel fatto che devo relazionarmi con dirigenti che hanno filosofie e obiettivi molto differenti fra loro. Sicuramente al lavoro non mi mancano gli stimoli!

Il suo team da quante persone è composto?
In linea con il lean-thinking, l’albero gerarchico è molto snello: siamo appena in tre, me compreso! Per la formazione manageriale ci appoggiamo a una Società di Formazione esterna – Mida – , che ci fornisce un prodotto su misura per noi. Per concludere, in maniera molto schematica posso dire che – assieme ai miei due collaboratori – mi occupo di: sviluppo (stiamo introducendo un sistema di valutazione delle performance); organizzazione (l’anno scorso abbiamo definito tutte le job description); compensation (al momento stiamo conducendo un’indagine di mercato sulle retribuzioni); gestione e amministrazione del personale; relazioni sindacali. Abbiamo anche stretto una partnership con la società di lavoro temporaneo Ali, ospitando all’interno della nostra azienda un ufficio distaccato di Ali, che ricerca – per nostro conto – le figure meno specializzate. Nell’azienda produttiva infatti, abbiamo 60 lavoratori somministrati, gestiti da Ali.
In SisTer io mi occupo personalmente anche di compliance aziendale e faccio parte dell’organismo di vigilanza; mentre in Fresenius mi occupo di sicurezza.

A suo parere quali competenze e requisiti caratteriali risultano strategici e vincenti per ricoprire al meglio il suo ruolo?
Senza dubbio è indispensabile avere capacità di negoziazione, flessibilità e spirito di innovazione. Le abilità di negoziazione sono fondamentali quando si ha a che fare con le persone, e ancor più quando si devono condurre trattative sindacali-industriali. La flessibilità è invece indispensabile se si vuole portare una cultura differente. Infine lo spirito innovativo è la carta vincente se si vuole stare al passo con quello che fanno gli altri.

Come si posizionano SisTer e Fresenius Medical Care Italia nel mercato del lavoro? Le aziende che operano nel campo delle apparecchiature medicali risentono della stagnazione economica? Quali strategie adottate in tempo di crisi?
A fine 2008 abbiamo attivato la mobilità sull’impianto di produzione; ma è un provvedimento slegato dalla crisi economica, successiva al crollo della Borsa americana. Attualmente le nostre due aziende non stanno risentendo della crisi economica mondiale. Lavorando noi molto con il pubblico, è facile che l’effetto di questa stagnazione economica si farà sentire, nel nostro settore, fra qualche mese. Solo in quel momento potremo decidere quali provvedimenti prendere.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
In SisTer, ovvero nell’impianto di produzione e nel connesso reparto Ricerca & Sviluppo, cerchiamo ingegneri biomedicali. Mentre in Fresenius Medical Care Italia le figure più gettonate sono i tecnici di assistenza post vendita e gli addetti al marketing.

Quali sono le competenze e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige e ricerca?
Il candidato deve senz’altro avere una spiccata capacità di lavorare in gruppo. Essendo l’azienda molto spinta nei propri prodotti e servizi, i nostri collaboratori devono essere attenti alla compliance aziendale e devono altresì rispettare le regole. Infine devono essere in grado di accettare le critiche, coscienti del fatto che la crescita personale passa anche attraverso di esse.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ possibile spedire un curriculum, per posta o via e-mail, presentando la propria candidatura spontanea; noi abbiamo un database sempre aperto e attivo. I profili meno alti possono inviare il proprio curriculum e la domanda di lavoro anche all’Agenzia Ali. Mentre quelli più alti e specializzati possono rivolgersi alla società di Head – Hunting cui ci affidiamo come partner per la ricerca diretta e la formazione. Le candidature spontanee possono infine anche essere inviate utilizzando il social-network professionale Linkedin.

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Ha avuto il merito di intuire il potenziale strategico di un mercato rimasto fino a quel momento ignorato: quello del trasporto aereo interregionale. E grazie all’audacia, alla dedizione e alla passione dell’imprenditore italiano Alcide Leali, nel 1989 nacque Air Dolomiti. In quegli anni si muovevano i primi passi verso la liberalizzazione dei cieli europei. E Alcide Leali decise di raccogliere la sfida della deregulation scommettendo su una formula imprenditoriale innovativa, basata sulla delocalizzazione degli aeroporti di partenza e l’alta qualità del servizio. Iniziò a operare nel 1991 nel segmento del trasporto aereo interregionale, con l’obiettivo di sviluppare collegamenti diretti in Europa dagli aeroporti di città d’affari o turistiche non servite ancora dai grandi vettori, ponendo particolare attenzione a frequenze, orari e qualità del servizio.

Dottor Paolo Ferrero, lei è Direttore del Personale e Relazioni Industriali in Air Dolomiti e riporta direttamente al Presidente Michael Kraus. Ci può raccontare per sommi capi le vicende di Air Dolomiti? Come è avvenuta la cessione della Società a Lufthansa? Nonostante l’inglobamento, Air Dolomiti è riuscita a mantenere una propria autonomia?

Nel 1993 Air Dolomiti ha iniziato a collaborare con Lufthansa sui collegamenti verso gli hub della Compagnia tedesca. La relazione tra le due Compagnie è andata sviluppandosi proficuamente, grazie alla capillarità acquisita da Air Dolomiti sul territorio italiano e all’eccezionale offerta del colosso tedesco. Nel 1999 Lufthansa è entrata nel capitale di Air Dolomiti e ha stipulato un patto parasociale con la Compagnia italiana. Nel giugno 2003 Alcide Leali vendette le proprie quote a Lufthansa ed Air Dolomiti passò di mano al gruppo tedesco. L’attuale Presidente è Michael Kraus, approdato alla guida di Air Dolomiti dopo una carriera di 25 anni e vari incarichi manageriali in Lufthansa. Il nuovo status ha permesso ad Air Dolomiti di passare da realtà imprenditoriale a segmento di un gruppo mondiale.
All’interno del sistema regionale del vettore tedesco, Air Dolomiti riesce comunque a mantenere l’indipendenza del brand e la propria autonomia industriale.

Potrebbe fornirci un quadro sull’azienda e i suoi numeri?
La Compagnia aerea Air Dolomiti ha 647 dipendenti. Solo nel 2008 ha trasportato 1,57 milioni di passeggeri. Nei suoi vent’anni di attività, ha costantemente rinnovato e potenziato la sua flotta. Proprio quest’anno (2009) Lufthansa ha acquistato per Air Dolomiti cinque nuovi E195 a sostituzione della flotta Bae. Da febbraio Air Dolomiti ha iniziato ad operare con l’Embraer 195, di cui è launch customer per l’Italia. L’E195 è un gioiello della tecnologia, un aeromobile da 116 posti, all’avanguardia, estremamente flessibile e dinamico e dal design innovativo. Progettato da zero utilizzando la tecnologia della realtà virtuale, è stato ottimizzato specificamente per il segmento 70-120 posti. I nuovi Embraer si affiancano alla flotta ATR composta da 14 aeromobili (6 ATR 42-500 e 8 ATR 72 -212a).

Quale è la filosofia aziendale di Air Dolomiti? E la mission abbracciata?
La mission di Air Dolomiti fu chiara fin dagli esordi: divenire la prima compagnia regionale italiana di respiro europeo, sviluppando collegamenti diretti agli scali più strategici dagli aeroporti di città d’affari italiane di media dimensione abitativa. Air Dolomiti si è caratterizzata fin dall’inizio per una cultura d’impresa aeronautica distintiva nel settore, posizionandosi immediatamente come compagnia seria, efficiente, affidabile e fortemente orientata al cliente. Offre un servizio mirato e attento alle esigenze dei passeggeri; ed è per questo che uno dei punti forza del vettore sono oggi le frequenze pluri-giornaliere dagli scali serviti e l’attenzione alla puntualità e alla regolarità operativa.

Come si posiziona Air Dolomiti nel mercato del trasporto aereo? E quali strategie adotta?
Il mercato di riferimento fu inizialmente il Nord-Est italiano. E’ stata costituita la base principale a Ronchi Dei Legionari e successivamente quella a Verona. Da qui Air Dolomiti ha sviluppato la sua attività verso l’Europa, estendendola al Nord-Ovest italiano e in seguito ai principali scali della dorsale adriatica e tirrenica.Trieste e Verona sono le basi del vettore mentre lo scalo di Monaco ricopre fin da subito un ruolo fondamentale in termini di traffico. A Monaco di Baviera infatti Air Dolomiti conferma la propria importanza di vettore regionale italiano inserito in un sistema planetario da e per le città italiane di Ancona, Bologna, Firenze, Genova, Milano Malpensa, Pisa, Roma Fiumicino, Torino, Trieste, Venezia e Verona. Gli hub di Francoforte e Vienna sono collegati a Verona, mentre le città di Linz e Praga sono raggiungibili dall’aeroporto di Monaco. In estate Air Dolomiti effettua collegamenti sulla Sardegna.
Le strategie adottate da Air Dolomiti poggiano su un marketing innovativo; un web service strategico per l’assistenza al cliente; e la creazione di una linea esclusiva di prodotti, a marchio registrato, firmati Settimocielo by Air Dolomiti. Per quel che concerne il marketing, l’impostazione orientata al cliente costituisce il fulcro della visione di Air Dolomiti. La cura dell’eccellenza è infatti il valore aggiunto nella scelta di differenziazione operata dalla Compagnia. Air Dolomiti attua una strategia di marketing globale rivolta alla clientela d’affari, puntando a un forte orientamento al mercato. La dedizione e la costanza nel soddisfare le aspettative di un passeggero esigente e attento come il viaggiatore d’affari hanno avvalorato la naturale tendenza di Air Dolomiti alla “qualità globale” e al miglioramento continuo della performance prima, durante e dopo il volo. Quanto al web service, il portale rappresenta per Air Dolomiti uno strumento di interazione all’avanguardia tra la Compagnia e i propri utenti, capace di comunicare in maniera originale ed efficace, mantenendo il cliente sempre al centro dell’attenzione. Infine Air Dolomiti, avendo sempre considerato l’ospitalità a bordo come il momento di contatto con i propri passeggeri e motivo d’incontro, nel 1996 ha inaugurato ‘Settimocielo by Air Dolomiti’. Si tratta del marchio registrato che firma l’accoglienza a bordo e una linea di esclusivi prodotti, premiato a livello mondiale per l’innovazione e la qualità dello stile.

Dottor Ferrero quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni?
Air Dolomiti è un azienda di medie dimensioni ad elevato livello di complessità (al suo interno coesistono professionalità ad alta specializzazione – piloti, tecnici di manutenzione – e professionalità più generiche). Nell’ambito del personale di terra, valutiamo pertanto un ventaglio di profili molto ampio, provenienti non solo dall’ambito airline ma anche dall’industria o dei servizi. Siamo pertanto orientati a persone che portino in azienda un bagaglio eterogeneo di esperienze, nuove idee e nuove metodologie di approccio ai problemi. Devono essere persone flessibili, concrete e capaci di adattarsi in breve tempo generando valore e professionalità.
Rispetto ai giovani senza esperienze specifiche, direi che valutiamo con attenzione profili sia di diplomati, che di laureati in quasi tutti gli indirizzi. Il denominatore comune è certamente caratterizzato da un insieme di caratteristiche quali (ottimo background scolastico, conoscenza fluente inglese e/o tedesco, alta motivazione per il settore airline, flessibilità).

Quali competenze professionali e aspetti caratteriali l’azienda ricerca negli aspiranti collaboratori? Ruolo per ruolo …
Alto senso di responsabilità, concretezza, flessibilità, capacità di lavorare in team e in generale buone doti relazionali. Sono queste, in linea di massima, le caratteristiche richieste. Naturalmente, considerando tante e tali professioni all’interno di un’unica realtà, sarà differenziato il profilo richiesto per un pilota (ore volo, brevetti, etc.) da quello di un impiegato o di un tecnico di manutenzione.

Air Dolomiti investe nella formazione del personale? Organizza corsi di formazione o aggiornamento periodici? Quale è stato l’ultimo?
La formazione per noi è centrale. Formazione continua (per piloti, tecnici, etc.) per rispettare gli standard imposti dalle Autorità, dalla legge, dagli Enti e distinguerci come Compagnia ai massimi di livelli per la sicurezza. La formazione specifica di queste professioni rientra in un più ampio programma formativo che deve rispondere agli standard internazionali e nazionali imposti. Internamente poi ci sono ulteriori fasi di prova per il mantenimento delle competenze e per garantire l’eccellenza formativa del personale. Siamo una azienda sensibile e attenta anche alla formazione manageriale e alla comunicazione per il personale di terra. Con cadenza annuale svolgiamo attività e corsi di sviluppo, di affinamento e di innalzamento dei livelli professionali, etc.

Quali opportunità di crescita l’azienda offre ai propri lavoratori?
Air Dolomiti è un’azienda dinamica e caratterizzata da posizioni di lavoro ad alto contenuto professionale, sia nell’ambito del personale navigante, che per il personale di terra. Anche le professionalità più generiche (comunicazione, marketing e commerciale) ricevono una forte impronta di specifico settore.Se una persona è motivata e ha voglia di crescere, ogni ambito d’impiego genera opportunità. L’azienda fa parte del Gruppo LH e lavora con un respiro internazionale. L’essere inseriti in uno dei più grandi gruppi mondiali del settore, innalza l’esperienza e offre una visione globale del mercato aeronautico civile.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
II cockpit segue logiche proprie, è un ambito nel quale sono richieste delle specificità rigidissime e standard molto elevati (tecnici e soft-skills); così come la manutenzione degli aeromobili, che è svolta da personale certificato, di altissima specializzazione.In generale potrei dire che siamo un’azienda giovane – con un’età media di poco superiore ai 30 anni – che genera molte opportunità, specie per i giovani candidati e per i neoassunti, anche attraverso gli stage ed il consolidato legame con le strutture scolastiche e le Università.

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La Boscolo Hotels conta 21 hotel 4 e 5 stelle in Italia e all’estero. Gli hotel a quattro stelle, o B4, sono 12 in Italia, cui si sommano i 3 hotel di Nizza e Lione. Le strutture a cinque stelle, o B5, sono 3 in Italia e altrettante all’estero, precisamente a Budapest, Praga e Nizza.
I B4 si rivolgono principalmente al mondo della Corporate e puntano molto sui servizi incentive e congressuali. I B5, che si trovano in città d’arte e capitali della cultura come Roma, Venezia e Firenze, nonché in città estere come Budapest, Praga e Nizza, si rivolgono molto ai turisti, strizzando l’occhio anche ai business traveller.
Da sette mesi a questa parte, il Direttore Risorse Umane in Boscolo Hotels è Raffaella Grando, psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, che vanta una larga esperienza nell’ambito della valutazione, dello sviluppo e della formazione delle Risorse Umane.

Dottoressa Grando quale è la sua formazione scolastica?
Ho un diploma di ragioneria con specializzazione in commercio estero, cui è seguito un corso di formazione in contabilità generale al Cuoa. Successivamente mi sono laureata in psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e ho ottenuto l’abilitazione all’esercizio della professione di psicologa nel 2006. Nel frattempo ho conseguito un master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni alla Perseo Srl e ho frequentato diversi corsi di formazione in azienda, approfondendo temi quali: la leadership e la gestione dei collaboratori, il lavorare in team, il problem-solving, la formazione dei formatori, la comunicazione efficace, l’empowerment e la gestione dei colloqui di feedback.

Quando è arrivata in Boscolo Hotels, quali esperienze professionali aveva maturato?
Per dieci anni, dall’89 al 99, ho lavorato alla Bernardi Srl Supermercati Vivo, acquisita nel 1995 da Colmak SpA. Sono entrata come segretaria Ufficio Acquisti, poi sono diventata segretaria di Direzione Generale, quindi assistente Direzione del Personale, nell’area Sviluppo Risorse Umane. Infine, gli ultimi tre anni, sono stata Responsabile Selezione e Formazione Supermercati dell’area Nord-Est.
Dal 2000 al 2008 invece, ho lavorato in Sma SpA, nel Gruppo Auchan. Sono entrata come Responsabile Formazione e Sviluppo Canale Supermercati Italia. Poi, per due anni, ho svolto la funzione di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Est, gestendo 44 punti vendita e 2.000 collaboratori. Nel 2002 ho assunto il medesimo incarico di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Ovest a cui si è aggiunta la gestione Risorse Umane del Deposito prodotti grocery di Milano. In entrambe le aree avevo la responsabilità diretta di una squadra di sette persone: 1 assistente risorse umane, 5 addetti all’amministrazione del personale, 1 responsabile selezione e formazione. In qualità di Responsabile Risorse Umane tra le mie mansioni c’erano la selezione e la formazione, lo sviluppo, la gestione e l’amministrazione del personale, il disciplinare e il contenzioso, l’attività sindacale nei punti vendita e nel deposito. Dal 2004 in poi ho infine assunto l’incarico di Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione. Dipendevo in linea diretta dal Direttore Risorse Umane; in quel periodo sono arrivata a coordinare una squadra di 10 persone.

E’ quindi in questa fase della sua carriera, dedicata alla Formazione e allo Sviluppo, che si è occupata di valutazione del potenziale, applicando le metodologie dell’Assessment Center?
Me ne ero già occupata quand’ero Responsabile Risorse Umane, ma certo dal 2004 in poi ho affinato le tecniche. Per quanto concerne lo Sviluppo infatti, mi occupavo di analizzare e stimare le Risorse Umane, attraverso questa metodologia di valutazione del potenziale (Assessment Center). Si tratta di una metodica multipla che incrocia test attitudinali, colloqui di gruppo e individuali e test di personalità, per mettere in luce le caratteristiche e individuare le potenzialità latenti di un soggetto. Grazie all’applicazione di queste metodiche per la valutazione del potenziale, in Sma sono riuscita, con il mio staff, a valutare circa 300 capi reparto e individuare poi 50 allievi che avevano il potenziale per crescere e assumere il ruolo di direttore di supermercato.
Mentre ero Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione in Sma, ho anche realizzato progetti di formazione prodotto/mestiere e percorsi manageriali, costruito e monitorato piani di miglioramento individuali, progetti di sviluppo e di carriera. Ho inoltre supportato l’organizzazione del lavoro nel definire processi e attività dei nuovi concept commerciali.

In Boscolo Hotels, sebbene siano trascorsi appena 7 mesi dalla sua assunzione, ha già avuto modo di occuparsi di valutazione del potenziale?
Sì, tra le risorse interne ho identificato 20 trainer aziendali, ossia dei formatori interni che si devono occupare della diffusione delle procedure operative dell’hotel. Sono persone che conoscono bene l’azienda e nutrono per essa una vera e propria passione. Questi collaboratori stanno dimostrando un grosso appeal nel trasmettere, le conoscenze acquisite, ai loro colleghi. Per questa formazione di mestiere abbiamo ritenuto strategico reperire i formatori all’interno dell’azienda; mentre per la trasmissione di conoscenze di tipo manageriale o comportamentale, a mio avviso, è più efficace affidarsi a professionisti esterni.
Il mio prossimo progetto di sviluppo in Boscolo Hotels sarà ricercare fra i capi ricevimento se vi sia qualcuno, ad alto potenziale, da far crescere per diventare un futuro direttore d’albergo. Con la Proprietà, condivido il principio che possono diventare direttori d’hotel anche persone che provengono dal mondo del lusso, del fashion e del retail, perché portano un’altra vision, un’altra prospettiva. Quando cerco di attuare piani di sviluppo, il mio primo obbligo – come Direttore Risorse Umane – è verificare se all’interno dell’azienda non vi sia una persona che abbia le capacità necessarie a ricoprire il ruolo vacante. Allo stesso tempo però, devo anche guardare all’esterno, per capire se un professionista che ha compiuto un percorso differente, non possa portare all’azienda nuova linfa vitale, migliori visioni e innovazioni.

Che tipo di profili ricerca la Boscolo Hotels?
Al momento, assieme alla Proprietà sto definendo un processo di reclutamento e selezione più attinente al business di riferimento e sto delineando piani di carriera che possano supportare lo sviluppo del business, adeguando le risorse umane al fabbisogno. A partire dal direttore d’albergo e dal capo ricevimento, per ciascun ruolo organizzativo condivido con la Proprietà e la Direzione di Catena il profilo di riferimento.
E il profilo del direttore d’albergo è piuttosto articolato! Egli deve avere un background culturale adeguato (solitamente una laurea o un master), ottime capacità relazionali (di ascolto e comunicazione persuasiva) per riuscire a costruire buone relazioni, non solo con i clienti ma anche con i propri collaboratori. Deve, peraltro, avere discrete abilità amministrative e finanziarie, dimostrando di essere in grado di leggere e analizzare quegli indicatori economici che gli permetteranno una gestione oculata fra costi e ricavi. Il direttore di un albergo Boscolo deve avere altresì doti commerciali, tipiche del venditore, dovendo arbitrare e monitorare il lavoro dei gestori che collaborano con la struttura alberghiera. Inoltre, anche se la filosofia commerciale degli hotel viene definita dalla sede, ogni direttore d’albergo ha il compito di far conoscere la struttura sviluppando il proprio network di relazioni. Pur essendo un dipendente, deve essere un po’ imprenditore, dimostrando spirito d’iniziativa, proattività e capacità di osare. E ovviamente – lo do per scontato – deve avere ottime abilità di leadership, per riuscire a costruire una squadra che funzioni bene. Deve essere insomma un “buon direttore d’orchestra”. Tra i requisiti di cui il direttore d’albergo non può fare a meno, annoveriamo anche l’ottima conoscenza di almeno due lingue straniere; la disponibilità alla mobilità e alla flessibilità. L’orario di lavoro di un direttore d’hotel infatti, non può essere standard, ma deve variare in funzione delle esigenze della struttura ricettiva.

Oltre alle competenze, quali sono le caratteristiche personali che l’azienda ricerca e apprezza nei collaboratori?
Sicuramente il senso di responsabilità davanti agli obiettivi e ai risultati. Qualunque sia il ruolo che ricopre, il collaboratore deve avere coscienza delle aspettative che vengono riposte in lui e dimostrare una spiccata tensione al risultato. Inoltre deve possedere una discreta capacità di innovare e innovarsi, uscendo dai propri schemi per trovare altre prospettive e soluzioni possibili.

Quali sono le analogie e quali le differenze fra l’esperienza fatta in Sma e quella in Boscolo Hotels?
Sma, del Gruppo Auchan, è di fatto una azienda multinazionale, mentre Boscolo Hotels rimane una realtà di tipo imprenditoriale supportata da un forte management. In Sma il principio della condivisione delle informazioni e degli obiettivi, portava, a volte, a una deresponsabilizzazione e al rischio di ritardi nel prendere decisioni. Naturalmente, io credo nella condivisione, ma anche nella responsabilità del manager e nella sua capacità di cantierare scelte. In Boscolo riconosco una reattività più importante e un processo decisionale accelerato, probabilmente perché la scala gerarchica è più corta. Ma questa è anche una tipica impronta data dall’imprenditore, che non può permettersi di perdere tempo!
Di contro però un’azienda manageriale, come Sma, è strutturata, ha processi chiari. Ed è più facile muoversi, orientarsi e far orientare i propri collaboratori. In essa è chiaro a tutti chi fa cosa. Il mio intento in Boscolo Hotels è portare struttura e metodo, senza ingessare! Voglio mantenere l’attuale capacità di respiro, tipica di un’azienda imprenditoriale e sviluppare l’aspetto manageriale per raggiungere i risultati ambiti dalla Proprietà. A mio avviso, il manager può rivelarsi un ottimo interlocutore per l’imprenditore, nella logica costruttiva della collaborazione fra i ruoli.

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Il ruolo del direttore risorse umane è estremamente articolato e complesso e ricomprende in sé mille funzioni e sfaccettature, richiedendo abilità e competenze ad ampio raggio nello scibile umano. A questa difficoltà se ne aggiunge un’altra. Oltre alla miriade di strumenti che un direttore risorse umane deve saper utilizzare abilmente, avendo a che fare con le persone deve anche possedere capacità relazionali, intrise di umanità ed empatia. Ma non è sempre facile coniugare il proprio bagaglio di tecnicismi e strumenti, con la capacità di comprendere l’altro (sia esso un dipendente, un collega o un capo). E questa è una delle difficoltà maggiori con cui si scontra un direttore risorse umane. Lo sa bene Paolo Buratto – padovano, classe 62 – che da maggio 2007 è Direttore risorse umane del Gruppo Campagnolo..

Dottor Buratto, lei ha un curriculum speso tutto nell’ambito delle risorse umane. Con che formazione è entrato a lavorare in questo settore?
«Ho la maturità tecnico-industriale a indirizzo elettrotecnico, alla quale ho aggiunto subito una specializzazione post-diploma in “Organizzazione del lavoro in fabbrica, gestione della produzione, tempi e metodi” conseguita all’Itis Marconi di Padova. Nell’88 mi sono laureato in psicologia del lavoro all’università di Padova. E, due anni dopo, ho concluso positivamente un “master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni” alla Perseo di Mestre. Infine, nel 96, mi sono specializzato in Business Administration alla Sda Bocconi di Milano.
Effettivamente ho investito tutta la mia carriera nell’ambito delle risorse umane. Dopo 5 anni in una Società di Consulenza dove mi sono occupato di IT ed HR, dal 91 al 99 ho lavorato in Aprilia come responsabile Selezione e sviluppo risorse umane. Dal 99 al 2007 sono stato manager delle risorse umane nella divisione “Marina” della multinazionale tedesca ZF. E a partire dal 2007, ho assunto l’incarico di Direttore risorse umane del Gruppo Campagnolo».

Quali oneri competono a un Direttore risorse umane? E per ciascuna mansione, quali competenze o strumenti è necessario avere?
«Innanzitutto è indispensabile conoscere i processi aziendali e l’organizzazione. Per far questo è importante possedere strumenti di business analysis, e quindi metodi di analisi organizzativa, organizzazione aziendale e del lavoro, ed i processi in cui si andrà ad operare.
In secondo luogo è necessario che un direttore risorse umane conosca le culture aziendali – il plurale è d’obbligo, in questo caso – frutto della moltitudine di persone e tradizioni che vanno a costituire l’azienda. Per l’esplorazione di quest’ambito di pertinenza ci si può servire di questionari, interviste più o meno strutturate, osservazioni a campione.
Il direttore risorse umane deve necessariamente conoscere anche i processi sociali e le persone. Per assolvere questa mansione dal profilo più socio-psicologico, ci si serve solitamente dello strumento del colloquio, seguendo precisi schemi di riferimento (come il modello di intervista B.E.I.). Il direttore risorse umane deve saper individuare le potenzialità, studiare metodi di apprendimento veloce ed efficace. E deve necessariamente avere “abilità soft” nella gestione delle persone e dei rapporti conflittuali.
Ma non è finita! Il direttore risorse umane deve essere anche capace nelle relazioni industriali – sindacali. E perciò deve dimostrare una certa competenza e abilità negoziale, nonchè possedere nozioni e rudimenti giuridici.
Infine, poiché ogni azione aziendale produce un effetto economico, il direttore risorse umane deve necessariamente avere competenze amministrative e di controllo gestione (per analizzare l’impatto delle scelte in termini di costi).
Naturalmente questo non significa che il professionista in questione si deve trasformare in un tuttologo, ma sicuramente deve possedere strumenti e metodi di lavoro inerenti a queste macro aree, per riuscire a interfacciarsi con tutte le funzioni aziendali. Ovvio che poi ogni direttore risorse umane ha una competenza più forte nell’ambito della sua formazione di base, che risponde anche alle inclinazioni personali».

Che tipo di formazione culturale è meglio che abbia un direttore risorse umane? Quali sono i corsi di laurea o i master più indicati?
«Non c’è una laurea più idonea di un’altra. Va bene un diploma di laurea in psicologia del lavoro, in scienze della formazione, o in filosofia (con indirizzo congruente con l’obiettivo). Come anche una laurea in scienze politiche, in sociologia, in giurisprudenza. O infine una laurea in economia, o magari in ingegneria gestionale. Dipende dall’ambito primario di interesse che uno ha. E’ certo però che la formazione poi va integrata e completata, perché l’obiettivo è comunque quello d’avere una serie di competenze ad ampio spettro, come dicevamo prima. E ogni acquisizione va assimilata per bene e fatta propria, in tempi che consentano la sedimentazione».

Quali corsi di formazione e aggiornamento, e quali master, ritiene utile frequentare per sviluppare le competenze necessarie al ruolo?
«Non me la sento di fare “la lista della spesa”. Secondo me, ogni direttore risorse umane deve costruirsi il proprio programma nelle macro aree cui accennavamo. Solitamente, si parte dalla formazione universitaria, si approfondisce qualche metodo e poi si frequenta master ad ampio spettro. Sulla leadership e le risorse umane, sono molto quotati (anche a livello internazionale) i master della Sda Bocconi. Ma non devono essere necessariamente corsi universitari. Esistono ottimi Istituti privati di formazione. E poi c’è internet e i motori di ricerca che aiutano molto! L’importante, secondo me, è non improvvisarsi, non essere autodidatta in questo mestiere. E’ indispensabile scegliersi un proprio “mentore”, qualcuno con cui scambiare opinioni e consigli, magari nella cerchia dei propri capi, fra i docenti delle scuole di formazione, o nelle associazioni professionali».

Per quel che riguarda libri e film, ne saprebbe indicare qualcuno da cui ha tratto insegnamenti particolari, che l’ha in qualche modo “formata”?
«La bibliografia è immensa e va scelta in funzione del proprio percorso. Ma tra i libri che mi stanno a cuore, citerei “Management delle Risorse Umane” di Vittorio Auteri e i testi di Daniel Goleman sull’intelligenza emotiva e quella sociale. I manuali di McClelland e Boyatiz per quel che concerne i modelli delle competenze. Per quanto riguarda l’organizzazione i testi di Cesare Airoldi; mentre per le culture organizzative e il cambiamento sono ottimi i testi di Edgar Schein. Una visione complessiva dell’azienda, sotto il punto di vista economico e più in generale di controlling, la si può trovare in manuali di “due diligence” (uno ben strutturato è stato sviluppato dalla PWC). Consigliabile un manuale di organizzazione aziendale e del lavoro (ve ne sono diversi in commercio individuabili facilmente attraverso internet) e la pietra angolare dell’organizzazione snella: “Lean Thinking” di Womak e Jones.
Vi sono molti film “didattici” dal punto di vista delle Risorse Umane. Tra i film utili per chi voglia approfondire il tema della costruzione di un team di lavoro citerei: “Sister Act” (diretto da Emile Ardolino, con Woopi Goldberg come protagonista) e “Quella sporca dozzina” del 1967 (di Robert Aldrich, con Lee Marvin tra i protagonisti), che rappresentano bellissimi esempi di costruzione di un team di lavoro.

A suo giudizio, quali sono le difficoltà maggiori che si incontrano nell’esercitare la sua funzione di direttore risorse umane?
«E’ difficile interfacciarsi sempre in maniera credibile con gli altri. La difficoltà sta nel fatto che non si lavora su un oggetto materiale che si può plasmare a proprio piacimento. Ma si ha a che fare con le persone, che hanno idee, pensieri ed emotività proprie. Da ciò ne consegue che un direttore risorse umane non potrà mai avere la situazione perfettamente sotto controllo, e questo può ingenerare in lui una forte ansia. Queste difficoltà talvolta inducono il direttore risorse umane a commettere errori di superficialità. Infatti, per superare l’ansia e l’insicurezza, è facile trincerarsi dietro al tecnicismo del proprio lavoro, tralasciando la componente empatica.
L’altro rischio forte, legato alla professione, è la fuga dalle proprie dirette responsabilità, sostituendosi al mestiere del cliente. Mi spiego. Per interfacciarsi al meglio con le altre funzioni aziendali, devi necessariamente addentrarti nei processi degli altri. Il rischio è quello di non svolgere più il proprio compito, ma quello degli altri.
Sia la troppa partecipazione che la mancanza di empatia generano un loop che non consente di svolgere al meglio la funzione. Per certi aspetti, il nostro loop somiglia alla “sindrome di burn-out” cui sono soggetti gli ospedalieri».

E lei in quali errori ritiene di essere incappato nella sua carriera? Sempre che senta di averne commessi …
«Ne facciamo tutti. Ritengo di non aver saputo sempre bilanciare in modo corretto “tecnicismo” ed “empatia”. Quello che si instaura fra questi due poli è un equilibrio dinamico. Come in un aliante o in una barca a vela, è necessario trovare il vento giusto, quello a favore.
Di sicuro non ci si può occupare di risorse umane se non si possiedono determinati strumenti e conoscenze specialistiche, ma purtroppo non esiste un manuale sui comportamenti organizzativi. E quindi talvolta mi è capitato di assumere un atteggiamento di difesa, mascherandomi dietro al tecnicismo. Per paura di farsi troppo coinvolgere, si “mette in naftalina” l’empatia. Ma così, si perde il momento giusto per fare le cose e non si entra in sinergia con l’azienda».

Quali sfide future intravvede per la professione?
«Nel prossimo futuro, credo dovremo cercare di comprendere al meglio: i fabbisogni economici e organizzativi del gruppo aziendale, contingenti e prospettici; le capacità e i limiti della struttura del gruppo, studiando bene le azioni conseguenti. Dovremo anche sviluppare le attività organizzative e formative per una costante evoluzione dell’efficienza delle risorse umane. E infine stimolare e accrescere una cultura aziendale che miri al controllo/autocontrollo dei risultati aziendali e personali. Si tratta di una gran bella sfida, che porta con sé responsabilità molto grandi.
Bisognerà tenere sempre a mente che la stratificazione dell’esperienza conta moltissimo nel nostro lavoro; ma è altrettanto importante saper cambiare e confrontarsi con gli altri».

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Il ruolo del Direttore Risorse Umane è piuttosto eclettico. Egli deve saper spaziare tra competenze riguardanti la sfera della selezione, formazione e sviluppo; conoscenze tecnico-specialistiche in ambito economico-finanziario, nell’area logistico-produttiva e in quella giurisprudenziale. Deve avere altresì capacità comunicative e abilità negoziali. Ma in Italia, a differenza che in altri Paesi, non esiste un corso di laurea per diventare HR Manager. E allora che fare? Come acquisire queste competenze eterogenee, tutte in egual modo strategiche e indispensabili? Che corso di laurea, quali master, che corsi di formazione è bene frequentare? E ancora: quali corsi di aggiornamento sono strategici per mantenersi competitivi sul mercato del lavoro? Abbiamo cercato di capirlo assieme ad Antonio Nigro, neo Direttore Risorse Umane di Riello.

Dottor Nigro lei ha 39 anni, e ha sempre lavorato nell’ambito delle Risorse Umane, prima in Adecco, quindi in Fiamm, poi in Bosch, di nuovo in Fiamm e oggi in Riello. Che formazione ha scelto per la sua carriera?
Io ho scelto il corso di laurea in giurisprudenza, grazie al quale ho ottenuto basi giuridiche forti che – nello svolgimento della mia funzione – mi consentono di: scrivere e applicare contratti, risolvere contenziosi, formulare accordi sindacali, studiare e comprendere i contenuti e i risvolti delle nuove leggi e normative sul lavoro.
Conseguita la laurea, ritenendo che la facoltà di giurisprudenza fosse molto accademica e un po’ arida sotto il profilo aziendale applicativo, ho deciso di frequentare un MBA al Cuoa. Un ottimo investimento per la mia formazione! Questo master annuale mi ha offerto conoscenze tecnico-specialistiche in ambito economico-finanziario. Ho infatti imparato cosa fosse un bilancio, come leggerlo, come interpretare l’andamento aziendale in base ai numeri. L’MBA mi ha anche dato una serie di competenze in ambito logistico-produttivo. Disquisendo con i dirigenti di quest’area sulle loro problematiche infatti, non si può non sapere nulla di gestione dei turni di produzione; modi di utilizzo degli strumenti di flessibilità (come le ore straordinarie, gli interinali); programmazione della produzione; logistica. Altrimenti ci si ritroverebbe a subire le scelte, anziché a condividerle e applicarle. Per riuscire a offrire un vero contributo organizzativo all’azienda, bisogna pertanto masticare un po’ tutte le materie.
Dal momento che in Italia non esiste una scuola per HR Manager, mentre in America ci sono corsi di laurea ad hoc, a chi volesse approcciarsi al mondo delle Risorse Umane consiglierei il mio stesso percorso formativo! Credo sia l’ideale, il miglior background con cui avvicinarsi alla professione di responsabile Risorse Umane. La laurea in giurisprudenza offre infatti basi giuridiche forti e l’MBA permette di capire come funziona una azienda.

Subito dopo la laurea in giurisprudenza lei ha, per un breve periodo, intrapreso la strada dell’avvocatura. Ma nei sei mesi di tirocinio ha capito che non le interessava e preferiva di gran lunga l’ambito delle Risorse Umane. A livello caratteriale, quali doti sentiva di avere? Quali caratteristiche personali giudica preziose per assolvere al meglio la funzione di Direttore Risorse Umane?
A livello caratteriale, ritengo di avere discrete capacità comunicative e doti negoziali, utilissime ai fini delle trattative sindacali, ma anche all’interno dell’azienda fra colleghi. Tra le skills, che bisogna necessariamente avere per dedicarsi a questa professione, ritengo ci sia la conoscenza delle lingue, specie se si lavora nelle Multinazionali, dove quotidianamente si parla inglese. Ed è indispensabile essere eclettici, perché in azienda si deve seguire un po’ di tutto. Occorre saper gestire momenti difficili (occupandosi di ristrutturazioni), ma anche positivi (organizzando corsi di formazione ad hoc per far crescere le persone che lavorano in azienda). La forma mentis del Direttore Risorse Umane deve essere “multi task” perché, anche all’interno della stessa giornata, capita che ci si debba occupare dell’organizzazione di un evento formativo, appianare problemi fra colleghi e sedere a tavoli sindacali.

Il ruolo del Direttore Risorse Umane richiede un aggiornamento continuo?
Direi che la formazione e l’aggiornamento sono strategici e imprescindibili soprattutto all’inizio della carriera. A chi vuole fare questo mestiere consiglierei di frequentare master e corsi di formazione, scelti in modo accurato, per assimilare le skills di cui un HRM ha bisogno. Anziché pretendere un aumento di stipendio, il giovane deve chiedere alla propria azienda corsi di formazione. In periodi di crisi economica, come quello che stiamo vivendo, riesce a sopravvivere solo chi ha un considerevole bagaglio di conoscenze ed esperienze, non chi è riuscito a strappare lo stipendio più alto!
Per chi riveste un ruolo di responsabilità invece, e ha quindi già acquisito le technicality utili alla funzione, più che frequentare corsi di formazione è forse utile iscriversi ad associazioni di categoria, presenziare ad eventi e convegni che permettano di entrare in contatto con colleghi di altre aziende che esercitano la medesima professione. E’ molto utile ai fini del benchmarking, perché è dal confronto che nascono nuove idee!

Oltre ad essere Direttore Risorse Umane di Riello, lei insegna al Cuoa. Che corsi tiene? E come riesce a conciliare tutte queste attività con la vita familiare?
Tengo alcuni moduli sulle Risorse Umane sia al master MBA, sia nei corsi executive organizzati dalla Fondazione Cuoa di Altavilla Vicentina. Si tratta di una esperienza interessante, che completa e arricchisce il mio percorso di carriera. Effettivamente è difficile conciliare tutte queste attività con la vita familiare. Io ho una figlia di 4 anni. E avere una famiglia richiede forti sacrifici personali. Ma non per questo una persona deve rinunciare al proprio lavoro e alla realizzazione personale.

Dottor Nigro, prima di diventare Direttore Risorse Umane in Riello, lei ha svolto diversi altri lavori sempre nell’ambito delle Risorse Umane. Ce ne vuol parlare?
Nel 96 nasceva il mondo delle Agenzie per il Lavoro e io sono entrato in Adecco, azienda leader nel settore. Ho lavorato prima nella filiale di Padova e poi ho contribuito all’apertura di altre filiali. Era un mercato nuovo, tutto da scoprire; un business che nessuno sapeva come sarebbe andato. E questo soddisfaceva la mia voglia di sfide e la mia curiosità, ma sono rimasto in Adecco meno di un anno.
Avevo infatti voglia di lavorare nell’ambito delle Risorse Umane all’interno di una azienda e non in una società di servizi. Così sono entrato in Fiamm group come addetto alla selezione, formazione e sviluppo. All’inizio selezionavo un po’ tutti i profili, poi – man mano che crescevo – solo quelli di un certo livello. Ho avuto anche un timido assaggio di internazionalizzazione, quando ho iniziato ad occuparmi di Estero (Germania e Francia) per selezionare qualche profilo particolare. Crescendo di ruolo, sono arrivato a gestire lo stabilimento di Veronella, in provincia di Verona. Mi sono perciò occupato di relazioni sindacali; gestione dell’organico e del personale di stabilimento; selezione e formazione degli impiegati; risoluzione dei problemi che inevitabilmente nascevano. E curavo anche l’aspetto disciplinare. Svolgevo in toto la funzione di Responsabile del Personale dello Stabilimento.

Lei ha lavorato anche a Milano, vero?
Si, dall’inizio del 2005 fino alla fine del 2006 ho lavorato in Bosch a Milano. E’ stata una scelta difficile da prendere, perché vivevo a Padova e nel frattempo mi ero sposato e avevo avuto una figlia. Ma Bosch mi permetteva di fare un salto di carriera nel mondo delle Risorse Umane. In una azienda strutturatissima come questa, la crescita e la formazione sono assicurate! Bosch era una realtà solida, fra le prime al mondo. Conta 350.000 dipendenti e vanta più di 50 miliardi di fatturato. Peraltro si tratta di una Fondazione, non una azienda quotata in borsa, e questo è un valore aggiunto sotto il profilo etico. Io ero Responsabile del Personale di una consociata di 600 dipendenti, con sede a Crema, che produceva pompe per il sistema frenante: la Vhit. In quegli anni ho viaggiato spesso in Germania. Sono stato coinvolto nei piani di sviluppo dell’azienda e di crescita delle persone. Lavoravo con un team internazionale che metteva in piedi i progetti.
A gennaio 2007 decisi di fare ritorno in Fiamm, con la prospettiva di prendere in mano la gestione delle Risorse Umane del Gruppo. Una scelta dettata soprattutto da una esigenza familiare: avevo la bimba piccola, mia moglie lavorava e a Milano non potevamo chiedere aiuto ai nonni. Il ritorno in Fiamm è stata una esperienza utilissima sotto il profilo dell’internazionalizzazione. Ero a Capo della struttura del Personale di tutte le Consociate estere di USA, Brasile, Francia, Repubblica Ceca, India e Cina. Viaggiavo molto. Mentre in Bosch le decisioni un po’ le subivo, in Fiamm ero nella stanza dei bottoni.
E’ stata una esperienza arricchente ma mi mancavano la gestione dello stabilimento in Italia e le relazioni sindacali. Così, quando alla fine del 2008 mi ha chiamato Riello, ho fatto le valigie ed eccomi qua!

Capita spesso che per crescere di ruolo si debba cambiare azienda. Che cosa è, secondo lei, il cambiamento? Come deve essere vissuto? E quali accortezze richiede, a suo avviso?
Il cambiamento esige da un lato la coerenza, perché deve essere sempre finalizzato alla logica dello sviluppo e della crescita. In secondo luogo richiede professionalità e serietà. Non si può mai lasciare l’azienda, nella quale si è lavorato, in difficoltà o a metà di un progetto. Si deve prima concludere un ciclo. Concepito in questo modo, il cambiamento arricchisce sé e l’azienda. Per affrontarlo al meglio, si deve sempre essere disposti a mettersi in discussione e mantenere un approccio corretto in azienda, portando un bagaglio di idee nuove con tanta umiltà.

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E’ importante condividere i valori dell’azienda nella quale si lavora? Che cosa significa “carriera”? Si può crescere di livello in azienda, senza “fare le scarpe” a qualcuno? Come coniugare la vita aziendale e quella affettiva e familiare, senza dicotomie e contraddizioni?
Elisabetta Pezzotta, psicologa-psicoterapeuta e Human Resources Manager della divisione Lovable in Branded Apparel Italia, ci racconta la sua esperienza personale.

Dottoressa Pezzotta, lei attualmente riveste il ruolo di Human Resources Manager della divisione Lovable in Branded Apparel Italia. Può spiegarci, nel dettaglio, di cosa si occupa?
In qualità di Human Resources Manager ho la piena responsabilità di una delle divisioni del Gruppo – la divisione Lovable, appunto – e riporto al Direttore Generale. La divisione di mia competenza conta 500 dipendenti e vanta 100 milioni di euro di fatturato. E’ la casa madre per i marchi Lovable e Fila (intimo e mare – marchio in licenza) che commercializza in tutto il mondo dalla sede di Grassobbio, in provincia di Bergamo. La divisione ha una struttura centrale, una rete commerciale Italia, una rete indiretta all’estero e tre filiali commerciali in Spagna, Germania e Benelux. Nel mio ruolo assicuro la copertura completa della funzione con particolare attenzione alle seguenti aree: gestione, sindacale, payroll, selezione, formazione, organizzazione e sviluppo, compensation, comunicazione interna, gestione dei rapporti con la casa madre e con le filiali. Da marzo 2007 inoltre, ho assunto la responsabilità del Servizio Prevenzione e Protezione, gestendo il team dedicato. La mia squadra conta 6 persone: l’HR Commerciale, un jr che si occupa di selezione e formazione, tre addette all’amministrazione del personale. Mi riporta inoltre la Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione e servizi generali. Infine coordino funzionalmente la responsabile selezione e formazione dell’area Retail.

Per lei questa azienda è un po’ speciale. Vuole raccontarci i motivi che l’hanno spinta ad “innamorarsi” della filosofia aziendale?
Lavorare nell’ambito delle Risorse Umane, con le persone, è molto gratificante. Ma talvolta ci si trova a svolgere mansioni poco piacevoli. E pur tuttavia inevitabili e ineludibili, per la salute dell’azienda. In Lovable è in atto un piano di ristrutturazione. Per chi si trova a perdere il lavoro è un momento difficile, ma io lavoro in una Società che trova soluzioni, alternative per i lavoratori. Non si limita a chiudere un settore e a mettere i dipendenti in mobilità. Quella dove lavoro è una azienda a responsabilità sociale. E questo, per me, fa la differenza. Nell’ambiente di lavoro si trascorre tantissimo tempo, a mio avviso è quindi indispensabile condividere i valori aziendali di base. Altrimenti la vita è difficile, perché una persona non è divisa a compartimenti stagni: al lavoro così, in famiglia colà. Io ho cercato di sposare la carriera, coniugandola con i miei valori di persona. Questo mio atteggiamento mi ha portato a rinunciare ad alcune ottime opportunità lavorative, pur di non finire in un ambiente di persone scaltre e spregiudicate nel raggiungimento dei loro obiettivi. E’ gratificante riuscire a stringere relazioni interpersonali in un clima di fiducia. Sono convinta che nelle aziende si possa crescere senza “fare le scarpe” a qualcuno, basta avere il coraggio di rompere certi meccanismi.

Lei è una donna sposata e, assieme a suo marito, ha adottato un figlio. Decisione importante e ammirevole. Come riesce, in un lavoro così impegnativo, a ritagliarsi spazi per la propria vita privata?
Mi sono sposata nel 95 e nell’agosto 2006, con mio marito, abbiamo maturato la scelta dell’adozione. Come faccio a coniugare lavoro e famiglia? Ho la fortuna di avere un marito che si è reso disponibile ad organizzare i propri impegni professionali per condividere la gestione della famiglia. E poi posso contare su una rete di familiari e amici. Certo qualche rinuncia sul piano professionale è inevitabile. Fino a qualche anno fa ero spesso a Roma, ma da quando c’è mio figlio ho chiesto di non svolgere più queste attività trasversali fuori Bergamo, città nella quale vivo e lavoro. Questa scelta, devo dire, non ha danneggiato la mia carriera. L’azienda non mi ha penalizzata! Anzi, la promozione a Responsabile del personale del mio brand, è arrivata dopo l’adozione.
Né io né mio marito abbiamo annullato la nostra vita professionale. Se non facessi il mio lavoro non sarei soddisfatta di me stessa e non mi sentirei completa. Invece quando torno a casa la sera sono felice e ho voglia di stare con mio figlio. Tanto che, spesso, ceno solo dopo averlo messo a letto. Prima, mi piace giocare e chiacchierare con lui. Sono convinta che è la qualità del tempo che si dedica a una persona a contare veramente, non necessariamente la quantità.

Che cosa è la “carriera” per lei?
La carriera, secondo me, non è il raggiungimento di un puri obiettivo di evoluzione “verticale”. Ma è legata alla crescita e all’apprendimento. Direi che la carriera è un processo di acquisizione di esperienze e conoscenze, che porta una persona a indossare ruoli via via crescenti nell’azienda nella quale lavora. Lungo questo percorso è strategico incontrare buoni maestri e avere sempre l’umiltà di imparare da tutti e la voglia di crescere. Nell’ambito delle Risorse Umane infatti, non si ha mai finito di conoscere e aggiornarsi. La nostra non è una carriera veloce serve tanta pazienza. Per questo motivo, mi sentirei di sconsigliarla a quei giovanotti rampanti che vogliono crescere rapidamente.

Quali requisiti sono indispensabili per indossare i panni del Direttore Risorse Umane?
E’ sicuramente essenziale nutrire un reale interesse per le persone, avere sempre tanta curiosità e pazienza. In questo lavoro, ogni giorno ci si sperimenta, ci si mette in gioco come persona. E’ una funzione che richiede una costellazione infinita di competenze, perché ha una miriade di sfaccettature diverse. E per questo serve sempre tanto entusiasmo! Io lavoro da 15 anni nell’ambito delle Risorse Umane e devo dire che ogni mattina mi sveglio contenta d’andare al lavoro.

Con che formazione è approdata al mondo delle Risorse Umane?
Mi sono laureata in psicologia a Padova nel 92, con una tesi sperimentale sul comportamento assertivo. E nel 96 ho preso il Diploma di specializzazione quadriennale all’ITC “Istituto di Terapia Cognitiva e Comportamentale” di Padova. Fino ad alcuni anni fa, mentre svolgevo la mia attività di consulente aziendale nell’ambito delle Risorse Umane, contemporaneamente riuscivo a ritagliarmi degli spazi per esercitare la professione di psicoterapeuta. Coniugare l’attività clinica con la psicologia del lavoro, percorrere questo doppio cammino, mi ha dato tanto! Credo sia uno strumento in più, che mi agevola nel leggere e interpretare il comportamento delle persone e le dinamiche dei gruppi.

Perché non ha proseguito con la psicoterapia?
Ho sempre considerato la psicoterapia più una passione che un lavoro. Il mondo delle organizzazioni mi ha sempre affascinato molto. Credo nella squadra e amo il lavoro di gruppo. Non era nella mia natura, rinchiudermi in uno studio a fare attività clinica con i pazienti.

Quale è stato il suo percorso di carriera nell’ambito delle Risorse Umane?
E’ cominciato un po’ per caso nel 93, quando ho svolto l’anno di praticantato in psicologia, in parte all’ospedale psichiatrico di Treviso e in parte all’IRET di Verona, che si occupava anche di psicologia del lavoro. L’ambito mi piaceva molto e così, dal 94 al 2000, ho lavorato in Società di Consulenza come psicologa del lavoro e consulente delle organizzazioni, prestando servizio in imprese ed enti pubblici. Nel 2001 sono entrata nel Gruppo Danone di Milano, dove sono rimasta fino a febbraio 2003. Inizialmente svolgevo il compito di formatore, poi quello di responsabile della formazione, infine il ruolo di responsabile di selezione, formazione e sviluppo organizzativo della Corporate (che contava circa 5.000 persone). La Corporate era una società di servizi che studiava e metteva in piedi progetti per il Gruppo Danone (formato dalle aziende: Danone, Saiwa, Galbani e Italaquae). E’ stata un’esperienza bellissima. A me piacciono molto le sfide, mi da soddisfazione contribuire a costruire qualcosa di nuovo. Sono entrata in Branded Apparel Italia con l’incarico di seguire la divisione Lovable, quando nel 2003 mi è giunta all’orecchio la notizia che il Gruppo Danone avrebbe venduto alcuni marchi e pertanto il progetto della Corporate perdeva di spessore. Nel frattempo in me era cresciuta anche la voglia di misurarmi anche con la parte gestionale del mondo delle Risorse Umane, quella per intenderci delle Relazioni Sindacali e di lavorare a stretto contatto con il business. In Lovable il desiderio di occuparmi di Risorse Umane, a tutto tondo, è completamente soddisfatto.

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«La nostra mission è vestire le case degli italiani con il gusto del lusso e dell’eleganza, come gli stilisti vestono le persone più glamour. La nostra azienda si è molto evoluta negli ultimi sette otto anni; prima vendevamo un prodotto, oggi uno stile. Il nostro prodotto infatti, si abbina a uno stile, e per questo è vicino al mondo del design. Noi veicoliamo e commercializziamo anche il brand. Siamo conosciuti a livello internazionale e comunichiamo la nostra immagine nelle più diffuse e prestigiose riviste di design e moda. A parlare è Elisabetta Rigoni, responsabile risorse umane in Bisazza, uno dei brand di lusso più autorevoli nell’ambito del design, leader mondiale nella produzione del mosaico di vetro per la decorazione di interni ed esterni.

Fondata nel 1956 ad Alte in provincia di Vicenza, oggi Bisazza è un’impresa all’avanguardia caratterizzata da un dinamismo imprenditoriale, utilizzo di moderne tecnologie e attenzione alle evoluzioni del mercato. Da giugno 2005, l’azienda fa parte di Altagamma, fra i nomi d’eccellenza delle imprese italiane e nel 2007 uno studio di Pambianco Strategie d’Impresa l’ha segnalata al secondo posto fra le 250 aziende più dinamiche del design e dell’arredamento italiano. A partire dal 2000, Bisazza ha spostato decisamente il suo focus. I risultati societari in continua crescita, premiano la strategia focalizzata sul rafforzamento del marchio, l’ampliamento della distribuzione e la qualità del prodotto, riuscendo così a posizionarsi come azienda di lusso su tutti i mercati internazionali.

Potrebbe darci un rapido quadro sui numeri aziendali?L’azienda di Vicenza ha 280 dipendenti, di cui la metà sono impiegati. Il Gruppo Bisazza conta 16 filiali all’estero, con circa 800 dipendenti, Il fatturato della Corporate nel 2007 è stato di 133.600.000 euro, di cui 45.420.000 ricavati in Italia. Si tratta di un’azienda molto dinamica: è l’ideale per le persone che amano correre dal mattino alla sera. Diversamente, non è l’azienda giusta! Di giorno in giorno mutano infatti le sue strategie.

 

Come attrae i talenti la vostra azienda? Quali sviluppi e opportunità di crescita offrite ai vostri lavoratori? In pratica, perché una persona dovrebbe venire a lavorare da voi?Da noi i talenti trovano terreno fertile per imparare a lavorare e crescere professionalmente. Bisazza non è una azienda “arrivata”; “sta correndo per arrivare”. E’ un’impresa molto bella, innovativa nella sua immagine, dato che ha a che fare anche con l’arte. I progetti dei designer altro non sono che arte contemporanea, realizzata grazie alla tecnica del mosaico.

 

Quanto investite nella formazione del personale? Quali corsi attivate in azienda?In Bisazza non abbiamo una scuola interna. Non ci sono percorsi di carriera strutturati ad oggi. Bisogna rimboccarsi le maniche per arrivare a ricoprire posizioni importanti; dimostrare di avere energia e voglia di fare. La nostra è una azienda che cerca di assecondare i desideri di cambiamento del candidato. Personalmente cerco sempre di aiutare chi si rivolge a me, perché stanco del ruolo che ricopre. Compatibilmente con le esigenze dell’azienda, cerco di trovare alle persone spazi di collocazione in ambiti diversi, che mettano a frutto le competenze del candidato. In fondo va anche a vantaggio di Bisazza non perdere i collaboratori che già conoscono bene l’azienda nella quale lavorano. E i dipendenti devono trovare soddisfazione in quel che fanno.

 

Quali sono i requisiti personali e professionali necessari per trovare lavoro in Bisazza?Tutti i profili sono interessanti per certi aspetti e possono ricoprire posizioni in azienda. I laureati in materie umanistiche possono essere impiegati in ambito commerciale, nelle risorse umane, nella formazione e nelle relazioni esterne. Chi ha in tasca una laurea scientifica invece (in economia ad esempio), può occuparsi di controllo gestione, marketing e degli aspetti commerciali e può inoltre programmare la produzione. Ogni reparto ha bisogno di persone che dimostrino d’avere specifici requisiti ma anche di poliedricità e flessibilità quindi di caratteristiche sicuramente più soft ma non meno importanti. Ma in generale possiamo dire che la conoscenza dell’inglese e di SAP sono interessanti in azienda. Anche il magazziniere da noi deve sapere un po’ d’inglese, visto che Bisazza si sta posizionando nel mercato internazionale. Ed è fondamentale una alfabetizzazione a SAP, che è il software gestionale che utilizziamo in azienda. Tra i requisiti personali infine, direi che sono indispensabili l’energia, la passione e l’intraprendenza.

 

Attivate corsi di formazione in azienda? Se sì, quali?Molto gettonato è il “corso di addestramento alla posa” che organizziamo in Bisazza. Il mosaico infatti è finito quando è posato. L’azienda si deve affidare a vettori che si occupino della posa. E per garantirsi un ottimo risultato non lascia niente al caso, ma studia e mette a calendario seminari di posa a più livelli: nazionale e internazionale. I posatori che formiamo sono addestrati per posare al meglio il nostro prodotto. Oltre a questo corso, pianifichiamo quelli ordinari di lingue e i corsi ad personam. I manager frequentano spesso invece gli incontri e le sessioni formative organizzati dal Cuoa, su temi quali la gestione del tempo e dei conflitti, il project management, ecc.

 

In Bisazza si pianificano anche iniziative di team-building, attività in- e out-door finalizzate a creare e sviluppare il senso di appartenenza alla squadra?Prima in Bisazza si organizzavano gite aziendali per rinfocolare lo spirito di squadra. Oggi l’azienda è in fase di riorganizzazione interna e ricorre agli ammortizzatori sociali. Io, in qualità di responsabile delle risorse umane, sono un po’ l’arbitro di questa partita. In questo difficile compito, mi guidano i principi dell’equilibrio, della giustizia e l’attaccamento che provo per l’azienda, che vivo come fosse mia.

 

Può raccontarci un aneddoto, un fatto che le è capitato in Bisazza che l’ha portata a maturare questo attaccamento, questa fedeltà e stima per l’azienda dove lavora?«Non ho dubbi sull’aneddoto che voglio raccontare», afferma decisa. «Io ho ricevuto l’offerta di ricoprire il ruolo di responsabile delle Risorse Umane, mentre non ero nemmeno presente in azienda. Era settembre, ed ero in maternità da febbraio. In quel periodo ho ricevuto una telefonata dell’amministratore delegato, che mi chiese quando pensavo di rientrare in azienda. Gli dissi che intendevo stare a casa con mia figlia, tutti i mesi di maternità previsti. Mi rispose che mi avrebbe aspettata comunque, per propormi il ruolo di “responsabile”, nonostante non avessi esperienza nel settore. Ero in Bisazza da tre anni, mi occupavo di selezione e rispondevo al direttore del personale. Nel gennaio 2006 sono rientrata in azienda con un ruolo e un percorso disegnati per me. Oggi sono Responsabile delle Risorse Umane Corporate, a me rispondono la Selezione e l’Amministrazione del personale. Tuttora, mi piace e continuo ad occuparmi di selezione, anche internazionale, per inserire in azienda le figure chiave.