mercoledì 25 novembre, 2009

buratto_paolo_post2.jpgIl ruolo del direttore risorse umane è estremamente articolato e complesso e ricomprende in sé mille funzioni e sfaccettature, richiedendo abilità e competenze ad ampio raggio nello scibile umano. A questa difficoltà se ne aggiunge un’altra. Oltre alla miriade di strumenti che un direttore risorse umane deve saper utilizzare abilmente, avendo a che fare con le persone deve anche possedere capacità relazionali, intrise di umanità ed empatia. Ma non è sempre facile coniugare il proprio bagaglio di tecnicismi e strumenti, con la capacità di comprendere l’altro (sia esso un dipendente, un collega o un capo). E questa è una delle difficoltà maggiori con cui si scontra un direttore risorse umane. Lo sa bene Paolo Buratto – padovano, classe 62 – che da maggio 2007 è Direttore risorse umane del Gruppo Campagnolo..

Dottor Buratto, lei ha un curriculum speso tutto nell’ambito delle risorse umane. Con che formazione è entrato a lavorare in questo settore?
«Ho la maturità tecnico-industriale a indirizzo elettrotecnico, alla quale ho aggiunto subito una specializzazione post-diploma in “Organizzazione del lavoro in fabbrica, gestione della produzione, tempi e metodi” conseguita all’Itis Marconi di Padova. Nell’88 mi sono laureato in psicologia del lavoro all’università di Padova. E, due anni dopo, ho concluso positivamente un “master in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni” alla Perseo di Mestre. Infine, nel 96, mi sono specializzato in Business Administration alla Sda Bocconi di Milano.
Effettivamente ho investito tutta la mia carriera nell’ambito delle risorse umane. Dopo 5 anni in una Società di Consulenza dove mi sono occupato di IT ed HR, dal 91 al 99 ho lavorato in Aprilia come responsabile Selezione e sviluppo risorse umane. Dal 99 al 2007 sono stato manager delle risorse umane nella divisione “Marina” della multinazionale tedesca ZF. E a partire dal 2007, ho assunto l’incarico di Direttore risorse umane del Gruppo Campagnolo».

Quali oneri competono a un Direttore risorse umane? E per ciascuna mansione, quali competenze o strumenti è necessario avere?
«Innanzitutto è indispensabile conoscere i processi aziendali e l’organizzazione. Per far questo è importante possedere strumenti di business analysis, e quindi metodi di analisi organizzativa, organizzazione aziendale e del lavoro, ed i processi in cui si andrà ad operare.
In secondo luogo è necessario che un direttore risorse umane conosca le culture aziendali – il plurale è d’obbligo, in questo caso – frutto della moltitudine di persone e tradizioni che vanno a costituire l’azienda. Per l’esplorazione di quest’ambito di pertinenza ci si può servire di questionari, interviste più o meno strutturate, osservazioni a campione.
Il direttore risorse umane deve necessariamente conoscere anche i processi sociali e le persone. Per assolvere questa mansione dal profilo più socio-psicologico, ci si serve solitamente dello strumento del colloquio, seguendo precisi schemi di riferimento (come il modello di intervista B.E.I.). Il direttore risorse umane deve saper individuare le potenzialità, studiare metodi di apprendimento veloce ed efficace. E deve necessariamente avere “abilità soft” nella gestione delle persone e dei rapporti conflittuali.
Ma non è finita! Il direttore risorse umane deve essere anche capace nelle relazioni industriali – sindacali. E perciò deve dimostrare una certa competenza e abilità negoziale, nonchè possedere nozioni e rudimenti giuridici.
Infine, poiché ogni azione aziendale produce un effetto economico, il direttore risorse umane deve necessariamente avere competenze amministrative e di controllo gestione (per analizzare l’impatto delle scelte in termini di costi).
Naturalmente questo non significa che il professionista in questione si deve trasformare in un tuttologo, ma sicuramente deve possedere strumenti e metodi di lavoro inerenti a queste macro aree, per riuscire a interfacciarsi con tutte le funzioni aziendali. Ovvio che poi ogni direttore risorse umane ha una competenza più forte nell’ambito della sua formazione di base, che risponde anche alle inclinazioni personali».

Che tipo di formazione culturale è meglio che abbia un direttore risorse umane? Quali sono i corsi di laurea o i master più indicati?
«Non c’è una laurea più idonea di un’altra. Va bene un diploma di laurea in psicologia del lavoro, in scienze della formazione, o in filosofia (con indirizzo congruente con l’obiettivo). Come anche una laurea in scienze politiche, in sociologia, in giurisprudenza. O infine una laurea in economia, o magari in ingegneria gestionale. Dipende dall’ambito primario di interesse che uno ha. E’ certo però che la formazione poi va integrata e completata, perché l’obiettivo è comunque quello d’avere una serie di competenze ad ampio spettro, come dicevamo prima. E ogni acquisizione va assimilata per bene e fatta propria, in tempi che consentano la sedimentazione».

Quali corsi di formazione e aggiornamento, e quali master, ritiene utile frequentare per sviluppare le competenze necessarie al ruolo?
«Non me la sento di fare “la lista della spesa”. Secondo me, ogni direttore risorse umane deve costruirsi il proprio programma nelle macro aree cui accennavamo. Solitamente, si parte dalla formazione universitaria, si approfondisce qualche metodo e poi si frequenta master ad ampio spettro. Sulla leadership e le risorse umane, sono molto quotati (anche a livello internazionale) i master della Sda Bocconi. Ma non devono essere necessariamente corsi universitari. Esistono ottimi Istituti privati di formazione. E poi c’è internet e i motori di ricerca che aiutano molto! L’importante, secondo me, è non improvvisarsi, non essere autodidatta in questo mestiere. E’ indispensabile scegliersi un proprio “mentore”, qualcuno con cui scambiare opinioni e consigli, magari nella cerchia dei propri capi, fra i docenti delle scuole di formazione, o nelle associazioni professionali».

buratto_anobii_post.jpgPer quel che riguarda libri e film, ne saprebbe indicare qualcuno da cui ha tratto insegnamenti particolari, che l’ha in qualche modo “formata”?
«La bibliografia è immensa e va scelta in funzione del proprio percorso. Ma tra i libri che mi stanno a cuore, citerei “Management delle Risorse Umane” di Vittorio Auteri e i testi di Daniel Goleman sull’intelligenza emotiva e quella sociale. I manuali di McClelland e Boyatiz per quel che concerne i modelli delle competenze. Per quanto riguarda l’organizzazione i testi di Cesare Airoldi; mentre per le culture organizzative e il cambiamento sono ottimi i testi di Edgar Schein. Una visione complessiva dell’azienda, sotto il punto di vista economico e più in generale di controlling, la si può trovare in manuali di “due diligence” (uno ben strutturato è stato sviluppato dalla PWC). Consigliabile un manuale di organizzazione aziendale e del lavoro (ve ne sono diversi in commercio individuabili facilmente attraverso internet) e la pietra angolare dell’organizzazione snella: “Lean Thinking” di Womak e Jones.
Vi sono molti film “didattici” dal punto di vista delle Risorse Umane. Tra i film utili per chi voglia approfondire il tema della costruzione di un team di lavoro citerei: “Sister Act” (diretto da Emile Ardolino, con Woopi Goldberg come protagonista) e “Quella sporca dozzina” del 1967 (di Robert Aldrich, con Lee Marvin tra i protagonisti), che rappresentano bellissimi esempi di costruzione di un team di lavoro.

A suo giudizio, quali sono le difficoltà maggiori che si incontrano nell’esercitare la sua funzione di direttore risorse umane?
«E’ difficile interfacciarsi sempre in maniera credibile con gli altri. La difficoltà sta nel fatto che non si lavora su un oggetto materiale che si può plasmare a proprio piacimento. Ma si ha a che fare con le persone, che hanno idee, pensieri ed emotività proprie. Da ciò ne consegue che un direttore risorse umane non potrà mai avere la situazione perfettamente sotto controllo, e questo può ingenerare in lui una forte ansia. Queste difficoltà talvolta inducono il direttore risorse umane a commettere errori di superficialità. Infatti, per superare l’ansia e l’insicurezza, è facile trincerarsi dietro al tecnicismo del proprio lavoro, tralasciando la componente empatica.
L’altro rischio forte, legato alla professione, è la fuga dalle proprie dirette responsabilità, sostituendosi al mestiere del cliente. Mi spiego. Per interfacciarsi al meglio con le altre funzioni aziendali, devi necessariamente addentrarti nei processi degli altri. Il rischio è quello di non svolgere più il proprio compito, ma quello degli altri.
Sia la troppa partecipazione che la mancanza di empatia generano un loop che non consente di svolgere al meglio la funzione. Per certi aspetti, il nostro loop somiglia alla “sindrome di burn-out” cui sono soggetti gli ospedalieri».

E lei in quali errori ritiene di essere incappato nella sua carriera? Sempre che senta di averne commessi …
«Ne facciamo tutti. Ritengo di non aver saputo sempre bilanciare in modo corretto “tecnicismo” ed “empatia”. Quello che si instaura fra questi due poli è un equilibrio dinamico. Come in un aliante o in una barca a vela, è necessario trovare il vento giusto, quello a favore.
Di sicuro non ci si può occupare di risorse umane se non si possiedono determinati strumenti e conoscenze specialistiche, ma purtroppo non esiste un manuale sui comportamenti organizzativi. E quindi talvolta mi è capitato di assumere un atteggiamento di difesa, mascherandomi dietro al tecnicismo. Per paura di farsi troppo coinvolgere, si “mette in naftalina” l’empatia. Ma così, si perde il momento giusto per fare le cose e non si entra in sinergia con l’azienda».

Quali sfide future intravvede per la professione?
«Nel prossimo futuro, credo dovremo cercare di comprendere al meglio: i fabbisogni economici e organizzativi del gruppo aziendale, contingenti e prospettici; le capacità e i limiti della struttura del gruppo, studiando bene le azioni conseguenti. Dovremo anche sviluppare le attività organizzative e formative per una costante evoluzione dell’efficienza delle risorse umane. E infine stimolare e accrescere una cultura aziendale che miri al controllo/autocontrollo dei risultati aziendali e personali. Si tratta di una gran bella sfida, che porta con sé responsabilità molto grandi.
Bisognerà tenere sempre a mente che la stratificazione dell’esperienza conta moltissimo nel nostro lavoro; ma è altrettanto importante saper cambiare e confrontarsi con gli altri».