Dottor Marchetti, ci racconta la genesi di YOOX? Com’è nata l’idea di fondare questa società? Quali difficoltà avete incontrato all’inizio?
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, fin da piccolo. Una volta al mese venivo fuori con una nuova idea, è qualcosa che faccio ancora oggi nel mio lavoro. Comunque, l’idea di YOOX è arrivata proprio nel momento giusto, l’autunno del 1999. È stato il primo progetto a cui mi sono dedicato con tutto me stesso: il mio obiettivo era di creare un ponte tra il mondo della moda e quello di Internet, due realtà abbastanza distanti tra di loro che, però, potevano convergere. Immaginavo che la moda avrebbe fatto faville sul web, ma a quel tempo i brand ancora non lo capivano: avevano bisogno di un Caronte che li traghettasse verso il pianeta Internet. Sicuramente all’inizio abbiamo incontrato molto scetticismo e così è stato fino a 5-6 anni fa, poi sempre meno, sempre meno. E oggi possiamo dire che la convergenza tra questi due mondi è in piena realizzazione.

Nei suoi 10 anni di vita che evoluzione ha seguito l’azienda?
L’idea iniziale era di sviluppare una partnership di internet retail per i principali brand della moda e del design e, nel corso degli anni, la nostra vision non è cambiata. Abbiamo cominciato fin dal giorno zero con un progetto globale, che nel 2003 ci ha portato – per esempio – ad entrare nel mercato americano. Lavoriamo molto sulla dimensione geografica e in futuro vogliamo conquistare altri mercati, come quello asiatico, dove siamo presenti con una sede in Giappone. Nel 2006 abbiamo dato vita ad una nuova linea di business, che ci ha portato a progettare e gestire gli online stores mono-brand di prestigiosi marchi di moda. Due anni più tardi è nato il negozio multi-marca thecorner.com, dedicato ai brand emergenti, che però hanno già un pubblico di aficionados, di “dedicated followers of fashion”, per dirlo con altre parole. In sostanza, thecorner è una sorta di “incubatore” per i marchi del futuro, che ancora non hanno una distribuzione capillare. Il progetto è partito solo con la linea uomo, poi abbiamo aggiunto anche quella dedicata alle donne e devo dire che stiamo avendo un grande successo.

Se dovesse riassumere in una parola il perché del vostro successo?
Le persone. YOOX fin dal giorno zero ha fatto una scelta in antitesi con la filosofia di molte altre aziende: abbiamo scommesso sui giovani. Ci è costata anche fatica questa scelta, perché ovviamente in questo modo non puoi avere risultati immediati. Ma il nostro era un progetto a lungo termine, innovativo. E l’innovazione richiede persone che non hanno schemi pre-costituiti. Per questo abbiamo puntato sui giovani che possono crescere nell’organizzazione. Di esempi in azienda ce ne sono tantissimi, io stesso in fondo sono partito da zero. Chi meritava, chi aveva voglia di lavorare ha avuto percorsi di carriera rapidi e molto brillanti in YOOX. Noi premiamo le persone brave.

Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’e-commerce rispetto al commercio tradizionale?
Non mi piace granché fare le analisi dei pro e dei conto, in generale. Comunque, e-commerce e commercio tradizionale sono due mondi completamente diversi. Soprattutto per quel che riguarda il tipo di cliente. Su internet l’acquisto, si sceglie con grande libertà. Al contrario, il commercio tradizionale è fatto anche di elementi sociologici, come uscire dal negozio con la shopping bag griffata, per esempio. Inoltre, online il cliente non si sente assolutamente in colpa se restituisce un capo. In negozio, invece, difficilmente torni indietro. Non te la senti di restituire un paio di pantaloni a una commessa che magari ci ha messo un’ora per convincerti. Ti vergogni e, in fondo, non sai neanche bene se puoi farlo. Internet è perfetto per gli indecisi.

Scaviamo per un attimo nel suo passato. Prima di far nascere la sua “creatura” che esperienze scolastiche e professionali aveva fatto?
Mi sono laureato in Economia alla Bocconi di Milano, poi ho fatto un MBA alla Columbia University di New York. Una volta terminati gli studi, ho iniziato un percorso nel mondo corporate, lavorando come consulente strategico per numerosi dirigenti e designer dell’industria della moda, sia in Italia che negli States. Quegli anni sono stati un’esperienza formativa di altissimo valore, ma – come detto – ho sempre sentito il bisogno di creare qualcosa di mio per realizzare il mio principale obiettivo professionale: diventare imprenditore.

La dote più importante nel suo lavoro quotidiano?
Stare vicino alle persone che lavorano con te. Se vuoi che i tuoi collaboratori crescano, devi metterli nelle condizioni di farlo. Ovviamente l’azienda ha le sue logiche e le sue leggi, non tutti possono arrivare in alto, ma il mio obiettivo è di coltivare le piante più rigogliose come un bravo giardiniere.

Sappiamo che in YOOX ci sono diverse posizioni aperte in questo momento. Precisamente che profili ricercate? Quali sono le qualità che prediligete in un candidato?
L’ambiente lavorativo è dinamico, giovanile, ricco di confronto e aperto alle diversità culturali, per favorire la creatività e l’espressione di soluzioni innovative. Cerchiamo quindi persone che siano curiose e intraprendenti, capaci di pensare out-of-the-box e di adattarsi con flessibilità ai cambiamenti di un contesto in continua evoluzione. Le figure professionali legate all’e-commerce sono però scarsamente presenti nella realtà italiana poiché non esistono percorsi di formazione ad hoc e questo è uno dei motivi che ci ha spinti, lo scorso anno, a dare vita al primo master in E-Fashion. Ci sono posizioni aperte in tutte le aree del Gruppo, dal commerciale alla comunicazione, dalla tecnologia al marketing e molte altre ancora. L’elenco completo è disponibile sul sito yooxgroup.com nella sezione Careers attraverso la quale ci si può mettere in contatto direttamente con l’azienda o all’indirizzo recruiting@yoox.com.

Si immagini per un attimo con la palla di cristallo in mano: cosa vede nel futuro di YOOX?
Vedo una grande continuità nel progetto che abbiamo impostato, nessuna rivoluzione. Abbiamo di deciso di lavorare a livello globale e di costruire delle partnership di lungo termine. Non vedo scossoni nel nostro futuro, anche perché il nostro progetto è a metà del guado, per come è stato definito. Serviranno altri dieci anni per chiudere i vari cerchi.

Professoressa Gervasoni, cominciamo dalle “origini”. Cosa ci può raccontare dei suoi inizi?
Mi sono laureata in Economia e Commercio alla Bocconi di Milano nel 1984 – punteggio 110 e lode – e sono rimasta in università come collaboratrice del corso in Economia e gestione delle imprese. Poi ho fatto l’esame da commercialista, facendo attività professionale presso alcuni studi. Dopo un paio d’anni, però, mi è stato proposto di partecipare allo start up di AIFI: l’idea mi piaceva molto, così ho deciso di imbarcarmi in quest’avventura. Ma ho sempre continuato la mia carriera accademica, prima in Bocconi e poi alla Cattaneo di Castellanza, università che ho contribuito a fondare nei primi anni ‘90. In parallelo, ho seguito anche l’azienda di mio zio, la I.DE.A di Torino, specializzata nella progettazione e design di automobili. Qui sono stata consigliere d’amministrazione fino al 2000, quando ho dovuto lasciare l’incarico perché nel frattempo AIFI era cresciuta moltissimo, avevo due figli e volevo continuare il mio lavoro in ateneo, visto che all’Università Cattaneo avevamo da poco fondato un Centro di ricerca sui trasporti e le infrastrutture, di cui mi era stata affidata la direzione.

Come detto, oltre che docente universitaria, lei è Direttore Generale dell’AIFI (Associazione Italiana del Private Equity e Venture Capital). Quali responsabilità le competono in questo ruolo?
AIFI è un’associazione di categoria, che dunque ha un ruolo istituzionale. Le attività di cui ci occupiamo sono molto varie e il mio ruolo è di coordinamento generale. Principalmente seguo l’attività di lobbying, quindi il confronto con le istituzioni che si occupano dei mercati finanziari e i rapporti con le altre associazioni di categoria, tra cui Confindustria e ABI. All’interno dell’associazione poi ci sono altre funzioni che hanno un proprio staff ma su cui ho comunque responsabilità di indirizzo: esse sono centrate su studi e ricerche da un lato ed eventi e organizzazione di missioni dall’altro. Infine, mi occupo anche dell’attività di interfaccia con il Consiglio Direttivo dell’associazione, composto da 15 persone.

Se dovesse riassumere in una parola il suo “credo professionale”?
Sicuramente l’impegno. Credo sia molto importante mettere impegno costante in quello che fai, sia nelle cose grandi che in quelle piccole. Mi considero una persona tenace, che non molla facilmente e questo mi ha permesso di affrontare e superare tutte le difficoltà che ho incontrato. Insomma, è un atteggiamento che mi ha aiutato a fare carriera. E non intendo solo ad avere un ruolo, una posizione di rilievo, ma anche ad avere soddisfazione nel lavoro che faccio.

Come donna, quali difficoltà ha incontrato ad imporsi nel mondo economico italiano? Quanta fatica ha dovuto fare per diventare “qualcuno”?
Nel mio percorso professionale ci sono state grandi soddisfazioni e grandi delusioni, come spesso accade nella vita. Sinceramente, però, non mi sono mai posta il problema dell’essere donna. Ho sempre lavorato con gli uomini in maniera naturale, senza preoccuparmi della differenza di genere e credo che questo approccio abbia spinto anche gli altri a non percepire il problema. Detto questo, non è mai stato uno sforzo per me fare il mio lavoro, non mi pesa in alcun modo. Probabilmente, avessi fatto un altro mestiere, sarebbe stata molto più dura e avrei pure lavorato peggio. Un po’ mi è andata bene, ma ho costruito il mio percorso anche rifiutando alcune proposte a me non congeniali. Penso che il segreto del successo sia fare qualcosa che ti piace. È importante arrivare in ufficio la mattina con il sorriso sulle labbra.

Ci sono nel suo passato delle scelte che oggi non rifarebbe?
A livello generale, sulle macro scelte, come quella di andare alla Cattaneo abbandonando la Bocconi o di abbandonare l’attività libero professionale per andare in AIFI, non ho rimpianti. A livello micro… Beh, devo dire che ogni mattina si fanno cose che magari rifaresti in modo diverso…

Un libro o un film che ha segnato indelebilmente il suo cammino professionale?
Non ce ne sono, perché sono una persona curiosa, quindi leggo tanto e vedo molte cose. Non sono appassionata di un filone in particolare, ma piuttosto faccio miei diversi flash che poi provo a mettere insieme. In questo senso sono poco verticale e molto orizzontale, perché pesco dappertutto. Piuttosto, però, direi che ci sono delle persone che hanno segnato la mia carriera. Tra queste, sicuramente Marco Vitale, primo presidente di AIFI, che mi ha coinvolto anche nella fondazione dell’Università Cattaneo. Abbiamo lavorato 16 anni insieme e da lui ho imparato l’approccio al lavoro, nonché a reggere certi ritmi. Nella vita è molto importante trovare un capo, un superiore che ti dia l’esempio. Lo dico sempre ai miei ragazzi: andate a lavorare dove c’è un capo bravo.

Carriera o vita privata: cosa mette al primo posto? Non ci dica che sono a pari merito…
Sicuramente la vita privata. In particolare, i miei figli, Luigi e Maria, sono davanti a tutto, anche se i due aspetti non confliggono. D’altronde, essere una persona felice nel privato ti permette di non arrivare al lavoro sempre arrabbiato. Per questo credo sia importante avere il sorriso sulle labbra non solo quando si va in ufficio, ma anche quando si torna a casa.

Le è rimasto un sogno nel cassetto?
Tantissimi, alcuni non li dico per scaramanzia… Comunque, mi piacerebbe partecipare ad un altro start up e magari fare qualcosa di nuovo all’interno della mia Università…

Alex Schwazer, di recente ha fatto alcune esperienze come coach d’azienda. Ci racconta com’è andata? Che sensazioni le ha lasciato il contatto con il mondo del lavoro?
Ho partecipato a due convention, una per la Società Edison a Milano ed una con la Società Monier a Bolzano. Per me è stata una bella opportunità, mi piace raccontare le mie esperienze davanti alla gente. Trovo poi che le tematiche sportive siano molto simili a quelle aziendali, perché anche le imprese vogliono il successo e lavorano ogni giorno per questo. Sia io che i dirigenti presenti a questi incontri, quindi, abbiamo gli stessi obiettivi. Come nello sport c’è l’atleta e intorno a lui delle persone che lavorano per farlo andare forte, così nelle aziende ci sono i dirigenti e altre figure che collaborano per raggiungere un risultato. Mi piace molto quest’idea del lavorare insieme per arrivare al successo. Se mi vedo un giorno in azienda? Per adesso faticherei ad avere un capo, ma magari tra 10 anni non sarà così…

Un campione olimpico come lei quali messaggi è in grado di trasmettere a chi opera nel mondo del lavoro?
Il valore della continuità negli allenamenti, nel lavoro quotidiano. Le Olimpiadi sono ogni quattro anni, ma per arrivare al top a quell’appuntamento devi lavorare duramente ogni giorno. Lo stesso  avviene in azienda. Parlando invece di mentalità vincente, di solito gli atleti quando vanno bene si sentono meglio, più sicuri. Credo sia lo stesso nel lavoro: se un dirigente vede che le cose funzionano, questo gli dà uno stimolo per andare avanti su quella strada, cercando di migliorarsi sempre.

Il suo programma di lavoro quotidiano è molto intenso e rigido. Ci può descrivere una sua giornata tipo? Immaginiamo sia “allenamento, allenamento, allenamento”…
Dipende dai periodi, alcuni sono di carico, altri dedicati al recupero. Quando devo caricare, la mia giornata è fatta di due allenamenti al giorno, uno la mattina e uno al pomeriggio. All’incirca sono 5-6 ore al giorno di lavoro fisico e finito l’allenamento ti riposi perché proprio non riesci a fare altro… Sono periodi molto delicati, in cui si vede se hai la motivazione al 100%, perché altrimenti molleresti. C’è molto da faticare, quindi devi sempre avere in mente l’obiettivo del successo.

Ma cosa significa per lei “realizzarsi nella fatica”?
Mi piace l’idea che per ottenere un risultato bisogna dare tutto. Alle Olimpiadi, arrivato agli ultimi chilometri, pensavo “posso vincere”: è una sensazione per cui ho lavorato tanti anni. Nella mia disciplina il successo arriva solo con tanto impegno, per cui quando vinco e salgo sul podio sento di essermelo meritato al 100%.

La marcia richiede una grande preparazione mentale, oltre che fisica. Su quali aspetti della “testa” bisogna lavorare maggiormente per avere delle buone perfomance?
È un tema molto difficile. Credo che quando si tratta di un’Olimpiade o di un Mondiale, chi vince non è superiore fisicamente, anzi, sono convinto che i primi dieci della classifica siano tutti allo stesso livello da quel punto di vista. In questi casi, quindi, decide molto la testa, la motivazione che uno ha dentro. Se arrivo ai 40 chilometri e inizio a fare fatica ma sento di poter gareggiare ancora per la vittoria, ho un vantaggio rispetto ad un avversario stanco quanto me che però non sente le stesse cose. È quello il momento in cui ti devi superare.

I giorni prima di una gara importante: come si gestisce l’ansia, la tensione di quei momenti?
Devo dire che sono i giorni che mi piacciono di meno, si fanno solo allenamenti leggeri per andare in gara freschi e questo non mi fa sentire molto bene. La cosa più importante, comunque, è capire se tutto è andato bene nella preparazione oppure no. Se so di aver lavorato al meglio, non sono nervoso. Se invece ho avuto problemi nella preparazione o ci sono delle aspettative troppo grandi, lì diventa difficile. A Pechino stavo bene, mi sembrava di partecipare ad una gara di paese… È quello il segreto: bisogna mettersi in testa che è una gara come tutte le altre, se no uno impazzisce.

Tocchiamo un tasto dolente. I Mondiali di Berlino dello scorso agosto devono essere stati una grande delusione per lei. Come si riesce a rialzare la testa dopo una botta simile? Non ha avuto la sensazione di aver buttato al vento mesi e mesi di duro lavoro?
No, non ho avuto questa sensazione. Nello sport uno cerca sempre di vincere, ma nella sconfitta s’impara moltissimo. A Berlino è stata durissima però è stata anche un’esperienza che mi ha insegnato delle cose. Per rialzarsi in questi casi bisogna dire “ok, sono andato male, ora devo solo capire cosa non fare per non andare male di nuovo”, se no ti arrendi. D’altronde, se uno lavora al massimo non è detto che in gara arrivi al massimo. Bisogna mettere in preventivo degli imprevisti.

La spaventa di più deludere gli altri o deludere se stesso?
Quando non vinco sono più dispiaciuto per chi mi è stato vicino, per esempio il mio allenatore Sandro Damilano e la mia manager Giulia Mancini. Però alla fine la pensi così solo per un momento, perché poi parli con loro e ti accorgi che capiscono che sono cose che succedono nello sport.

Sul suo sito ufficiale c’è scritto “Alex sembra avere nel suo destino la missione di fare avanzare i limiti umani”. È questo il segreto dei suoi successi? Cercare di andare sempre “oltre”?
Questo è l’obiettivo di tutti gli sportivi che hanno potenzialità per fare bene. Io dopo le Olimpiadi non ho pensato “ora mi basta confermarmi”. Ho cercato di allenarmi meglio, di fare un tempo migliore. Per uno sportivo si fa dura quando sa di aver raggiunto il suo limite, ma io per ora sento che il mio fisico mi permette di andare ancora oltre.

Luciana d’Ambrosio Marri, sociologa, è consulente di gestione e sviluppo delle risorse umane ed ha collaborato con numerose tipologie d’impresa e di istituzioni. È docente in Scuole di Management per aziende private e pubblica amministrazione, progetta e conduce laboratori di autosviluppo per manager e per giovani talenti, svolge colloqui individuali di orientamento e coaching e organizza convegni su temi di interesse manageriale e benessere organizzativo.
Andrea Castiello d’Antonio è psicologo del lavoro e psicoterapeuta. Dopo una pluriennale esperienza aziendale, dal 1987 opera come consulente di management e gestione delle risorse umane per realtà industriali e di servizi. Esperto di psicologia applicata alla vita aziendale, svolge anche attività di coaching, è docente presso l’UER e insegna in master e corsi di specializzazione post lauream.

Dottoressa d’Ambrosio Marri, innanzitutto, qual è lo scopo di “Come muovere i primi passi in azienda”? Che tipo di strumenti intende fornire al lettore?
Il libro si rivolge sia ai giovani alle prime armi nel mondo del lavoro sia ai meno giovani che, per scelta o per necessità, cambiano azienda. Vogliamo dare al lettore la possibilità di affinare le proprie potenzialità verso due goal, due obiettivi: inserirsi al meglio nella nuova organizzazione e vivere in maniera costruttiva la realtà aziendale. Di fondo, quindi, il nostro è un libro-strumento, una bussola per capire meglio come muoversi nell’impatto con le organizzazioni, senza che sia solo il tempo a farci capire dove ci troviamo, chi abbiamo intorno e come possiamo comportarci in modo realizzativo rispetto all’ambiente di lavoro.

Iniziamo dal colloquio di lavoro. Quali atteggiamenti vanno assolutamente evitati in questa situazione? Le aziende cosa si aspettano dai candidati?
Fare finta di essere un’altra persona, bluffare su motivazioni e progetti di vita, dichiarare che quella è l’unica azienda al mondo dove si vuole lavorare e che si è disposti a fare qualsiasi cosa pur di entrare… Ecco, questi sono proprio gli atteggiamenti da evitare. Ancora, parlare utilizzando slogan di linguaggio “aziendalese” appreso da media o da amici è qualcosa che ad un selezionatore esperto suona male e non facilita il colloquio. Per quanto riguarda le aziende, di solito cercano persone disponibili ad apprendere e contemporaneamente abbastanza dotate di spirito sia critico che collaborativo. Può sembrare contraddittorio questo punto, ma collaborativo non vuol dire acquiescente, bensì orientato a coniugare gli obiettivi personali con quelli del gruppo di lavoro e dell’azienda.

Una volta superata positivamente la selezione, il dilemma diventa se accettare o meno la proposta dell’azienda. Un consiglio per fare la scelta giusta?
È necessario essere realisti e, nel contempo, saper bilanciare le proprie aspirazioni con ciò che la situazione socio-economica e territoriale veramente offre. Sicuramente è giusto evitare l’accettazione acritica e di ripiego fin dalla prima possibilità di inserimento lavorativo. Ma, allo stesso modo, non è consigliabile insistere per un numero infinito di volte, rinunciando sistematicamente ad ogni offerta solo perché con collima con le proprie attese. Bisogna equilibrare al meglio le proprie aspettative con ciò che la realtà della vita offre. Sottolineo “la realtà della vita”, e non il cosiddetto “mercato”, sul quale si appiattiscono troppo spesso tutti i buoni propositi…

Secondo lei, qual è la parte più difficile dell’inserimento in un nuovo contesto lavorativo?
Quando ci si inserisce in un nuovo contesto di lavoro si ha spesso l’impressione di entrare in una “tribù” che ha le sue regole scritte e non scritte. Riti, momenti di iniziazione, atti di sudditanza, fasi di passaggio dall’esterno all’interno… Da un lato, dunque, vi è la necessità di essere accolti ed accettati dal contesto specifico, mentre dall’altro non si deve rinunciare a se stessi, alla propria identità personale. Non è un equilibrio facile da individuare e molto spesso si è tentati verso una delle due direzioni, in modo estremo.

Ha scritto: “L’ansia da prestazione e i sentimenti di frustrazione sono parecchio diffusi anche nei primi momenti dell’incontro tra individuo e azienda”. Come si combattono questi due “nemici”?
Innanzitutto diciamo che sono due nemici molto reali. L’ansia da prestazione colpisce le persone che più di tutte hanno la necessità di essere accolte ed “amate” e di essere subito apprezzate per il loro valore. Il consiglio è di dare tempo al tempo, evitando di porsi in modo aggressivo seppur per il “nobile” scopo di farsi valere. I sentimenti di frustrazione si collocano all’estremo opposto e sono causati dalla sensazione di essere “invisibili” in azienda o, comunque, non apprezzati. Il fatto è che l’azienda non è lì ad aspettare l’ingresso del nuovo assunto e ciò che può sembrare alla persona neo-inserita un modo di fare offensivo o svalutante è magari semplicemente dovuto al naturale caos della vita organizzativa… In fondo, le aziende non sono sistemi perfettamente razionali, che rispondono solo a parametri di efficacia ed efficienza, ma sono fatte da persone.

A proposito del rapporto con i propri superiori, in un capitolo del libro emerge che “la relazione capo-collaboratore funziona se si pone in equilibrio finalizzato al raggiungimento delle necessità reciproche, nel contesto della realizzazione degli scopi organizzativi”. Ci vuole spiegare meglio?
È importante mediare tra le attese ed i bisogni del capo, da un lato, e quelle del collaboratore, dall’altro, in quanto entrambi vivono una “dipendenza reciproca”: nessuno di loro può fare a meno dell’altro. Ciò significa, per esempio, che un capo troppo autoritario non è funzionale alla buona relazione reciproca, così come un collaboratore con un atteggiamento passivo non può essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi. Sono, infatti, gli obiettivi aziendali che dovrebbero costituire la base comune per entrambi i soggetti.

Quando si parla di “competenza a 360 gradi” che le organizzazioni richiedono ai neo-assunti, cosa s’intende precisamente?
Oggi le aziende non hanno solo bisogno di persone che lavorano, ma di uomini e donne che utilizzano energie, che usano la testa e le emozioni per lavorare con gli altri, che sanno gestire più informazioni, che sono propositive. La logica dello “yes man” è superata da tempo, ma dato che in piccoli ambienti o con capi “sciocchi” è una mentalità ancora dura a morire, si continua a pensare che limitarsi a fare ciò che ti dicono, senza chiedere, senza se e senza ma, sia l’unico modo che le aziende accettano da chi lavora. Non è più così, o almeno non lo è nelle aziende che danno valore alle persone, al di là della loro posizione nella scala gerarchica.
Oggi, quindi, la competenza non è più solo quella tecnica, tantomeno quella data da titolo di studio e anzianità aziendale. La competenza, la professionalità è data da un mix fatto di sapere (la conoscenza, la cultura ampia della persona, al di là del titolo di studio in sé) , saper fare (ovvero quelle abilità tecniche che la persona sviluppa attraverso studi specifici e che si traduce nel mettere in atto queste conoscenze), ma soprattutto di quello che si chiama il “saper essere”, ovvero quelle capacità e doti personali che riguardano la sfera “soggettiva”. Il saper lavorare in gruppo, l’essere curiosi, ricercare spazi di autonomia senza voler strafare, la capacità di mediare di fronte ai disaccordi, e la capacità di empatia, il saper riconoscere le emozioni proprie ed altrui che è a supporto della intelligenza emotiva e sociale: sono tutti fattori chiave nella gestione delle relazioni professionali, oltre che private. Le aziende “illuminate” oggi richiedono maggiormente queste soft skills piuttosto che limitarsi al 110 del diploma di laurea.

Un altro dei temi forti del libro è quello del cambiamento. A questo proposito, c’è un modo per capire quando un lavoro “ci sta stretto” o comunque non è adatto a noi? È solo questione di “sensazioni” o c’è dell’altro?
È sempre molto difficile capire quando è davvero il caso di iniziare a cercare un altro lavoro… Le possibilità di errore sono molte e credo che due esempi possano rendere meglio l’idea. La persona che si sopravvaluta avrà difficoltà nell’adattarsi all’ambiente di lavoro in cui è stata inserita e sarà sempre alla ricerca di qualcosa “degno di lei”… Ma anche il soggetto che si adatta passivamente avrà la vita difficile, ben presto appiattita sulla routine del quotidiano. È dunque necessaria un’analisi ampia e precisa di noi stessi e di ciò che ci offre il lavoro attuale, facendo anche ipotesi su possibili lavori realisticamente individuabili nel futuro. Una chiave di lettura per capire cosa è meglio fare, uno strumento che aiuta in questo senso, è una maggiore consapevolezza di sé legata a tre aspetti: riconoscersi la “possibilitazione”, ovvero il darsi prospettive di pluri-possibilità; la chiarezza dei propri punti di forza, sia a livello di conoscenze che di capacità; la coscienza autentica di quei fattori che in parte sono dei limiti personali, ma che in parte possono essere superati mettendo in atto delle azioni finalizzate a questo scopo. Da questo punto di vista si tratta di trasformarsi un po’ in coach di se stessi, praticando l’autoapprendimento (è un po’ il concetto di self empowerment).
Aggiungo una considerazione, un consiglio: se senti che puoi è giusto e sano provarci, quindi cerca la tua strada con la volontà di riuscirci e la coscienza che se non va ce l’hai comunque messa tutta, hai imparato molte cose e, riflettendoci sopra, puoi andare avanti meglio di prima. Non ti devi dimenticare che il mondo non ruota attorno a te: tu sei nel mondo e, soprattutto, sei parte attiva di esso!

Valentina Vezzali, alle spalle ha qualcosa come 5 ori olimpici e una serie infinita di medaglie e titoli. Dove la trova la motivazione per continuare ad allenarsi, a lavorare duramente tutti i giorni? Come fa ad essere ancora “affamata” di successi?
Ci pensavo proprio l’altro giorno, anche ascoltando alcune canzoni. È come un fuoco che uno ha dentro, che ti dà la forza di andare ancora avanti per raggiungere nuovi traguardi. Si può chiamare come si vuole: fuoco, passione, amore… Ma è quello che ti consente di lavorare duramente, di allenarti con il massimo impegno ogni giorno.

Cos’è l’allenamento per lei? Quando sale sulla pedana su cosa è fissato l’obiettivo?
È il lavoro che faccio quotidianamente, sia da un punto di vista fisico che mentale.  Da un lato, quindi, c’è tutta la preparazione atletica, che non avviene solo in palestra ed è molto faticosa. Per quanto riguarda la testa, invece, è importante soprattutto allenare la concentrazione, prepararsi ad essere presenti nei momenti più importanti della gara. Quando salgo sulla pedana io cerco di riprodurre le situazioni della gara, di essere concentrata al massimo e di non regalare nulla all’avversario. Perché di solito quello che fai in allenamento si riflette in ciò che riuscirai a fare in gara.

“I vincenti possono essere tali anche quando perdono”: è d’accordo con questa frase?
Secondo me, essere vincenti significa riuscire a raggiungere un obiettivo, un traguardo anche attraverso le sconfitte, che fanno parte della vita. Insomma, meno male che ogni tanto si perde: solo così ci si può rialzare in piedi e trovare la forza di andare avanti.

Nella sua bacheca ci sono anche molti titoli di squadra. Quando deve lavorare in team sente di più o di meno la pressione?
Qualche tempo fa mi è successa una cosa bellissima, una mia compagna mi ha fatto i complimenti dicendomi: “Valentina, avere in squadra una come te ci fa sentire più tranquille, più sicure, perché tu sei la più forte”. Devo dire che mi ha fatto un immenso piacere. Ovviamente la pressione la senti quando fai parte di una squadra, come avviene anche per le gare individuali, ma mi piace avere l’onere della responsabilità.

Rimanendo in tema, lei quanto si sente “leader”?
Non sto mai lì a chiedermi se sono una leader o meno. Semplicemente ogni mattina penso a dare tutta me stessa per riuscire a fare il massimo negli appuntamenti importanti. In questo senso, credo che le mie colleghe possano prendermi d’esempio, come uno stimolo per prepararsi al meglio in vista delle gare che contano.

Abbiamo parlato moltissimo di vittorie, di trionfi. Ma una campionessa del suo livello come metabolizza la sconfitta, il fallimento?  
È difficile, perché mi brucia molto al momento e vorrei rifare la gara immediatamente… Comunque cerco di analizzare i motivi della sconfitta e poi non vedo l’ora di affrontare di nuovo l’avversario con cui ho perso. E nel caso perdessi un’altra volta, di affrontarlo ancora e ancora, finché non riesco a batterlo. Credo che i problemi vadano affrontati in maniera diretta, senza girarci intorno.

Lei è sposata e ha un figlio di quasi 5 anni, eppure non ha mai smesso di vincere. Perché, secondo lei, per molte donne invece la famiglia diventa un ostacolo verso il successo?
Non sono pienamente d’accordo, conosco molte donne imprenditrici che hanno una famiglia e continuano comunque la loro carriera. Penso che fare un figlio ti possa dare lo stimolo per ritornare a fare qualcosa e a farlo bene. Ma questo dipende dall’obiettivo che hai e per ogni donna è diverso. C’è chi vuole continuare a fare solo la mamma e chi invece vuole tornare al lavoro, alle gare nel mio caso. L’importante è seguire quello che ti detta il cuore.

Sta già pensando al dopo-scherma? Che progetti ha in mente?
Mi piacerebbe rimanere nell’ambito sportivo e per questo mi sto lasciando tante porte aperte. Potrei lavorare nel mondo politico, dirigenziale, televisivo oppure nella Polizia (dal 1999 la Vezzali fa parte del Gruppo Sportivo Fiamme Oro, ndr), sempre per qualcosa legato allo sport. Ci sono tante opportunità e quando sarà il momento farò le mie scelte.

Ma si sta preparando in qualche modo?
Dopo la nascita di Pietro, mi sono re-iscritta alla Facoltà di Giurisprudenza  Avevo lasciato gli studi a metà e spero da qui alle Olimpiadi di Londra di riuscire a laurearmi.

Chiudiamo con una curiosità. La stoccata vincente, quell’attimo di esitazione e poi l’urlo liberatorio… L’oro individuale di Pechino è stato il più bello della sua carriera?
L’ultima vittoria è sempre la più bella, chissà come mai… Comunque ogni successo fa parte di me. Mi viene in mente, per esempio, la mia prima vittoria nel 1984, a Roma, nella categoria “Prime lame”. Ricordo benissimo che non ho fatto in tempo a togliermi la maschera dopo l’ultima stoccata che c’era già mio padre che mi abbracciava e mi faceva volteggiare in aria. Sono sensazioni uniche, indimenticabili.

Dottor Vendramin, lei è Direttore Generale di Cibis, società di ristorazione che fa parte del Gruppo Pam. Può tracciare per i nostri lettori un profilo dell’azienda?
Cibis è una società specializzata nella ristorazione che raggruppa ristoranti, caffè, focaccerie, ed altre tipologie di esercizi tutti rivolti al consumo fuori casa. Il gruppo di cui facciamo parte è una realtà leader in Italia nella distribuzione moderna con un giro d’affari 2008 di 2,7 miliardi e circa 10 mila dipendenti. Per quanto riguarda Cibis, grazie all’attenzione alla qualità, alla freschezza, al servizio ma anche al rapporto qualità/prezzo, siamo da più di trent’anni tra i leader della ristorazione di qualità a livello nazionale. Oltre alle ben note isole gastronomiche dei Ristoranti Brek, alle proposte innovative dei Brek Stylefood (lo stile che caratterizza i Brek), gli aromi fragranti dei prodotti da forno delle Focaccerie e il servizio veloce del Brek Cafè, fanno parte del nostro gruppo anche altri tipi di locali che coprono tutto il territorio nazionale. Gli ultimi nati sono Tosto e DeGustibus. Tosto è una cioccolateria-caffetteria pensata per deliziare i palati più esigenti con merende e spuntini ideali per le pause golose della giornata. DeGustibus propone, invece, un’ampia scelta di carni e verdure alla griglia in un ambiente da wine bar e rappresenta un’ideale meta per gli amanti della buona carne alla griglia e del buon vino.

Nel corso degli anni il marchio Brek si è conquistato un posto d’élite nell’ambito della “ristorazione veloce”. Come si spiega questo successo, secondo lei?
Innanzitutto abbiamo avuto la fortuna di iniziare prima degli altri, nel 1975, quando ancora era in voga solo la ristorazione tradizionale, quindi si può dire che siamo stati i pionieri del self-service modernizzato in Italia. Un altro motivo di successo è stata la formula con la cucina a vista e la scelta di prodotti sempre freschi, grazie a cui abbiamo potuto conquistare una grossa parte di pubblico: basti pensare che serviamo qualcosa come 7 milioni di pasti l’anno. Il nostro segreto? Abbiamo una predisposizione verso la qualità, una cultura dei prodotti che affonda le sue radici nella tradizione del Gruppo Pam, da cui, del resto, provenivano i fondatori di Cibis.

Quello della ristorazione è un mercato più difficile rispetto ad altri perché bisogna saper offrire un buon servizio, oltre ad un prodotto di qualità. È d’accordo?
Assolutamente sì, il nostro è un mercato molto complesso. È vero che ogni arena competitiva ha le sue difficoltà, ma questo settore mette insieme le complessità del retail e del servizio, in più è richiesta una certa attenzione per il singolo cliente. C’è da dire poi che la fedeltà è bassissima, quindi ogni giorno per noi è quello della verità, perché se perdi una volta, il giorno dopo i clienti mica mangiano il doppio. E ovviamente devi anche buttare via quello che non vendi. È un mercato fatto di tanti particolari, in cui la competizione è molto unfair e l’attenzione delle autorità di controllo è puntata soprattutto sui gruppi. Per di più, la frammentazione del mercato è enorme in Italia, nel 90% dei casi non riconosciamo nemmeno i nostri concorrenti. A tutto questo si è aggiunta la crisi, che inevitabilmente ha arrestato per tutti la crescita.

Parliamo un po’ di lei. Che esperienze scolastiche e professionali ha fatto prima di entrare nel Gruppo Pam?
Appena laureato (nel 1988 a Padova in Scienze Statistiche, ndr), ho fatto la mia prima esperienza di marketing strategico in Fiat Auto, dove ho avuto la possibilità di conoscere una grande azienda, ma soprattutto di uscire di casa… Dopo quel periodo, ho deciso di fare un Master in Business Administration della Bocconi, utilissimo non tanto a livello tecnico, ma soprattutto da un punto di vista dei network e anche per capire il mondo, che è diverso da come lo vedi da studente e provinciale. Finito il Master c’erano tre possibilità: la consulenza, la finanza, oppure il mondo accademico. Ho deciso per la finanza e sono andato a lavorare come Investment Manager per il fondo chiuso B&S Electra, uno dei primi a fare joint venture capital in Italia. È stata un’esperienza interessante, anche se la finanza ti fa vedere il mondo da un pallone aerostatico, ma a me piaceva il management perciò ho partecipato ad una selezione high potential di Pam e sono riuscito ad entrare nel middle management del Gruppo. Fortuna ha voluto che il mio capo sia andato in pensione poco dopo, perciò sono diventato prima Direttore Operativo e poi Direttore Generale di Cibis. Oggi mi considero un Direttore Generale con 2-3 stellette, per così dire, perché ho molte deleghe e dipendo direttamente dal Consiglio d’Amministrazione.

Come Direttore Generale di Cibis quali compiti è chiamato a svolgere? La sua giornata lavorativa inizia con…
Telefonate e mail per rendermi conto di cosa è successo mentre non lavoravo, situazione molto comune tra chi deve gestire tanti punti vendita. Comunque, il Direttore Generale di un’azienda di servizi deve risolvere tutti i problemi che gli altri non riescono a risolvere. Come dice il principio di Peter, il DG è la persona più incompetente che c’è in azienda… Tutti i problemi da gestire e le cose che gli vengono proposte sono nuove per lui, ma questo è anche il bello di questo lavoro, che non è mai di routine. Ritengo poi che lavorare nel management nel settore della ristorazione sia particolarmente interessante: in gran parte gestisci risorse umane, è vero, ma sei molto impegnato anche a livello di retail e di commerciale. In più è necessaria una certa cultura dei prodotti, del vino, dell’olio, etc etc. Direi che è un lavoro a 360 gradi, molto completo e complesso, in cui c’è grande pressione.

Dovesse indicare la dote più importante per un Direttore Generale?
La flessibilità e, come diceva Churchill, la capacità di passare con grande entusiasmo da un fallimento all’altro. Se da una parte devi essere un grande problem solver, dall’altra bisogna anche saper innovare e dare direzioni ai collaboratori. Per questo devi essere a prova di bomba atomica, devi dominare lo stress e non mostrare la tua delusione quando le cose non vanno bene.

Torniamo all’azienda. Perché consiglierebbe ad una persona di talento di entrare in Cibis? Che opportunità di crescita offrite ai profili più interessanti?
Innanzitutto offriamo un grande gruppo alle nostre spalle, non solo un’azienda. E da noi le persone che hanno talento fanno carriere velocissime, si può passare, per esempio, da deputy store manager a dirigente nel giro di 4-5 anni. È fondamentale nel nostro ambiente avere l’attitudine per lavorare con le risorse umane, oltre alle altre conoscenze manageriali di base.

Qual è la sfida più importante che l’azienda si prepara ad affrontare da qui ai prossimi anni?
Ovviamente abbiamo diverse sfide davanti, ma la principale è una “vocazione” ad entrare nel mondo della ristorazione servizio. Per questo stiamo lanciando un nuovo brand, DeGustibus, che crediamo abbia un futuro importante davanti a se. Per il momento ne abbiamo aperti due, a Roma e a Padova, ma per la fine dell’anno contiamo di inaugurarne altri due. Tra le sfide che ci prepariamo ad affrontare, questa è sicuramente la più concreta.

Dottoressa Patellani, innanzitutto, che studi ha fatto?
Liceo Classico e poi laurea in Matematica, a 23 anni, sempre a Milano. Dopo di che ho deciso di fare 6 mesi di full immersion di inglese a Cambridge, visto che a scuola avevo studiato solo il francese. In Inghilterra ho ottenuto la certificazione “Proficiency”, raggiungendo un buon livello di padronanza della lingua, che – appena entrata in Accenture – mi ha permesso di fare un training internazionale a Chicago e poi, nel corso degli anni, si è rivelato molto importante nel mio lavoro.

Ci vuole raccontare le tappe principali del suo percorso in Accenture?
Mi sono trovata molto bene fin dall’inizio, mi hanno inserita subito in un progetto di lavoro con un cliente. Da lì è stata una crescita progressiva di ruoli e di responsabilità, nonché di persone che dovevo supervisionare. Prima sono stata analista junior, quindi analista, poi responsabile di area di attività in ambito di progetti, poi ancora di progetti sempre più sfidanti fino al ruolo attuale. Per Accenture far crescere le persone che lavorano in azienda è un valore fondamentale, non solo a livello di competenze hard, ma anche di soft skills.

È stata da poco nominata Responsabile in ambito Human Capital dei temi di Inclusion&Diversity. Ci spiega cosa c’è dietro a questa “etichetta”? Quali sono i suoi compiti?
È uno dei ruoli che ho da 6 mesi a questa parte, perché, in realtà, continuo anche a lavorare sul lato business. Su questo versante, infatti, sono responsabile delle attività presso alcuni importanti clienti banking, con focus sui sistemi informatici. Le mie competenze riguardano leasing e banche, soprattutto quelle dirette. Come detto, però, da 6 mesi ho anche una responsabilità all’interno della funzione Human Capital, che in Accenture esiste dal 2003. In questa veste seguo varie attività, che riguardano i temi di “Inclusion&Diversity”: il mio compito è definire e perseguire le attività che favoriscono l’inclusione delle persone che lavorano in questa geografia di Accenture, e si tratta di persone molto diverse tra loro per età, nazionalità, genere, religione, cultura, costumi. Nel concreto, promuovo le policy interne già esistenti, ad esempio per le mamme, faccio counseling e mentoring per chi rientra dalla maternità, creo network di donne all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno con associazioni come la Professional Women Association, organizzo workshop e incontri con i team più numerosi, con lo scopo di analizzare le diversità all’interno della squadra per farle coesistere meglio e favorire una maggiore inclusione. In rappresentanza di Accenture, inoltre, ho promosso la firma della “Carta delle pari opportunità”, un documento sottoscritto da varie multinazionali che si prefigge l’obiettivo di fornire pari opportunità a tutti i dipendenti, con particolare riferimento alle differenze di genere ma non solo. Un’altra attività di cui mi occupo è l’organizzazione dell’International Women Day, un dibattito che Accenture promuove da diversi anni ormai e che coinvolge anche il mondo istituzionale e del business. Quest’anno l’incontro sarà centrato sul tema della resilienza, termine americano che identifica la capacità di un individuo di reagire positivamente a un momento difficile della sua vita.

La parte più bella del suo lavoro? E quella che le piace di meno?
Dal lato business, la cosa più bella è capire di aver definito per il cliente una soluzione di valore e  vederla operativa. E poi anche percepire la crescita della propria squadra di lavoro, l’evoluzione del team. Entrambi questi aspetti mi danno molta soddisfazione. Dal lato human capital, mi piace moltissimo poter dare spazio alla creatività. Posso inventare eventi, creare cose nuove, qualunque idea o soluzione pensata nell’ottica dell’Inclusion&Diversity. La parte che mi piace di meno, invece, è comune a entrambi i ruoli che ricopro e sono gli aspetti burocratici del lavoro: ne capisco l’importanza, ma non li apprezzo molto perché danno poco spazio alla creatività.

A 42 anni lei si può considerare una manager di successo. Qual è stata, secondo lei, la dote, la qualità che le ha permesso di emergere?
Credo che siano quattro le doti che mi hanno aiutato nel mio percorso. La flessibilità nell’adattarmi ai cambiamenti personali e professionali. La capacità di cogliere le opportunità che mi sono state date, talvolta anche buttando il cuore oltre l’ostacolo. La capacità di assegnare le priorità, una regola che applico molto e che è diventata essenziale con l’andare nel tempo. Infine, l’introspezione: il mio cammino personale e professionale è stato molto denso e spesso mi sono fermata per guardarmi dentro, per cercare di migliorarmi. Oggi vedo un’evoluzione in me, soprattutto i figli mi hanno aiutata a crescere, per esempio nella capacità di ascolto.

In cosa sente di poter migliorare ancora, invece?
La capacità di ascolto e comprensione degli altri, delle vere ragioni che stanno dietro alle parole di una persona, è una qualità molto importante e sempre migliorabile. Oggi, per esempio, colgo più facilmente rispetto al passato il valore di una posizione opposta alla mia, ma credo di poter migliorare ancora molto sotto questo punto di vista. Rimane una bella sfida per me.

Libri o film che le sono stati d’ispirazione e che vorrebbe consigliare ai nostri lettori?
Negli ultimi anni ho letto soprattutto libri di sociologia e di psicanalisi, testi molto importanti perché mi aiutano nella relazione con gli altri, a migliorare i rapporti sia con il team di lavoro che con i clienti. Per esempio, un titolo che consiglierei è “A che gioco giochiamo” di Eric Berne. Poi ci sono i classici sulla diversità e l’inclusione, soprattutto al femminile, di Maria Cristina Bombelli. In questo periodo sto leggendo anche dei libri di Roberto Vaccani, un sociologo che approfondisce temi legati a professionalità, attitudine e carriere. E mi sto accingendo a leggere un volume di Pietro Trabucchi sulla resilienza. A questo proposito, mi ha colpito molto il film “The terminal” con Tom Hanks: il protagonista reagisce positivamente al fatto di essere bloccato nel terminal di un aeroporto, praticamente costruendosi una nuova vita. È un ottimo esempio di ciò che significa resilienza.

Come detto, sono quasi 20 anni che lavora in Accenture. Cosa l’ha spinta a rimanere “fedele” all’azienda per così tanto tempo?
Nel corso della mia carriera ho avuto diverse opportunità di uscire da questa società, ma non le ho voluto cogliere. Innanzitutto, perché il valore delle persone che lavorano in Accenture ha contribuito alla mia crescita personale e professionale. Qui ho trovato dei veri esempi da seguire, nei leader dell’azienda come nelle persone più giovani e di talento. In secondo luogo, perché la flessibilità della struttura e delle persone che lavorano con me mi ha permesso di conciliare vita privata e carriera. Per esempio, in Accenture ho la possibilità e gli strumenti per lavorare molto da casa e questo mi ha permesso di seguire i miei figli mentre crescevano. Ovviamente poi c’è anche la grande soddisfazione che provo nel lavoro, per esempio quando porto a termine con successo un progetto.

Oltre ad avere una carriera brillante, lei è madre di tre bambini. Ci svela il segreto per conciliare lavoro e vita privata?
Una forte determinazione personale, spiccate capacità organizzative, il supporto della famiglia, la capacità di assegnare le priorità – rinunciando anche a qualcosa, spesso al tempo per me stessa –  e, naturalmente, la flessibilità dell’azienda in cui lavoro. Sono questi gli ingredienti della mia ricetta.

Piero Pavanini è partner di Newton Lab 24, impresa specializzata nella creazione di eventi innovativi. Organizza attività, eventi e convention per importanti aziende in Italia e all’estero e ha analizzato una vastissima casistica di situazioni e problematiche.
Massimo Morga è amministratore delegato di Staff Italia S.r.l., società di incentive e convention. Opera nel settore dal 1990 ed è columnist della rivista Meeting & Congressi.
Andrea Notarnicola è partner di Newton Management Innovation, società di consulenza per l’innovazione dei linguaggi. Leader di progetto di primarie imprese globali è editorialista de “L’impresa” e membro del collettivo Jack O. Selz autore di “ZZZOOT – Fulminati in Azienda”.

Dottor Pavanini, “C’era una volta la convention” significa che la convention aziendale è proprio morta e sepolta? Lei in fondo questi eventi li organizza, non ci starà mica dicendo che rischia di rimanere senza lavoro…
Quello che intendiamo dire è che il modello delle convention anni ‘80-’90, celebrativo e ridondante, è tramontato. Oggi non funziona più la comunicazione one way da parte dell’azienda. Dobbiamo considerare che il mondo è cambiato grazie a Internet: la gente non accetta più il messaggio così come le viene raccontato, tutto viene messo in discussione, tutto è criticabile, proprio per il maggior accesso che tutti hanno alle informazioni, di qualsiasi tipo. Ecco allora che il vecchio modello di comunicazione degli eventi aziendali entra in crisi. Ma la convention non è morta, si sta solo evolvendo.

Quindi non è solo colpa della recessione se questo modello è entrato in crisi…
La recessione gli ha dato sicuramente il colpo di grazia, ma è da un po’ di anni che le aziende sono più attente nella selezione delle agenzie che organizzano questi eventi. Del resto, con Internet è aumentata anche la possibilità di scelta e di confronto tra i diversi concorrenti. Il cambiamento, dunque, era già in corso, la crisi ha solo accelerato questo processo, spingendo le aziende a tagliare pesantemente sulla comunicazione e ad essere più attente ed esigenti sui risultati: le convention sono diventate più piccole, più essenziali, spesso più efficaci. Si pensa maggiormente alla qualità dell’evento piuttosto che alle dimensioni.

Parliamo delle “nuove generazioni di eventi”. Che cosa differenzia da quelle tradizionali? Innanzitutto basta auto-celebrazioni, giusto?
Esattamente. Il punto fondamentale oggi è pensare e capire cosa il pubblico vuole sentirsi dire, che cosa gli interessa. Per esempio, chi partecipa ad una convention in questo momento vuole sapere quali sono le prospettive dell’azienda, se avrà ancora un lavoro l’anno prossimo, quanto guadagnerà, etc etc. È una cosa mai fatta fino ad ora, perché prima il modello era esclusivamente one way: l’azienda comunicava con toni trionfalistici i risultati ottenuti. Oggi, invece, il pubblico va coinvolto, magari chiedendogli prima dell’evento che cosa vuole sentirsi dire.

Parola chiave: edutainment. Ci vuole spiegare?
Significa educare divertendo. Facendo riferimento a quanto detto da Marshall Mc Luhan, famoso studioso dei mezzi di comunicazione e del loro impatto sulle persone, l’educazione può essere divertente e l’intrattenimento educativo. Anche perché quanto si apprende “divertendosi” viene memorizzato meglio. Fare aula in modo dinamico e divertente è un modello che la nostra società ha fatto suo già da diversi anni nelle consulenze e che ora si sta estendendo anche alle convention. Come si concretizza? Soprattutto con filmati e stili di conduzione innovativi, capaci di divertire mentre raccontano cose utili. Basta con l’uomo della tv: è il consulente, l’uomo d’aula che diventa conduttore, quasi un cabarettista.

Internet e, più in generale, gli strumenti digitali come possono entrare in gioco per realizzare un evento di successo?
Sia nella parte di preparazione che come strumento di feedback. Da un lato, il web viene utilizzato per raccogliere le istanze del pubblico: qualche mese prima dell’evento, si mette online il sito della convention in cui i partecipanti possono trovare informazioni tecniche, suggerimenti ma anche fare le proprie richieste. Dall’altro, Internet può essere un ottimo mezzo per verificare se l’evento è stato efficace ed efficiente, per esempio inviando una mail in cui si chiede ai partecipanti un giudizio sulla convention. Al momento, però, non c’è ancora grande sensibilità su questo tema.

In un capitolo del libro emerge che le classiche attività di team-building possono diventare “un’impresa di demolizione”. Non è un po’ esagerato? Lei cosa suggerisce in alternativa?
Il team-building è molto divertente, ma va fatto con il cervello. Non basta mandare un gruppo di persone nel deserto o a fare rafting, bisogna prima spiegare loro cosa c’è prima e cosa c’è dopo, fare un briefing e un de-briefing su queste attività. Può sembrare un fatto scontato, ma non lo è affatto. Ultimamente la situazione sta migliorando, ci sono bravi professionisti in giro, però esiste anche molta improvvisazione ancora. Comunque, il messaggio è che ci vuole meno fisico e più cervello nel team-building: altrimenti l’adrenalina, il divertimento finisce lì e viene dimenticato dopo tre giorni.

Proviamo a rubarle qualche segreto: c’è un’idea per un evento che nessuno ha ancora realizzato e che le piacerebbe proporre?
Sono un po’ in crisi con questa domanda. Ho visto fare di tutto e di più, quindi avrei in mente cose che sono già state fatte da altri. Diciamo, però, che mi piacerebbe realizzare un evento in cui il pubblico fosse molto coinvolto, rendendolo interattivo anche nella fase di costruzione dell’evento stesso.

Domanda secca per chiudere: perché, secondo lei, oggi un’azienda dovrebbe investire nell’organizzazione di una convention?
Perché è uno strumento efficace come nessun altro. Se voglio incontrare tutte le persone che ruotano intorno ad un azienda e comunicare con loro, non c’è alternativa. La convention è un momento che non può morire, ma sicuramente deve cambiare.