Roma Caput Mundi: anche dell’advertising online? Se lo augura il team di Advit, da poco sbarcato nella Capitale per seguire le orme dell’ufficio milanese della concessionaria di pubblicità sul web. I primi risultati sono buoni, «incoraggianti», fanno sapere dalle sponde del Tevere. Considerando che Internet, in un momento in cui gli altri media arrancano, rimane un’isola felice per la raccolta pubblicitaria (con una crescita in doppia cifra nel 2011), c’è di che essere ottimisti. Compito del nuovo team romano di Advit, dunque, sarà soprattutto valorizzare e far conoscere il proprio know how e la propria esperienza ai clienti del centro-sud Italia. Con un occhio alle peculiarità del territorio in cui vanno ad operare. Ne parliamo con Alessio Paleari e Daniele Ciancuto, rispettivamente Head of Sales e Sales Manager di Advit Roma.

Dottor Paleari, da pochi mesi Advit è sbarcata anche a Roma. Finora che esperienza è stata quella nella Capitale? Quali attività sono state prioritarie finora e quali lo saranno nel futuro prossimo? I primi obiettivi che avete raggiunto?
Sicuramente un’esperienza positiva per un mercato vibrante, in crescita. Le nostre priorità sono molteplici, Advit sta crescendo parecchio, sia in termini di fatturato sia di know how. Ed è questo il primo messaggio che dobbiamo far passare ai nostri clienti: tutta la nostra esperienza al loro servizio. I primi risultati sono sicuramente incoraggianti ma è ancora presto…vedremo!

Città che vai, clienti che trovi: l’ufficio di Roma sta operando in totale sinergia con quello milanese oppure il contesto in cui vi trovate richiede una strategia ed un approccio ad hoc?
Sicuramente un mix di entrambe le cose, cerchiamo di sfruttare le sinergie che si formano con i nostri colleghi della sede milanese mantenendo comunque un approccio “tailor made” che ogni cliente merita.

Dunque, lavorare nel vostro settore a Roma o a Milano è esattamente la stessa cosa?
Ho lavorato in entrambe le città e devo dire che le differenze non sono poi così marcate ed evidenti, anche se ovviamente ogni città ha le sue peculiarità.

Dottor Ciancuto, come Sales Manager di Advit Roma che responsabilità le competono e che obiettivi è chiamato a raggiungere? Oltre che sui risultati di vendita, sulla base di quali parametri viene giudicato il suo lavoro?
Il mio ruolo è fortemente orientato alle vendite, ma sicuramente quello di far conoscere, valorizzare ed apprezzare la realtà ed il prodotto di Advit a tutti i clienti della nostra area (ricordo che abbiamo una competenza territoriale su tutto il centro-sud Italia e non solo su Roma) è un traguardo altrettanto importante e sfidante che ci siamo posti.

Che voto si dà in queste prime settimane di lavoro?
Dire che… sicuramente è troppo presto per giudicare: a fine 2012 capiremo se la nostra scommessa sarà stata vinta o meno.

Domanda d’obbligo, visto il momento economico che stiamo vivendo: che atteggiamento riscontra da parte delle aziende quando propone un investimento pubblicitario su Internet? La crisi economica quanto ostacola un’attività come la sua?
Sicuramente il contesto economico in cui operiamo condiziona pesantemente le scelte delle aziende in merito agli investimenti pubblicitari. L’atteggiamento verso il web è comunque sempre molto ‘positivo’: finalmente si è consolidata la centralità del mezzo nei piani di comunicazione di (quasi) tutte le aziende; e questo, per noi che operiamo nel settore da qualche anno, non può che considerarsi come un primo, grande successo.

Il web ha le stesse difficoltà degli altri media nella raccolta pubblicitaria oppure rimane un’isola felice, oggi come oggi?
Il web è ancora un’isola felice, questo dicono i dati che abbiamo a disposizione: in un mercato in cui tutti gli altri media fanno una fatica enorme, Internet è l’unico mezzo che nell’anno appena concluso è cresciuto in doppia cifra. E anche per il 2012 le previsioni sono altrettanto buone…

Migliorarsi ogni giorno. Anzi, di continuo, per rimanere fedeli alla traduzione letterale del termine giapponese “Kaizen”. “Miglioramento continuo”, per l’appunto, ovvero la filosofia e l’approccio che Presotto Industrie Mobili ha scelto per contrastare la crisi economica. Una scelta fatta da chi guida l’azienda, il Cavalier Luciano Biscontin, per primo, ma poi assorbita, con convinzione, dalla struttura a tutti i livelli. E non poteva essere altrimenti, come spiega lo stesso Biscontin: «La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management». Nel concreto, Presotto è riuscita soprattutto a ridurre i costi “nascosti”, sviluppando, al contempo, una cultura aziendale della qualità. E proprio sul valore della qualità poggiano aspettative e speranze della società pordenonese. «Tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me – conclude il Cavalier Biscontin – Sono convinto, però, che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro».

Cavalier Biscontin, quando inizia e come si sviluppa la storia di Presotto Industrie Mobili? Lei in che anno ha fatto il suo ingresso in azienda?
Presotto Industrie Mobili nasce nell’immediato dopoguerra – era il 1948 – a Brugnera. Io sono entrato in azienda (che allora si chiamava Presotto Rino) agli inizi degli anni ’60, come semplice apprendista. Nel 1968, insieme ad un gruppo di soci, ho fondato il Mobilificio San Giacomo, un piccolo stabilimento di 500 metri quadri destinato alla produzione di soggiorni. Nel giro di dieci anni, quello stesso stabilimento era diventato una realtà da 20mila metri quadri con 120 dipendenti ed un fatturato, tra Italia ed estero, di 15 miliardi delle vecchie lire. Proprio nel 1979 abbiamo acquisito la Presotto Rino, che si trovava in difficoltà in quel momento, riportandola in due anni ad una forza lavoro di 180 dipendenti e un fatturato complessivo di 20 miliardi di lire. Quindi, nel 1985, abbiamo ulteriormente ampliato i nostri spazi, destinando circa 3mila metri quadri di superficie alla “Sala Modelli”, il nostro centro di ricerca e sviluppo.

Negli ultimi anni ci sono state altre svolte significative?
A gennaio ’98 mi sono separato dall’unico socio rimasto, dando vita al Gruppo Biscontin. Fino al 2000 la nostra attività, attraverso la Presotto Industrie Mobili, si sviluppava su una superficie di 150mila metri quadri (di cui 70 mila coperti) con una forza lavoro di 290 dipendenti diretti e 1500 nell’indotto, per un fatturato complessivo di 100 miliardi di lire, di cui l’80% realizzato all’estero. Oggi, invece, Presotto Italia conta 230 dipendenti e un fatturato, nel 2010, di 29,5 milioni di euro.

Esiste un filo conduttore, un’idea di fondo che contraddistingue tutti i vostri prodotti rispetto a quelli della concorrenza? Vi ritenete più “forti” sul versante della funzionalità o del design?
Tutti i nostri prodotti sono qualitativamente elevati e in essi cerchiamo di combinare estetica e buona funzionalità. Rispetto alla concorrenza, inoltre, diamo ai nostri clienti la possibilità di dare una forte personalizzazione ai propri acquisti, offrendo loro un’ampia gamma di stili e materiali diversi tra cui scegliere. I nostri mobili non solo sono costruiti nel pieno rispetto delle normative europee, ma sono pensati per durare nel tempo, con un design coerente, mai urlato o provocatorio, e per questo destinati a sopravvivere alla moda del momento. Direi che il nostro successo è basato su un’alchimia impareggiabile di manualità artigianale e innovazione industriale.

Per fronteggiare la crisi, Presotto ha dato vita, già dal 2008, ad una “rivoluzione anti-sprechi”. Ci spiega su quali concetti è fondata tale rivoluzione e in che cosa consiste concretamente?
È un processo che si riconduce ai principi della lean production e che ha contribuito a generare per noi un vantaggio competitivo indispensabile. Soprattutto se si tiene conto del fatto che Presotto propone al mercato esclusivamente soluzioni personalizzate e su misura, dunque, non può certo fare leva sulle economie di scala derivanti dai formati standard. Per abbattere gli sprechi di tempo, energia e materiale, abbiamo adottato la metodologia giapponese di miglioramento continuo “Kaizen”, coinvolgendo l’intera struttura aziendale. Una scelta da pionieri nel settore del mobile.
Il termine Kaizen è la composizione di due termini giapponesi: KAI (miglioramento) e ZEN (continuo). Si tratta di un metodo utilizzato inizialmente dalla Toyota, ma ormai diffuso e applicato in tutto il mondo. La filosofia di base è che “l’energia viene dal basso”, ciò implica la comprensione che il risultato in un’impresa viene raggiunto dal lavoro diretto sul prodotto e, quindi, coinvolge attivamente i lavoratori impegnati nella produzione, che vengono supportati dal management. Dalla riduzione dei tempi di attrezzaggio a quella dei tempi di stazionamento dei materiali, dalla disposizione corretta del banco di lavoro per eliminare i tragitti in eccedenza alla conoscenza di tutte le peculiarità del prodotto in fase produttiva: sono molti i fattori che possono generare costi “nascosti” e altrettanti quelli che, invece, danno un valore aggiunto. Tutto ciò ha bisogno di essere razionalizzato all’interno di un processo aziendale, ed è quello che ha fatto Presotto.

Che risultati di crescita siete riusciti a raggiungere fin qui?
Più che di crescita possiamo parlare di miglioramento. L’indice di qualità del 2011 è migliorato del 20% rispetto all’anno precedente e ci siamo posti come obiettivo una riduzione dei costi per il 2012 pari al 10%.

L’azienda ha investito, rischiando, per arrivare ai risultati di cui parlava poco fa. I dipendenti, dal canto loro, come hanno vissuto questi cambiamenti? È stato difficile convincerli della bontà della vostra scelta?
Non è stato facile, ma tutti i dipendenti coinvolti hanno dato dei suggerimenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi. Una maggiore responsabilizzazione ha fatto riscoprire la passione per il proprio lavoro. E davanti ai primi risultati la soddisfazione è stata tanta.

Prima la “scalata”, da apprendista a presidente dell’azienda; poi la rivoluzione che vi ha permesso di evitare la trappola della crisi economica. Un voto da 1 a 10 al suo percorso da imprenditore?
Faccio fatica a darmi un voto. Da un lato dovrebbe essere bassissimo, perché tanti miei colleghi imprenditori hanno guadagnato più di me. Dall’altro, però, sono convinto che, investendo su certificazioni e qualità, ho costruito delle basi solide per l’azienda. Le ho dato un futuro. Posso dire, quindi, che dal canto mio ho messo impegno, determinazione, passione, voglia di emergere, “fame”. Nei momenti difficili, molti si piangono addosso, io questo non l’ho mai fatto.

Un monito ai colleghi imprenditori, anche al di fuori del suo settore? In Italia mancano di più le buone idee o il coraggio di investire, prendendosi dei rischi, per realizzarle?
Manca il coraggio in un Paese schiacciato tra burocrazia e politica, in cui chi s’impegna e lavora duramente viene quasi preso in giro. Negli anni si è creato un sistema perverso, per cui a guadagnare di più sono sempre i furbi, mentre sembra che il sacrificio e l’impegno non vengano ricompensati. Ma voglio lanciare un messaggio positivo, invitando i miei colleghi a fare azienda con passione, guardando sempre avanti, con obiettivi precisi in testa. Perché la qualità del Made in Italy deve avere un vero valore, non può essere “raccontato” e basta. Noi abbiamo scelto di approcciare il mercato in un certo modo, puntando – a differenza di tante altre aziende – sulla qualità piuttosto che sulla quantità. E sono convinto che alla fine la professionalità paghi, perché è solo grazie ad essa che si può soddisfare davvero il cliente.

Altro che rivoluzione. Il motto per Sandro Sartor, nuovo Amministratore Delegato dell’azienda vinicola Ruffino, oggi è «fare poche cose, ma farle bene». Semplificare, puntare sulla tradizione, sui prodotti già affermati sul mercato, perché l’arrivo di una nuova proprietà – la multinazionale americana Constellation Brands – impone sì un mutamento nella strategia, ma questo non significa dover “stupire” a tutti i costi. «Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand», chiarisce Sartor. E anche per l’ex manager di Diageo non ci sono conigli da tirar fuori dal cilindro. Molto ha già appreso nella sua precedente esperienza professionale, anche se oggi la prospettiva è necessariamente diversa: «Nel mio incarico attuale non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand – spiega Sartor – Lo ritengo un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio».

Dottor Sartor, ha assunto l’incarico di AD di Ruffino in un momento molto particolare per l’azienda, di transizione. La nuova proprietà americana che indirizzo sta cercando di dare al vostro marchio? Come sono state per lei le prime settimane nel nuovo incarico?
Sono entrato in una bella azienda, in una bella realtà, per cui sono motivato e “gasato” al punto giusto, ma ci sono tantissime attività da seguire in questo momento. Oggi, infatti, Ruffino sta passando dalla visione tipica di un’impresa familiare, quale era fino all’acquisizione da parte di Constellation Brands, all’ottica di una multinazionale. Un mutamento in atto che cambia in toto le nostre prospettive e incide, dunque, sulla strategia aziendale per il futuro. Attualmente il mio focus è la valorizzazione del marchio Ruffino: vogliamo fare poche cose, ma farle bene. L’obiettivo che mi pongo è semplificare quanto più possibile l’organizzazione e le procedure aziendali.

Che novità avete in programma per questo 2012?
Facciamo parte di una multinazionale che di vini ne ha già molti, per cui dobbiamo concentrarci sui “cavalli vincenti”, per così dire, su quelli che sono già i punti di forza del nostro brand. Sia a livello di marketing che di vendite, l’attenzione sarà rivolta, dunque, soprattutto ai prodotti attuali di Ruffino, che vogliamo rilanciare dal punto di vista del packaging e del posizionamento, per renderli più accattivanti e vicini ad un pubblico giovane. Tutto ciò all’insegna di due elementi fondamentali: un approccio al mercato sempre più orientato al cliente e la valorizzazione della nostra etichetta più conosciuta, “Riserva Ducale”.

Prima dell’ingresso in Ruffino, ha lavorato per quasi vent’anni in Diageo, multinazionale del settore bevande alcoliche. Un’esperienza molto diversa da quella attuale? Come cambia il suo lavoro oggi?
Constellation Brands e Diageo sono realtà molto più simili di quanto possa sembrare, visto che entrambe commercializzano diversi brand nel settore delle bevande alcoliche. E se è vero che nel mercato enologico ci sono alcune dinamiche peculiari (per esempio, a livello di distribuzione), l’approccio al consumatore rimane sostanzialmente lo stesso. In tal senso, posso dire che Diageo è stata un’ottima scuola di marketing, che mi ha aiutato a capire cosa cercano e cosa vogliono i consumatori, non solo in questo settore, ma in senso generale. La differenza rispetto all’incarico precedente, semmai, è che oggi all’interno dell’azienda non opero in maniera trasversale su più marchi, come facevo in Diageo, ma mi occupo in senso verticale di un solo brand: dalla produzione agricola al processo produttivo-industriale, fino alla parte di marketing e commerciale. Per questo ritengo il mio approdo in Ruffino un salto in avanti dal punto di vista professionale. Oltre che un’avventura molto avvincente e stimolante: poter lavorare per un marchio italiano, cercando di farlo conoscere in tutto il mondo, mi riempie di orgoglio.

Bilanci per ora non ne fa. Quantomeno non sulle prime settimane trascorse al vertice di Fujitsu Technology Solutions Italia: meglio concentrarsi sugli obiettivi che, insieme al suo team, dovrà centrare nel 2012. Tuttavia, oggi che affronta una nuova avventura professionale, Federico Francini può guardarsi indietro per ripercorrere (e ricomporre) il cammino fatto finora nel mondo IT: l’inizio da commerciale in Digital Equipment e il successivo ingresso nel colosso americano Oracle, quindi l’incarico attuale di Amministratore Delegato in un’azienda in forte crescita. Non c’è stato un momento decisivo più degli altri, secondo Francini. Ogni frazione di questo viaggio ha contribuito a farne il manager cui Fujitsu, oggi, si affida per continuare lo sviluppo nel nostro Paese: «Credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità – spiega il neo-incaricato – Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera, rendendo possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso. Al di là dei successi di business, considero questa la mia più grande soddisfazione personale».

Ingegner Francini, sono passate solo poche settimane da quando è arrivato al timone di Fujitsu Technology Solutions Italia: possiamo comunque tracciare un primo bilancio del lavoro svolto fin qui?
È molto presto per poter tracciare dei bilanci. Ho trovato colleghi fortemente motivati che sono sicuro mi aiuteranno a confermare gli obiettivi di crescita nel 2012 in tutti i mercati target. Fujitsu è un’azienda internazionale in forte crescita ed espansione, che mantiene allo stesso tempo una dimensione di grande flessibilità e velocità nel soddisfare le esigenze del cliente. Il mio obiettivo primario sarà quello di consolidare e rafforzare ulteriormente il posizionamento di Fujitsu come leader di mercato, promuovendo quelli che da sempre sono i pilastri della strategia aziendale: innovazione, eco-sostenibilità e massima affidabilità di prodotti, soluzioni e servizi. Il cliente sarà sempre al centro della nostra strategia, e lo supporteremo nei progetti con la massima competenza e passione, al fianco dei nostri partner tecnologici. Operativamente stiamo aumentando i nostri investimenti e il focus sul Cloud Computing che, secondo stime interne, entro il 2015 genererà circa il 30% delle attività di Fujitsu.

È passato dall’americana Oracle alla giapponese Fujitsu: è un passaggio “culturale” che sta avvertendo in qualche modo? L’esperienza in una realtà come Oracle quale imprinting ha avuto sulla sua professionalità?
La mia precedente esperienza in Oracle mi ha permesso di toccare con mano una cultura dell’innovazione che è la base su cui si regge un’azienda come Fujitsu. Ma credo che l’imprinting alla mia professionalità lo abbiano dato diversi elementi, non ultimi la grande passione per quello che faccio unita a una instancabile curiosità. Un elemento fondamentale della mia formazione è stato avere l’opportunità di lavorare con alcune persone che hanno rappresentato per me esempi di leadership, di eccellenza e grande fonte di ispirazione, da cui ho imparato molto e con cui c’è tutt’ora un rapporto di grande stima.

A questo proposito, cosa ci può raccontare dei suoi esordi?
Un punto cardine nella mia vita professionale è stata la decisione di voler fare un percorso in un’azienda innovativa multinazionale con il progetto di una carriera manageriale. Per questo motivo ho iniziato la mia esperienza lavorativa in Digital Equipment nel 1990, nel settore commerciale, svolgendo un’attività di prospecting nelle aree Centro e Nord Est Italia (Triveneto, Toscana, Emilia Romagna e Marche) e affrontando diversi settori merceologici: dalle industrie meccaniche alle aziende di processo, dalla grande distribuzione al food&beverage e farmaceutico, avendo così la possibilità di spaziare su temi e problematiche completamente differenti ed estremamente formativi per la mia carriera professionale.
Mi affascinava molto la possibilità di poter condividere e risolvere problemi di business delle aziende sui temi IT a supporto della gestione finance, delle problematiche di produzione, della commercializzazione dei loro prodotti, configurando insieme ai system integrator soluzioni complete ed integrate, costituite da componenti hardware, software, applicazioni di terze parti e servizi, cercando i partner applicativi per creare soluzioni chiavi in mano.
Gli anni passati in Digital sono stati fondamentali per la mia formazione professionale e, a distanza di tempo, posso ancora affermare che le competenze trasferitemi dai colleghi, dai manager e le relazioni maturate in quegli anni sono state la base su cui ho costruito tutta la mia carriera.

Da lì, come è arrivata la decisione di fare il “salto” in Oracle?
Nel frattempo Oracle, già leader in ambito database, stava iniziando ad introdurre sul mercato italiano l’offerta applicativa: la prospettiva di poter indirizzare ancor più efficacemente le esigenze dei clienti mi ha subito affascinato. Ho, quindi, deciso di mettere a frutto l’esperienza acquisita, entrando a far parte di un contesto evolutivo internazionale di una nuova azienda globale, che mi ha forgiato durante il percorso e che mi ha permesso di essere parte attiva dei cambiamenti organizzativi a seguito di numerose e importanti acquisizioni.

Alla luce di queste esperienze, che bagaglio porta con se oggi, nella nuova avventura in Fujitsu?
Il rapporto di aperto confronto con collaboratori e manager ha rappresentato una costante nella mia carriera. Un elemento che ha reso possibile una crescita professionale per tutti i membri del team stesso e che, al di là dei successi di business, considero la mia più grande soddisfazione personale. In Fujitsu, cercherò di mettere a fattor comune le mie esperienze pregresse con l’obiettivo di costruire un team altrettanto virtuoso per affrontare questa nuova sfida.

Management, strumenti, comportamenti. Tre dimensioni per una sola vision aziendale, o meglio, volendo utilizzare le parole di Walter Bessega, per un solo “approccio” professionale. Un approccio che l’ingegnere di Carel Industries ha maturato, quasi con pazienza, nel corso di tutta la carriera. Prima come consulente (in Accenture), poi come manager d’azienda; prima come figura prettamente tecnica, poi – da quando ha assunto, nel marzo 2010, l’incarico di Chief Organization Officer di Carel – come “uomo dell’Organizzazione” a 360 gradi. È stata una svolta voluta dalla società, ma anche una scommessa, una sfida per lo stesso Bessega. «Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda, un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare – ci racconta – Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo, a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare». Aumentata la responsabilità, aumentata la complessità da gestire, a Bessega serviva, dunque, un approccio diverso, più completo, sfaccettato. Tridimensionale, in una parola.

Ingegner Bessega, dopo aver completato gli studi in Ingegneria Elettronica a Padova, ha fatto il suo ingresso in Accenture. Con quali responsabilità, precisamente? I progetti più interessanti che ha sviluppato?
Ho lavorato nell’ambito finanziario, presso le principali banche italiane ed europee. Mi sono per molto tempo occupato dell’analisi e del miglioramento dei processi, e dell’implementazione dei sistemi informativi nell’ambito di complessi progetti di rinnovamento o fusione bancarie.
Ho avuto, come manager, responsabilità sia di carattere funzionale sia di carattere tecnologico: il progetto più interessante è stato uno degli gli ultimi che ho seguito, in cui ero responsabile dell’implementazione “green field” del nuovo data center di PKO BP, la principale banca della Polonia. Parliamo di un progetto, nel complesso, di diverse decine di milioni di dollari. La sola parte tecnologica, che dirigevo, occupava più di 40 consulenti da tutto il mondo e aveva come obiettivo la migrazione da una architettura client/server distribuita sul territorio (frutto dell’embargo sui mainframe durante la “Guerra Fredda”) ad un’architettura centralizzata e con accesso web. Oltre a ciò, ho partecipato anche a importanti progetti in Banca Intesa, BNL, Sec Servizi, Banca Popolare di Bergamo.

La dimensione di consulente sotto quali aspetti la soddisfaceva di più e su quali, invece, di meno?
Del consulente mi piaceva l’ecletticità degli argomenti, la dinamicità degli incarichi e il taglio internazionale delle ultime esperienze. Sull’altro versante, non mi piacevano le implicazioni familiari…

Nel 2005 è entrato in Carel Industries, inizialmente come Responsabile Sviluppo Prodotti. In questa veste che innovazioni ha portato all’interno dell’organizzazione?
Carel progetta e produce controlli elettronici per impianti di condizionamento e refrigerazione industriali; circa 900 dipendenti, 4 siti produttivi (Italia, Cina, USA e Brasile), 15 filiali commerciali e circa 145 milioni di euro di fatturato consolidato nel 2011 (+20% sul 2010).
Sono entrato in Carel nel 2005, come Direttore della Divisione Software. Il mio compito principale è stato portare l’approccio dello sviluppo software in un’azienda che si occupava prevalentemente di elettronica. Ho diretto importanti investimenti in prodotti con tecnologie web e ambienti di sviluppo all’avanguardia (i nostri più importanti prodotti consentono ai nostri clienti di sviluppare in autonomia le proprie logiche di controllo e la personalizzazione dell’interfaccia utente).
Ho avviato un importante polo di sviluppo software in Cina (attualmente conta circa 30 risorse), sia per cogliere più prontamente le opportunità nel mercato locale sia come outsourcing per l’intero gruppo. Un esempio di sviluppo non manifatturiero in Cina. Interessanti le differenze culturali. Remote Value (sono tra i fondatori, ora nel CdA) fornisce soluzioni di supervisione remota degli impianti, in modalità “Software As a Service” consentendo ai clienti di gestire i loro impianti senza gestire sofisticate apparecchiature, ma semplicemente accedendo a una piattaforma web.
Dopo un paio d’anni sono diventato Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, vestendo quindi la responsabilità dello sviluppo anche per i prodotti elettronici e meccanici (sviluppiamo e produciamo anche umidificatori). Mi sono in particolare occupato della completa riorganizzazione dell’area, attraverso l’introduzione della struttura per Processi e Centri di Competenza, della spinta alla multifunzionalità (spesso parlo di “approccio artigianale in un contesto industriale”), l’attenzione agli standard, la riduzione della complessità, la vicinanza dei tecnici all’applicazione finale e alla produzione. Tutti temi nati sotto la spinta Lean nel percorso di riorganizzazione nato circa 5 anni fa.

Da marzo 2010 ha assunto la carica di Group Chief Organization Officer di Carel: un nuovo ruolo che implica quali responsabilità e quali obiettivi per lei?
Durante l’esperienza come Direttore dello Sviluppo dei Prodotti, l’azienda mi ha chiesto di applicare la mia expertise organizzativa anche nel resto dell’azienda, lavorando direttamente con la Direzione Generale nel continuare la profonda trasformazione in corso. Ho trovato molto stimolante questa proposta e ho accettato con entusiasmo, anche se significava reinventarmi di nuovo, lasciando la dimensione tecnica. Negli ultimi anni mi sono quindi molto concentrato nel miglioramento della Produzione, della Logistica e dei processi direzionali e strategici di gruppo. Rientrano nella mia responsabilità anche la Qualità e i Sistemi Informativi, abbinata interessante che mi permette di influire nell’implementazione dei processi che mi trovo io stesso, con il mio team, a definire!

Il suo lavoro è cambiato maggiormente da un punto di vista quantitativo o qualitativo? Una sua giornata tipo?
Il mio lavoro è cambiato sia qualitativamente (ho allargato le mie competenze anche agli aspetti comportamentali, lasciando quelli tecnici) che quantitativamente: la complessità è molto aumentata, di conseguenza anche le ore di lavoro… Mi sono trovato con un ruolo nuovo per me e per l’azienda (non è molto diffuso nelle aziende del territorio – quando si parla di Organizzazione di solito si intende “solo” la dimensione Risorse Umane, in Carel non gestita da me, ma da un collega direttore con cui sono in perfetta sintonia), un team da costruire e un gruppo industriale da migliorare. Non è facile. Mi trovo continuamente a gestire le aspettative della proprietà, a fare coaching ai miei collaboratori e anche ai colleghi Direttori sui temi più “controintuitivi” che stiamo introducendo (per esempio andare verso logiche di processo e centri di competenza invece che di funzioni e controllo), a seguire le dinamiche del business e a studiare nel merito le varie tematiche che mi trovo ad affrontare.

Lei è un fautore della lean production e del miglioramento continuo sul versante organizzativo, ma è un esperto anche di tematiche quali la leadership umile, la maieutica aziendale e così via. Tutti questi concetti come possono convivere in un’unica professionalità?
Dal mio punto di vista, un’azienda deve essere vista come un insieme formato da tre componenti fondamentali: un sistema di management, un insieme di strumenti e best practices, e da comportamenti virtuosi, sia dei singoli, sia di relazione, dunque, sociali. Lo stile di leadership in questo è fondamentale: una learning organization non può esistere senza leadership maieutica. Ovviamente, non sono così romantico, servono dei momenti direttivi, ma solo in determinate situazioni. Il normale comportamento dei leader dovrebbe essere di guida ai propri collaboratori affinché imparino il metodo del miglioramento scientifico. Affinché imparino a imparare. Questa, in estrema essenza, è la Lean (ormai le tecniche sono scontate). Una leadership al servizio degli altri, umile, che si mette sempre in discussione in un processo di bilancio e miglioramento continuo, attraverso riscontri oggettivi. Io non amo i leader troppo sicuri di se, io amo i leader curiosi di provare diverse ipotesi nel proporre soluzioni, aprendo umilmente al dubbio e alla collaborazione degli altri. Non si può essere manager (e men che meno responsabile dell’organizzazione) lavorando solo su una dimensione.

A proposito di risorse umane, qual è, secondo lei, il segreto per creare un team di lavoro vincente? La squadra tende a seguire di più un capo molto preparato e competente oppure sono i fattori emozionali e motivazionali a fare davvero la differenza?
Io credo che motivazione ed emozioni in un team leader siano importanti almeno quanto la competenza tecnica. Ci sono esempi di team leader competenti tecnicamente ma che non trasmettono entusiasmo, non “accendono” le persone. Anche in un’azienda tecnica come la nostra la competenza tecnica, secondo me, deve servire per abilitare le discussioni, per superare una iniziale diffidenza, ma è il metodo che conta. Non è solo la competenza in sé, che va continuamente rinnovata e che non può e non deve stare in una persona sola. Con un buon metodo si può approfondire qualsiasi aspetto tecnico, facendo uscire le risorse dal team, motivando e accendendo le emozioni. Un allenatore non deve necessariamente essere un bravo giocatore, anzi. A volte se un allenatore è anche un bravo giocatore rischia di far più affidamento su se stesso che sugli altri, ottenendo un risultato, specie sulle lunghe distanze, minore.

Abbiamo raccontato il suo percorso professionale fino ad oggi, ma il traguardo dov’è fissato per i prossimi anni?
In questi anni ho avuto la possibilità di acquisire competenze in molte aree aziendali: tecnica, produttiva, logistica, finanziaria e direzionale, in realtà complesse e internazionali; attualmente sto lavorando anche in area commerciale. Molte cose le ho imparate facendo, applicando quello che stavo contemporaneamente studiando, a volte non in maniera organica e completa.
Ora, col senno di poi, mi piacerebbe provare a ri-applicare in maniera integrale, in tutte le aree aziendali, l’approccio che ho imparato (management, strumenti, comportamenti), fin dall’inizio, in un ambito non ancora coinvolto dalla trasformazione, evitando ovviamente gli errori fatti e da cui ho imparato molto, in pura ottica scientifica!

«Il 2012 sarà un anno molto duro. E, come tutti gli anni difficili, anche ricco di opportunità». Non vede contraddizioni in tale affermazione Massimo Mucciolella, nuovo Direttore Commerciale per l’Italia del Gruppo Homedics, società leader nel settore del benessere domestico. Il manager neo-incaricato parte, infatti, dalla considerazione che anche in un contesto di crisi economica chi saprà fare scelte ed investimenti giusti verrà premiato dal mercato. «La vera sfida sarà individuare le opportunità vincenti», spiega Mucciolella. Ecco perché in questo 2012 HoMedics non solo presenterà delle novità di prodotto nel suo settore di riferimento, ma lancerà anche un nuovo marchio, sul cui successo Mucciolella è pronto a scommettere già oggi.

Dottor Mucciolella, che 2012 si prospetta per lei e per Gruppo HoMedics Italia? Quale lavoro l’aspetta In veste di nuovo Direttore Commerciale della società?
A causa della congiuntura economica attuale, il 2012 sarà un anno molto duro. E, come tutti gli anni difficili, anche ricco di opportunità: la vera sfida sarà individuare quelle vincenti. Il mio nuovo ruolo mi vedrà impegnato su vari fronti, in linea con la poliedricità di HoMedics e alla sua presenza sul mercato con diverse linee di prodotti che ci porteranno ad operare su molteplici canali distributivi. Oltre ai prodotti del benessere domestico, di cui HoMedics è leader di mercato e in cui continuerà a investire con novità di prodotto, il 2012 ci vedrà impegnati con il lancio di Marley, un marchio che per qualità del prodotto, impegno sociale ed ambientale, consideriamo estremamente completo e di grande impatto.

Veniamo al suo background. Nestlé, Sony, GRE: che esperienze sono state e quali insegnamenti ha tratto da ciascuna di queste avventure professionali?
Sono state tutte esperienze diverse ed estremamente positive, da cui ho ricevuto molto: Nestlè per l’operatività, Sony per quanto riguarda l’analisi e la strategia, mentre in GRE ho potuto testare operatività, analiticità e strategicità da una prospettiva diametralmente opposta a quanto vissuto fino ad allora.

Oggi quale possiamo definire come il suo vero punto di forza?
Penso che, oltre alle competenze maturate durante il mio percorso professionale, i miei punti di forza rimangano l’entusiasmo e la voglia di credere in quello che faccio, con passione.

Un solo nemico dichiarato: lo scetticismo degli investitori. Prepara il suo piano di battaglia Zaki Haned, nuovo Investor Relator di Reno De Medici, primo produttore italiano di cartoncino ricavato da materiale riciclato. La crisi ha determinato un atteggiamento di scetticismo psicologico da parte degli investitori, specie nei confronti delle piccole e medie società quotate in borsa. Ed è proprio di fronte a questa strategia dell’”attendere e vedere” (wait and see, per dirla in inglese come Haned) che l’Investor Relator svolge un ruolo ancora più fondamentale: «L’obiettivo – spiega il manager di Reno De Medici – è creare un’immagine positiva della società nei confronti del pubblico di riferimento. La mia sfida sarà, quindi, spiegare le ragioni alla base di un investimento in realtà industriali come la nostra, che creano valore e non sono soggette a speculazione».

Dottor Haned, ci aiuta a capire responsabilità ed obiettivi del suo nuovo incarico di Investor Relator di Reno De Medici? Su quali attività si concentrerà il suo lavoro in queste settimane?
Sono molto soddisfatto del mio nuovo incarico e orgoglioso di poter iniziare questa sfida in un Gruppo prestigioso quale è Reno De Medici. In qualità di Investor Relator avrò il compito di assicurare che tutte le attività e gli obiettivi della società vengano recepiti in maniera corretta dal mercato, ed in particolare dalla comunità finanziaria, assicurando rapporti continuativi e proficui con gli azionisti, gli investment bankers, gli analisti specializzati sul titolo e i principali broker-dealers che seguono la società o detengono posizioni nei suoi titoli, oltre che, naturalmente, con le Autorità di Vigilanza.
Il mio obiettivo principale sarà, quindi, diffondere presso la comunità finanziaria un messaggio chiaro, in grado di fornire un’immagine chiara ed esaustiva della società e dei suoi progetti. La mia priorità sarà quindi far comprendere il reale valore del nostro Gruppo.

Di crisi sentiamo parlare tutti i giorni. La domanda è: ritiene sia quello che stiamo vivendo il momento più difficile per chi fa il suo lavoro?
L’attuale contesto macro-economico, soprattutto a livello europeo, ha determinato da parte degli investitori un atteggiamento di generale scetticismo psicologico, che può essere riassunto nella strategia “ wait and see“. Tale atteggiamento, poi, ha implicazioni ancora più rilevanti per le small/mid CAP, come appunto il Gruppo Reno De Medici.

Quale, dunque, la ricetta giusta per rendere più efficace il dialogo tra società quotate in borsa e investitori?
Una strategia di Investor Relations “mirata” diventa uno strumento ancora più fondamentale in momenti di volatilità quale quello attuale, con l’obiettivo di creare un’immagine positiva della società nei confronti del pubblico di riferimento. La mia sfida sarà, quindi, spiegare le ragioni alla base di un investimento in realtà industriali che creano valore e non sono soggette a speculazione, quali appunto le small e medium CAP che operano nell’industria europea. Esse sono in grado di rappresentare un’opportunità interessante per gli investitori, in termini di prezzo e di prospettive future.

Ieri erano “quelli della soia”, oggi sono qualcosa di più. Molto di più. Christian Skulte, l’imprenditore tedesco che ha messo radici nella provincia di Padova con la sua ABS Food, prova a spiegarcelo con i numeri: «Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno». Un caso aziendale di successo che ha inizio a metà degli anni ’90, quando gli OGM americani fanno il loro ingresso nel nostro Paese. Una novità che spiazza il mercato italiano, spingendo una parte consistente della domanda verso i prodotti naturali, non geneticamente modificati. «Abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero», racconta Skulte. In poco tempo ABS Food si è fatta un nome: “quelli della soia”, per l’appunto. E oggi, dopo aver ampliato la propria gamma di prodotti, l’azienda vuole conquistare terreno sul mercato europeo, continuando a guardarsi da una concorrenza sempre più agguerrita, se non addirittura scorretta: «Non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi – afferma Skulte – I competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no».

Dottor Skulte, quando comincia la sua avventura imprenditoriale con ABS Food? Qual è l’idea forte da cui siete partiti?
Abbiamo iniziato la nostra attività nel 1995, occupandoci di ciò che sapevamo fare meglio e cioè commercializzando la soia e i suoi derivati. È a metà degli anni ’90, infatti, che si è cominciato a parlare anche in Italia dei prodotti OGM provenienti dagli Stati Uniti: un fenomeno a cui una parte consistente del mercato ha reagito chiedendo prodotti che fossero certificati come non geneticamente modificati. Noi abbiamo colto questa opportunità di business e ci siamo messi in moto, sviluppando diverse partnership con l’estero. Così, in breve tempo, siamo diventati “quelli della soia”…

Come si è evoluta poi l’attività dell’azienda nel corso degli anni?
Abbiamo ampliato la gamma di prodotti che vendiamo, dando vita a nuove partnership di rappresentanza sul mercato italiano. I clienti erano gli stessi della soia, per cui eravamo agevolati nell’ottenere la loro fiducia.

A che cosa è dovuta la scelta di non occuparsi di produzione, ma solo di distribuzione?
La produzione ha una serie di vincoli e limiti che impediscono di muoversi in maniera flessibile. E questo rappresenta un handicap in un mercato come quello attuale, in cui la velocità è un elemento fondamentale. I clienti oggi vengono da noi anche perché sanno come lavoriamo e con quali tempi.

Oggi che dimensioni ha raggiunto la società?
Attualmente gestiamo 400 clienti cui forniamo circa 5000 tonnellate di prodotti. Il 90% del nostro business si sviluppa in Italia, il restante 10% all’estero, quasi esclusivamente Europa. Il nostro fatturato 2011 è di 6,5 milioni di euro, con una crescita del 20% rispetto allo scorso anno. I nostri clienti principali sono i marchi che incontriamo ogni volta che andiamo a fare la spesa: tutti utilizzano la soia, perché è un prodotto naturale e difficilmente sostituibile.

Quale riconosce come vera sfida del mercato in questo momento? È molto elevato il livello della competizione nel vostro settore?
Per ABS Food la sfida è aumentare il proprio volume d’affari sul mercato europeo e per fare ciò dobbiamo trovare dei partner che distribuiscano negli altri Paesi. Quanto alla competizione, ci sono parecchi operatori che si stanno affacciando oggi sul mercato e molti di essi sono disposti a vendere prodotti poco sicuri e non garantiti pur di fare strada. Noi non siamo mai scesi a compromessi, né siamo mai venuti meno ai nostri standard qualitativi, ma serve la massima attenzione per garantirli. Compriamo prodotti in Cina, India, Brasile e spesso in questi Paesi troviamo delle lacune negli impianti, per cui ogni anno facciamo degli audit che ci permettano di monitorare le condizioni di produzione. Insomma, i competitor a basso costo ci sono e ci saranno sempre: noi, però, teniamo duro, convinti che sarà poi il tempo a giudicare chi ha lavorato bene e chi no.

Per vendere i vostri prodotti all’estero serve un approccio commerciale diverso rispetto a quanto avviene per l’Italia?
Su questi prodotti esiste una normativa europea, per cui da questo punto di vista non ci sono differenze sostanziali tra un Paese e l’altro del Vecchio Continente. Magari ci sono delle soglie di tolleranza più basse o delle leggi più restrittive in un posto piuttosto che in un altro, ma il vero problema rimane realizzare da qui un approccio commerciale che sia poi efficace in tante aree diverse. Ed è un limite che possiamo riscontrare già quando ci dobbiamo muovere nelle varie regioni italiane. Diventa fondamentale, quindi, avere una persona in loco, che sia già inserita in questo o quel mercato.

Forse una domanda scontata: lei da che parte si schiera nel dibattito OGM/NON OGM?
Sicuramente il consumatore finale ha paura dell’OGM, spesso non è informato e così, nel dubbio, sceglie prodotti non geneticamente modificati. Si diceva già 15 anni fa che gli OGM fanno male, ma la realtà è che gli effetti del loro consumo si vedranno tra alcune generazioni. Io non difendo l’OGM, ma nemmeno l’attacco, semplicemente perché non so se faccia male o meno…

La “qualità”, che abbiamo visto essere elemento chiave della vostra mission, è un concetto che applicate anche alle risorse umane presenti in azienda?
Diamo ai dipendenti che assumiamo tutti gli strumenti per fare strada in azienda. E se una persona ha delle capacità e le dimostra, siamo ben lieti di fargli fare un percorso diverso rispetto a quello che avevamo pensato all’inizio. Per quanto riguarda la formazione, organizziamo per le nostre risorse umane corsi di inglese (visto che lavoriamo ogni giorno con l’estero) e di specializzazione, ma anche incontri su temi quali la leadership, il team building, e così via. Insomma, cerchiamo di dare loro una preparazione a tutto tondo.

Tre doti da “buon imprenditore” che la contraddistinguono?
Mi riconosco un grande entusiasmo, che penso sia la base di tutto. Poi la tenacia e la voglia di non mollare mai, anche quando i risultati non arrivano. Infine, la capacità di dialogare con i miei collaboratori. In molte imprese del Veneto vige la logica del “paròn” che fa tutto, ma io sono buona parte dell’anno fuori ufficio, spesso all’estero: per me è fondamentale affidarmi a persone che sanno autogestirsi e mandare avanti il lavoro in mia assenza.

Un aspetto di se stesso che, invece, vorrebbe migliorare?
Credo di essere troppo perfezionista, a tratti quasi maniacale. In questo si vede che sono tedesco.

Che augurio si fa per il futuro? Fra dieci anni quali scommesse le piacerebbe poter dire di aver vinto?
In questo momento, come detto, stiamo affrontando la sfida con l’Europa. Tuttavia, guardando più in là, la nostra attenzione è rivolta soprattutto all’ambiente. L’ecosostenibilità è un tema a cui operatori del settore e clienti si stanno interessando sempre di più e noi vogliamo sicuramente diminuire il nostro impatto ambientale, attivandoci in tal senso anche con i nostri partner più lontani, in India, Cina e Brasile.

Massimiliano e Raffaele, Raffaele e Massimiliano. Max e Raf, volendoci prendere un po’ di confidenza. La sostanza non cambia, perché quello dei fratelli Alajmo è un binomio davvero inossidabile. Il braccio e la mente, la testa e il cuore, la purezza e la determinazione. Metteteci pure gli ingredienti che volete, ma il risultato sarà sempre lo stesso: l’eccellenza. Quella che Massimiliano e Raffaele hanno voluto e saputo infondere dapprima nel ristorante di famiglia, Le Calandre (perla culinaria da tre stelle Michelin), quindi in tutti i progetti marchiati Alajmo. Ma non è stato un piano studiato a tavolino: «Non si può decidere una cosa simile – chiarisce Raffaele – Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene». Parla come un vero uomo d’affari Raf; Max, invece, preferisce un approccio più filosofico: «Fondiamo la nostra proposta sulla coerenza – spiega – Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo». Cuore e business, tradizione e voglia di innovare: il made in Italy dei fratelli Alajmo in questa doppia intervista.

Massimiliano e Raffaele Alajmo, ormai siete un binomio indivisibile a livello professionale. Immaginiamo, però, non sia stato sempre così… Ci potete raccontare qual è stato il vostro percorso individuale prima di riunirvi definitivamente?
MASSIMILIANO – Mi sono formato alla scuola alberghiera e le mie esperienze professionali, prima di tornare a Padova, hanno toccato il Trentino, l’Alta Savoia e il sud ovest della Francia. In realtà, però, i miei primi insegnanti sono stati mia madre e mio zio Giovanni.
RAFFAELE – Mi sono diplomato in Ragioneria, ma nel week end lavoravo nel ristorante di famiglia e così sono diventato un appassionato di vini. Per questo poi ho seguito dei corsi per sommelier a Padova.

Ma la “réunion” dei fratelli Alajmo come è avvenuta?
RAFFAELE – Eravamo in viaggio in Francia e abbiamo avuto la possibilità di vedere da vicino un certo modo di fare ristorazione: la tipologia di servizio, l’impostazione delle cantine, le stesse dimensioni del business. L’idea, la spinta che abbiamo avuto è stata importare quel modello in Italia, dove i locali di riferimento non erano più di tre-quattro, contro i 30-40 della Francia.

Le Calandre è il ristorante che vi ha reso celebri. Un successo, in qualche modo, progettato? Insomma, si può “decidere” di diventare uno dei migliori ristoranti d’Italia?
RAFFAELE – No, non si può decidere una cosa simile… Noi volevamo semplicemente un ristorante che fosse il migliore possibile secondo il nostro gusto. Dopo di che, la nostra idea è diventata sempre più apprezzata e così il ristorante è cresciuto con noi. E non ci fermiamo, l’obiettivo è continuare a fare bene.

Quando avete capito di aver fatto il vero salto di qualità?
MASSIMILIANO – Come diceva mio fratello, il nostro intento è quello di realizzare il ristorante in cui desidereremmo entrare come clienti: penso che attraverso questa semplice regola si misuri il nostro percorso.
RAFFAELE – Dal mio punto di vista, quando la Guida Michelin ci ha attribuito la terza stella, certificando che il nostro locale aveva ormai assunto una visibilità internazionale. Il che comporta anche la responsabilità di mantenere quel livello qualitativo.

Oggi nel mondo Alajmo coesistono più attività: siete coinvolti in prima persona in tutti questi progetti? Quale potremmo identificare come parola chiave del vostro business?
MASSIMILIANO – Parlare di business mi sembra eccessivo… Tuttavia i vari progetti ci vedono partecipi sia nella progettazione che nello sviluppo. Ognuno di noi ha il suo ruolo ben definito e con noi i responsabili dei singoli aspetti operativi. Ma è sempre attraverso il confronto e lo “scontro” che nasce la nostra proposta.
RAFFAELE – Ricopro il ruolo di AD di Alajmo Spa a Padova, mentre sono l’unico socio per quanto riguarda le nostre attività su Venezia. Mi occupo sostanzialmente di amministrare la società e se dovessi definirmi… Direi che sono un coach. La parola chiave? Ciò che diventa era: noi facciamo sempre cose nuove, ma che – in qualche modo – affondano le radici nel passato, nella tradizione.

Possiamo dire che siete una “fuoriserie” nel campo della ristorazione? Oppure ci sono comunque dei competitor da affrontare?
MASSIMILIANO – Noi fondiamo la nostra proposta sulla coerenza. Impariamo moltissimo da chiunque, ma cerchiamo di rifiutare quell’atteggiamento agonistico tipico della competizione, la cui unica finalità pone distanza dal vero obiettivo.
RAFFAELE – Il nostro primo competitor è la mentalità provinciale, tipicamente italiana. C’è un preconcetto secondo cui la nostra proposta è troppo costosa e per questo molte persone non la prendono nemmeno in considerazione, ignorando il fatto che tanti nostri clienti hanno uno stipendio normalissimo, eppure possono permettersela … Detto questo, nella nostra zona non ci sono ristoranti del livello de Le Calandre, il più vicino è ad almeno un centinaio di chilometri. E, nonostante la distanza, è con quest’ultimo che ci sentiamo in competizione.

Domanda per Massimiliano: ci dice tre doti che, secondo lei, rendono indispensabile la presenza di Raffaele in società? Invidia qualcosa a suo fratello?
MASSIMILIANO – Direi che le doti migliori di Raffaele sono la determinazione, la lungimiranza, la perspicacia e la genialità. Che cosa gli invidio? La pancia…

Raffaele, ora tocca a lei fare lo stesso con Massimiliano…
RAFFAELE – La purezza, la sincerità e la semplicità. Ma non gliene invidio nessuna: è mio fratello, per cui è come se le avessi tutte e tre anch’io.

Al futuro che cosa chiedete? C’è un sogno che vi piacerebbe realizzare singolarmente o il vostro rimarrà sempre e comunque un tandem?
MASSIMILIANO – I nostri progetti sono legati all’idea di offrire ospitalità italiana. Ma più che ad un tandem… Mi riferirei ad un pullman, visti i numerosi collaboratori che ci supportano.
RAFFAELE – Mi piacerebbe che il marchio Alajmo fosse riconosciuto come simbolo del made in Italy del gusto in tutto il mondo. A livello personale, invece, mi piacerebbe imparare a guidare un aereo. Ma ci sto solo pensando per ora…

Portare ordine lì dove regna il caos. Sì, probabilmente abbiamo un po’ forzato le parole di Fabio Maria Lazzerini a proposito degli obiettivi di Assinteldigitale. A ben vedere, però, il Coordinatore della nuova Business Unit all’interno di Assintel (associazione che riunisce le imprese ICT aderenti a Confcommerico) non voleva lanciare un messaggio poi tanto diverso. Il mondo del digitale in Italia (e non solo) ha bisogno di regole, di figure professionali più definite, di standard qualitativi riconosciuti. Ne ha bisogno per essere più “comprensibile” agli occhi delle Pubbliche Amministrazioni e delle aziende private, nonché per proporsi esso stesso in maniera più trasparente ed efficace. Magari non possiamo parlare di una “giungla”, insomma, ma poco ci manca: «Pensiamo ai bandi di concorso delle PA – questo l’esempio di Lazzerini – Quando parliamo di ICT le figure che vengono richieste sono ben definite, ma non possiamo dire lo stesso se ci spostiamo nell’ambito digitale. Troppo spesso, infatti, vengono pubblicati bandi che riguardano ruoli molto generici, a cui rispondono professionisti altrettanto generici. Il compito di Assinteldigitale è proprio mettere un po’ d’ordine in questo settore».

Dottor Lazzerini, innanzitutto, quali le finalità della neonata Assinteldigitale?
Assinteldigitale nasce all’interno di Assintel, l’associazione delle imprese ICT (oggi oltre 400) aderenti a Confcommercio. Per tutte queste imprese, sia grandi che medio-piccole, Assintel costituisce da diversi anni un punto di riferimento, non solo in termini di rappresentanza, ma anche di supporto, per esempio, in tema di formazione o di internazionalizzazione dell’attività.
Abbiamo dato vita alla nuova Business Unit spinti dal fatto che lo scenario tecnologico sta mutando sempre più velocemente e tale fenomeno porta con se la nascita di tutta una serie di nuove professioni. Mi riferisco alle figure che si occupano di web marketing, di ottimizzazione dei siti, ma anche ai comunicatori, ai blogger e a tutti coloro che non sono informatici in senso stretto ma utilizzano le risorse tecnologiche nel proprio lavoro. Il nostro obiettivo è diventare una “casa” per le aziende del mondo digitale italiano. Un mondo che oggi ha bisogno di rappresentanza, ma anche di ordine e di regole più precise.

Perché proprio a lei il ruolo di Coordinatore della nuova Business Unit?
Ero già Vicepresidente di Assintel, il Consiglio Direttivo ha pensato di affidarmi questo incarico perché con Amadeus, società di cui sono Amministratore Delegato e Direttore Generale, stiamo facendo già diverse attività in ambito digitale.

Entriamo più nel dettaglio del lavoro che vi aspetta. Che cosa si intende precisamente quando si parla di “mancanza di standard qualitativi” nel settore della digital communication”? Si tratta di un problema tutto italiano oppure è estendibile anche a livello europeo?
È sicuramente un problema internazionale, ma in Italia la situazione è resa più complicata dalla frammentazione del tessuto imprenditoriale. Il riferimento è soprattutto alle nuove figure professionali di cui parlavo poco fa. Pensiamo, per esempio, ai bandi di concorso delle Pubbliche Amministrazioni: quando parliamo di ICT, le figure che vengono richieste sono ben definite, ma non possiamo dire lo stesso se ci spostiamo in ambito digitale. Troppo spesso, infatti, vengono pubblicati bandi che riguardano ruoli molto generici, a cui rispondono professionisti altrettanto generici. Il nostro compito, è mettere un po’ d’ordine, cercando di aiutare le PA e le aziende private ad orientarsi meglio in questo settore, nonché gli stessi professionisti a proporsi in maniera più trasparente.

Per uscire da questa “giungla”, Assinteldigitale che soluzioni propone?
In primis, vogliamo fare formazione, perché tante aziende digitali oggi si affacciano sul mercato con capacità e competenze sistemistiche, ma senza avere una vera cultura marketing e dei processi aziendali. Dunque, bisogna fare molti progressi in questo senso. Poi ci vorrà una sana attività di lobbying, anche sviluppando relazioni con le organizzazioni internazionali. Vogliamo sensibilizzare PA e aziende sull’agenda digitale: questo settore può creare occupazione nel nostro Paese, ma sono necessarie le giuste condizioni tecnologiche. E penso soprattutto ai collegamenti ad alta velocità.