Tra hard e soft. Nella dimensione professionale così come in quella personale. Si è fatta le ossa nella gestione del personale come Responsabile delle Relazioni Sindacali in una multinazionale di servizi, poi ha completato la formazione nel mondo delle HR approfondendo le tematiche più “leggere” in un’azienda del settore farmaceutico, di cui oggi è Responsabile Risorse Umane. Quasi allo stesso modo, da donna in carriera, orientata al lavoro, si è trovata presto ad essere mamma in carriera, costretta a fare «mille gincane per riuscire a incastrare tutto». Angela Trogu ha visto e vissuto davvero tante esperienze diverse nel suo percorso di vita e di carriera. Ma come manager è una sola la lezione che ha appreso, fondamentale: «All’HR si chiede molta concretezza e la reale capacità di essere un partner per il business – spiega – Poi, in relazione alla cultura aziendale, al settore di riferimento e alle dimensioni aziendali si declinano modalità diverse di interpretare il proprio ruolo». È lì, dunque, che deve emergere la capacità di rimanere flessibili, aperti di mente, trasversali. Muoversi sempre tra hard e soft: i due estremi che segnano il confine delle Risorse Umane.

Dottoressa Trogu, dopo la laurea in Scienze Politiche, la sua carriera come ha preso il via? Si è subito occupata di Risorse Umane o ha fatto anche delle altre esperienze?
In realtà, ho iniziato nel mondo delle organizzazioni di categoria nella doppia versione sindacale e datoriale. Questo ha connotato da subito un percorso tra i più appassionati e intriganti, che possono esserci nel bellissimo mondo delle RU, a mio giudizio: quello del Responsabile delle Relazioni Sindacali. Sono cresciuta molto quindi nella parte hard della gestione del personale, soprattutto grazie all’esperienza in una grande multinazionale francese di servizi. Poi, il completamento della formazione anche sulle tematiche più soft è avvenuto nella realtà ove attualmente opero.

Già, da circa cinque anni lavora in un’azienda farmaceutica. Possiamo dare una dimensione numerica alla realtà in cui opera? Il team delle HR di quante persone è composto? Come definirebbe lo spirito con cui lavorate quotidianamente?
Si tratta di un gruppo internazionale con diverse attività worldwide, sia in ambito farmaceutico che chimico. In Italia siamo circa 600 e nelle Risorse Umane siamo in otto. La struttura è molto asciutta, orientata alla concretezza e al pragmatismo nella gestione quotidiana: niente fronzoli, direi. Ci caratterizza un forte senso pratico ma non per questo non si “sogna” di andare oltre…D’altronde siamo ancora una delle poche realtà che cerca di innovare, abbiamo una struttura R&D di tutto rispetto e investiamo puntualmente in nuove tecnologie per migliorare le nostre produzioni…

Gestite in prima persona la formazione dei dipendenti o vi affidate a enti esterni?
Utilizziamo un giusto mix di make and buy, diciamo. La formazione tecnico-scientifica è assolutamente interna. Per le altre tipologie di formazione chiaramente istituiamo di volta in volta partnership con enti e società di formazione accreditati e orientanti magari ad uno specifico know how nel settore.

Che opportunità di crescita professionale intendete offrire alle risorse ad alto potenziale?
In una realtà italiana, presente da lungo tempo nel mercato, con prodotti etici importanti dove sono rappresentate tutte le anime del farmaceutico (l’R&D, la produzione, la commercializzazione) ci sono opportunità di vivere un’esperienza professionale sicuramente molto completa. Il management si rinnova tendenzialmente dall’interno e questo è gratificante e stimolante, oltreché fidelizzante per i dipendenti.

Come detto in precedenza, nel corso degli anni si è confrontata con realtà aziendali distanti tra loro, sia per dimensioni che per cultura, nonché per business di riferimento. Le differenze più significative che ha potuto osservare?
Lavorare nei servizi è molto “divertente”, mi permetto di dire. C’è sempre un gran movimento, i cambiamenti sono all’ordine del giorno e gli aspetti formativi, insieme a quelli sindacali, sono predominanti. Sembra un controsenso, ma è proprio così. Infatti, dove manca formazione si creano più problematiche gestionali che poi possono sconfinare in altro ambito… Io ho vissuto questa esperienza in un momento in cui l’azienda strutturava un cambiamento culturale e una virata eccezionale verso la formazione delle risorse (tutte le risorse, anche quelle che svolgevano i lavori più “umili”) ma c’era ancora tantissimo da fare nell’altro versante.
Il mondo farmaceutico, invece, è relativamente più stabile e meno problematico dal punto di vista sindacale. Nonostante le ultime tensioni per le ristrutturazioni di grandi compagini multinazionali, continua ad essere un settore cui si ambisce lavorare, come ce ne sono pochi altri, credo.

Ma il lavoro delle HR cambia soprattutto in relazione a quale caratteristica dell’organizzazione?
All’HR oggi si chiede molta concretezza e la reale capacità di essere un partner per il business. Poi, in relazione alla cultura aziendale, al settore di riferimento e alle dimensioni aziendali si declinano modalità diverse di interpretare il proprio ruolo. Per generalizzare, pur conoscendo i limiti delle generalizzazioni, potrei citare la differenza tra essere Direzione Risorse Umane e Direzione del Personale, dove questa richiama l’avere a che fare con tematiche di gestione hard, attenzione al sindacale, al contenzioso, e l’altra tutto quanto a più a che vedere con le dinamiche soft della formazione, dello sviluppo ecc… Tra questi due estremi ci può essere un continuum di situazioni con più sfumature. Chiaramente anche le congiunture possono incidere nel modo di essere e agire dell’HR, che deve essere una funzione sempre molto flessibile, open mind, trasversale, di supporto ma anche finalizzatrice. Tocca a noi leggere i cambiamenti, interpretarli, armonizzarli con il business per aiutare l’azienda a raggiungere gli obiettivi.

Oltre che manager, lei è moglie e madre di un bambino. Secondo lei, le aziende come possono aiutare le donne a conciliare al meglio carriera e vita privata?
Già! Vita dura tra mille gincane per riuscire a incastrare tutto, sperando sempre di scongiurare il raffreddore o l’otite di turno…Devo dire che sul tema della conciliazione si può fare di più e si deve fare di più. Qui faccio intervenire la “sociologa” che è in me: “conciliazione tempi di vita-tempi di lavoro” è prendere atto che ognuno di noi vive una vita composita. La famiglia, lo sport, il volontariato… altri interessi, insomma, oltre al lavoro, che conserva comunque una sua centralità. Come intendere la questione della Responsabilità Sociale delle imprese se non anche in questi termini?
Il nostro Paese è davvero indietro rispetto alle politiche di conciliazione, se guardiamo ad esempio a quanto accade dai nostri vicini d’Oltralpe. A livello normativo c’è una povertà incredibile su questo tema. Conciliazione non è mica solo il permesso (non retribuito, peraltro!) quando il bambino sta male! Conseguentemente le aziende non hanno “stimoli” o “vincoli” a realizzare nelle loro politiche gestionali buone prassi di welfare aziendale. Ma anche qui qualcosa sta cambiando; le ultime tornate contrattuali di alcune aziende tra le più sensibili a queste tematiche hanno portato qualche interessante novità.

Rimanendo in argomento, c’è qualche progetto su cui sta lavorando in questo momento o che le piacerebbe sviluppare in futuro?
Anche noi al nostro interno abbiamo svolto con le RSU alcune considerazioni rispetto al welfare dedicato, in particolare, alle mamme lavoratici. Dico la verità: si poteva fare di più ma spesso neanche la controparte è molto preparata sull’argomento e preferisce continuare a porre il piano della trattativa su argomenti “standard” diciamo. In futuro spero che l’azienda possa lei farsi parte più attiva in quest’ambito e spero di poter dare il mio contributo in tal senso.

Di solito l’ultima domanda la riserviamo al futuro. Questa volta, invece, le chiediamo: rifarebbe tutte le scelte fatte finora?
Credo di essere stata fortunata, perché ho fatto scelte di passione, sempre con molto entusiasmo e seguendo i miei reali interessi. Da questo punto di vista rifarei lo stesso percorso. Avrei migliorato alcuni aspetti, va da sé: chi guardandosi indietro non ha commesso errori di valutazione e se potesse non tornerebbe idealmente indietro a cambiare…

Di quali scelte personali e professionali è più orgogliosa?
La cosa che più mi rende più orgogliosa è proprio questa: la possibilità che mi sono data di fare quello che più mi piaceva, nonché quella di aver frequentato l’università da studente fuori sede, perché mi ha fatto crescere a mi ha “costretto” a imparare a cavarmela da sola molto in fretta. Avevo 24 anni quando i miei genitori hanno smesso di mandarmi il mensile!

Serious about fun. Ovvero, seri quando si tratta di divertimento. Il motto è di quelli che colpisce, e c’è pure tanta sostanza dietro. La sostanza di una realtà che arriva ad impiegare fino a 1800 lavoratori (nei periodi di punta, tra agosto e settembre) e che tra dipendenti fissi, stagionali, somministrati e quant’altro, coinvolge non solo una sterminata varietà di tipologie contrattuali ma anche di professionalità e personalità diverse. «A parte il prete, a Gardaland abbiamo proprio tutto», scherza Giorgio Padoan, HR Manager del parco e delle altre strutture sul territorio italiano controllate oggi dal Gruppo Merlin. Altro che battute, però: per gestire una macchina di questa portata bisogna essere professionali («schiena dritta, sempre») e avere dalla propria passione e pazienza per una materia, le risorse umane, che rappresenta insieme ricchezza e complessità estrema. Una responsabilità che Padoan ha deciso di assumere nell’ottobre scorso, quando ha lasciato l’industria “tradizionale” per entrare nel team del parco divertimenti più importante d’Italia. Proprio nell’incantevole cornice del Gardaland Hotel, Profumo di Carriera lo ha raggiunto per fargli qualche domanda sulla sua nuova dimensione professionale.

Dottor Padoan, innanzitutto, possiamo dare una dimensione più precisa al fenomeno Gardaland? Sia da un punto di vista storico-temporale che di numeri…
Gardaland nasce nel 1975, dunque, ha da poco compiuto 36 anni. Il parco ha registrato una crescita costante nel tempo, dovuta sia alla capacità di proporre sempre attrazioni innovative, sia alla grande attenzione che dedichiamo alla qualità e alla sicurezza, assolutamente prioritaria data la giovane età di buona parte dei nostri avventori. Una storia di successo, questa, che nel 2006 ha avuto una svolta con l’acquisizione di Gardaland da parte di Merlin, il secondo gruppo al mondo nel settore parchi di divertimento (dopo Disney). Attualmente Merlin è presente in tutti i continenti, con più di 75 strutture, tra cui marchi celebri come Madame Tussaud’s, il London Eye, nonché i parchi Sea Life (oltre 50 nei vari Paesi). In Italia, non ci sono solo Gardaland e la struttura alberghiera in cui ci troviamo oggi, ma anche un parco acquatico a Milano e i Sea Life di Verona e di Jesolo (quest’ultimo, di prossima apertura). Quello dei parchi di divertimento è un settore anticiclico, che cresce a prescindere dall’andamento generale dell’economia (Gardaland ha registrato un +10% nel 2010). Funziona un po’ come per la Nutella, che raggiunge il boom di vendite nei momenti di crisi… Insomma, nonostante le difficoltà, le famiglie non vogliono rinunciare a concedersi qualche ora di svago nelle nostre strutture.
Venendo a Gardaland, in organico abbiamo 250 dipendenti fissi, cui si aggiungono centinaia di lavoratori stagionali. In sostanza, durante l’anno non scendiamo mai sotto le 400-450 unità di personale, per arrivare ai picchi di agosto-settembre con 1700-1800 dipendenti. La nostra è considerata una vera cittadina a se stante. Pompieri, sommozzatori, ballerine: a parte il prete, a Gardaland abbiamo proprio tutto.

Selezionare e gestire un’infinità di profili personali e professionali diversi tra loro: ritiene sia questa la parte più difficile del suo lavoro? Come ci si approccia ad una simile complessità di figure e ruoli?
Sicuramente è la parte più difficile ma anche la più interessante di questo lavoro. La nostra funzione HR è composta di otto persone, più il sottoscritto, e si occupa di tutti i processi interni. Stiamo parlando di qualcosa come 4000 contratti annui, da gestire secondo gli elevati standard del gruppo, che prevedono corsi di formazione, colloqui d’uscita, etc. Tutto il personale del parco è Gardaland, nel senso che – a differenza di quanto avveniva in passato – non ci sono spazi riservati a terzi. Inoltre, potendo contare su un numero elevato di lavoratori stagionali che sono con noi da 20 anni, registriamo un ridotto tasso di turnover, il più basso all’interno del Gruppo Merlin. Abbiamo, dunque, un organico stabile e, in definitiva, una struttura consolidata.

La macchina funziona, ma la destinazione qual è?
Dopo l’acquisizione da parte di Merlin, per Gardaland si è aperta una nuova fase, che ne ha cambiato radicalmente l’identità rispetto al passato. Se nei suoi primi 30 anni di storia Gardaland è stato un universo a se stante, quasi indiscutibile nella sua legittimità, oggi deve rispondere a delle logiche di gruppo e confrontarsi con le altre realtà che fanno parte di Merlin, sia in termini di risultati economici che di qualità ed efficienza del servizio. Una transizione ancora in atto, che richiede alla funzione HR di operare come motore, come agente del cambiamento. Tenendo conto che la prima voce di costo per l’azienda è rappresentata proprio dal personale, gestire con attenzione le risorse per garantire flessibilità e standard elevati è diventata, dunque, la sfida principale per noi. Il gruppo ha fatto molti investimenti in questa direzione, al fine di monitorare la qualità del servizio e, di conseguenza, la soddisfazione dei nostri clienti, che rimane l’elemento chiave.
Sempre nella nuova ottica internazionale, sono in programma altri investimenti. Per esempio, creeremo una struttura alberghiera gemella di quella in cui ci troviamo ora, ma soprattutto implementeremo sempre di più la parte chiusa del parco. L’obiettivo è arrivare a tenere aperto Gardaland tutto l’anno. Del resto, pur avendo allungato la stagione di apertura, subiamo ancora troppo le variazioni del meteo rispetto a quanto avviene nelle altre realtà di Merlin. La politica del gruppo mira a bilanciare quanto più possibile nel corso dell’anno le presenze di visitatori, e ciò passa necessariamente da un maggiore equilibrio tra strutture aperte e chiuse.

Facendo un confronto con quelle che sono le sue precedenti esperienze lavorative, quali “accortezze” ha dovuto aggiungere alla sua professionalità per operare in una realtà come quella di Gardaland? Settore che vai, HR che trovi: è d’accordo?
È vero, provengo da esperienze professionali in settori lontanissimi dall’entertainment, ma le dinamiche non sono poi così diverse. Anzi, direi che sono le stesse di un qualsiasi sistema di produzione. Certo, quando il cacciatore di teste che mi ha contattato mi ha detto che l’azienda per cui avrei dovuto lavorare era Gardaland… Beh, ho pensato fosse uno scherzo. Ma la nostra dimensione è assolutamente industriale: basti pensare che abbiamo circa 3 milioni di visitatori l’anno, con dei picchi di 40mila presenze giornaliere. Numeri impressionanti che comportano uno sforzo organizzativo e di pianificazione da grande azienda. Non è un caso che, per esempio, il nostro attuale Amministratore Delegato provenga da Fiat e il Direttore Marketing da Kraft.

A prescindere dall’azienda e dal settore di riferimento, quali sono le sue regole d’oro, i suoi totem professionali?
In primis, direi: schiena dritta sempre, fondamentale quando si ha un ruolo di responsabilità. In secondo luogo, metterei assieme passione e pazienza: le risorse umane sono una materia molto particolare da trattare. Siamo tutti diversi e, per di più, ognuno di noi cambia da un giorno con l’altro. Dunque, le variabili da considerare sono tantissime. È la più grande ricchezza e allo stesso tempo la difficoltà maggiore di questo lavoro.

Chiudiamo con una domanda generale. Che mutamenti vede in atto nella sua professione? Quali aspetti stanno diventando (e diventeranno sempre più) preponderanti rispetto al passato?
Nel mondo delle HR oggi osservo una maggiore tendenza alla concretezza. Spesso, in passato, ho visto troppo fumo da parte dei colleghi, che magari preparavano tanti bei progetti, slide e via dicendo, salvo poi, però, realizzare poco o nulla. Sarà anche per la mia derivazione giuridica, ma io sono sempre rimasto ancorato alle cose concrete: bene i suggerimenti e le idee nuove, purché si tratti di miglioramenti attuabili. Per fortuna, con la crisi molti manager sono tornati con i piedi per terra, perché in questo momento conta soprattutto il “fare”: la macchina deve andare avanti, inceppandosi il meno possibile.

Quanto può crescere una funzione aziendale in sette anni? Da zero a cento, verrebbe da dire osservando da vicino il lavoro iniziato nel 2003 da Francesco Caccavo, Direttore Risorse Umane de La Gardenia (la seconda catena italiana di profumerie con 165 negozi e un fatturato superiore ai 150 milioni di euro). Al momento del suo ingresso in azienda, infatti, la funzione HR non occupava una posizione di rilievo nelle logiche di una società già allora importante. Oggi, però, grazie a sette anni di continuo sviluppo e di progetti realizzati, Caccavo può dire con orgoglio che le Risorse Umane sono diventate il vero motore de La Gardenia. Anche per la capacità di accompagnare l’azienda e i suoi dipendenti attraverso una fase di profondo cambiamento, iniziata tre anni fa con il passaggio di proprietà a due fondi di investimento, che non può ancora considerarsi conclusa.

Dottor Caccavo, il suo percorso professionale si è svolto tutto nelle Risorse Umane. Per quattro anni, ad inizio carriera, ha lavorato in una società di selezione e somministrazione del personale. Che genere di insegnamenti ha potuto trarre da questa esperienza?
È un’esperienza che ha contribuito alla mia crescita sotto due aspetti. Il primo è quello commerciale, perché mi ha dato la possibilità di entrare subito in contatto con molteplici contesti aziendali e di confrontarmi, quindi, con problematiche diverse a seconda del settore di riferimento. Il secondo aspetto riguarda la selezione dei profili – anch’essi molto differenti l’uno dall’altro e sempre per clienti di varie tipologie – che mi ha spinto a sviluppare una certa flessibilità mentale, così da poter individuare rapidamente e comprendere al meglio le esigenze delle aziende.
Con il tempo poi sono cresciuto all’interno della società, ricoprendo ruoli di coordinamento tra le filiali in Toscana e in Sardegna, il che ha comportato naturalmente nuove responsabilità per me, come la gestione dei collaboratori. Insomma, quei quattro anni sono stati davvero una bella palestra. Soprattutto l’impatto immediato con l’attività commerciale, seppur violento, mi ha permesso di imparare molto.

Al momento del suo ingresso in La Gardenia, nel 2003, la gestione delle HR in azienda era a livelli “primordiali”, se ci passa il termine. Quali sono state le novità più importanti che lei ha introdotto al suo arrivo?
In realtà, il primo obiettivo è stato portare all’interno dell’azienda il sistema paghe e sviluppare, quindi, l’area Paghe e Contributi che, al tempo, era terziarizzata. Si trattava di un passaggio necessario per comprendere a fondo le dinamiche di genesi del costo del lavoro, perché l’azienda non aveva ancora una struttura di controllo. Inoltre, nei mesi successivi ho lavorato sulla gestione contrattuale dei dirigenti, che ovviamente presentava problematiche diverse, più complesse, rispetto a quelle del personale impiegatizio.
Al termine di questi progetti ci siamo concentrati sullo sviluppo dell’area Formazione, che fino ad allora veniva somministrata da soggetti esterni (fornitori) ed era legata prevalentemente alle novità di prodotto. Abbiamo iniziato, quindi, a organizzare i primi corsi che riguardavano sia la conoscenza del prodotto che – fatto nuovo – i processi operativi e di sviluppo dell’azienda. A questa attività di formazione classica, abbiamo affiancato poi un sistema online per portare avanti una sorta di formazione a distanza. In sintesi, i punti vendita venivano dotati di due-tre computer portatili attraverso i quali i dipendenti potevano aggiornarsi su tutte le novità, le procedure e i processi aziendali, i prodotti, gli ingredienti utilizzati e quant’altro. Un progetto molto importante in termini di investimento e innovativo visto che allora La Gardenia era già una catena di circa 80 negozi.
Per far fronte al sempre maggiore fabbisogno della società, abbiamo introdotto, quindi, una nuova logica di formazione che prevedeva un collegamento diretto con l’incentivazione: la stessa era legata sia al fatturato del punto di vendita sia al grado di competenza raggiunto dal personale. Per gestire il sistema abbiamo classificato il personale secondo il rispettivo livello di formazione: in sintesi la retribuzione variabile era più alta per il personale maggiormente formato. Ciò, naturalmente, ha rappresentato per tutti uno stimolo maggiore a formarsi, a crescere, e ci ha permesso di by-passare la staticità del sistema a distanza.
Logica conseguenza di tutto questo è stata la nascita, nel 2006, della nostra accademia formativa, La Gardenia Academy School. Una vera e propria accademia in cui le persone vengono inserite in un completo processo di crescita e formate, a partire dal livello base (per i neo-assunti) fino a quelli più avanzati, lavorando tanto sulle competenze tecniche quanto su quelle che vengono definite “soft skills”. Ci sono delle vere e proprie classi, e il passaggio da un livello a quello successivo avviene solo dopo il superamento di un esame: fra l’altro, per ridurre i tempi e i costi (considerata la struttura aziendale) spesso tali esami vengono svolti via teleconferenza.
Il ruolo della formazione appare ancora più fondamentale se teniamo presente che in quel momento circa il 50% della nostra clientela era costituita da habitué, il che era certamente positivo ma rappresentava un limite nello sviluppo e nell’acquisizione di maggiori quote di mercato. In questo senso, il ruolo della scuola formativa era (ed è tutt’ora) anche quello di fornire ai dipendenti gli strumenti, le tecniche per acquisire e fidelizzare nuovi clienti.

La Gardenia è una realtà in costante espansione, specie dopo la vendita della società a due fondi di private equity, avvenuta nel 2007. Ci vuole dare delle dimensioni più precise di questo processo di crescita dell’azienda?
Con l’acquisizione del 100% della società da parte dei fondi L Capital e Ergon Capital, il nostro processo di sviluppo ha subito una forte accelerazione, anche grazie all’introduzione di logiche più manageriali. Basti pensare che solo nel 2008 sono stati aperti 50 nuovi punti vendita: oggi siamo la seconda realtà del settore in Italia, con un fatturato 2009 di 153 milioni di euro (e la previsione di un’ulteriore crescita per quest’anno) e 165 negozi distribuiti per tutto il Paese, dalla Sicilia al Friuli Venezia Giulia. Proprio in questi giorni abbiamo aperto un nuovo punto vendita ad Udine, uno a Palermo e il (quarto) negozio La Gardenia a Grosseto. E ovviamente c’è un importante piano di sviluppo anche per il 2011-2013.
Il mercato della profumeria in questo momento sta reggendo la crisi (mostrando solo lievi flessioni), ma è comunque stato necessario riorganizzare la struttura per offrire sempre qualcosa di nuovo ai clienti. Abbiamo lavorato sul rinnovamento del concept dei nostri negozi, oltre al cambiamento di layout e degli elementi grafici distintivi (brand icon). Stiamo, in termini di assortimento, puntando molto sui prodotti naturali e su brand esclusivi, come Smashbox e Rodial – importati rispettivamente dagli Stati Uniti e dal Regno Unito – e Gatte Fossé, che invece è un prodotto francese. La Gardenia sta lavorando molto anche in termini di comunicazione e per prima ha adottato nuove logiche comunicative, dimostrate, ad esempio, dalla nostra testimonial, Fleur. Un fumetto, nato dalla matita dell’illustratrice statunitense Bella Pilar, che parla alle donne con un linguaggio a loro vicino, ironico e graffiante, elegante ma allo stesso tempo innovativo.

In parallelo a quanto ci ha appena raccontato, le Risorse Umane che tipo di sviluppo hanno seguito negli ultimi anni?
Il passaggio di proprietà ha comportato un notevole sforzo per la nostra funzione nella gestione del cambiamento che ha toccato tantissimi aspetti, dalla cultura aziendale, ai processi interni, fino ad aspetti apparentemente più banali come la necessità di comunicare in lingua, stante l’internazionalità della compagine azionaria e la maggiore visibilità della società. Per questo, è stato necessario aumentare anche il ruolo della formazione nei confronti del personale di sede, lavorando soprattutto sulle soft skills e i corsi in lingua.
Dal 2007, comunque, abbiamo sviluppato un ulteriore progetto formativo, chiamato “Modello di Servizio”, che è finalizzato a migliorare l’intero processo di gestione dei nostri clienti, dall’accoglienza al congedo dopo l’acquisto. L’obiettivo è stato raggiunto semplicemente valorizzando le best practices già presenti, traducendo il comportamento dei migliori collaboratori in un modello replicabile e fruibile da tutti. Del resto, ci confrontiamo con una clientela sempre più complessa ed esigente, che richiede un personale professionale e orientato all’eccellenza.
Dal punto di vista personale, invece, posso dire che il mio ruolo si è ampliato sempre di più. Oggi la mia è soprattutto una gestione strategica delle risorse, che guarda allo sviluppo organizzativo, al cost controlling, alle relazioni industriali, al benessere, mentre le mansioni che svolgevo in precedenza sono nel tempo state delegate a due collaboratrici di grande esperienza, che lavorano con noi da anni.

Le qualità fondamentali per svolgere al meglio il suo lavoro?
Ce ne sarebbero tante da dire…. Sicuramente, però, non posso non mettere ai primissimi posti l’integrità morale. La Gardenia è un’azienda in forte crescita, che sta aumentando le proprie dimensioni: in questo contesto, la funzione HR deve essere garante dei processi di cambiamento interni, deve fungere un po’ da collettore fra tutte le aree aziendali, così che nessuno sovrasti gli altri e i processi interni rimangano equilibrati. E poi dobbiamo essere il punto di riferimento per i dipendenti, che in alcuni casi vivono questo passaggio con un profondo senso di smarrimento: in questo caso la funzione HR deve lavorare molto anche sul clima aziendale e sul mantenimento di un buon livello di trasparenza e relazioni interne.
Un’altra qualità che ritengo fondamentale è la capacità di interfacciarsi con tutti i livelli dell’azienda, dall’Amministratore Delegato al magazziniere o alla vendeuse appena assunta. Il nostro organigramma è cambiato a livello formale negli ultimi anni, ma il processo di crescita reale e culturale, all’interno dell’azienda, è – per forza di cose – molto più lento. È necessario, quindi, supportare la struttura che ha bisogno di tempo per assestarsi. Per questo, tutt’oggi seguo in prima persona alcune problematiche minori: e ciò perché le aree deputate a gestire questo tipo di situazioni sono ancora in fase di crescita e cambiamento.

Abbiamo visto insieme quanto La Gardenia investa nella crescita e nella formazione dei suoi dipendenti. Ora, però, vorremmo sapere anche che tipo di profili ricerca l’azienda in questo momento…
L’azienda è in crescita, perciò è normale che si creino continuamente delle opportunità. Per inviare il proprio curriculum basta collegarsi al nostro sito www.lagardenia.com e proporre la propria candidatura. Le nostre ricerche riguardano soprattutto l’attività nei punti vendita, distribuiti su tutto il territorio nazionale. È pur vero che negli ultimi anni l’attività di reclutamento è sempre più complessa, perché è sempre meno presente una cultura “commerciale” orientata al cliente. La realtà è che oggi avrei meno difficoltà a selezionare una figura manageriale, magari con laurea e master, che uno Store Manager. Eppure si tratta di un ruolo assolutamente appetibile, anche dal punto di vista economico. Per superare il problema e credendo nell’importanza della formazione (anche quella accademica) abbiamo attivato delle collaborazioni con l’Università La Sapienza di Roma e con gli atenei di Pisa e Siena, intervenendo – laddove possibile – anche in aula per presentare non solo l’azienda ma anche il mondo del retail. Un modo di cui oggi, forse, c’è una visione un pò distorta.
Ma torniamo alla figura dello Store Manager: è una posizione importante che richiede grande esperienza, conoscenza del prodotto, è ben retribuito (anche per l’incentivazione prevista) e ha un profilo manageriale. Certo, il lavoro sul punto vendita comporta anche dei sacrifici, come le domeniche in negozio… Fatto sta, comunque, che molte aziende del settore, magari meno strutturate e meno “sensibili” alla crescita interna, sono costrette a rubarsi il personale competente. Fortunatamente, invece, la nostra scuola formativa interna ci permettere di rimanere abbastanza fuori da queste logiche. Siamo un’azienda che coinvolge i propri dipendenti in un percorso di crescita costante: solo quest’anno abbiamo totalizzato qualcosa come 22mila ore di formazione. Un neo-laureato può partire dall’esperienza in negozio e poi crescere all’interno dell’azienda. Del resto, da sempre, chiunque entri in La Gardenia deve fare un periodo lavorativo a contatto con l’attività del punto vendita. È un passaggio che richiede un grande bagno di umiltà, soprattutto per chi proviene da un percorso accademico e di master, ma che ripaga moltissimo in termini di conoscenza del business e di prospettive di crescita.
Per quanto riguarda le qualità che ricerchiamo nei candidati, posso dire che il retail è un settore molto competitivo, in cui è fondamentale la flessibilità mentale, la velocità e la capacità di rapportarsi con i clienti. La Gardenia ha dipendenti sparsi per tutta l’Italia, che affrontano clienti ed esigenze molto differenti: siamo, quindi, chiamati ad una selezione molto accurata, non possiamo sbagliare.

Essere ai primissimi posti della classifica “Great place to work” – la graduatoria dei migliori ambienti lavorativi in Italia – non è soltanto un lustrino da appendere all’abito in bella mostra. Per chi si occupa di Risorse Umane è un risultato che testimonia la bontà di quanto fatto in azienda, che significa davvero – al di là della retorica – aver costruito un “posto migliore” in cui lavorare. Ecco perché Cristiana Milanesi, Direttore HR di Mars Italia (gruppo che commercializza, tra gli altri, alcuni celebri brand del petcare come Whiskas e Kitekat e dello snackfood come Mars e M&M’s) può essere orgogliosa del primo posto di Mars tra le aziende del largo consumo (secondo in assoluto) nella classifica “Great place to work 2010”. Perché essere lì in alto vuol dire aver centrato un obiettivo: «Questo eccezionale posizionamento – afferma la Milanesi – premia il valore del credo aziendale che Mars ha sempre sostenuto: la consapevolezza che una chiara visione strategica unita a motivazione, formazione, comunicazione interna e spirito di squadra siano il volano necessario per raggiungere l’eccellenza».

Dottoressa Milanesi, può tracciare un suo breve profilo per i nostri lettori?
Sono laureata in Scienze Politiche. Ho iniziato a lavorare in ambito HR in Leroy Merlin e nel 2001 sono passata nel gruppo Mars. Nel 2005 mi sono trasferita presso la consociata olandese del gruppo Mars in qualità di Talent Development Manager e due anni più tardi sono stata nominata Direttore Risorse Umane della filiale italiana.

Mars è arrivata seconda nella classifica “Great place to work 2010”, prima tra le aziende del largo consumo. Che ruolo ha avuto la funzione HR in questo risultato? Nella quotidianità come aiutate le persone a “stare bene” e a lavorare meglio?
Siamo molto orgogliosi di essere nelle prime posizioni di questa classifica. Mars è un’azienda unica, con una cultura esclusiva basata su 5 principi: qualità, efficienza, reciprocità, responsabilità e libertà. Noi di Mars viviamo e operiamo nel rispetto di questi valori. Questo eccezionale posizionamento premia il valore del credo aziendale che Mars ha sempre sostenuto: la consapevolezza che una chiara visione strategica unita a motivazione, formazione, comunicazione interna e spirito di squadra siano il volano necessario per raggiungere l’eccellenza. L’elemento essenziale che “ha fatto la differenza” nella misurazione della situazione organizzativa di Mars è stata proprio la relazione di fiducia tra l’individuo e l’azienda. Il ruolo delle Risorse Umane in Mars è quello di “Business Partner” ossia contribuire al raggiungimento degli obiettivi di business attraverso la valorizzazione delle potenzialità delle persone che vi lavorano e nel rispetto della nostra cultura aziendale. I dipendenti sono chiamati associati proprio perché riteniamo che i singoli individui siano direttamente responsabili del successo dell’azienda indipendentemente dalla posizione gerarchica.

A livello personale, che doti “speciali” si riconosce? Quali sono i suoi punti di forza?
Le doti più importanti che mi riconosco sono la determinazione, il focus sui risultati, il pragmatismo, il coraggio, la capacità di facilitare lo sviluppo delle persone nonché l’etica professionale.

Debolezze ne ha? Come cerca di migliorarsi?
Il mio pragmatismo associato al focus sui risultati mi porta a essere impaziente. Presupposto fondamentale per migliorarsi è la consapevolezza e l’umiltà nel mettersi continuamente in discussione e imparare. Socrate diceva: “Io so di non sapere”. Io cerco di seguire questa filosofia.

Secondo lei, la crisi ha reso più difficile il ruolo delle Risorse Umane? In che modo?
La crisi offre un’incredibile opportunità alla funzione Risorse Umane nel suo ruolo di Business Patner. Le HR, nei momenti difficili, aiutano l’organizzazione a ripensare, migliorando la produttività, il modo di lavorare per conseguire risultati di business. Mars quest’anno ha mantenuto un approccio equilibrato, da buon padre di famiglia, che prevede una attenta gestione dei costi e i relativi attacchi agli sprechi, senza smettere di investire sulle persone. Inoltre, grazie all’engagement e alla motivazione delle persone i momenti di difficoltà si trasformano in opportunità. Compito dell’azienda e in primis delle Risorse Umane è quello di “far emergere” e valorizzare i talenti personali, perché il contributo di ognuno conduca al conseguimento degli obiettivi aziendali.

Ha dichiarato: «Compito dell’azienda e in primis delle Risorse Umane è quello di ‘far emergere’ e valorizzare i talenti personali». Esiste un segreto, una ricetta per riuscire in questo obiettivo? Mars che strumenti di crescita offre alle persone ad alto potenziale?
Tutti siamo talentuosi, possiediamo però talenti diversi da persona a persona. Credo che il “talento” debba essere al centro di qualunque realtà di sviluppo aziendale. Da ciò nasce l’idea di una School of Management interna atta a creare, attraverso il trasferimento di un know how specifico di gestione del personale, Line Manager che siano, all’interno dei propri team, anche degli HR manager. L’azienda garantisce ai propri associati un ambiente di lavoro gratificante in cui crescere, prendere parte ai processi decisionali, assumersi responsabilità sempre maggiori, essere premiati per il contribuito al successo di progetti innovativi. Mars investe costantemente per migliorare l’ambiente di lavoro al fine di trattenere i talenti e attrarre nuove risorse dall’esterno.

Rimanendo in tema, può dirci quali sono le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che prediligete per assumere un candidato? Il modo migliore e più efficace per segnalare il proprio profilo all’azienda?
Mars cerca persone che sappiano essere imprenditori nel proprio ambito di lavoro. Questo vuol dire pro-attività nel ricercare opportunità di business, focus sui risultati e forte spirito di squadra.
Il modo migliore e forse anche il più rapido per chi vuole segnalare il proprio profilo all’azienda è quello di consultare la sezione “Lavora con noi” sul sito italiano www.mars.it e mandare il proprio curriculum all’indirizzo di riferimento (mars.selezione@eu.effem.com).

Come detto, fin dagli inizi della sua carriera lavora nelle Risorse Umane. Che consiglio si sente di dare a chi vuole intraprendere un percorso professionale simile al suo?
Chi lavora in questa funzione ha la responsabilità di aiutare l’organizzazione a conseguire risultati di business capitalizzando sulle persone e diffondendo una cultura di impresa nella quale le persone si possano identificare. È pertanto fondamentale che chi lavora nelle HR conosca il business e il mercato per poter proporre azioni concrete a supporto del business.

Il punto di equilibrio tra le esigenze del business e quelle delle persone. Con questo obiettivo in testa Francesca Morichini, 31 anni, Direttore Risorse Umane di Bialetti Industrie, vive il suo lavoro giorno dopo giorno. Nella sua breve ma intensa carriera nelle HR, la Morichini ha già lavorato con altre aziende di prestigio come Barilla e L’Oreal. Esperienze importanti per una ragazza (allora) under 30, da affrontare, però, senza paura: «Non mi piace parlare di difficoltà – spiega la Morichini – Preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro ne ho affrontate, e devo dire anche cercate, tante». Come quando, ai suoi esordi, ha preferito fare degli stage in ambiti che la interessavano veramente piuttosto che accettare un posto di lavoro fisso altrove. Perché la sfida è anche avere il coraggio di investire su se stessi.

Dottoressa Morichini, a soli 31 anni può già vantare un curriculum di tutto rispetto. Partiamo, però, dai suoi studi: si è laureata nel 2000 in Scienze Politiche alla LUISS di Roma con una tesi in Diritto Internazionale. Che legame c’è tra la sua preparazione universitaria e il percorso professionale affrontato fin qui, che è stato quasi tutto nelle Risorse Umane?
A dire la verità, non c’è nessun legame diretto tra gli studi che ho fatto e il lavoro che svolgo. La scelta di Scienze Politiche è stata dettata dalla volontà di frequentare una facoltà che mi lasciasse aperti diversi sbocchi al termine degli studi e mi desse un approccio e una forma mentis flessibile. Ho scoperto cos’era un azienda e cosa vuol dire lavorare nelle “Risorse Umane” solo pochi giorni prima della laurea, quando un selezionatore della Procter & Gamble me lo ha spiegato durante il mio primo colloquio.

Durante gli studi e dopo la laurea ha fatto due stage, uno presso l’Istituto nazionale per il Commercio Estero e l’altro in Procter&Gamble. Che esperienze sono state? Consiglierebbe lo stage come strumento di crescita?
Personalmente ritengo che lo stage sia uno strumento di crescita e formazione unico per i giovani, perché ti permette di entrare in contatto con il mondo del lavoro in modo concreto e consente di capire veramente come funziona un’azienda e qual è il lavoro che si vuol fare nella vita. Riferendomi alla mia esperienza, posso dire che sono fiera dei miei stage. Ancora oggi sono contenta di aver avuto la capacità di rifiutare alcune offerte di lavoro per scegliere invece stage in ambiti che mi interessavano veramente e in realtà aziendali in grado di darmi formazione e opportunità di sviluppo. Il sacrificio degli inizi è stato completamente ripagato dai risultati e le soddisfazioni successive. A volte i ragazzi hanno troppa fretta di guadagnare e avere il posto fisso, rischiando di guardare solo al breve periodo e di non scegliere l’azienda e il lavoro in cui possono esprimere al meglio le proprie capacità.

Dal 2001 al 2004 ha lavorato in Barilla, ricoprendo diversi ruoli, sempre nelle Risorse Umane. Ha trovato delle difficoltà “all’esordio”? Come le ha affrontate?
Ricordo ancora oggi il giorno in cui ho messo piede in Barilla; ero emozionata all’idea di essere diventata parte di una realtà così grande, ma mi sentivo sicura di me grazie alle esperienze di stage a cui facevo riferimento prima. A me non piace parlare di difficoltà, preferisco parlare di sfide e all’esordio nel mondo del lavoro – così come in ogni momento successivo della mia carriera – ne  ho affrontate e, devo dire anche cercate, tante. Le due sfide degli inizi che ricordo con maggior soddisfazione sono state il riuscire, nonostante i miei 22 anni, a farmi riconoscere come interlocutore autorevole e credibile da manager molto più esperti e “senior” di me. E poi ottenere il consenso del mio team la prima volta che sono diventata “capo”. Come le ho affrontate? Con impegno, passione, tanta umiltà e voglia di imparare e mettermi in gioco.

Nel 2004 l’ingresso in L’Oreal, con cui però si è dovuta adattare – almeno per i primi mesi – ad un ruolo completamente nuovo: Sales Account/Merchandiser. Ci spiega come è riuscita a “reinventarsi” in quell’occasione?
Conoscere il business in cui si opera, le sue specificità e le sue criticità è indispensabile per costruire una strategia di risorse umane in grado di generare valore per l’azienda e per interagire in modo efficace, credibile e costruttivo con gli interlocutori interni ed esterni. Sono stata quindi felice quando L’Oreal mi ha proposto di fare una reale esperienza sul campo, all’interno della funzione vendite. Comprendere il valore di quella esperienza mi ha permesso di affrontarla nel modo migliore con entusiasmo, curiosità e proattività. Fare un “tuffo” fuori dal proprio ambito di competenza quotidiana, immergersi nel business da un punto di vista diverso da quello che si ha tutti i giorni è qualcosa che consiglio a chiunque. Ed è un investimento con un ritorno assicurato.

Parliamo del suo ruolo attuale: in Bialetti Industrie lei è Direttore Risorse Umane di Gruppo. Andando nel concreto, vorrebbe descriverci una sua giornata tipo?
Una delle cose più belle del ruolo che ricopro attualmente è proprio che non ci sono giornate tipo. La funzione Risorse Umane vive l’azienda da una prospettiva privilegiata, perché la vede nella sua interezza. In qualità di Direttore HR il mio compito è guidare il cambiamento culturale e organizzativo dell’azienda, nonché assicurare il miglior supporto al business in termini di persone e competenze attraverso l’identificazione e l’implementazione dei migliori sistemi di selezione, formazione, sviluppo, e così via. In concreto la mia giornata si articola in una serie di riunioni con Direttori dell’azienda, interviste con candidati, meeting di progetto interfunzionali, riunioni sindacali ed incontri di coordinamento con il mio team. A volte mi trovo a dover prendere decisioni difficili e cerco di farlo sempre conciliando gli obiettivi di business aziendali con il massimo rispetto per le persone e la loro dignità. Naturalmente poi, alla fine della giornata, un po’ di meritato relax in famiglia…

Che qualità e competenze servono per ricoprire il suo ruolo? E’ più importante la preparazione teorica o l’esperienza sul campo?
Come tutti i mestieri anche quello del Direttore Risorse Umane si basa su un insieme di competenze specialistiche indispensabili da tenere sempre aggiornate. Tuttavia, a mio giudizio, a parità di competenze tecniche, a fare la differenza sul campo sono qualità come la credibilità personale e professionale, l’integrità, la sensibilità e tanta tanta passione. Fondamentale è infine il coraggio di prendere posizione e di mettersi in gioco per garantire il mantenimento del giusto equilibrio nei rapporti tra azienda e dipendenti, sia nella gestione del business day by day, sia nel momento in cui ci si trova a prendere decisioni di business straordinarie

La parte più difficile del suo lavoro è…
In momenti di crisi di mercato come quello attuale, sicuramente l’aspetto più difficile del mio lavoro è gestire separazioni collettive ed individuali necessarie dal punto di vista economico finanziario e di business, ma molto delicate per l’impatto che hanno sulla vita delle persone. In questo caso, il mio compito è garantire che l’interesse dell’azienda venga raggiunto tutelando al massimo l’interesse del lavoratore coinvolto e rispettandone la dignità

Un libro o un film che per lei ha rappresentato una svolta professionale?
Un libro che ho letto parecchi anni fa e ho trovato indimenticabile è “Primo rompere le regole” di Curt Coffman e Marcus Buckingham (edito da Baldini Castoldi Dalai). Mi ha insegnato che, sebbene non bisogna trascurare i propri punti deboli, è importante soprattutto investire sui propri talenti e punti di forza per portarli all’eccellenza. Per chi lavora nelle Risorse Umane questo è stato un concetto rivoluzionario rispetto al passato in quanto porta chiunque lo sposi a sviluppare sistemi di gestione differenti e a guardare all’organizzazione da un punto di vista nuovo.

Una persona giovane e di talento, magari appena laureata, che percorso dovrebbe seguire secondo lei per farsi strada nel mondo del lavoro? Insomma, che consiglio darebbe a chi vuole fare carriera?
Ai giovani suggerisco di impegnarsi negli studi e di cercare di integrarli sempre con altre attività parallele quali stage, sport, esperienze all’estero e impegni politici e sociali. Nel mondo del lavoro di oggi le competenze personali ed emozionali sono infatti sempre più rilevanti. Come ho già detto prima, penso che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro debbano essere pronti ad investire su loro stessi, scegliendo le opportunità e le aziende in base al contenuto del lavoro e alla vicinanza con le loro qualità e ambizioni, e non solo in base ad aspetti formali quali titoli e tipologie contrattuali. Uno stage in una realtà interessante e ricco nei contenuti è un ottimo punto d’inizio.

Finora – come detto – ha lavorato quasi sempre nelle Risorse Umane:  domani cosa farà?
Il lavoro che faccio mi piace e mi dà contemporaneamente soddisfazioni professionali e personali, perché mi permette di generare valore tangibile per l’azienda ma anche per le persone. Le Risorse Umane sono una funzione relativamente nuova e ci sono ancora ampi spazi di innovazione e miglioramento. Penso che continuerò ad investire in quest’area, cercando di non perdere di vista il giusto equilibrio tra le esigenze del business e delle persone.

A 360 gradi. Una visione aziendale tutta centrata sulla capacità di guardare ai problemi da tante prospettive diverse. Normale per chi, come Carlo Andrea Merci, nella vita professionale ha fatto di tutto e di più. Dopo la prima esperienza come Capo settore e Responsabile espansione di Lidl Italia, nel 1997 Merci passa al Gruppo Ferrero, con cui matura due anni di esperienza all’estero (in Lussemburgo) nel ruolo di Group Product Manager per i prodotti da forno. Quindi il ritorno in Italia, sempre con Ferrero, come Senior Marketing Product Manager. Nel 2000 l’approdo in Carrefour: fino al 2003 è Responsabile Marketing Insegna Divisione Prossimità, poi diviene Direttore Merceologico Divisioni Super-Iper Store GS. Dal 2005 ha assunto il ruolo di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Anche ora che si è fermato, però, a Merci resta la voglia di allargare i suoi orizzonti: «Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo». Tutto per poter vivere l’azienda in ogni suo aspetto. A 360 gradi, neanche a dirlo.

Dottor Merci, iniziamo dai suoi studi. Dopo la laurea in Economia e Commercio a Verona, ha frequentato un master CUOA in Gestione Integrata d’Impresa con specializzazione in Marketing. Quali conoscenze e competenze acquisite allora si sono rivelate poi fondamentali per la sua carriera?
Più che le conoscenze tecniche specifiche nel campo del Marketing, direi che è stato determinante apprendere il metodo. Mi riferisco a tutte quelle competenze legate ai processi, alla parte organizzativa, alla “gestione integrata dell’impresa”, per l’appunto. Il master è riuscito a darmi una visione d’insieme delle problematiche aziendali, a 360 gradi.

Dopo il rodaggio con Lidl, è stato assunto dal Gruppo Ferrero: due anni in Lussemburgo come Group Product Manager per i prodotti da forno. Che esperienza è stata? C’è molta differenza con la realtà aziendale italiana?
Lavorando per Ferrero, comunque ci portavamo dietro una cultura aziendale italiana. In ogni caso, quell’esperienza mi ha permesso di sviluppare una visione più globale, venendo a contatto con colleghi, clienti e referenti di altre nazionalità. Inoltre, ho avuto la possibilità di conoscere mercati diversi dal nostro, un fattore che penso mi abbia arricchito moltissimo. L’approccio per esportare il marchio Ferrero aveva un respiro davvero internazionale, non comune tra le aziende italiane: il mio gruppo infatti doveva sviluppare anche idee per lanciare prodotti completamente nuovi, pensati appositamente per nuovi mercati. Durante quel periodo ho visto cose che non avrei mai potuto vedere rimanendo in Italia.

Un altro anno in Ferrero – questa volta a Torino – poi il passaggio a Carrefour. In questa azienda ha cambiato diverse volte posizione, fino al suo ruolo attuale di Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Sviluppo Canali Super, Proxi e Cash & Carry. Ci spiega quali sono le sue mansioni? Come descriverebbe una sua giornata tipo?
Descrivere una mia giornata è abbastanza complicato, perché sono tantissime le attività che si sovrappongono. Da un lato c’è tutto ciò che riguarda le risorse umane: la gestione classica e la parte di formazione. Per quanto riguarda quest’ultima, l’obiettivo è fornire alle diverse figure aziendali gli strumenti per migliorarsi. E ciò avviene sia attraverso la formazione sia attraverso percorsi di crescita e sviluppo, orizzontali e verticali. Dall’altro lato, invece, c’è il lavoro di organizzazione, la parte progettuale, sia a livello di vendita che di gruppo. Il mio scopo è riorganizzare la macchina per farla funzionare al meglio.

Che qualità servono per essere bravi nel suo lavoro?
Il metodo, perché nella gestione di una struttura complessa la programmazione e la progettazione sono fondamentali. E la semplicità d’approccio. Quest’ultimo concetto significa non appiattirsi su un ruolo standard, ma essere capaci di cogliere tutte le sfumature immaginabili, in special modo se  parliamo di risorse umane.

Il suo “perimetro di gestione” comprende circa 14mila dipendenti: come ci si confronta con una simile complessità?
Beh, diciamo che ci sono anche realtà più numerose in giro… Comunque è importante avere dei collaboratori che lavorano in simbiosi con te, saper dare delle direttive chiare, organizzare gli obiettivi – perché non si può improvvisare – e impostare i rapporti sulla trasparenza.

In una scala da 1 a 10, quanto contano i rapporti umani all’interno di una realtà aziendale come quella di Carrefour?
Un bel 10, ma questo vale un po’ in tutte le strutture complesse. Le persone sono sempre fondamentali, ad ogni livello. Il difficile semmai in un’azienda è comunicare i messaggi e far sì che siano effettivamente recepiti.

Il fatto di aver ricoperto nel corso degli anni tanti ruoli diversi la aiuta a superare i problemi?
Sì, perché riesco ad affrontarli in maniera completa. A 360 gradi.

Ci sono dei libri o dei film che hanno cambiato la sua vita professionale?
Sinceramente no. Anche perché tendenzialmente sono orientato verso gusti popolari, sia per quanto riguarda i libri che i film. Sono molto “massificato” in questo senso.

Riesce a ritagliarsi del tempo per seguire dei corsi di aggiornamento?
Ultimamente non molto, ed è un peccato perché è utile allargare la propria visione sul metodo. Dovrei seguirne qualcuno di più.

In cosa sente di poter ancora migliorare?
In tante cose… L’auto-miglioramento non ha mai fine. Quando faccio una cosa, anche se mi riesce bene, penso sempre a come avrei potuto farla meglio. Oppure guardo a come altri l’hanno fatta meglio di me. Però non sono un eterno insoddisfatto.

Ma se proprio dovesse indicare un punto debole?
Diciamo nella parte di relazioni esterne, in cui l’ascolto è molto importante. Il ruolo che ricopro è molto – forse troppo – istituzionale: questo a volte mi porta a irrigidirmi.

Nella sua carriera ha già visto e fatto di tutto. Le è rimasto ancora qualche sogno nel cassetto, a livello professionale?
Mi piacerebbe spingermi più in là, avere un ruolo ancora più d’insieme come punto d’arrivo. Oggi seguo tanti aspetti dell’azienda, ma non la parte commerciale e di marketing. Vorrei riuscire a seguire la filiera in tutti i suoi aspetti. Il ruolo adatto? Direttore Generale.

Che consiglio vuole dare a chi insegue il successo nel mondo del lavoro?
Di impegnarsi e di non avere un atteggiamento vittimista e pessimista. Per esempio, trovare le cause dell’insuccesso sempre all’esterno è un fatto negativo, che denota anche scarsa propensione al cambiamento. Le aziende tendono ad espellere elementi simili, che possono risultare distruttivi. È tutta una questione di atteggiamento mentale: bisogna avere fiducia in se stessi e nella realtà in cui si opera, avere voglia di crescere e di dare un contributo sostanziale per migliorare l’azienda.

«Climaveneta è la quarta realtà mondiale, nonché leader europeo, nel settore del Condizionamento Industrial e Commercial, con 4 filiali europee, 1 asiatica e 3 plants italiani. Vanta un fatturato di 260 milioni di euro con un trend di crescita e redditività, negli ultimi 5 anni, superiore alle 2 cifre percentuali. E’ sul mercato da più di 35 anni e in Italia presenta una superficie produttiva di più di 90.000 metri quadri».
A parlare è Andrea Marchioro HR Corporate Manager di Climaveneta.

Dott. Marchioro quale è stato il suo percorso di studi? E le esperienze professionali fino ad ora compiute?
Oggi ho 35 anni. Dopo la laurea in Economia con orientamento in Organizzazione e Psicologia del Lavoro, conseguita nel 2000 all’università di Bologna, ho completato la mia formazione con uno stage nella Direzione del Personale di Jolly Hotels, società leader nel settore alberghiero, presso la sede di Valdagno in provincia di Vicenza. Qui ho avuto la possibilità di avvicinarmi per la prima volta alle tematiche HR, frequentando contemporaneamente un corso di perfezionamento in Sviluppo Risorse Umane all’università Cattolica di Milano.
Quindi, l’inserimento quale Specialista di Selezione presso alcune filiali vicentine della Società Adecco, multinazionale nel settore Somministrazione. E dopo 4 anni sono approdato in Climaveneta, realtà mondiale del Condizionamento del gruppo Dè Longhi. A completamento del percorso formativo, nel 2007, ho frequentato un master di 8 mesi in Diritto del Lavoro e Amministrazione del Personale a Bologna, una Green Belt Six Sigma Certification e ho anche una quasi laurea in Sociologia conquistata ad oggi nei ritagli di tempo libero (ormai mancano pochi esami alla meta).

Come è entrato in Climaveneta? Che ruolo vi ricopre oggi?
L’inserimento in Climaveneta è avvenuto tramite il contatto diretto con un Headhunter; grazie all’intuizione e al coraggio di un Amministratore Delegato e di un ex Direttore del Personale della casa madre Dè Longhi, che hanno creduto in una sfida rischiosa quale quella di affidare a un giovane ritenuto “di alto potenziale” una realtà (complessa e in crescita) di 700 dipendenti, sostenendolo e incoraggiandolo giorno dopo giorno verso un pieno riconoscimento e copertura del ruolo affidatogli.
L’obiettivo era quello di creare una vera e propria area Risorse Umane evoluta, dovendo gestire – di lì a breve – un importante passaggio generazionale interno, in una fase di piena espansione. A 5 anni di distanza, oggi il mio ruolo è quello di HR Corporate Manager. Sotto la mia responsabilità convergono le attività di Amministrazione e Gestione del Personale, Contenzioso, Relazioni Industriali, Recruitment, Selezione, Sviluppo e Formazione. Nonché la supervisione delle filiali estere (Cina, Germania, Francia, Spagna e Polonia). Il team di lavoro che collabora con me è formato da 4 persone.

Quale è la sfida più difficile che ha dovuto affrontare? E quella che intravede davanti a sé?
Sicuramente una delle sfide più importanti che ogni HR Manager deve affrontare consiste nel rendere credibile e di valore ogni sua azione e quella del proprio team.
La sfida più difficile? Forse la ricerca e l’ottenimento della stima da parte di colleghi e dirigenti senior dell’azienda che oggi, nel supporto fornito dall’area HR, vedono un vero e proprio valore aggiunto alle scelte strategiche. Ma altrettanto difficile è stato implementare e diffondere la cultura del lean thinking a 360° all’interno dell’azienda con risultati positivi e tangibili, in un clima costruttivo e compartecipativo. Come tutti sanno con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa, tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
La prossima sfida da affrontare probabilmente sarà quella di individuare un punto di equilibrio tra strutture snelle, razionalizzazione dei costi e pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un contesto che si fa sempre più turbolento. Quindi il recupero di un Etica reale e di un Sistema Valoriale che regolino realmente i rapporti di lavoro!

Che forme ha preso il lean thinking in Climaveneta?
Nell’arco di questi 5 anni, siamo passati da una produzione a isole di lavoro a una per flussi di linea. Abbiamo lavorato con consulenti giapponesi e francesi per rivedere il lay-out produttivo. Gli operatori sono diventati sempre più polifunzionali. Facciamo formazione ai dipendenti, ai rappresentanti sindacali, agli impiegati degli uffici. Abbiamo modificato l’organizzazione, creando ad esempio l’ufficio logistica. Abbiamo anche ridotto i magazzini e i costi d’inventario. E ideato gli indicatori (efficienza di stabilimento, rapidità e precisione delle consegne, ecc.) per valutare ogni area funzionale.

Quale è la filosofia aziendale di Climaveneta? E la sua mission?
Alla base della filosofia aziendale c’è la ricerca continua della soddisfazione del cliente, attraverso l’individuazione delle soluzioni tecniche e applicative più adatte. Climaveneta è consapevole che l’efficienza energetica e la sostenibilità ambientale nelle soluzioni impiantistiche sono alla base del benessere e della salute delle persone all’interno degli edifici modernamente strutturati. Non è solo una questione di comfort, ma anche di adattamento del sistema ai requisiti di ogni edificio e alle esigenze di chi lo utilizza.
E’ da questa consapevolezza che nasce la nostra mission: “sviluppare soluzioni innovative e razionali per la climatizzazione, al fine di rispondere meglio alle esigenze dei nostri customers”. Perché tenere in considerazione le aspettative dei nostri clienti e stakeholders, significa fornire loro sempre la soluzione più adatta per la climatizzazione, assicurando investimenti ottimizzati, minimo impatto estetico e i più elevati standard di rispetto ambientale.

Climaveneta fa parte del Gruppo De Longhi. Quali strategie di mercato adotta per differenziarsi dalla concorrenza?
Sicuramente una forte brand attraction, ovvero una strategia atta all’integrazione delle gamme di prodotto per fornire un’offerta completa al consumatore in risposta alle sue più specifiche esigenze. Significativi investimenti in ambito operation e infrastrutturale, per permettere una flessibilità operativa più efficace ed efficiente e fornire allo stesso tempo risposte brevi (just in time).
Fra le strategie che adottiamo, voglio citare anche una politica di continua valorizzazione delle Risorse Umane, che – partendo da un attento processo di recruiting e selezione – sfocia poi in percorsi di training e sviluppo (coaching, couselling, mentoring) mirati, di medio e lungo periodo.

Lei è Responsabile del Personale di Climaveneta. Può dirci quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni? E quali sono invece le competenze professionali e gli aspetti caratteriali che ricercate?
Le figure solitamente più ricercate da noi sono quelle di Internal Sales, Lean Specialist, Junior Product e Project Manager a livello impiegatizio e quelle di Operatori Termotecnici e/o Periti Elettrici/Elettrotecnici in ambito produttivo. Attualmente le posizioni aperte sono le seguenti: Credit Corporate Manager e China Plant Manager.
Ricerchiamo persone che sappiamo mettersi in discussione, cogliere reali opportunità di crescita personale e professionale nel tempo, che condividano i valori aziendali (positività, onestà intellettuale, proattività, determinazione, disponibilità, lavoro di squadra e crescita). C’è un detto indù che recita “non c’è niente di nobile nell’essere superiori a qualcun altro. La vera nobiltà consiste nell’essere superiori al te stesso precedente”; Climaveneta cerca appunto persone che sappiano avvicinarsi alle altre per evolvere insieme.

L’azienda investe nella formazione del personale? Organizza dei corsi? Quali opportunità di crescita offre ai lavoratori?
Climaveneta investe fortemente nella formazione creando percorsi ad hoc che emergono dalle aree di miglioramento individuate attraverso le appraisal form annuali.
E’ attivo un percorso di sviluppo manageriale stabile per alti potenziali dell’azienda e un progetto di certificazione Six Sigma Green Belt che sta coinvolgendo tutti i dipendenti con un ingente investimento di risorse tecniche ed economiche. La pianificazione degli interventi è di natura annuale o biennale. Crediamo molto nella crescita delle risorse, individuando per loro percorsi di carriera di natura solitamente biennale.
E’ attivo inoltre un job posting interno che permette alle risorse di candidarsi ad opportunità esistenti. La crescita può avvenire verticalmente con uno sviluppo gerarchico della posizione, oppure orizzontalmente con una job rotation tra aree funzionali contigue.

In cosa consistono le appraisal form annuali ? E quante persone vengono coinvolte in questo percorso di crescita individuale?
Si tratta di schede di valutazione delle prestazioni e del potenziale che chiediamo di compilare una volta l’anno. Serve per avere una mappatura su performance operative, competenze fondamentali di ruolo, leadership strategica e personale, team building dei lavoratori. In questa occasione il collaboratore si auto-valuta e poi riceve una valutazione anche dal proprio superiore. Il confronto fra questi, avviene alla presenza di un responsabile delle Risorse Umane, che poi stila il piano formativo studiato ad hoc per il collaboratore.
Questo percorso individuale di crescita riguarda circa 100 persone su un totale di 600. Oltre a queste occasioni di crescita, vi sono i percorsi a catalogo classici e lo sviluppo di alti potenziali che prevedono sessioni di outdoor training. Uno di questi eventi – rivolto a 18 persone fra dirigenti e responsabili di primo livello – ha visto la partecipazione attiva dell’ex-capitano della nazionale italiana di pallavolo, Pasquale Gravina. Abbiamo trascorso due giorni, in maniche corte e pantaloncini, a lavorare su temi quali il team, la responsabilità, la gestione dei sensi di colpa, con un allenatore d’eccezione! Poi abbiamo ripreso questi concetti anche in aula.

Climaveneta cura la comunicazione interna verso dipendenti e collaboratori?
Sì, ci teniamo particolarmente. Abbiamo due giornalini aziendali. Uno si chiama “Climaveneta People” ed è l’organo interno di comunicazione. In queste pagine presentiamo i nuovi assunti, con tanto di foto e intervista. E aggiorniamo tutti i collaboratori sugli aspetti formativi.
Il secondo giornale si chiama invece “Aria di novità” e viene inoltrato anche alle filiali estere, agli impiantisti, agli agenti, ecc. E’ uno strumento utile per informare tutti sui nuovi prodotti, gli eventi e le sponsorizzazioni.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è il percorso più rapido ed efficace?
Il metodo più semplice e immediato per contattarci è quello di rispondere alle job opportunities presenti all’interno del nostro sito www.climaveneta.it. Diversamente è possibile segnalare la propria candidatura alle Agenzie per il Lavoro e/o alle Società di Selezione più vicine alla nostra sede. E’ nostra consuetudine trasmettere sempre un feedback dell’avvenuta ricezione di un cv, o dell’esito di un colloquio a ciascun candidato.

Il ruolo di Direttore Risorse Umane comprende una moltitudine di mansioni e incombenze, che spaziano fra gli ambiti più vari: dalla gestione e amministrazione alla formazione e sviluppo; dall’organizzazione, alla compensation, ai rapporti sindacali. Fra le competenze di un HR Director c’è anche quella di intrattenere rapporti di partnership con collaboratori e Società di Servizi che fanno da satellite all’Azienda. Il Direttore Risorse Umane struttura il proprio tempo a seconda dell’ambito in cui opera l’azienda, scegliendo se dedicarsi maggiormente all’Organizzazione e ai Rapporti Sindacali, o piuttosto alla Formazione e allo Sviluppo.

Il caso del dott. Marcello Belmonte, Direttore Risorse Umane di SisTer S.p.A. e di Fresenius Medical Care Italia S.p.A., è singolare nella sua specificità. Sister è una azienda di produzione di articoli medicali per il trattamento di dialisi; Fresenius Medical Care Italia commercializza in tutta Italia questi e altri articoli medicali della holding Fresenius Medical Care che vengono prodotti negli stabilimenti degli altri Paesi.

Dott. Marcello Belmonte ci racconta, per sommi capi, il suo percorso di carriera?
Ho 38 anni e una laurea in giurisprudenza presa alla Statale di Milano. Da dieci anni lavoro nelle Risorse Umane. Gli esordi in questa professione li devo al caso. Ora mi spiego meglio.
Dal 1998 al 2000 ho lavorato nell’Amministrazione Vendite nella multinazionale svedese Aga. Nel 2000 con la fusione e l’acquisto da parte della tedesca Linde, sono passato a occuparmi di Amministrazione del Personale. Ho proposto al mio referente aziendale di occuparci anche di Selezione e Formazione, una strada non battuta fino a quel momento. Avevo voglia di lanciarmi in un’esperienza che mi facesse crescere e volevo contribuire all’innovazione dell’ufficio del Personale. E quando ho avuto l’occasione di partecipare a una trattativa sindacale assieme al mio capo, ho capito che quello delle Risorse Umane era un ambito che mi piaceva moltissimo.
Dal 2002 al 2004 ho poi lavorato per la multinazionale coreana LG come Supervisor HR. In questo ruolo le mie responsabilità sono aumentate e ho avuto la possibilità di approfondire le mie conoscenze nel settore HR. LG è una società in notevole crescita, molto spinta nel settore marketing e vendite. In questa realtà ho avuto modo di approfondire tematiche legate alla formazione.
Nel 2004 mi sono quindi spostato in Marvecs – una società a capitale italiano che lavora nel settore farmaceutico – dove sono rimasto due anni. Questa esperienza mi ha fatto capire quanto le aziende italiane mutuino dall’estero la propria cultura delle Risorse Umane.

E’ stato nel 2006 che è approdato in Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e in SisTer S.p.A.?
No, prima ho lavorato un anno in Antalis S.p.A., una società del gruppo Fiat che commercializza carta. E’ stata un’esperienza per me molto positiva e arricchente. Ero Responsabile del Personale per l’Italia e facevo parte di un team europeo; lavoravo al fianco del mio capo che stava in Spagna. C’era un controllo molto stretto da parte della filiale spagnola. Quando sono arrivato in Antalis era in corso un processo di riorganizzazione della rete di vendita, di cui ho dovuto occuparmi. In contemporanea ero impegnato nel predisporre un progetto di incentivazione per i dirigenti. All’interno della realtà aziendale la componente sindacale era piuttosto forte. Io mi occupavo di sviluppo Risorse Umane, formazione, crescita interna e contemporaneamente di ristrutturazione e relazioni sindacali. Posso senza dubbio affermare che questa è stata sicuramente l’esperienza più formativa svolta finora.
Nel 2007, a seguito dell’acquisizione delle operazioni in Italia di Antalis da parte del concorrente australiano Paperlinks, presnte in Italia con la società Polyedra, ho ricevuto la proposta di diventare Direttore del Personale di entrambe le realtà; avrei dovuto gestire 400 persone e pianificare una poderosa riorganizzazione. Ma ho declinato l’offerta, dato che la contemporanea proposta di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. mi è parsa più allettante e ancor più ricca di stimoli.

Ci introduce alla realtà di Fresenius Medical Care Italia S.p.A. e Sister S.p.A.?
Certamente! Fresenius Medical Care Italia e SisTer fanno parte di Fresnius Medical Care, divisione di Fresenius, multinazionale tedesca che ha sede a Francoforte. La divisione è leader a livello mondiale nel campo della dialisi. Questa azienda progetta e realizza macchine per la dialisi e disposable. Sister S.p.A. è un impianto di produzione italiano che produce una parte dei prodotti, che vengono poi spediti in Germania e riallocati in tutti i Paesi per essere venduti. Infine Fresenius Medical Care Italia altro non è che un’azienda che commercializza in tutto il Paese i prodotti e i macchinari per la dialisi, entrando in contatto con Ospedali e ASL.

In SisTer e in Fresenius Medical Care Italia lei riveste il ruolo di Responsabile Risorse Umane. Quali mansioni e incombenze le spettano?
Sono arrivato in Fresenius in qualità di Responsabile HR e dall’inizio del 2009 svolgo la funzione di Direttore Risorse Umane. Mi occupo della gestione di tutto il personale: sia quello dedito alla produzione, che quello orientato alla commercializzazione. Ho quindi una visione a 360° su tutti gli aspetti e le mansioni delle Risorse Umane: da quelli più pesanti che riguardano i rapporti sindacali relativi all’impianto di produzione, a quelli più piacevoli che attengono invece alla formazione e all’incentivazione alla crescita. Per me questa è un’opportunità di crescita ghiottissima!
Le due aziende contano assieme circa 500 dipendenti: 300 operai e tecnici nell’impianto di produzione e 180 addetti alla commercializzazione. A capo delle due realtà vi sono due Amministratori Delegati e la difficoltà del mio ruolo – che è anche allo stesso tempo una piacevole sfida – sta nel fatto che devo relazionarmi con dirigenti che hanno filosofie e obiettivi molto differenti fra loro. Sicuramente al lavoro non mi mancano gli stimoli!

Il suo team da quante persone è composto?
In linea con il lean-thinking, l’albero gerarchico è molto snello: siamo appena in tre, me compreso! Per la formazione manageriale ci appoggiamo a una Società di Formazione esterna – Mida – , che ci fornisce un prodotto su misura per noi. Per concludere, in maniera molto schematica posso dire che – assieme ai miei due collaboratori – mi occupo di: sviluppo (stiamo introducendo un sistema di valutazione delle performance); organizzazione (l’anno scorso abbiamo definito tutte le job description); compensation (al momento stiamo conducendo un’indagine di mercato sulle retribuzioni); gestione e amministrazione del personale; relazioni sindacali. Abbiamo anche stretto una partnership con la società di lavoro temporaneo Ali, ospitando all’interno della nostra azienda un ufficio distaccato di Ali, che ricerca – per nostro conto – le figure meno specializzate. Nell’azienda produttiva infatti, abbiamo 60 lavoratori somministrati, gestiti da Ali.
In SisTer io mi occupo personalmente anche di compliance aziendale e faccio parte dell’organismo di vigilanza; mentre in Fresenius mi occupo di sicurezza.

A suo parere quali competenze e requisiti caratteriali risultano strategici e vincenti per ricoprire al meglio il suo ruolo?
Senza dubbio è indispensabile avere capacità di negoziazione, flessibilità e spirito di innovazione. Le abilità di negoziazione sono fondamentali quando si ha a che fare con le persone, e ancor più quando si devono condurre trattative sindacali-industriali. La flessibilità è invece indispensabile se si vuole portare una cultura differente. Infine lo spirito innovativo è la carta vincente se si vuole stare al passo con quello che fanno gli altri.

Come si posizionano SisTer e Fresenius Medical Care Italia nel mercato del lavoro? Le aziende che operano nel campo delle apparecchiature medicali risentono della stagnazione economica? Quali strategie adottate in tempo di crisi?
A fine 2008 abbiamo attivato la mobilità sull’impianto di produzione; ma è un provvedimento slegato dalla crisi economica, successiva al crollo della Borsa americana. Attualmente le nostre due aziende non stanno risentendo della crisi economica mondiale. Lavorando noi molto con il pubblico, è facile che l’effetto di questa stagnazione economica si farà sentire, nel nostro settore, fra qualche mese. Solo in quel momento potremo decidere quali provvedimenti prendere.

Quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per instaurare nuovi rapporti di collaborazione e/o assunzione?
In SisTer, ovvero nell’impianto di produzione e nel connesso reparto Ricerca & Sviluppo, cerchiamo ingegneri biomedicali. Mentre in Fresenius Medical Care Italia le figure più gettonate sono i tecnici di assistenza post vendita e gli addetti al marketing.

Quali sono le competenze e i requisiti caratteriali che l’azienda predilige e ricerca?
Il candidato deve senz’altro avere una spiccata capacità di lavorare in gruppo. Essendo l’azienda molto spinta nei propri prodotti e servizi, i nostri collaboratori devono essere attenti alla compliance aziendale e devono altresì rispettare le regole. Infine devono essere in grado di accettare le critiche, coscienti del fatto che la crescita personale passa anche attraverso di esse.

Una persona ad alto potenziale, che ambisse a entrare a far parte del vostro staff, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
E’ possibile spedire un curriculum, per posta o via e-mail, presentando la propria candidatura spontanea; noi abbiamo un database sempre aperto e attivo. I profili meno alti possono inviare il proprio curriculum e la domanda di lavoro anche all’Agenzia Ali. Mentre quelli più alti e specializzati possono rivolgersi alla società di Head – Hunting cui ci affidiamo come partner per la ricerca diretta e la formazione. Le candidature spontanee possono infine anche essere inviate utilizzando il social-network professionale Linkedin.

Ha avuto il merito di intuire il potenziale strategico di un mercato rimasto fino a quel momento ignorato: quello del trasporto aereo interregionale. E grazie all’audacia, alla dedizione e alla passione dell’imprenditore italiano Alcide Leali, nel 1989 nacque Air Dolomiti. In quegli anni si muovevano i primi passi verso la liberalizzazione dei cieli europei. E Alcide Leali decise di raccogliere la sfida della deregulation scommettendo su una formula imprenditoriale innovativa, basata sulla delocalizzazione degli aeroporti di partenza e l’alta qualità del servizio. Iniziò a operare nel 1991 nel segmento del trasporto aereo interregionale, con l’obiettivo di sviluppare collegamenti diretti in Europa dagli aeroporti di città d’affari o turistiche non servite ancora dai grandi vettori, ponendo particolare attenzione a frequenze, orari e qualità del servizio.

Dottor Paolo Ferrero, lei è Direttore del Personale e Relazioni Industriali in Air Dolomiti e riporta direttamente al Presidente Michael Kraus. Ci può raccontare per sommi capi le vicende di Air Dolomiti? Come è avvenuta la cessione della Società a Lufthansa? Nonostante l’inglobamento, Air Dolomiti è riuscita a mantenere una propria autonomia?

Nel 1993 Air Dolomiti ha iniziato a collaborare con Lufthansa sui collegamenti verso gli hub della Compagnia tedesca. La relazione tra le due Compagnie è andata sviluppandosi proficuamente, grazie alla capillarità acquisita da Air Dolomiti sul territorio italiano e all’eccezionale offerta del colosso tedesco. Nel 1999 Lufthansa è entrata nel capitale di Air Dolomiti e ha stipulato un patto parasociale con la Compagnia italiana. Nel giugno 2003 Alcide Leali vendette le proprie quote a Lufthansa ed Air Dolomiti passò di mano al gruppo tedesco. L’attuale Presidente è Michael Kraus, approdato alla guida di Air Dolomiti dopo una carriera di 25 anni e vari incarichi manageriali in Lufthansa. Il nuovo status ha permesso ad Air Dolomiti di passare da realtà imprenditoriale a segmento di un gruppo mondiale.
All’interno del sistema regionale del vettore tedesco, Air Dolomiti riesce comunque a mantenere l’indipendenza del brand e la propria autonomia industriale.

Potrebbe fornirci un quadro sull’azienda e i suoi numeri?
La Compagnia aerea Air Dolomiti ha 647 dipendenti. Solo nel 2008 ha trasportato 1,57 milioni di passeggeri. Nei suoi vent’anni di attività, ha costantemente rinnovato e potenziato la sua flotta. Proprio quest’anno (2009) Lufthansa ha acquistato per Air Dolomiti cinque nuovi E195 a sostituzione della flotta Bae. Da febbraio Air Dolomiti ha iniziato ad operare con l’Embraer 195, di cui è launch customer per l’Italia. L’E195 è un gioiello della tecnologia, un aeromobile da 116 posti, all’avanguardia, estremamente flessibile e dinamico e dal design innovativo. Progettato da zero utilizzando la tecnologia della realtà virtuale, è stato ottimizzato specificamente per il segmento 70-120 posti. I nuovi Embraer si affiancano alla flotta ATR composta da 14 aeromobili (6 ATR 42-500 e 8 ATR 72 -212a).

Quale è la filosofia aziendale di Air Dolomiti? E la mission abbracciata?
La mission di Air Dolomiti fu chiara fin dagli esordi: divenire la prima compagnia regionale italiana di respiro europeo, sviluppando collegamenti diretti agli scali più strategici dagli aeroporti di città d’affari italiane di media dimensione abitativa. Air Dolomiti si è caratterizzata fin dall’inizio per una cultura d’impresa aeronautica distintiva nel settore, posizionandosi immediatamente come compagnia seria, efficiente, affidabile e fortemente orientata al cliente. Offre un servizio mirato e attento alle esigenze dei passeggeri; ed è per questo che uno dei punti forza del vettore sono oggi le frequenze pluri-giornaliere dagli scali serviti e l’attenzione alla puntualità e alla regolarità operativa.

Come si posiziona Air Dolomiti nel mercato del trasporto aereo? E quali strategie adotta?
Il mercato di riferimento fu inizialmente il Nord-Est italiano. E’ stata costituita la base principale a Ronchi Dei Legionari e successivamente quella a Verona. Da qui Air Dolomiti ha sviluppato la sua attività verso l’Europa, estendendola al Nord-Ovest italiano e in seguito ai principali scali della dorsale adriatica e tirrenica.Trieste e Verona sono le basi del vettore mentre lo scalo di Monaco ricopre fin da subito un ruolo fondamentale in termini di traffico. A Monaco di Baviera infatti Air Dolomiti conferma la propria importanza di vettore regionale italiano inserito in un sistema planetario da e per le città italiane di Ancona, Bologna, Firenze, Genova, Milano Malpensa, Pisa, Roma Fiumicino, Torino, Trieste, Venezia e Verona. Gli hub di Francoforte e Vienna sono collegati a Verona, mentre le città di Linz e Praga sono raggiungibili dall’aeroporto di Monaco. In estate Air Dolomiti effettua collegamenti sulla Sardegna.
Le strategie adottate da Air Dolomiti poggiano su un marketing innovativo; un web service strategico per l’assistenza al cliente; e la creazione di una linea esclusiva di prodotti, a marchio registrato, firmati Settimocielo by Air Dolomiti. Per quel che concerne il marketing, l’impostazione orientata al cliente costituisce il fulcro della visione di Air Dolomiti. La cura dell’eccellenza è infatti il valore aggiunto nella scelta di differenziazione operata dalla Compagnia. Air Dolomiti attua una strategia di marketing globale rivolta alla clientela d’affari, puntando a un forte orientamento al mercato. La dedizione e la costanza nel soddisfare le aspettative di un passeggero esigente e attento come il viaggiatore d’affari hanno avvalorato la naturale tendenza di Air Dolomiti alla “qualità globale” e al miglioramento continuo della performance prima, durante e dopo il volo. Quanto al web service, il portale rappresenta per Air Dolomiti uno strumento di interazione all’avanguardia tra la Compagnia e i propri utenti, capace di comunicare in maniera originale ed efficace, mantenendo il cliente sempre al centro dell’attenzione. Infine Air Dolomiti, avendo sempre considerato l’ospitalità a bordo come il momento di contatto con i propri passeggeri e motivo d’incontro, nel 1996 ha inaugurato ‘Settimocielo by Air Dolomiti’. Si tratta del marchio registrato che firma l’accoglienza a bordo e una linea di esclusivi prodotti, premiato a livello mondiale per l’innovazione e la qualità dello stile.

Dottor Ferrero quali sono i profili che l’azienda valuta con attenzione per eventuali assunzioni?
Air Dolomiti è un azienda di medie dimensioni ad elevato livello di complessità (al suo interno coesistono professionalità ad alta specializzazione – piloti, tecnici di manutenzione – e professionalità più generiche). Nell’ambito del personale di terra, valutiamo pertanto un ventaglio di profili molto ampio, provenienti non solo dall’ambito airline ma anche dall’industria o dei servizi. Siamo pertanto orientati a persone che portino in azienda un bagaglio eterogeneo di esperienze, nuove idee e nuove metodologie di approccio ai problemi. Devono essere persone flessibili, concrete e capaci di adattarsi in breve tempo generando valore e professionalità.
Rispetto ai giovani senza esperienze specifiche, direi che valutiamo con attenzione profili sia di diplomati, che di laureati in quasi tutti gli indirizzi. Il denominatore comune è certamente caratterizzato da un insieme di caratteristiche quali (ottimo background scolastico, conoscenza fluente inglese e/o tedesco, alta motivazione per il settore airline, flessibilità).

Quali competenze professionali e aspetti caratteriali l’azienda ricerca negli aspiranti collaboratori? Ruolo per ruolo …
Alto senso di responsabilità, concretezza, flessibilità, capacità di lavorare in team e in generale buone doti relazionali. Sono queste, in linea di massima, le caratteristiche richieste. Naturalmente, considerando tante e tali professioni all’interno di un’unica realtà, sarà differenziato il profilo richiesto per un pilota (ore volo, brevetti, etc.) da quello di un impiegato o di un tecnico di manutenzione.

Air Dolomiti investe nella formazione del personale? Organizza corsi di formazione o aggiornamento periodici? Quale è stato l’ultimo?
La formazione per noi è centrale. Formazione continua (per piloti, tecnici, etc.) per rispettare gli standard imposti dalle Autorità, dalla legge, dagli Enti e distinguerci come Compagnia ai massimi di livelli per la sicurezza. La formazione specifica di queste professioni rientra in un più ampio programma formativo che deve rispondere agli standard internazionali e nazionali imposti. Internamente poi ci sono ulteriori fasi di prova per il mantenimento delle competenze e per garantire l’eccellenza formativa del personale. Siamo una azienda sensibile e attenta anche alla formazione manageriale e alla comunicazione per il personale di terra. Con cadenza annuale svolgiamo attività e corsi di sviluppo, di affinamento e di innalzamento dei livelli professionali, etc.

Quali opportunità di crescita l’azienda offre ai propri lavoratori?
Air Dolomiti è un’azienda dinamica e caratterizzata da posizioni di lavoro ad alto contenuto professionale, sia nell’ambito del personale navigante, che per il personale di terra. Anche le professionalità più generiche (comunicazione, marketing e commerciale) ricevono una forte impronta di specifico settore.Se una persona è motivata e ha voglia di crescere, ogni ambito d’impiego genera opportunità. L’azienda fa parte del Gruppo LH e lavora con un respiro internazionale. L’essere inseriti in uno dei più grandi gruppi mondiali del settore, innalza l’esperienza e offre una visione globale del mercato aeronautico civile.

Una persona che ambisse a far parte del vostro team, come dovrebbe muoversi? Quale è la strada migliore e più efficace?
II cockpit segue logiche proprie, è un ambito nel quale sono richieste delle specificità rigidissime e standard molto elevati (tecnici e soft-skills); così come la manutenzione degli aeromobili, che è svolta da personale certificato, di altissima specializzazione.In generale potrei dire che siamo un’azienda giovane – con un’età media di poco superiore ai 30 anni – che genera molte opportunità, specie per i giovani candidati e per i neoassunti, anche attraverso gli stage ed il consolidato legame con le strutture scolastiche e le Università.

La Boscolo Hotels conta 21 hotel 4 e 5 stelle in Italia e all’estero. Gli hotel a quattro stelle, o B4, sono 12 in Italia, cui si sommano i 3 hotel di Nizza e Lione. Le strutture a cinque stelle, o B5, sono 3 in Italia e altrettante all’estero, precisamente a Budapest, Praga e Nizza.
I B4 si rivolgono principalmente al mondo della Corporate e puntano molto sui servizi incentive e congressuali. I B5, che si trovano in città d’arte e capitali della cultura come Roma, Venezia e Firenze, nonché in città estere come Budapest, Praga e Nizza, si rivolgono molto ai turisti, strizzando l’occhio anche ai business traveller.
Da sette mesi a questa parte, il Direttore Risorse Umane in Boscolo Hotels è Raffaella Grando, psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, che vanta una larga esperienza nell’ambito della valutazione, dello sviluppo e della formazione delle Risorse Umane.

Dottoressa Grando quale è la sua formazione scolastica?
Ho un diploma di ragioneria con specializzazione in commercio estero, cui è seguito un corso di formazione in contabilità generale al Cuoa. Successivamente mi sono laureata in psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e ho ottenuto l’abilitazione all’esercizio della professione di psicologa nel 2006. Nel frattempo ho conseguito un master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni alla Perseo Srl e ho frequentato diversi corsi di formazione in azienda, approfondendo temi quali: la leadership e la gestione dei collaboratori, il lavorare in team, il problem-solving, la formazione dei formatori, la comunicazione efficace, l’empowerment e la gestione dei colloqui di feedback.

Quando è arrivata in Boscolo Hotels, quali esperienze professionali aveva maturato?
Per dieci anni, dall’89 al 99, ho lavorato alla Bernardi Srl Supermercati Vivo, acquisita nel 1995 da Colmak SpA. Sono entrata come segretaria Ufficio Acquisti, poi sono diventata segretaria di Direzione Generale, quindi assistente Direzione del Personale, nell’area Sviluppo Risorse Umane. Infine, gli ultimi tre anni, sono stata Responsabile Selezione e Formazione Supermercati dell’area Nord-Est.
Dal 2000 al 2008 invece, ho lavorato in Sma SpA, nel Gruppo Auchan. Sono entrata come Responsabile Formazione e Sviluppo Canale Supermercati Italia. Poi, per due anni, ho svolto la funzione di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Est, gestendo 44 punti vendita e 2.000 collaboratori. Nel 2002 ho assunto il medesimo incarico di Responsabile Risorse Umane della regione Nord-Ovest a cui si è aggiunta la gestione Risorse Umane del Deposito prodotti grocery di Milano. In entrambe le aree avevo la responsabilità diretta di una squadra di sette persone: 1 assistente risorse umane, 5 addetti all’amministrazione del personale, 1 responsabile selezione e formazione. In qualità di Responsabile Risorse Umane tra le mie mansioni c’erano la selezione e la formazione, lo sviluppo, la gestione e l’amministrazione del personale, il disciplinare e il contenzioso, l’attività sindacale nei punti vendita e nel deposito. Dal 2004 in poi ho infine assunto l’incarico di Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione. Dipendevo in linea diretta dal Direttore Risorse Umane; in quel periodo sono arrivata a coordinare una squadra di 10 persone.

E’ quindi in questa fase della sua carriera, dedicata alla Formazione e allo Sviluppo, che si è occupata di valutazione del potenziale, applicando le metodologie dell’Assessment Center?
Me ne ero già occupata quand’ero Responsabile Risorse Umane, ma certo dal 2004 in poi ho affinato le tecniche. Per quanto concerne lo Sviluppo infatti, mi occupavo di analizzare e stimare le Risorse Umane, attraverso questa metodologia di valutazione del potenziale (Assessment Center). Si tratta di una metodica multipla che incrocia test attitudinali, colloqui di gruppo e individuali e test di personalità, per mettere in luce le caratteristiche e individuare le potenzialità latenti di un soggetto. Grazie all’applicazione di queste metodiche per la valutazione del potenziale, in Sma sono riuscita, con il mio staff, a valutare circa 300 capi reparto e individuare poi 50 allievi che avevano il potenziale per crescere e assumere il ruolo di direttore di supermercato.
Mentre ero Responsabile Nazionale per la Formazione, lo Sviluppo e la Selezione in Sma, ho anche realizzato progetti di formazione prodotto/mestiere e percorsi manageriali, costruito e monitorato piani di miglioramento individuali, progetti di sviluppo e di carriera. Ho inoltre supportato l’organizzazione del lavoro nel definire processi e attività dei nuovi concept commerciali.

In Boscolo Hotels, sebbene siano trascorsi appena 7 mesi dalla sua assunzione, ha già avuto modo di occuparsi di valutazione del potenziale?
Sì, tra le risorse interne ho identificato 20 trainer aziendali, ossia dei formatori interni che si devono occupare della diffusione delle procedure operative dell’hotel. Sono persone che conoscono bene l’azienda e nutrono per essa una vera e propria passione. Questi collaboratori stanno dimostrando un grosso appeal nel trasmettere, le conoscenze acquisite, ai loro colleghi. Per questa formazione di mestiere abbiamo ritenuto strategico reperire i formatori all’interno dell’azienda; mentre per la trasmissione di conoscenze di tipo manageriale o comportamentale, a mio avviso, è più efficace affidarsi a professionisti esterni.
Il mio prossimo progetto di sviluppo in Boscolo Hotels sarà ricercare fra i capi ricevimento se vi sia qualcuno, ad alto potenziale, da far crescere per diventare un futuro direttore d’albergo. Con la Proprietà, condivido il principio che possono diventare direttori d’hotel anche persone che provengono dal mondo del lusso, del fashion e del retail, perché portano un’altra vision, un’altra prospettiva. Quando cerco di attuare piani di sviluppo, il mio primo obbligo – come Direttore Risorse Umane – è verificare se all’interno dell’azienda non vi sia una persona che abbia le capacità necessarie a ricoprire il ruolo vacante. Allo stesso tempo però, devo anche guardare all’esterno, per capire se un professionista che ha compiuto un percorso differente, non possa portare all’azienda nuova linfa vitale, migliori visioni e innovazioni.

Che tipo di profili ricerca la Boscolo Hotels?
Al momento, assieme alla Proprietà sto definendo un processo di reclutamento e selezione più attinente al business di riferimento e sto delineando piani di carriera che possano supportare lo sviluppo del business, adeguando le risorse umane al fabbisogno. A partire dal direttore d’albergo e dal capo ricevimento, per ciascun ruolo organizzativo condivido con la Proprietà e la Direzione di Catena il profilo di riferimento.
E il profilo del direttore d’albergo è piuttosto articolato! Egli deve avere un background culturale adeguato (solitamente una laurea o un master), ottime capacità relazionali (di ascolto e comunicazione persuasiva) per riuscire a costruire buone relazioni, non solo con i clienti ma anche con i propri collaboratori. Deve, peraltro, avere discrete abilità amministrative e finanziarie, dimostrando di essere in grado di leggere e analizzare quegli indicatori economici che gli permetteranno una gestione oculata fra costi e ricavi. Il direttore di un albergo Boscolo deve avere altresì doti commerciali, tipiche del venditore, dovendo arbitrare e monitorare il lavoro dei gestori che collaborano con la struttura alberghiera. Inoltre, anche se la filosofia commerciale degli hotel viene definita dalla sede, ogni direttore d’albergo ha il compito di far conoscere la struttura sviluppando il proprio network di relazioni. Pur essendo un dipendente, deve essere un po’ imprenditore, dimostrando spirito d’iniziativa, proattività e capacità di osare. E ovviamente – lo do per scontato – deve avere ottime abilità di leadership, per riuscire a costruire una squadra che funzioni bene. Deve essere insomma un “buon direttore d’orchestra”. Tra i requisiti di cui il direttore d’albergo non può fare a meno, annoveriamo anche l’ottima conoscenza di almeno due lingue straniere; la disponibilità alla mobilità e alla flessibilità. L’orario di lavoro di un direttore d’hotel infatti, non può essere standard, ma deve variare in funzione delle esigenze della struttura ricettiva.

Oltre alle competenze, quali sono le caratteristiche personali che l’azienda ricerca e apprezza nei collaboratori?
Sicuramente il senso di responsabilità davanti agli obiettivi e ai risultati. Qualunque sia il ruolo che ricopre, il collaboratore deve avere coscienza delle aspettative che vengono riposte in lui e dimostrare una spiccata tensione al risultato. Inoltre deve possedere una discreta capacità di innovare e innovarsi, uscendo dai propri schemi per trovare altre prospettive e soluzioni possibili.

Quali sono le analogie e quali le differenze fra l’esperienza fatta in Sma e quella in Boscolo Hotels?
Sma, del Gruppo Auchan, è di fatto una azienda multinazionale, mentre Boscolo Hotels rimane una realtà di tipo imprenditoriale supportata da un forte management. In Sma il principio della condivisione delle informazioni e degli obiettivi, portava, a volte, a una deresponsabilizzazione e al rischio di ritardi nel prendere decisioni. Naturalmente, io credo nella condivisione, ma anche nella responsabilità del manager e nella sua capacità di cantierare scelte. In Boscolo riconosco una reattività più importante e un processo decisionale accelerato, probabilmente perché la scala gerarchica è più corta. Ma questa è anche una tipica impronta data dall’imprenditore, che non può permettersi di perdere tempo!
Di contro però un’azienda manageriale, come Sma, è strutturata, ha processi chiari. Ed è più facile muoversi, orientarsi e far orientare i propri collaboratori. In essa è chiaro a tutti chi fa cosa. Il mio intento in Boscolo Hotels è portare struttura e metodo, senza ingessare! Voglio mantenere l’attuale capacità di respiro, tipica di un’azienda imprenditoriale e sviluppare l’aspetto manageriale per raggiungere i risultati ambiti dalla Proprietà. A mio avviso, il manager può rivelarsi un ottimo interlocutore per l’imprenditore, nella logica costruttiva della collaborazione fra i ruoli.